SISTEM PENGUKURAN KINERJA CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT DENGAN METODE CRM-SCORECARD ELLY IRAWATY*, HARRY PRIHANTO**, DIDIEN SUHARDINI*** *) hui_san2002@yahoo.com (PT Intech Pumps Indonesia) **) harry@webmail.bppt.go.id (BPPT) ***) didien@cbn.net.id (Universitas Trisakti) ABSTRAK Memahami pelanggan dan mengidentifikasi kebutuhan mereka menjadi sangat penting dalam menjalankan bisnis dalam era informasi. Perusahaan harus mulai memusatkan perhatian pada strategi-strategi untuk memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang ada, sekaligus menarik pelanggan baru. Customer Relationship Management (CRM) adalah strategi bisnis yang bertujuan untuk memahami, mengantisipasi, dan mengelola kebutuhan pelanggan saat ini dan pelanggan potensial. Ketika CRM telah menjadi strategi utama sebuah bisnis, pengukuran kinerja CRM sangatlah penting untuk perbaikan dan peningkatan performa bisnis. Oleh karena itu, metode CRM-Scorecard merupakan alat yang tepat untuk mengevaluasi aktivitas CRM baik dari aspek finansial maupun non-finansial. Kerangka CRM-Scorecard terdiri dari 4 perspektif yang berorientasi pada pelanggan, yaitu Customer Value, Customer Satisfaction, Customer Interaction, dan Customer Knowledge. Kata kunci: Pelanggan, Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, CRM-Scorecard. PENDAHULUAN Mengubah perusahaan menjadi berfokus pada pelanggan sambil tetap meningkatkan keuntungan merupakan salah satu strategi bisnis terpopuler saat ini yang dikenal dengan Customer Relationship Management (CRM). Konsep CRM telah berkembang beberapa tahun terakhir sebagai akibat meningkatnya kompetisi dan tuntutan pelanggan akan pelayanan yang lebih baik dan perhatian yang lebih besar terhadap kebutuhan individual pelanggan. Gagasan utama CRM adalah membantu perusahaan dengan menggunakan teknologi, proses bisnis dan sumber daya manusia untuk memperoleh pengetahuan mengenai perilaku dan nilai dari pelanggan tersebut. Perusahaan yang menerapkan strategi CRM, mengetahui bahwa biaya dan keuntungan yang diperoleh dari inisiatif CRM adalah signifikan, dan mereka berusaha untuk menggapai pengaruh finansial dan faktor-faktor ekonomi yang berkontribusi terhadap keuntungan nyata (tangible benefits) bagi perusahaan, demikian juga dengan keuntungan tidak nyata ( intangible benefits) [Kim, et al, 2003]. Pengukuran kinerja CRM sangatlah penting untuk mengetahui apakah strategi yang dijalankan telah mencapai sasaran yang dituju sekaligus memberikan umpan balik bagi perusahaan untuk menyusun sasaran strategis di masa mendatang. Dalam paper ini, penulis membahas tentang CRM Scorecard sebagai alat ukur kinerja yang terkoordinasi dengan baik dan seimbang dalam mengukur kinerja CRM serta mengimplementasikan metode CRM Scorecard tersebut pada PT. Telekomunikasi Seluler (Telkomsel) melalui studi kasus.
CRM-SCORECARD LATAR BELAKANG MUNCULNYA CRM-SCORECARD Memasuki era globalisasi, konsep CRM telah mengubah dan mempengaruhi perilaku konsumen dan lingkungan persaingan bisnis. Saat ini, konsep CRM yang meliputi teknologi CRM, telah menyederhanakan proses pemasaran dan penjualan serta membantu eksekutif pemasaran dan penjualan mencapai kesepakatan penjualan lebih cepat. Perusahaan pun semakin peduli terhadap berbagai keuntungan yang dapat diperoleh dari penerapan CRM. Menurut Kim [2003], untuk mencapai tingkat pengembalian investasi (ROI / Return On Investment) dari CRM, investasi pada aplikasi utama dan teknologi CRM harus berkontribusi terhadap keuntungan nyata (tangible benefits) maupun keuntungan tidak nyata (intangible benefits). Ketika sulit untuk mengevaluasi tingkat pengembalian nyata ( tangible returns) pada sumber daya yang digunakan untuk merencanakan, mengembangkan, mengimplementasikan, dan mengoperasikan CRM, maka pengukuran harus dilakukan pada tingkat pengembalian tidak nyata ( intangible returns) seperti loyalitas pelanggan, kualitas jasa, peningkatan nilai, efektifitas proses, inovasi proses operasi, peningkatan layanan, keunggulan bersaing, kepercayaan, dan efisiensi. Sistem pengukuran kinerja manajemen yang menerjemahkan visi dan strategi perusahaan menjadi tindakan dan memandang unit bisnis bukan saja dari perspektif finansial tetapi juga dari perspektif non-finansial adalah Balanced Scorecard, yang pertama kali diusulkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992. Balanced Scorecard mendidik manajemen dan organisasi untuk memandang perusahaan dari empat perspektif : keuangan ( financial), pelanggan ( customer), proses bisnis internal (internal business process), dan pembelajaran dan pertumbuhan ( learning and growth), yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Perspektif keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Pada perspektif pelanggan, perencanaan strategi berfokus pada kepuasan pelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnis internal berprioritas pada berbagai proses bisnis yang menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berprioritas pada penciptaan lingkungan yang kondusif bagi perubahan, inovasi, dan pertumbuhan secara organisasional. Pada konsep BSC, Kaplan dan Norton (1996) mengusulkan 3 tingkatan struktur pada keempat perspektif diatas, yaitu misi, tujuan, dan pengukuran. Namun, situasi pasar yang berbeda, strategi produk, bisnis unit, dan lingkungan persaingan memerlukan scorecard yang berbeda untuk menyesuaikan dengan misi, strategi, teknologi, dan budaya tiap organisasi. Kerangka umum BSC dapat diadaptasi pada kebutuhan pengevaluasian proyek e-business yang lebih spesifik. Grembergen dan Amelinckx (2002) mengusulkan scorecard umum e-business, yang terdiri dari 4 perspektif : customer orientation, business contribution, operational excellence, dan future orientation. Martinsons, Davison, and Tse (1999) mengembangkan BSC bagi sistem informasi yang mengukur dan mengevaluasi aktivitas sistem informasi dari perspektif : business value, user orientation, internal process, dan future readiness [Kim, 2003]. Dengan memodifikasi keempat perspektif Balanced Scorecard diatas, maka diperoleh suatu scorecard baru yang berorientasi pada pelanggan, yaitu CRM Scorecard. Metode ini berdasarkan jurnal Jonghyeok Kim, Euiho Suh, dan Hyunseok Hwang tahun 2003, yang memodifikasi keempat perspektif Balanced Scorecard A-16-2
menjadi perspektif Customer Value, Customer Satisfaction, Customer Interaction, dan Customer Knowledge, sehingga diperoleh suatu model pengukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja CRM. KEUNTUNGAN IMPLEMENTASI CRM-SCORECARD CRM Scorecard dipertimbangkan sebagai alat yang tepat untuk mengevaluasi aktivitas CRM karena keuntungan-keuntungan sebagai berikut: CRM Scorecard memungkinkan untuk mengevaluasi aktivitas manajerial baik dari aspek finansial mapun non-finansial. CRM Scorecard mengevaluasi lingkup terintegrasi dari bisnis dan teknologi. CRM Scorecard mengevaluasi kepuasan pelanggan yang sangat penting dalam bisnis berbasis elektronik (e-business). CRM Scorecard merupakan sistem yang berorientasi pada tujuan ( goal-oriented system) dimana untuk mengevaluasi kinerja CRM perlu dipertimbangkan tujuan atau sasaran dari aktivitas CRM tersebut. CRM Scorecard juga merupakan sistem yang berorientasi pada tindakan ( actionoriented system) yang dapat mengontrol dan meningkatkan performa bisnis. METODE CRM-SCORECARD Gambar 1. Proses iteratif mengukur kinerja CRM Model evaluasi CRM merupakan proses iteratif dalam mengukur kinerja CRM. Seperti yang terlihat pada Gambar 1, langkah pertama dalam proses ini adalah menetapkan misi dan tujuan dari CRM. Langkah selanjutnya adalah menyusun strategi CRM. Tujuan dari langkah ini adalah untuk membayangkan faktor prinsip strategi. Setelah membayangkan faktor strategi, langkah selanjutnya adalah untuk menemukan hubungan antara aktivitas CRM dengan tujuan bisnis (tujuan bisnis adalah meningkatkan keuntungan). Dengan menganalisa hubungan ini, kita dapat belajar tentang apa yang harus dilakukan untuk memperoleh hasil yang lebih baik dan perspektif apa yang penting untuk mencapai hasil tersebut. Hasil dari analisa dievaluasi untuk mengetahui keefektifan dari CRM. Pengukuran ini memberikan pandangan yang lebih jauh pada strategi CRM dan membantu perusahaan dalam menetapkan strategi A-16-3
CRM. Proses iteratif ini berlangsung terus hingga aktifitas CRM saat ini menjadi efektif [Kim, et al,2003]. Pada Tabel 1 dapat dilihat perubahan pada empat perspektif tradisional dalam Balanced Scorecard (BSC) untuk merefleksikan filosofi customer-centric dalam pengukuran kinerja CRM [Kim, et al, 2003]. Tabel 1. Company-Centric BSC vs. Customer-Centric BSC Company-Centric BSC Fokus Customer-Centric BSC Fokus Financial Penciptaan nilai bagi Customer value Meningkatkan kesetiaan pemegang saham pelanggan dan keuntungan Customer Penciptaan nilai bagi Customer satisfaction Mencapai nilai bisnis pelanggan Internal business Meningkatkan efisiensi dan Customer interaction Meningkatkan efektifitas efektifitas proses bisnis saluran dan keunggulan Learning & growth Mempertahankan inovasi dan operasional kapabilitas perubahan Customer knowledge Memahami pelanggan dan melalui peningkatan menganalisa informasi berkelanjutan pelanggan Dalam perspektif Customer Value menampilkan keuntungan yang diperoleh dari pelanggan, seperti nilai jangka panjang dan kesetiaan pelanggan. Apabila pelanggan puas akan pelayanan yang diberikan perusahaan, maka masalah pelanggan yang pindah tidak perlu dikhawatirkan lagi. Untuk mempertahankan hubungan ini, perspektif Customer Value terus mencari cara untuk membangun komitmen dan kesetiaan pelanggan. Beberapa tujuan strategis dalam mengukur perspektif Customer Value antara lain: Ketahanan pelanggan Peningkatan keuntungan Masing-masing perspektif dan tujuan strategis diatas dapat diterapkan secara fleksibel sesuai dengan kondisi perusahaan yang akan diukur kinerja CRM-nya. STUDI KASUS Metode CRM Scorecard yang telah dibahas diatas akan diimplementasikan untuk mengukur kinerja Divisi CRM pada Telkomsel. Telkomsel adalah pemimpin operator layanan telekomunikasi seluler di Indonesia berdasarkan pangsa pasar. Di akhir bulan Maret 2005, pelanggan Telkomsel telah mencapai 17,8 juta berdasarkan statistik industri dengan pangsa pasar sekitar 55%. Telkomsel memberikan layanan seluler GSM di Indonesia, melalui jaringan GSM nasional Dual Band 900/1800 MHz, dan internasional, dengan 356 international roaming partner networks di 145 negara (hingga Mei 2005). Operasi Telkomsel di Indonesia telah berkembang pesat sejak layanan Pascabayar-nya diluncurkan secara komersial pada 26 Mei 1995. Pada bulan November 1997, Telkomsel menjadi operator telekomunikasi seluler pertama di Asia yang mengenalkan layanan isi ulang GSM Prabayar. Telkomsel memberikan pilihan kepada pelanggannya dengan layanan Prabayar simpati dan Kartu As, atau layanan Pascabayar kartuhalo. Divisi CRM merupakan divisi baru Telkomsel, yang merupakan sub directorate dari Commerce Directorate Telkomsel. Divisi CRM sendiri berdiri pada bulan Maret 2004 ( de jure). Tujuan utama didirikannya Divisi CRM Telkomsel adalah untuk menurunkan angka churn Prabayar maupun Pascabayar serta untuk mengumpulkan informasi dan mengelola informasi tersebut sebagai dasar untuk mengerti keinginan dan A-16-4
kebutuhan pelanggan serta membangun hubungan yang berkualitas dengan pelanggan Telkomsel sehingga tercipta kesetiaan pelanggan (customer loyalty). METODOLOGI Data yang digunakan dalam perancangan model CRM Scorecard Telkomsel berupa data obyektif dan data persepsi. Data obyektif diperoleh melalui dokumentasi dan website perusahaan. Data obyektif ini digunakan sebagai tolok ukur dari tiga perspektif dalam CRM Scorecard, yaitu perspektif Customer Value, Customer Interaction, dan Customer Knowledge. Data yang digunakan adalah data perusahaan dari tahun 2001 hingga quarter pertama 2005. Sedangkan, data persepsi diperoleh dengan cara menyebarkan kuesioner tingkat kepuasan dan tingkat kepentingan kepada pelanggan Telkomsel. Hasil pengolahan tingkat kepuasan akan digunakan sebagai tolok ukur bagi perspektif Customer Satisfaction dan hasil pengolahan tingkat kepentingan akan digunakan dalam penentuan inisiatif strategis perspektif Customer Satisfaction. Kuesioner tingkat kepuasan dan tingkat kepentingan ini dirancang berdasarkan konsep Service Quality (SERVQUAL), yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry [1988], yang terdiri dari 5 dimensi kualitas jasa, yaitu: 1. Tangibles: meliputi fasilitas fisik, perlengkapan karyawan, penampilan karyawan dan sarana komunikasi. 2. Reliability: yaitu kemampuan untuk melakukan pelayanan sesuai dengan yang dijanjikan dengan handal dan akurat. 3. Responsiveness: yaitu keinginan untuk membantu pelanggan dan menyediakan layanan dengan cepat. 4. Assurance: yaitu pengetahuan, kesopanan karyawan serta kemampuan untuk menjaga kepercayaan pelanggan. 5. Emphaty: yaitu rasa peduli untuk memberikan perhatian secara individual kepada pelanggan, memahami kebutuhan pelanggan, serta kemudahan untuk dihubungi. Pada kuesioner penelitian ini, responden memberi jawaban mengenai tingkat kepuasan dan tingkat kepentingan mereka terhadap variabel-variabel yang disajikan, dengan rentang skala dari 1 (Sangat Tidak Puas / Sangat Tidak Penting) sampai 6 (Sangat Puas / Sangat Penting). Kuesioner disebarkan kepada 160 pelanggan Telkomsel yang datang ke GraPARI dan GeraiHALO secara acak. Tahapan perancangan model CRM Scorecard Telkomsel adalah : 1. Perumusan visi, misi, tujuan, dan strategi bisnis Telkomsel. Perumusan strategi bisnis Telkomsel secara jelas dan mengkomunikasikannya ke seluruh jajaran perusahaan agar tercipta satu kesatuan pandangan dalam pencapaian visi perusahaan. 2. Penerjemahan visi, misi, strategi Divisi CRM ke dalam 4 perspektif CRM Scorecard Penerjemahan visi, misi serta strategi-strategi CRM yang akan memberikan kontribusi bagi tercapainya tujuan perusahaan 3. Penetapan tujuan-tujuan strategis masing-masing perspektif CRM Scorecard Penetapan tujuan-tujuan strategis yang mencerminkan kondisi yang akan diwujudkan di masa depan, yang merupakan penjabaran tujuan organisasi. A-16-5
4. Pembangunan Strategy Map CRM Telkomsel Strategy Map secara jelas menunjukkan hubungan sebab-akibat antara berbagai sasaran strategis dan tolok ukur dalam setiap perspektif. Strategy Map ini sangat berguna bagi organisasi untuk menjadi suatu organisasi yang fokus pada strategi, sebagai suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh pegawai dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas operasional. 5. Penetapan tolok ukur, target dan inisiatif strategis Penetapan tolok ukur, target yang ingin dicapai perusahaan berdasarkan tolok ukur, serta menyusun inisiatif-inisiatif strategi guna mencapai target masingmasing tujuan strategis. 6. Pengukuran kinerja tujuan strategis tiap perspektif Pengukuran kinerja tujuan strategis tiap perspektif dengan menilai kinerja saat ini berdasarkan target yang ingin dicapai. 7. Penentuan bobot melalui metode Pairwise Comparisons Pembobotan tiap tujuan strategis dilakukan untuk mengetahui besarnya kontribusi dari masing-masing tujuan strategis, dimana tujuan-tujuan strategis yang mendorong dan didorong oleh tujuan strategis lainnya, dibandingkan secara berpasangan. 8. Normalisasi pembobotan masing-masing tujuan strategis ke dalam setiap perspektif Normalisasi pembobotan dilakukan karena adanya tujuan-tujuan strategis yang mendorong lebih dari satu tujuan strategis sehingga perlu dicari proporsi yang berimbang dari setiap tujuan strategis yang ada dalam satu perspektif. Nilai berimbang secara proporsi bila dijumlahkan dalam satu perspektif harus bernilai satu. 9. Perhitungan nilai pengukuran kinerja CRM tiap perspektif Nilai dari masing-masing tujuan strategis perusahaan dikalikan dengan bobot normalisasi. Hasil perkalian ini kemudian dibagi dengan total bobot tujuan strategis sehingga diperoleh nilai rata-rata kinerja masing-masing perspektif. Nilai rata-rata kinerja tiap perspektif dikalikan dengan bobot perspektif akan menghasilkan nilai kinerja Divisi CRM pada kuarter pertama 2005. PERBEDAAN CRM-SCORECARD TELKOMSEL Pada jurnal ini, kerangka CRM-Scorecard Telkomsel sedikit berbeda dengan CRM-Scorecard pada jurnal Kim (2003), yang d igunakan sebagai referensi penulis. Pada jurnal Kim, tujuan akhir CRM-Scorecard adalah kepuasan pelanggan yaitu perspektif Customer Satisfaction. Sedangkan pada CRM-Scorecard Telkomsel, tujuan akhirnya adalah perspektif Customer Value. Perbedaan CRM-Scorecard ini disesuaikan dengan tujuan utama didirikannya Divisi CRM Telkomsel, yaitu penurunan angka churn. Seperti kita ketahui bahwa biaya yang dibutuhkan untuk menarik pelanggan baru lebih besar daripada mempertahankan pelanggan lama. Oleh karena itu, Telkomsel menitikberatkan aktivitas CRM-nya pada penurunan angka churn, yaitu jumlah pelanggan yang berpindah ke perusahaan kompetitor ataupun berhenti berlangganan, dan pada waktu yang bersamaan berusaha menarik pelanggan baru. Kedua tujuan strategis ini berhubungan erat dengan peningkatan pendapatan Telkomsel, sehingga pada CRM-Scorecard Telkomsel tujuan strategis ini menjadi tujuan akhir yang mendorong peningkatan pendapatan perusahaan pada perspektif Customer Value. A-16-6
HASIL IMPLEMENTASI CRM SCORECARD Berdasarkan hasil penerjemahan visi, misi, dan strategi CRM Telkomsel, maka dapat ditetapkan tujuan-tujuan strategis tiap perspektif CRM Scorecard, tolok ukur keberhasilan tujuan strategis, dan target yang ingin dicapai perusahaan. Setelah itu dilakukan pengukuran kinerja tujuan strategis dengan membandingkan target yang ingin dicapai dengan kinerja saat ini. Strategy Objectives Penurunan Angka Churn Peningkatan Jumlah Pelanggan Tabel 2. Pengukuran Kinerja Perspektif Customer Value Strategic Outcome Measurement (Lag Indicator) Rata-rata total angka churn/bulan 6% Kenaikan net additions/quarter 50% pada 1Q05 dibandingkan 1Q04 Hasil Penilaian Nilai 9,09% 36,59% Rata-rata total angka churn/bulan 6% 6% < rata-rata total angka churn/bulan 8% 8% < rata-rata total angka churn/bulan 10% 10% < rata-rata total angka churn/bulan 12% 12% < rata-rata total angka churn/bulan 14% Rata-rata total angka churn/bulan > 14% Kenaikan net additions/quarter 50% 40% kenaikan net additions/quarter < 50% 30% kenaikan net additions/quarter < 40% 20% kenaikan net additions/quarter < 40% 10% kenaikan net additions/quarter < 20% Kenaikan net additions/quarter < 10% Pada Tabel 2, dapat dilihat bahwa nilai tujuan strategis Penurunan Angka Churn adalah sebesar 4, yang artinya cukup baik. Ini berarti jumlah pelanggan yang pindah cukup rendah. Meskipun begitu, Telkomsel perlu berhati-hati dan perlu menyusun langkah-langkah untuk mempertahankan pelanggannya. Sedangkan, nilai tujuan strategis Peningkatan Jumlah Pelanggan adalah sebesar 4, yang artinya cukup baik. Ini berarti peningkatan jumlah pelanggan Telkomsel dinilai cukup besar, meskipun tidak terlalu berpengaruh terhadap peningkatan pendapatan perusahaan. KESIMPULAN CRM telah menjadi strategi bisnis utama pada era informasi saat ini, dimana agar dapat bersaing dalam lingkungan bisnis yang kompleks, tiap perusahaan harus mulai berfokus pada kebutuhan pelanggannya dan menetapkan kepuasan pelanggan sebagai salah satu tujuan terpenting perusahaan disamping keuntungan yang diperoleh. Oleh karena itu, pengukuran kinerja sangatlah penting untuk perbaikan dan peningkatan performa bisnis serta memberikan umpan balik bagi perusahaan untuk menyusun rencana strategis di masa mendatang. Metode CRM Scorecard merupakan alat yang tepat untuk mengevaluasi aktivitas CRM baik dari aspek finansial (Customer Value) maupun non-finansial (Customer Satisfaction, Customer Interaction, dan Customer Knowledge). Dari hasil implementasi CRM-Scorecard pada Telkomsel, diketahui bahwa kinerja perspektif Customer Knowledge adalah Cukup Baik. Kinerja perspektif Customer Interaction adalah Baik. Sedangkan kinerja perspektif Customer Satisfaction adalah Baik dan kinerja perspektif Customer Value adalah Cukup Baik. Secara keseluruhan nilai kinerja Divisi CRM Telkomsel pada kuarter pertama 2005 adalah Baik. 6 5 *4* 3 2 1 6 5 *4* 3 2 1 A-16-7
Studi kasus ini memberikan pengetahuan lebih lanjut mengenai strategi CRM dan dapat membantu pihak manajemen untuk mengevaluasi strategi CRM yang telah diterapkan. Di masa mendatang, diharapkan paper ini dapat memacu penelitian lebih lanjut mengenai model pengukuran kinerja strategi bisnis lain dalam lingkungan bisnis berbasis elektronik (e-business). DAFTAR PUSTAKA Berry, Leonard L., Ziethaml, Valarie A., Parasuraman, A. 1988. SERVQUAL : A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing. Volume 64. No. 1. Brown, Stanley A.. 2000. Customer Relationship Management : A Strategic Imperative in The World of e-business. John Wiley & Sons, Ltd. Canada. Kim, Jonghyeok, Suh, Euiho, & Hwang, Hyunseok. 2003. A Model For Evaluating The Effectiveness of CRM Using The Balanced Scorecard. Jurnal of Interactive Marketing. Vol. 17. No. 2. Kaplan, Robert S., Norton, David P. 2000. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta. A-16-8