BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI A. Semangat Kerja 1. Definisi Semangat Kerja Chaplin (1999) mengatakan bahwa semangat kerja merupakan sikap dalam bekerja yang ditandai dengan adanya kepercayaan diri, motivasi diri yang kuat untuk meneruskan pekerjaan, kegembiraan, dan organisasi yang baik. Strauss dan Sayless (1999) menyebutkan semangat kerja sebagai sikap partisipasi pekerja dalam mencapai tujuan organisasi yang harus dilakukan dengan dorongan yang kuat, antusias dan bertanggung jawab terhadap prestasi serta konsekuensi organisasi di masa sekarang dan yang akan datang. Semangat kerja mengandung pengertian ketiadaan konflik, perasaan senang, penyesuaian pribadi secara baik, dan tingkat keterlibatan ego dalam pekerjaan (Winardi, 2004). Semangat kerja merupakan bentuk nyata dari komitmen yang ditunjukkan dengan semangat, antusiasme dan kepercayaan pada kebijakan organisasi, program dan tujuan organisasi (Yoder & Staudohar, 1982). Semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik. Semangat kerja merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya lingkungan,

2 kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan (Davis, 2000). Menurut Nitisemito (1982) semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Sementara Kossen (1987) mendefinisikan semangat kerja sebagai sikap karyawan baik terhadap organisasi tempat mereka bekerja secara umum atau terhadap faktor faktor spesifik dalam pekerjaan seperti pengawasan, dan keuangan serta insentif. Carlaw, Deming dan Friedman (2003) menyatakan bahwa semangat kerja yang tinggi ditandai dengan karyawan melakukan pekerjaan dengan penuh energik, antusias dan kemauan yang tinggi. Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan semangat kerja adalah sikap individu dalam bekerja yang berpengaruh terhadap usaha untuk melakukan pekerjaan dengan lebih giat dan antusias yang didasarkan atas rasa percaya diri, kemauan yang tinggi, disertai perasaan gembira sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan. 2. Indikator turunnya semangat kerja Menurut Nitisemito (1982), indikasi-indikasi turunnya semangat kerja antara lain adalah sebagai berikut : a. Rendahnya produktivitas kerja Menurunnya produktivitas dapat terjadi karena kemalasan, menunda pekerjaan, dan sebagainya. Bila terjadi penurunan produktivitas, maka hal ini

3 berarti indikasi dalam organisasi tersebut telah terjadi penurunan semangat kerja. b. Tingkat absensi yang naik atau tinggi Pada umumnya, bila semangat kerja menurun, maka karyawan dihinggapi rasa malas untuk bekerja. Apalagi kompensasi atau upah yang diterimanya tidak dikenakan potongan saat mereka tidak masuk bekerja. c. Labour turn over atau tingkat perpindahan karyawan yang tinggi Keluar masuk karyawan yang meningkat terutama disebabkan karyawan mengalami ketidaksenangan atau ketidaknyamanan saat mereka bekerja, sehingga mereka berniat bahkan memutuskan untuk mencari tempat pekerjaan lain yang lebih sesuai dengan alasan mencari kenyamanan dalam bekerja. d. Tingkat kerusakan yang meningkat Meningkatnya tingkat kerusakan sebenarnya menunjukkan bahwa perhatian dalam pekerjaan berkurang. e. Kegelisahan dimana-mana Kegelisahan tersebut dapat berbentuk ketidaktenangan dalam bekerja, keluh kesah serta hal-hal lain. Terusiknya kenyamanan karyawan memungkinkan akan berlanjut pada perilaku yang dapat merugikan organsasi itu sendiri. f. Tuntutan yang sering terjadi Tuntutan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, di mana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan. Organisasi harus mewaspadai tuntutan secara massal dari pihak karyawan.

4 g. Pemogokan Pemogokan adalah wujud dari ketidakpuasan, kegelisahan dan sebagainya. Hal ini terkait dengan kurang diperhatikannya pengaturan kerja mengenai disiplin kerja, kondisi kerja dan kekurangan tenaga kerja yang terampil dan ahli dibidangnya. 3. Ciri Ciri Individu yang memiliki Semangat Kerja tinggi Carlaw, Deming dan Friedman (2003) mengemukakan ada delapan ciriciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi yaitu : a. Tersenyum dan tertawa Tersenyum dan tertawa mencerminkan kebahagiaan individu ketika bekerja. Walaupun senyum dan tawa tidak diungkapkan dalam bentuk perilaku, tetapi individu selalu diliputi perasaan senang, tenang dan nyaman dalam menyelesaikan pekerjaannya. b. Memiliki Inisiatif Individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi akan terus bergerak untuk mencapai hal yang baru dan selalu ingin mengerjakan sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaannya, cepat mengambil tindakan agar tugas cepat selesai, namun selalu mematuhi aturan yang berlaku. c. Berpikir secara luas dan kreatif Mencoba hal hal yang baru dan memiliki pandangan yang luas terhadap halhal yang berkaitan dengan pekerjaan dan lingkungan pekerjaannya.

5 d. Menikmati apa yang sedang dilakukan Individu lebih tertarik dan lebih fokus untuk mencari penyelesaian masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya daripada meninggalkan pekerjaannya. e. Tertarik dengan pekerjaannya Individu selalu senang dengan pekerjaannya dan ingin segera tiba di tempat kerja untuk menyelesaikan pekerjaannya. f. Bertanggung jawab Individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi selalu menghargai tugasnya dan sungguh sungguh dalam menyelesaikan tugas sampai tuntas. g. Memiliki kemauan bekerja sama Individu yang memiliki semangat kerja selalu memiliki kesediaan untuk bekerja sama dengan pekerja lain yang mempermudah atau mempertahankan kualitas kerja. h. Berinteraksi secara informal dengan atasan Individu selalu berusaha menjaga hubungan baik dengan atasan terutama atasan yang langsung berhubungan dengannya sehari hari. Hal ini sangat membantu individu untuk dapat bertukar pikiran, informasi dan belajar dari pengalaman atasannya. Interaksi dengan atasan juga terjadi di luar jam kerja dan dilakukan dengan nyaman tanpa ada rasa takut atau tertekan.

6 4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Semangat Kerja Berikut beberapa faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan antara lain : a. Organisasi itu sendiri Organisasi secara signifikan dapat mempengaruhi sikap karyawan terhadap pekerjaan mereka. Misalnya saja, reputasi organisasi di mata publik, khususnya reputasi yang tidak menyenangkan, dapat mempengaruhi sikap karyawan (Kossen,1987). b. Kegiatan karyawan baik terkait di dalam maupun di luar pekerjaannya Pekerja adalah produk dari keseluruhan lingkungannya. Hubungan karyawan dengan keluarga dan rekannya secara signifikan dapat mempengaruhi sikap dan perilakunya terhadap pekerjaannya. Rasa kerja sama antar anggota kelompok kerja dalam melaksanakan tugas (Kossen, 1987; Pattanayak, 2002). c. Kondisi pekerjaan Banyak jenis pekerjaan yang dapat memicu kebosanan, pemikiran ynag obsesif dan sikap alienasi (Kossen,1987; Zainun, 1981). d. Rekan kerja Sistem dalam organisasi juga mempengaruhi semangat kerja karyawan. Kondisi yang awalnya tidak mengganggu karyawan mungkin saja tidak terduga mempunyai efek yang berlawanan dengan semangat kerja karyawan karena adanya pengaruh dan tekanan dari rekan kerja (Zainun, 1981; Pattanayak,2002; Danim, 2004).

7 e. Kepemimpinan Tindakan tindakan manajer menunjukkan suatu pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja karyawan dalam tuntutan kerja. Tingkat turnover yang tinggi seringkali mengindikasikan suatu kepemimpinan yang tidak efektif (Zainun, 1981; Kossen, 1987; Pattanayak, 2002; Danim, 2004) f. Konsep diri karyawan Konsep diri dari karyawan juga cenderung mempengaruhi sikap mereka terhadap lingkungan organisasional. Misalnya, karyawan dengan tingkat kepercayaan diri yang kurang atau memiliki kekurangan secara fisik akan memicu masalah semangat kerja (Kossen, 1987). g. Imbalan atau tingkat kepuasan ekonomis Bagaimana kebutuhan personal karyawan terpuaskan dapat mempengaruhi semangat kerja karyawan secara signifikan. Salah satunya jumlah atau komposisi dari kompensasi yang diberikan seperti pembayaran gaji atau keuntungan (benefit), juga dapat memuaskan kebutuhan karyawan (Zainun, 1981; Nitisemito, 1982; Kossen, 1987; Danim, 2004). h. Rasa kebersamaan Karyawan memiliki rasa saling memiliki dan peduli antar rekan kerja (Pattanayak, 2002). i. Kejelasan tujuan atau objektif yang diraih Karyawan memiliki beban kerja dan tujuan yang jelas. Rasa pemanfaatan bagi tercapainya tujuan organisasi yang juga merupakan tujuan bersama mereka

8 yang harus diwujudkan secara bersama-sama pula (Pattanayak, 2002; Halsey, 2003; Danim, 2004). j. Adanya jaminan keamanan dan kepastian dalam pekerjaan Adanya rasa aman di masa depan, ketenangan jiwa, jaminan kepastian serta perlindungan terhadap segala sesuatu yang dapat membahayakan diri pribadi dan karier dalam perjalanan (Zainun, 1981; Nitisemito, 1982; Halsey, 2003). k. Memiliki kesempatan untuk maju Kesempatan untuk meningkatkan karirnya menjadi lebih baik dan lebih tinggi dari sekarang. Adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi (Nitisemito, 1982; Halsey, 2003; Danim, 2004). l. Kepribadian Manusia dengan kepribadian terbuka, umumnya semangat kerjanya mudah dirangsang. Sebaliknya, manusia yang cenderung tertutup amat sulit menerima rangsangan dan isyarat perubahan (Danim, 2004). Berdasarkan uraian teoritis dari beberapa tokoh di atas, dapat disimpulkan bahwa salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi semangat kerja adalah adanya kepuasan tehadap pemenuhan kebutuhan karyawan seperti gaji atau upah yang tinggi serta imbalan yang diberikan organisasi sebagai hasil dari jerih payah atau kontribusi mereka atau disebut juga kepuasan terhadap kompensasi. B. Kepuasan Kompensasi Sebelum membahas mengenai kepuasan terhadap kompensasi, terlebih dahulu akan dibahas mengenai teori kepuasan dan kompensasi.

9 1. Teori Kepuasan Teori kepuasan ini mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak serta berperilaku dengan cara tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktorfaktor dalam diri orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilakunya. Teori ini mencoba menjawab pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan seseorang dan apa yang mendorong semangat bekerja seseorang. Teori Dua Faktor Menurut Herzberg, individu menginginkan dua macam faktor kebutuhan, yaitu (Dessler, 2000) : Pertama, kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan. Hal ini berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketenteraman lahiriah. Faktor-faktor pemeliharaan meliputi balas jasa, dan bermacam-macam tunjangan lainnya. Faktor-faktor pemeliharaan ini perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan agar kepuasan dan kegairahan kerja karyawan dapat ditingkatkan. Kedua, faktor pemeliharaan ini menyangkut kebutuhan psikologis seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan (job content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik.

10 2. Kompensasi a. Definisi Kompensasi Mondy dan Noe (2005) menyatakan kompensasi merupakan jumlah keseluruhan dari balas jasa yang diberikan kepada para pekerja sebagai hasil dari kontribusi mereka. Menurut Panggabean (2004) kompensasi acapkali juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Hariandja (2009) mengemukakan bahwa kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima pegawai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan, uang cuti, dan lain lain. Milkovich dan Newman (2002) menggunakan istilah kompensasi dan imbalan (compensation and pay) sebagai dua istilah yang dapat saling menggantikan satu sama lain, yang diartikan sebagai segala bentuk balas jasa finansial, pelayanan nyata, serta keuntungan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan kerja. Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa pengertian dari kompensasi adalah seluruh balas jasa finansial maupun nonfinansial yang diterima oleh para karyawan sebagai hasil dari kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.

11 b. Jenis Jenis Kompensasi Milkovich dan Newman (2002) membagi bentuk kompensasi atas kompensasi total dan relational returns. Relational returns (kesempatan pengembangan diri, status, kesempatan untuk memiliki sesuatu, tantangan kerja, dan sebagainya) merupakan balas jasa psikologis yang diterima karyawan dari tempat kerjanya. Kompensasi total termasuk imbalan yang diterima secara langsung dalam bentuk tunai (seperti gaji pokok, upah, insentif, biaya hidup) dan imbalan tidak langsung sebagai suatu keuntungan (seperti dana pensiun, asuransi kesehatan, dan sebagainya). Heneman, dkk. (1986), membagi kompensasi atas 2 bentuk yaitu langsung dan tidak langsung. Kompensasi langsung berupa gaji, upah, atau dengan kata lain disebut imbalan. Kompensasi tidak langsung berupa berbagai bentuk keuntungan (benefit) yang diberikan organisasi seperti liburan, asuransi kesehatan, asuransi jiwa ataupun rencana pensiun. Mondy dan Noe (2005) menyatakan bahwa kompensasi terdiri atas kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima individu dalam bentuk upah, gaji, komisi komisi dan bonus bonus. Kompensasi finansial tidak langsung terdiri atas seluruh penghargaan finansial yang tidak termasuk ke dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi nonfinansial terdiri dari kepuasan yang dirasakan individu dari pekerjaannya sendiri atau dari lingkungan fisik dan psikologis tempat

12 individu bekerja. Aspek dari kompensasi nonfinansial ini melibatkan kedua faktor tersebut, fisik dan psikologis dalam lingkungan kerja yang akrab. Sebagaimana dikemukakan oleh Mondy dan Noe dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji, upah, dan insentif (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berupa berbagai macam fasilitas dan tunjangan (Panggabean, 2004). 1) Gaji Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Hariandja (2009) mengemukakan bahwa gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima pegawai sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang pegawai yang memberikan sumbangan dalam mencapai tujuan organisasi. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah organisasi. 2) Upah Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang dberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah ubah. 3) Insentif Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Hariandja (2009) mengartikan insentif sebagai bentuk pembayaran langsung yang didasarkan atau

13 dikaitkan langsung dengan kinerja dan gain sharing yang juga dikaitkan dengan kinerja dan diartikan sebagai pembagian keuntungan bagi pegawai sebagai akibat peningkatan produktivitas atau penghematan biaya. 4) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit) Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. c. Tujuan Kompensasi Menurut Hasibuan (2000) tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain sebagai berikut : a. Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal. Karyawan harus mengerjakan tugas tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati. b. Kepuasan Kerja Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

14 c. Pengadaan Efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah. d. Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya. e. Stabilitas Karyawan Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil. f. Disiplin Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan peraturan yang berlaku. g. Pengaruh Serikat Buruh Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi dengan pekerjaannya. h. Pengaruh Pemerintah Jika program kompensasi sesuai dengan undang undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

15 3. Kepuasan Kompensasi a. Definisi Kepuasan Kompensasi Milkovich dan Newman (2002) menggunakan istilah kompensasi dan imbalan (compensation and pay) sebagai dua istilah yang saling menggantikan yang diartikan sebagai segala bentuk balas jasa finansial, pelayanan nyata, serta keuntungan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan kerja. Milkovich dan Newman (2002) dan Heneman, dkk. (1986) mengemukakan bahwa kepuasan kompensasi atau kepuasan terhadap imbalan dapat diartikan sebagai suatu fungsi dari perbedaan persepsi karyawan terhadap seberapa besar imbalan yang seharusnya mereka terima dengan apa yang sudah mereka terima. Jika persepsi tersebut sama maka seorang karyawan dikatakan puas terhadap imbalan atau kompensasi yang diterimanya. Lawler (1983) mengemukakan empat hal terkait apakah individu puas atau tidak terhadap imbalan yang diterima yaitu : 1) Kepuasan terhadap imbalan merupakan fungsi dari berapa yang diterima dan berapa yang seharusnya diterima. Kebanyakan teori kepuasan menekankan bahwa kepuasan ditentukan melalui perbandingan antara apa yang diterima dengan berapa yang mereka anggap seharusnya diterima. 2) Kepuasan individu dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang didapat oleh orang lain. Individu cenderung membandingkan apa yang orang lain lakukan dan apa yang orang lain terima dengan situasi mereka sendiri. Hasil dari perbandingan ini dijadikan individu untuk menyimpulkan imbalan yang harusnya mereka terima.

16 3) Individu seringkali tidak mau terima dengan perolehan imbalan yang diperoleh orang lain. Individu cenderung meremehkan kemampuan orang lain,dan menganggap kemampuan mereka lebih tinggi dan lebih pantas mendapat imbalan yang lebih tinggi. 4) Keseluruhan kepuasan kerja dipengaruhi oleh seberapa puas karyawan dengan imbalan intrinsik dan ekstrinsik yang diterima karyawan dari pekerjaannya. Untuk memuaskan kebutuhannya, kebanyakan individu seharusnya memperoleh imbalan intrinsik dan ekstrinsik sesuai dengan yang mereka harapkan. b. Aspek - Aspek Kepuasan Kompensasi Heneman, dkk. (1986) membagi kepuasan kompensasi ke dalam 3 aspek yaitu : 1) Pay Level Organisasi biasanya membuat dua bentuk kebijakan umum mengenai tingkat upah/gaji yang diterima para karyawan. Salah satunya untuk pekerjaan yang dilaksanakan oleh karyawan, dan bentuk lainnya terkait dengan karakteristik individual karyawan yang menjabat suatu pekerjaan seperti tingkat performansi atau besar jasa yang diberikan. Tingkat atau struktur upah atau gaji ini sendiri pada dasarnya terkait dengan hirarki pekerjaan yang ada di dalam organisasi, kemudian berdasarkan hirarki tersebut bagaimana organisasi menetapkan besar upah/gaji karyawan,

17 serta dalam membuat struktur upah/gaji dan hirarki pekerjaan tersebut harus mempertimbangkan kriteria keadilan baik eksternal maupun internal. Keadilan internal terkait upah/gaji yang diterima karyawan berdasarkan kontribusi yang diberikan dalam melaksanakan pekerjaan sedangkan keadilan eksternal berhubungan dengan tingkat upah/gaji dalam pasar tenaga kerja. Hal ini penting untuk memperhatikan keadilan eksternal apalagi ketika para karyawan membandingkan tingkat upah/gaji yang diterima di organisasi tempat ia bekerja dengan tingkat upah/gaji di organisasi lain yang setara. 2) Pay System Sistem pengupahan individual merupakan seluruh bentuk upah/gaji untuk beberapa perilaku karyawan yang organisasi lihat dari para karyawannya. Umumnya, tingkat bayaran untuk pekerjaan dan kriteria dalam penentuan tingkatan tersebut sudah ditentukan. Kemudian apakah kriteria tersebut atau para pembuat kebijakan (biasanya supervisor) menerapkannya yang tentu saja menentukan seberapa banyak yang diberikan dan didapatkan oleh karyawan. Ini yang dinamakan pendekatan konvensional. Sistem konvensional ini biasanya menggunakan 3 kriteria yang disebut input system, merit system, dan mixed system. Secara teoritis, berbagai karakteristik personal yang ada dalam diri karyawan yang mereka bawa kedalam pekerjaan dapat dianggap sebagai input yang dipertimbangkan untuk menentukan bagaimana dan berapa besar seharusnya mereka dibayar. Namun dalam prakteknya, senioritas lebih diutamakan dari yang lainnya, meskipun keahlian/ ketrampilan kerja adalah

18 kriteria yang juga digunakan dalam keadaan tertentu. Pada merit system, kenaikan upah/gaji ditentukan oleh performansi kerja karyawan dibandingkan senioritas. Sementara pada mixed system, bayaran individual ditentukan oleh kombinasi dari kriteria baik senioritas dan jasa/ performansi kerja, meskipun terkadang kriteria lain juga digunakan. Kedua adalah pendekatan insentif, suatu tarif bayaran dasar sudah ditentukan untuk masing masing pekerjaan, tetapi para karyawan mempunyai kesempatan untuk mendapatkan lebih, bergantung pada apa yang mereka atau kelompok kerja mereka hasilkan. Dalam hal ini, organisasi membangun (atau menegosiasikan) suatu aturan (misalnya pegawai sales di sebuah department store bisa saja memperoleh insentif 25% atas penjualannya). Dengan aturan yang dibuat ini, karyawan secara individu ataupun kelompok sebenarnya dapat menentukan bayaran yang mereka peroleh. Pendekatan yang ketiga adalah memberikan bonus berdasarkan kriteria organisasional seperti cost-savings atau pembagian keuntungan. Dalam hal ini organisasi juga menentukan aturan dan jumlah yang diterima karyawan ditentukan melalui beberapa kombinasi dari usaha mereka, keahlian/ ketrampilan managerial, dan keberuntungannya. 3) Benefit Benefit merupakan bentuk kompensasi tidak langsung, yang di dalamnya termasuk asuransi jiwa dan kesehatan, perencanaan pensiun, pembayaran untuk waktu tidak bekerja (seperti liburan dan jalan-jalan), serta banyak lagi bentuk keuntungan seperti ini. Beberapa benefit diberikan berdasarkan

19 keanggotaan karyawan dalam organisasi (seperti hari libur, asuransi jiwa), kemudian bisa saja bergantung pada lamanya karyawan bekerja dalam suatu organisasi serta dapat juga bergantung pada besar upah/gaji karyawan yang biasanya bergantung pada karakteristik personal maupun karakteristik pekerjaan bentuk benefit lain seperti dana rencana pensiun dan asuransi hidup. Bentuk bentuk dari benefit yang umum antara lain : (a) Payment for Time Not Worked dimana ada dua bentuk umum yaitu (1) liburan (vacation) dan (2) hari-hari khusus seperti hari libur dan hari hari untuk kegiatan pribadi atau umum (paid days off). (b) Insurance Benefit, bentuk pertama yaitu asuransi kesehatan atau biaya kesehatan. Bentuk benefit ini menarik namun mahal, salah satu bentuknya yaitu asuransi kesehatan gigi. Kemudian bentuk kedua yaitu asuransi jiwa. (c) Retirement Benefit (d) Income Maintenance. C. Kepuasan Kompensasi sebagai prediktor positif bagi Semangat Kerja Karyawan Setiap organisasi maupun perusahaan menganggap karyawan atau pegawai mempunyai peranan penting dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Karyawan pada hakekatnya merupakan salah satu unsur yang menjadi sumber daya dalam suatu organisasi. Sumber daya manusia inilah yang menjadikan suatu organisasi bisa menjalankan kegiatan sehari-hari. Karyawan sebagai sumber jalannya bagi organisasi memungkinkan berfungsinya suatu organisasi dan menjadi unsur terpenting dalam manajemen sehingga peranan manusia sangat penting dalam usaha pencapaian tujuan suatu organisasi. Hal ini dapat dilihat dari segala

20 aktivitas yang dilakukan oleh para karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, oleh karena itu perlu mendapatkan dorongan untuk dapat bekerja dengan lebih baik sehingga efektivitas dan efisiensi dapat tercapai dengan baik pula. Dorongan tersebut adalah berupa pemenuhan kebutuhan karyawan, yaitu dengan pemberian gaji yang baik, jaminan kesejahteraan dan jaminan kerja. Hal hal yang merupakan kebutuhan yang bilamana dipenuhi akan dapat menimbulkan kepuasan dapat dikategorikan menjadi dua hal pokok yaitu kebutuhan yang bersifat material dan kebutuhan yang bersifat nonmaterial. Kebutuhan yang bersifat material yang dimaksud adalah besar upah dan gaji. Sedang yang dimaksud dengan kebutuhan yang bersifat nonmaterial adalah kebutuhan kebutuhan yang bilamana dipenuhi juga akan dapat menimbulkan kepuasan, tapi kebutuhan kebutuhan ini tidak bersifat material, misalnya perasaan harga diri, dipenuhinya keinginan berpartisipasi, dan sebagainya (Nitisemito, 1982). Kedua kategori kebutuhan tersebut baik material maupun nonmaterial disebut dengan kompensasi. Robbins (1998), Hasibuan (2002) dan Hariandja (2002) juga menyatakan bahwa salah satu faktor yang dapat menimbulkan kepuasan bagi karyawan adalah imbalan atau kompensasi yang layak. Hariandja (2009) mengemukakan bahwa kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima pegawai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan, uang cuti, dan lain lain. Sementara menurut Milkovich dan Newman (2002), kompensasi mengacu kepada segala bentuk balas jasa finansial dan

21 pelayanan nyata yang diterima karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan kerja. Menurut Siagian (1995), rasa keadilan tersebut dapat membuat karyawan menjadi puas terhadap kompensasi yang diterimanya. Sebaliknya, pihak perusahaan juga berharap bahwa kepuasan yang dirasakan oleh karyawan akan mampu memotivasi karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Apabila hal ini dapat terwujud, sebenarnya bukan hanya tujuan perusahaan yang tercapai, namun kebutuhan karyawan juga akan terpenuhi. Hal ini disebabkan pegawai menginginkan balas jasa yang layak sebagai konsekuensi pelaksanaan pekerjaan. Kepuasan terhadap kompensasi yang diterima seorang karyawan merupakan elemen utama terciptanya kepuasan kerja karyawan tersebut. Artinya, semakin puas seorang karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya maka akan semakin puas karyawan tersebut terhadap pekerjaannya, begitu pula sebaliknya (Lawler, 1971). Karyawan yang puas dengan apa yang diperolehnya dari perusahaan akan memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan ia akan terus berusaha memperbaiki kinerjanya. Untuk itu merupakan keharusan bagi perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas bekerja di perusahaan (Ravianto, 1995). Salah satunya adalah pemenuhan kebutuhan serta kepuasan baik material maupun nonmaterial yang diperolehnya sebagai imbalan atau balas jasa dari jasa yang diberikannya kepada perusahaan (Cherrington, 1994).

22 Dalam menentukan besar atau tingkat kompensasi (compensation level) yang sesuai bagi seorang karyawan merupakan hal yang sangat penting dan sulit, seperti dalam menentukan benefit dan kompensasi lainnya. Karyawan seringkali membandingkan imbalan yang dia terima dengan karyawan lain sehingga merupakan hal yang sulit untuk membuat setiap karyawan puas terhadap imbalan yang diterima (Lawler, 1983). Dalam suatu hubungan kepegawaian yang modern, upah dan gaji memainkan peranan yang besar dalam mendorong pegawai untuk bekerja (Moekijat, 1989). Semakin tinggi jumlah upah/gaji yang diterima karyawan, maka semakin tinggi kepuasan yang dirasakan. Terdapat bukti bahwa cara organisasi mengelola besarnya pay level karyawan dapat mempengaruhi kepuasan terhadap imbalan yang dirasakan karyawan tersebut. Selain itu, pay system yang berlaku di perusahaan juga mempengaruhi kepuasan karyawan dikarenakan karyawan seringkali mempunyai standar pay system yang mereka anggap sesuai. Jika karyawan menganggap bahwa pembayaran seharusnya berdasarkan tingkat jasa atau pelayanan yang diberikan, sistem dimana karyawan yang lebih senior dibayar lebih tinggi, akan lebih menimbulkan kepuasan. Sementara beberapa bentuk sistem insentif akan lebih memuaskan bila karyawan menginginkan mereka dibayar berdasarkan performansi mereka. Seperti halnya pay level dan pay system, benefit yang diterima juga akan mempengaruhi kepuasan karyawan. Bagaimanapun dalam hal pengadministrasian upah dan gaji, para atasan harus secara berkelanjutan mengembangkan kebijakan dan prosedur yang

23 memungkinkan mereka untuk tetap dapat memotivasi, mempertahankan serta memuaskan para karyawannya (Heneman, dkk., 1986). Menurut Schuler (1987) perusahaan harus memastikan para karyawannya puas terhadap imbalan yang mereka terima untuk meminimalisir indikasi turunnya semangat kerja karyawan seperti turnover dan ketidakhadiran. Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa pemberian kompensasi seperti upah, gaji, benefit dan insentif dapat memberikan pengaruh terhadap semangat kerja karyawan. Cherrington (1994) menambahkan bila kompensasi material dan nonmaterial yang diterimanya semakin memuaskan, maka semangat bekerja seseorang dan prestasi kerja karyawan semakin meningkat. Davis (2000) menyatakan bahwa semangat kerja merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya lingkungan, kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan. Nitisemito (1996) berpendapat bahwa apabila suatu perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja maka mereka akan memperoleh banyak keuntungan. Peningkatan semangat kerja membuat pekerjaan akan lebih cepat terselesaikan, kerusakan akan dapat dikurangi, absensi akan dapat diperkecil, kemungkinan perpindahan karyawan dapat diperkecil seminimal mungkin. Berdasarkan uraian di atas dapat diperoleh sebuah kerangka pemahaman bahwa program kompensasi akan meningkatkan semangat kerja karyawan apabila pemberian kompensasi tersebut dapat memunculkan kepuasan dalam diri

24 karyawan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kepuasan terhadap kompensasi merupakan salah satu prediktor positif terhadap semangat kerja karyawan. D. Hipotesa Penelitian Hipotesa yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : Hipotesa mayor : Kepuasan kompensasi merupakan prediktor positif bagi semangat kerja karyawan. Hipotesa minor : 1. Kepuasan terhadap pay level merupakan prediktor positif bagi semangat kerja karyawan. 2. Kepuasan terhadap pay system merupakan prediktor positif bagi semangat kerja karyawan. 3. Kepuasan terhadap benefit merupakan prediktor positif bagi semangat kerja karyawan.