BAB 3 LANDASAN TEORI. Manajemen strategis (strategic management) merupakan arus keputusan dan

BAB 3 LANDASAN TEORI 3.1 Pengertian Manajemen Strategis Manajemen strategis (strategic management) merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Strategi sendiri artinya adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis organisasi dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari organisasi itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan proses manajemen strategis ialah cara dengan jalan dimana para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi (Jauch dan Glueck, 1992, p9). Dari definisi yang telah diungkapkan oleh jauch dan glueck, muncul suatu nilai positif apabila suatu keputusan strategi dilaksanakan yaitu: 1. Manajemen strategis memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah-ubah 2. Manajemen strategis menyediakan sasaran dan arah yang jelas bagi karyawan 3. Penelitian dalam manajemen strategis melaju sedemikian rupa sehingga prosesnya dapat membantu para manajer dalam pengambilan keputusan yang lebih baik

16 4. Bisnis yang melaksanakan manajemen strategis lebih efektif karena manajemen strategis membantu meningkatkan komunikasi perusahaan, koordinasi proyek perorangan, alokasi sumberdaya dan perencanaan jangka pendek seperti membuat anggaran. Manajemen strategis juga dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya (David, 2004, p5). Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. 3.2 Manfaat Manajemen Strategis Pelaksanaan manajemen strategik mendatatangkan manfaat yang tidak sedikit bagi organisasi. Pearce dan Robinson (1997) dalam Yoshida (2006) menyimpulkan manfaat yang diberikan ketika organisasi menjalankan manajemen strategis, yaitu: 1. Manajemen strategis digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi peluang dan ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang 2. Manajemen strategis memberikan gambaran pada anggota organisasi di masa mendatang 3. Manajemen strategis memonitor apa yang terjadi dalam organisasi sehingga apabila organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan segera diketahui akar permasalahannya yang akan memudahkan untuk mencari solusinya. Selain itu banyak manfaat lain yang perusahaan dapatkan ketika manajemen strategis dilaksanakan dalam suatu organisasi, manajemen strategis membuat organisasi lebih

17 proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis membuat organisasi dapat mulai mempengaruhi (bukan hanya menanggapi) berbagai kegiatan dengan demikian perusahaan dapat mengendalikan nasibnya sendiri. Secara historis manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategi. Tetapi perumusan strategi-strategi tersebut harus diimplementasikan secara efektif. Untuk itulah, agar dapat berhasil, rencana yang menyatu, luas dan terintegrasi merupakan masalah operasional dan oleh karena itu, sebuah rencana strategis harus diintegrasikan dengan masalah operasional. Tabel 3.1 Perbedaan antara Manajemen Operasional dengan Perencanaan Strategis Manajemen Operasional Perencanaan Strategis 1. Menangani sasaran yang didapat dari tujuan yang ditetapkan 1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi tujuan dan strategi baru 2. Sasaran biasanya disahkan 2. Tujuan dan strategi yang baru dapat berdasarkan pengalaman yang luas pada masa lalu diperdebatkan secara panjang lebar; pengalaman di dalam organisasi atau 3. Sasaran diperkecil menjadi subsasaran perusahaan lainnya mungkin minim untuk unit fungsional sekali 4. Para manajer cenderung untuk 3. Tujuan biasanya dinilai terutama diidentifikasi dengan fungsi atau untuk kepentingan perusahaan. pekerjaan dan lebih banyak menangani 4. Para manajer membutuhkan sasarannya pandangan yang berorientasi pada 5. Para manajer mendapatkan bukti lingkungan pekerjaan mereka mencapai tujuan 5. Bukti jasa dari tujuan atau strategi relatif dengan segera baru biasanya baru didapatkan 6. Rancangan, baik yang resmi maupun sosial, dikaitkan pasa sasaran operasi setelah beberapa tahun 6. Rancangan paling-paling dikaitkan

18 7. Peraturan permainan telah dipahami dengan rencana secara longgar benar-benar. Orang yang 7. Lapangan usaha baru harus berpengalaman merasa berwenang dan yakin 8. Hasil segera nampak, kongkrit dan tidak asing dipertimbangkan. Pengalaman yang lalu mungkin tidak memberikan kewenangan dalam suatu permainan baru 8. Isyu dan masalahnya abstrak dan dapat tertunda (sampai titik jauh) dan mungkin pula asing. Sumber : Robert Mainer., The Impact of Strategic Planning on Executive Behavior, Boston Consulting Group, 1968, hal. 4-5. 3.3 Model Manajemen Strategis Model manajemen strategis menggambarkan suatu proses yang mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasikan strategi suatu organisasi (David, 2004, p18). Sedangkan proses manajemen strategis merupakan proses yang dinamis dan berkesinambungan. Sehingga apabila terjadi suatu perubahan pada salah satu dari komponen atau bagian utama dari model tesebut dapat menyebabkan perubahan pada salah satu atau semua unsur yang lain. Misalnya, perubahan dalam ekonomi bisa merupakan peluang besar dan menuntut adanya perubahan tujuan-tujuan jangka panjang dan strategi; kegagalan mencapai sasaran tahunan mengharuskan adanya perubahan kebijakan; atau perubahan strategi pesaing utama mengharuskan adanya perusahaan dalam misi perusahaan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 3.1, tahapan model manajemen strategi yang diterapkan dalam suatu organisasi.

19 Melakukan Audit eksternal Membuat Pernyataan Visi dan Misi Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Membuat, Mengevaluasi dan Memilih Strategi Melaksanakan Strategi (Isu-Isu Manajemen) Melaksanakan Strategi (Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, Sistem Informasi) Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Melakukan Audit Internal Perumusan Strategi Pelaksanaan Strategi Evaluasi Gambar 3.1 Model Manajemen Strategis Sumber : Fred R. David, MANAJEMEN STRATEGIS : Konsep-konsep, PT. INDEKS Kelompok GRAMEDIA, 2004, hal. 40.

20 3.4 Konsep Balanced Scorecard Dalam era yang baru ini sistem informasi organisasi yang hanya terbatas pada tolak ukur finansial tidak lagi memadai untuk memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya yang sebagian besar merupakan aset tak berwujud. Dengan demikian untuk meningkatkan mutu informasi dalam proses perumusan dan implementasi strategi, diperlukan sistem informasi multidimensional yang meliputi baik sistem informasi finansial maupun non-finansial. Untuk mengatasi kebutuhan akan sebuah sistem informasi yang multidimensional tersebut, Robert S. Kaplan dan David P. Norton memperkenalkan sebuah instrumen pengukuran yang komprehensif yang belakangan ini terkenal dengan sebutan balanced scorecard. Menurut Kaplan dan Norton sendiri (1996, p2), balanced scorecard merupakan: a set of measures thar gives top managers a fast but comprehensive view of the business..includes financial measures that tell the results of action already taken complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, and the organization s innovation and improvement activities operational measures that are the drivers of future financial performance Sementara menurut Mulyadi (2001, p2), balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat hasil kinerja. Sedangkan kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja diukur dari dua aspek secara berimbang yaitu aspek keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

21 Gambar 3.2 Kerangka Kerja Keempat Perspektif Balanced Scorecard Sumber : Anonim, http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html 3.5 Empat Langkah Penggunaan Balanced Scorecard Untuk menerapkan balanced scorecard dalam suatu organisasi, Norton dan Kaplan (1996, p10) menjelaskan bahwa organisasi harus : 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan dan ukuran strategis 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Keempat tahap tersebut disebut juga sebagai kerangka kerja manajemen strategis.

22 Memperjelas dan menerjemahkan visi dan Strategi Memperjelas visi Menghasilkan konsensus Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan ukuran Balanced Scorecard Merencanakan dan Menetapkan Sasaran Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggaktonggak penting Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis Mengartikulasikan visi bersama Memberikan umpan balik strategis Memfasilitasi tujuan ulang dan pembelajaran Gambar 3.3 strategis Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis Sumber : Kaplan, Robert S., Norton, David P., Balanced Scorecard : Translating Strategy Into action, Harvard Business School Press, 1996, hal. 11.

23 3.6 Balanced Scorecard dan Sistem Pengukuran Kinerja Sebelum berkembang seperti saat ini pada awalnya balanced scorecard hanya dikembangkan sebagai metode penilaian kinerja. Karena itu erat kaitannya antara balanced scorecard dengan penilaian kinerja. Menurut Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997, p54) definisi pengukuran kinerja adalah : the activity of measuring the performance of activity or the entire value chain. Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa pengukuran kinerja merupakan sebuah aktivitas yang dilakukan terhadap seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut nantinya digunakan sebagai feedback atau umpan balik yang memberikan informasi tentang keberhasilan perusahaan. Sehingga berdasarkan informasi-informasi tersebut perusahaan dapat menentukan tindakan-tindakan pengendalian. Balanced Scorecard bisa menjadi sarana yang tepat sebagai tolok ukur pengambilan keputusan perusahaan. Balanced Scorecard merupakan media pengukuran komprehensif bagi kinerja strategi dan operasionalisasi strategi melalui lagging indicator dan lead indicator yang terintegrasi dalam empat perspektifnya. Lagging indicator atau ukuran hasil mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi perusahaan. Sedangkan Lead indicator adalah ukuran pemacu kinerja yang mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Identifikasi ukuran pemacu kinerja (performance drivers) dapat membantu perusahaan dalam mengatasi kelemahan ukuran hasil (outcomes measure).

24 3.7 Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard 3.7.1 Perspektif Keuangan Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya dan laporan keuangan merupakan indikator historis yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Penentuan ukuran finansial tidak harus selalu sama dalam tiap-tiap organisasi, tergantung dari jenis organisasi tersebut. Apakah berorientasi pada profit atau non-profit. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996, p48) : 1. Bertumbuh (Growth) Bertumbuh adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. 2. Bertahan (Sustain) Bertahan adalah tahapan kedua dimana organisasi masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini organisasi mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROE, ROCE, dan EVA.

25 3. Menuai (Harvest) Menuai adalah tahapan ketiga dimana organisasi benar-benar memanen hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 3.7.2 Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Menurut Hansen dan Mowen (2000, p401), sekurang-kurangnya ada lima sasaran kunci pada perspektif ini. Sasaran-sasaran tersebut meliputi: - Meningkatkan pangsa pasar - Meningkatkan retensi pelanggan - Meningkatkan akuisisi pelanggan - Meningkatkan kepuasan pelanggan - Meningkatkan profitabilitas pelanggan

26 Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Gambar 3.4 Ukuran Utama Dalam Perspektif Pelanggan Sumber : Kaplan, Robert S., Norton, David P., Balanced Scorecard : Translating Strategy Into action, Harvard Business School Press, 1996, hal. 68. 3.7.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal balanced scorecard, organisasi harus mengidentifikasikan proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif keuangan). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa digunakan untuk balanced scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama yaitu : 1. Proses Inovasi yang mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Misalnya solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang/jasa) baru. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga

27 perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang/jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. 2. Proses Operasional yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu, dan lain-lain. Proses operasional dapat ditingkatkan melalui pengendalian kualitas pada setiap subproses kritis dalam proses itu dengan menggunakan diagram alir proses (process flowchart) 3. Proses Pelayanan berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch), dan lain-lain. 3.7.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat atau terakhir dalam balanced scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang diterapkan dalam perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai.

28 Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal. Terdapat tiga kategori yang penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: 1. Kompetensi Karyawan 2. Infrastrukutr Teknologi 3. Kultur Perusahaan Ukuran Inti HASIL Retensi Karyawan Produktivitas Karyawan Kepuasan Karyawan Kompetensi Karyawan Infrastruktur Teknologi Kultur Perusahaan Faktor Pengaruh Gambar 3.5 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Kaplan, Robert S., Norton, David P., Balanced Scorecard : Translating Strategy Into action, Harvard Business School Press, 1996, hal. 129.

29 3.8 Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Keempat perspektif balanced scorecard yang diintegrasikan akan tampak seperti dalam gambar 3.6 Visi Misi Sasaran Tema Strategik Perspektif Keuangan Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham? - Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program Perspektif Pelanggan Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi pelanggan? - Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program Perspektif Proses Bisnis Internal Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang saham? - Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program Perspektif Pembelajaran&Pertumbuhan Apa nilai-nilai organisasional yang terpenting untuk memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan? - Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program Gambar 3.6 Integrasi Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Sumber : Gaspersz, Vincent., Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 62.

30 3.9 Keunggulan Sistem Balanced Scorecard Beberapa keunggulan utama sistem balanced scorecard dalam mendukung proses manajemen strategis (Umar dan Husein, 2002, p173) antara lain adalah: a. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis Misalnya dalam hal keuangan, untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah-langkah strategis dalam hal permodalan yang memerlukan langkah besar dan berjangka panjang. Selain itu, sistem ini juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam hal mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. b. Menghasilkan business plan yang komprehensif Sistem balanced scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat perspektif. Ketiga perspektif non keuangan hendaknya dipicu karena ketiganya ini merupakan pemicu sesungguhnya bagi kinerja keuangan. c. Menghasilkan business plan yang koheren Sistem balanced scorecard dapat menghasilkan dua macam koherensi yaitu koherensi antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana laba jangka pendek dan koherensi antara berbagai sasaran strategis. Disamping memperluas sasaran strategis, balanced scorecard hendaknya juga memberikan jaringan untuk menghubungkan berbagai sasaran strategis. d. Keseimbangan Sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang melalui: 1. Seimbang antara fokus ke perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

31 2. Seimbang antara fokus ke perspektif internal dan eksternal perusahaan. Keseimbangan perlu dilakukan karena keseimbangan sasaran strategis yang dirumuskan akan menjanjikan shareholder value yang berlipat ganda dan berjangka panjang. e. Menghasilkan sasaran-sasaran startegis yang terukur Sistem balanced scorecard hendaknya menghasilkan sasaran-sasaran strategis dengan ukuran tertentu. Ukuran-ukuran ini diperlukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategis tersebut. 3.10 Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Pemerintah Pemerintah seharusnya menjembatani kesenjangan antara ekspektasi publik atau kebutuhan sosial dan penyerahan pelayanan publik yang diberikannya. Organisasi pemerintah merupakan sistem penyerahan layanan publik kepada masyarakat. Terdapat perbedaan-perbedaan perspektif balanced scorecard yang diterapkan pada organisasi bisnis yang berorientasi keuntungan (private sector) dan yang diterapkan pada organisasi pemerintah yang berorientasi pelayanan publik (public sector), seperti ditunjukkan dalam tabel 3.2.

32 Tabel 3.2 Perspektif Balanced Scorecard pada Sektor Swasta dan Sektor Publik Perspektif Keuangan/Efisiensi Operasional Organisasi Swasta/Bisnis (Private Sector) Bagaimana kita melihat/memandang dan memberikan nilai kepada pemegang saham? Organisasi Pemerintah (Public Sector) Bagaimana kita melihat/memandang dan memberikan nilai kepada masyarakat dan/atau pembayar pajak? Pelanggan Pembelajaran dan Pertumbuhan Bagaimana pelanggan melihat atau memandang dan mengevaluasi kinerja kami? Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan nilai kepada pelanggan, pemegang saham, karyawan, manajemen serta organisasi? Bagaimana orang-orang yang menggunakan jasa/pelayanan publik memandang dan mengevaluasi kinerja kami? Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan nilai untuk masyarakat/pembayar pajak, aparatur dan pejabat pemerintah, organisasi pemerintah, dan pihak-pihak lain yang berkepentingan (stakeholders) Proses dan Produk Apa yang harus diunggulkan dari proses dan produk kami? Apakah program-program pembangunan yang dilaksanakan telah memberikan hasil-hasil sesuai dengan yang diinginkan/diharapkan? Sumber : Gaspersz, Vincent., Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 207.

33 Penerapan balanced scorecard pada organisasi pemerintahan memerlukan beberapa penyesuaian (Gasperz, 2002, p210) karena: 1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompokkelompok tertentu (interest groups), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham. 2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil finansial, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada pihak-pihak uang berkepentingan (stakeholders) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah. 3. Mendefinisikan ukuran dan target dalam perspektif customer/stakeholder membutuhkan pandangan dan kepedulian tinggi, sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan organisasi pemerintah, dan membutuhkan definisi yang jelas serta hasil strategis yang diinginkan. Misalnya, penentuan siapa yang menjadi stakeholder, tujuam startegis, ukuran kinerja, target kinerja, dan program tindakan membutuhkan definisi yang jelas. Dengan pertimbangan organisasi pemerintah cenderung menekankan pelayanan publik yang berkualitas daripada hasil-hasil finansial, contoh balanced scorecard untuk pemerintah dapat dikemukakan seperti gambar di bawah ini:

34 Gambar 3.7 Contoh Sederhana Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah (Dapat Dikembangkan) Sumber : Gaspersz, Vincent., Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 211.

35 3.11 Peran Balanced Scorecard dalam Sistem Manajemen Strategis Pada awalnya, balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada aspek keuangan, tidak memperhatikan aspek-aspek lain seperti pelanggan, proses bisnis, dll. Selanjutnya, balanced scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya; tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis tergambarkan secara jelas dalam gambar berikut ini. Gambar 3.8 Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategis Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Penerbit Salemba Empat, 2001 hal. 60.