MATA KULIAH. Oleh : Dra. Fedianty A, MM

Transkripsi

1 EDISI REVISI MATA KULIAH Oleh : Dra. Fedianty A, MM D3 SEKRETARI FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI UNIVERSITAS DR. SOETOMO Tahun 2012 ( Digunakan untuk kalangan sendiri )

2 BAB I PERSPEKTIF MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen, yang berarti merupakan suatu usaha untuk mengarahkan dan mengelola sumber daya manusia di dalam suatu organisasi agar mampu berfikir dan bertindak sebagaimana yang diharapkan organisasi. Organisasi yang maju tentu dihasilkan oleh personil/pegawai yang dapat mengelola organisasi tersebut ke arah kemajuan yang diinginkan organisasi, sebaliknya tidak sedikit organisasi yang hancur dan gagal karena ketidakmampuannya dalam mengelola sumber daya manusia. Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya manusia, sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (James A.F Stoner). Menurut Hasibuan (2001 :10) manajemen sumber daya manusia adalah Ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien, membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Sedangkan menurut Simamora (2004 : 4) manajemen sumber daya manusia adalah, pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan, juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan organisasi dengan orangorang yang tetap, dalam posisi-posisi dan pada waktu yang tepat. (T.HaniHandoko) 1

3 Berbicara mengenai manajemen sumber daya manusia tak lepas berbicara mengenai visi, misi serta tujuan yang akan dicapai oleh organisasi. Visi adalah suatu impian yang harus diwujudkan guna merealisasikan apa yang dicita-citakan, sedangkan misi adalah tujuan yang menjadi alasan suatu organisasi didirikan. Tujuan tersebut dituangkan dalam suatu rencana strategis, selanjutnya di implementasikan melalui program-program kegiatan. Rencana adalah apa yang hendak diperbuat oleh suatu organisasi dalam mencapai tujuannya kedepan. Program adalah rencana yang sudah disertai detail pelaksanaan kegiatan dan penganggarannya. Jadi Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab sebagai berikut : 1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection a.persiapan Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang 2

4 lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya. b.rekrutmen tenagakerja / Recruitment Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification. c.seleksi tenagakerja / Selection Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya. 2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi. 3

5 3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi. 4

6 5

7 BAB II ANALISA JABATAN Untuk bisa menerapkan motto "The Right Man on the Right Place at the Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "PLACE-" nya, sebab perusahaan sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (MAN) bekerja. Tempat bekerja ini seringkali secara lebih spesifik disebut sebagai JABATAN. Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadangkadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh. Untuk memperoleh keseragaman mengenai pengertian istilah JABATAN ini, Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti dari beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut: UNSUR Ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya. TUGAS Ialah sekumpulan dart beberapa UNSUR pekerjaan. Tugas merupakan kegiatan fisik atau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan dalam pelaksanaan kerja. KEDUDUKAN (POSISI) Ialah sekumpulan TUGAS yang diberikan kepada seorang pegawai atau pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang 6

8 pegawai atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya. PEKERJAAN Ialah sekumpulan KEDUDUKAN (POSISI) yang memiliki persamaan kewajiban atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisis jabatan, satu pekeijaan dapat diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang tersebar di berbagai tempat. JABATAN (JOB) Ialah sekumpulan PEKERJAAN (JOB) yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun tersebar di berbagai tempat. Setelah jelas apa yang dimaksud dengan JABATAN, belum berarti bahwa permasalahan sudah selesai. Terbatasnya pengetahuan tentang jabatan-jabatan yang ada dalam perusahaan seringkali terjadi karena tidak adanya keseragaman istilah (NAMA JABATAN) danjuga karena selalu terjadi perubahan-perubahan pada jabatan itu sendiri. Sering dijumpai adanya jabatan yang sama untuk jabatan-jabatan yang mempunyai tugas-tugas yang berbeda. Sebaliknya untuk tugas-tugas yang sama adakalanya diberikan nama jabatan yang berbeda pada perusahaan yang berbeda. Kebanyakan perusahaan hanya tahu bahwa misalnya mereka mempunyai 5 orang tukang ketik, 20 orang operator dan 8 orang ahli teknik. Namun apa yang sebenarnya dilakukan oleh orang-orang tersebut belum tentu diketahui secara jelas oleh perusahaan. Bahkan ironisnya para pemegang jabatan itu sendiri kadangkala tidak tahu atau merasa ragu tentang sipa yang seharusnya ia kerjakan. Untuk mengatasi hal ini, bisa dilakukan Analisa Jabatan. Suatu studi yang secara sistematis dan teratur mengumpulkan semua informasi dan fakta yang berhubungan dengan suatu jabatan 7

9 Peran Analisis Jabatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Suatu pengetahuan yang eksplisit dan terperinci mengenai setiap jabatan sangatlah diperlukan, antara lain untuk keperluan : Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja Menentukan besarnya upah Merancang jalur karir pekerja / pegawai Menetapkan beban kerja yang pantas dan adil Merancang program pendidikan dan pelatihan yang efektif Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisa jabatan juga bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. Dengan ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang ia miliki, berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin. Analisa jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing JABATAN secara sistematis dan teratur, yaitu : Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut Apa wewenang dan tanggung jawabnya Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan Bagaimana cara melakukannya Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya. Besarnya upah dan lamanya jam bekerja Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut Dan lain-lain 8

10 Informasi tersebut di atas bisa diperoleh dari beberapa sumber yaitu : 1. Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian 2. Pekerja yang bersangkutan 3. Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu 4. Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan Berdasarkan sumber-sumber tersebut, pengumpulan informasi untuk analisa jabatan ini bisa dilaksanakan dengan cara : 1. Menyebarkan kuisioner ( daftar pertanyaan/angket) kepada para pemegang Jabatan 2. Melakukan wawancara langsung dengan pekerja yang bersangkutan, orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu ataupun atasan langsungnya 3. Melakukan pengamatan langsung pada pelaksanaan pekerjaan atau mempelajari buku catatan harian Informasi yang diperoleh dari Analisa Jabatan ini dapat digolongkan dalam beberapa butir berikut: 1. Nama jabatan, lokasi ketja, range upah 2. Hubungan kerja dan posisi dalam organisasi 3. Tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan pada pemangku jabatan 4. Peralatan dan bahan yang digunakan 5. Kondisi lingkungan tempat kerja dan resiko kerja 6. Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, pendidikan dan lain-lain Analisa jabatan dilakukan terutama untuk menyelidiki fungsi, peranan dan tanggung jawab sesuatu jabatan. Hasil Analisa Jabatan ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan tanggung jawab setiap pekerja. Pemakaian atau kegunaan 9

11 Analisa Jabatan pada umumnya digunakan 1. Kelembagaan (Organisasi Dan Perancang Jabatan ) a. Penyusunan organisasi baru b. Penyempumaan organisasi yang sekarang c. Peninjauan kembali alokasi tugas, wewenang dan tanggungjawab tiap jabatan 2. Kepegawaian a. Rekrutmen seleksi/penempatan b. Penilaian jabatan (Evaluasi jabatan) c. Penyusunanjenjang karir (Career Planning) d. Mutasi/promosi/rotasi (kaitannya erat dengan c) e. Program pelatihan 3. Ketatalaksanaan a. Tata laksana b. Tata kerja/prosedur Jadi sebenarnya yang dimanfaatkan dari suatu kegiatan analisis jabatan untuk hal atau kegiatan-kegiatan yang disebut dalam 1,2 dan 3 adalah hasil yang diperoleh dari proses analisis Jabatan. Hasil tersebut tiada lain dari data-data jabatan yang kemudian di susun secara sistematis dan terorganisir menjadi informasi jabatan. Uraian tentang informasi jabatan ini biasanya disebut uraian jabatan (Job Description). Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu : 1. Uraian Jabatan (Job Description). 2 Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job Requirement) 10

12 1. Uraian Jabatan (Job Description), Uraian jabatan adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi : 1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan 2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut; yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas 3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jahatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya 4. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada diatas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat 5. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja 6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan 7. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya 8. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas 11

13 2. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan, Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah. Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah: 1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja 2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan 3. Persyaratan fisik dan mental 4. Persyaratan umur dan jenis kelamin Kegunaan Analisa Jabatan Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisa Jabatan mempunyai banyak manfaat, antara lain: 1. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan 2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang 3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru 4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan 5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi 6.Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja 7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja Analisis jabatan adalah suatu kegiatan yang sangat berguna untuk berbagai keperluan perancang organisasi dan perancangan jabatan (Job Design) adalah suatu keharusan dan harus dilakukan sejak awal. Untuk organisasi yang masih baru dan strukturnya masih berkembang terus lebih baik menekankan pada perancang jabatan (Job Design) dan membuat Uraian Jabatan yang fleksibel 12

14 sehingga bisa disesuaikan terus. Organisasi yang sudah mapan hendaknya melaksanakan Analisis Jabatan. Tetapi mengingat perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat, maka analisis jabatan harus diulangi paling lambat setiap 3 tahun sekali untuk mencek apakah informasi yang diperoleh masih benar. Semua Personel Manager harus menguasai Teknik Analisis Jabatan dan Perancangan Jabatan (Job Design) karena kegiatan ini merupakan basis kegiatankegiatan lain di bidang manajemen sumber daya manusia. 13

15 BAB III REKRUITMEN KARYAWAN Menurut Henry Simamora (1997:212) Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Menurut Schermerhorn, 1997 Rekrutmen (Recruitment) adalah proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan. Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105) Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat sebagai pegawai. Tujuan Rekrutmen Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain: 1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap 14

16 calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. 2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawankaryawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal. 3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan. Proses Rekrutmen Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997:221): 1. Penyusunan strategi untuk merekrut Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan. 2. Pencarian pelamar-pelamar kerja Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas. 3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring. 15

17 4. Pembuatan kumpulan pelamar Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan. Sistem Rekrutmen Menurut Simamora (1997:246) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer sumber daya manusia, seyogyanya menerapkan beberapa hal, antara lain: 1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen. 2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart kinerja yang rinci. 3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam posisi yang sama. 4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen. 5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen 6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok kandidat yang paling besar dan paling sesuai pada biaya yang serendah mungkin. 7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen. 8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya. 9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk menerapkannya. 16

18 BAB IV SELEKSI KARYAWAN Proses seleksi dimulai setelah para pelamar yang memenuhi syarat didapatkan melalui penarikan. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah kompleksitas dan waktusebelum keputusan pengadaan personalia di ambil. Jadi, seleksi adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan Sumber Daya Manusia organisasi atau perusahaan atau serangkaianlangkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi.dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan disebut Employment Function. Setiap perusahaan harus dapat melakukan seleksi secara efektif dan efisien, dengandemikian metode seleksi yang dilaksanakan tersebut harus dapat memilih atau menetapkan karyawan yang paling tepat. Meskipun demikian masalah efisiensi dalam pelaksanaan metodeseleksi pun perlu diperhatikan. Efisiensi disini adalah dalam arti pengorbanan uang, energi,waktu dan sebagainya.dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusiadengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalahdengan melakukan perkiraan ( forecast ) akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu dansebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu Faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, danl a i n- 17

19 lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenaga kerjaan kondisi pasar tenaga kerja dansebagainya. Proses Seleksi Seleksi berhubungan erat dengan analisa jabatan. Hal ini terjadi karena Karyawan atau pegawai yang diseleksi tersebut harus disesuaikan dengan analisa jabatan yang telah dilakukan sebelumnya. Adapun hal-hal yang diseleksi meliputi : Pendidikan Pengalaman Pengetahuan Kecerdasan Kesehatan Umur Bakat Kepribadian Jenis kelamin, dan lain sebagainya. Dalam melakukan seleksi perlu memperhatikan beberapa hal yaitu : - Seleksi harus efektif dan efisien Seleksi harus memperhatikan peraturan dan ketentuan pemerintah yang berlaku Petugas seleksi harus jujur dan efektif - Keahlian petugas seleksi tidak boleh diabaikan Pengertian "orang yang tepat pada tempat yang tepat" harus diartikan secaradinamisbagaimanapun usaha kita dalam melakukan seleksi masih ada kemungkinan terjadikekeliruan, maka perlu adanya masa percobaan untuk mengurangi resiko yang mungkin timbul. 18

20 Langkah-langkah dalam proses seleksi ; 1. Penerimaan pendahuluan pelamar 2. Tes-tes penerimaan 3. Wawancara seleksi 4. Pemeriksaan referensi-referensi 5. Evaluasi medis (tes kesehatan) 6. Wawancara oleh penyelia 7. Keputusan penerimaan Langkah 1 : Penerimaan Pendahuluan Proses seleksi merupakan jalur dua arah, Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi di mulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. Bagaimana penerimaan pertamaditangani telah mulai memebentuk pendapatan tentang perusahaanbila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangatmembantu dalam upaya menghilangkan kesalah pahaman dan menghindarkan pencarianinformasi dari sumber tidak resmi ( jalan belakang ) langkah selanjutnya memeriksa kebenaran informasi lamaran Langkah 2 : Tes-tes Penerimaan Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relative objektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainya dan para karyawan.sekarang tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar persyaratan jabatan. 19

21 Berbagai peralatan tes : Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan yangterbatas dan mempunyai tujuan yang berbeda secara ringkas, beberapa tipe tes dapat di uraikan sebagai berikut ini : Tes-tes psikologi. Yaitu berbagai peralatan tes yang mengukur atau menguji kepribadianatau tempramen, minat, kecerdasan dan keinginan berprestasi. Bentuk-bentuk inimencakup : Tes kecerdasan. Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis. Tes keribadian. Di mana hasilnya akan mencerminkan kesediaan bekerjasama,sifat kepemimpinan dan unsur-unsur kepribadian lainya. T e s b a k a t. Y a n g m e n g u k u r k e m a m p u a n p o t e n s i a l p e l a m a r y a n g d a p a t dikembangkan. Tes minat. Yang mengukur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan. Tes presentasi. Yang mengukur kemampuan pelamar sekarang. Tes-tes pengetahuan. Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yangdimiliki para pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan kebutuhanuntuk melaksanakan pekerjaan. Performance Tests. Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanaan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tesmengetik untuk calon pengetik. 20

22 Langkah 3 : Wawancara Seleksi Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang di lakukan untuk mengevaluasi hal data diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara(interviewer) mencari jawaban dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan pelamar lain? W a w a n c a r a m e r u p a k a n t e k n i k s e l e k s i y a n g p a l i n g l u a s d i g u n a k a n. S u a t u s t u d i melaporkan bahwa 90 persen perusahaan yang disurvei lebih mempercayai hasil wawancara daripada sumber-sumber informasi seleksi lainnya. Di samping itu, wawancara mempunyaitingkat fleksibililitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon karyawan manajerial atau operasional, keterampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini juga m e m u n g k i n k a n p e r t u k a r a n i n f o r m a s i d u a a r a h : p e w a w a n c a r a m e m p e l a j a r i p e l a m a r d a n sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan. W a w a n c a r a s e l e k s i m e m i l i k i d u a k e l e m a h a n u t a m a y a i t u Realibilitas dan Validitas. Pelaksanaan wawancara sering menghasilkan informasi yang bervariasi dari satu pewawancara dengan pewawancara lain. Realibilitas dapat ditingkatkan bila perusahaan menggunakan pertanyaan-pertanyaan identik yang telah ditentukan sebelumnya dan pewawancara dilatih untuk melaporkan tanggapan-tanggapan pelamar secara sistematik. Di pihak lain, hasil wawancara sering tidak sepenuhnya valid atau tidak dapat mengungkap potensi pelamar yang sebenarnya.b a g a i m a n a p u n j u g a t e k n i k w a w a n c a r a p e n t i n g d i l a k u k a n d a l a m p r o s e s s e l e k s i k a r e n a efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas. 21

23 Langkah 4 : Pemeriksaan Referensi. Bagaimana tipe pelamar? Apakah pelamar adalah pekerja yang dapat dipercaya?bagaimana sifat-sifat kepribadian pelamar? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, Departemen Personalia menggunakan berbagai referensi. - Personal References tentang karakter pelamar biasanya diberikan oleh keluarga atautemanteman terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta oleh perusahaan.bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan. - Employment References - Referensi Pribadi karena mencakup latar belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak spesialis personalia bersikap skeptis terhadapreferensi-referensi tersebut, karena dalam kenyataannya organisasi sangat jarang mendapatkanreferensi yang benar. Keadaan tersebut menyebabkan banyak organisasi menghilangkan langkahini dari proses seleksi. Organisasiorganisasi lain mengganti referensi tertulis dengan melaluitelepon. Bagaimanapun juga, referensi yang bisa dijamin kebenarannya akan bermanfaat sebagaiinformasi pelengkap bagi hasil tes dan wawancara. Langkah 5 : Evaluasi Medis. Proses seleksi juga mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukan informasi kesehatannya. Pemeriksaan kesehatan dapat dilakukan baik oleh dokter d i l u a r p e r u s a h a a n m a u p u n o l e h t e n a g a m e d i s p e r u s a h a a n s e n d i r i. E v a l u s a i m e d i s memungkinkan perusahaan untuk menekan 22

24 biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persyaratan kesehatan fisik untuk pekerjaanpekerjaan tertentu atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mentalsuatu pekerjaan. Langkah 6 : Wawancara Atasan Langsung. Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggung jawabatas karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harusdiperhatikan untuk keputusan penerimaan final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar alasan ini, banyak organisasi yangmemberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan final.apabila penyelia yang mengambil keputusan final, peranan Departemen Personaliaadalah menyediakan data-data tentang para pelamar yang lolos tahap-tahap seleksi sebelumnyaselengkap mungkin. Mungkin pula, organisasi tetap memberikan wewenang kepada DepartemenPersonalia untuk mengambil keputusan penerimaan, terutama bila pelamar ditarik untuk dimasukan kedalam suatu program latihan, bukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu.k o m i t m e n p a r a p e n y e l i a p a d a u m u n y a a k a n s e m a k i n b e s a r b i l a m e r e k a d i a j a k b e r p a r t i s i p a s i d a l a m p r o s e s s e l e k s i. P a r t i s i p a s i m e r e k a p a l i n g b a i k d i p e r o l e h m e l a l u i Supervisory Interview. Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan,penyelia menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerja sama dan seluruh kecocokan pelamar. Wawancaraini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan perputaran karyawan, karenakaryawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjanya sebelum mereka menggambilkeputusan untuk bekerja pada perusahaan.lebih lanjut, bila 23

25 penyelia memberikan rekomendasi untuk menerima calon karyawan tertentu, maka ini akan menciptakan komitmen psikologis dalam diri untuk membantu karyawan baru. Langkah 7 : Keputusan Penerimaan. Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau Departemen Personalia, keputusan penerimaam menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandang hubungan masyarakat(public Relation), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personaliadapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan pekerjaanlainya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.blanko lamaran para pelamar yang diterima merupakan data awal file personalia dan berisi informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan Personalia selanjutnya. Bila pelamar bekerja tidak memuaskan setelah dia diterima.sebagai contoh, Departemen Personalia dapatmelakukan rekonstruksi proses seleksi. Dalam rekonstruksi mungkin akan ditemukan tes-tesyang tidak valid, wawancara tidak tepat atau kesalahan lain dalam proses seleksi. Mengapa seleksi itu penting Pertama, prestasi perusahaan sebagian selalu bergantung pada bawahan/ Karyawan dalam keterampilan dan kemampuan yang tepat akan melakukan pekerjaan yang lebih baik bagi karyawan dan perusahaan. Karyawan tanpa keterampil, kasar atau pengganggu tidak akan berprestasi secara efektif. Prestasi karyawan dan perusahaan akan menderita. W aktu untuk menyaring calon yang tidak diinginkan adalah sebelum mereka di dalam bukan setelahnya. 24

26 Kedua, hal ini penting karena akan ada dampak hukum dari mempekerjakan orang yang tidak kompeten. 25

27 BAB V ORIENTASI KERJA KARYAWAN Setiap karyawan yang tergabung dalam suatu organisasi memiliki orientasi kerja masing-masing dan kemungkinan besar karyawan satu dengan lainnya mempunyai orientasi kerja yang berbeda pula, dan apabila orientasi yang dipersepsikannya ini dapat tercapai maka karyawan akan merasakan kepuasan kerja dan bekerja dengan maksimal. Orientasi Kerja menurut Ingham (1970): the concept formed the basis for the harmonious view of industrial relations in the small firm as orientation to work was said to cause individual self-selection to the small firm sector. Yang kurang lebih memiliki arti: sikap dan tingkah laku karyawan, merupakan suatu konsep yang dapat menciptakan harmoni dalam bekerja dan sehingga dapat menyebabkan peningkatan kinerja karyawan secara individu dalam sebuah perusahaan. Orientasi Kerja menurut Goldthorpe (1968): orientation to work adalah arti sebuah pekerjaan terhadap seorang individu, berdasarkan harapannya yang diwujudkan dalam pekerjaannya. Jenis Orientasi Kerja Karyawan Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi Kerja karyawan dalam bekerja yaitu: 26

28 1. Instrumentally Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-karyawan tersebut bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing karyawan. Instrumentally dibagi menjadi dua bagian yaitu: a. Short-term instrumentally orientation Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan karyawankaryawan untuk mendukung dan menambah pendapatan utama dengan cara bekerja di tempat lain, dan menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan sekunder. Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini hanya bersifat sementara saja. b. Long-term instrumentally orientation Long-term instrumentally orientation adalah upaya dari karyawan-karyawan untuk menjadikan sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan primer. Long-term instrumentally orientation dibagi menjadi dua jenis, yaitu: - Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk jenis karyawan paruh waktu, alasan memilih untuk menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan jenis ini adalah dari golongan pelajar atau mahasiswa yang harus membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk belajar, selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki anak-anak yang masih berusia dibawah lima tahun. - Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini merupakan jenis karyawan yang secara konsisten meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk melakukan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap, dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki untuk bekerja di tempat lain. 27

29 2. Solidaristic Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa setiap karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat. Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara sesama karyawan dalam satu departemen maupun antar departemen. Menurut Lucas (1995) dan Kitching (1997) dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada pekerjaan mereka dan juga membuat para karyawan tersebut untuk tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja. Selain itu, hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan bukan hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini harus juga dapat diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan saling berkunjung ke tempat tinggal masingmasing karyawan. 3. Bureaucratic Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang disediakan oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke peralatanperalatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan, kebijakankebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang karir yang 28

30 jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para karyawan tersebut tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi ini lebih mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke peningkatan jenjang karir. 29

31 BAB VI PENDIDIKAN & PELATIHAN Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik penguasaan ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin (T. Hani Handoko, 2000:104). Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan sekarang. Latihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:175). Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan sekarang. Latihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:175). Latihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu proses dimana para karyawan diberi informasi dan pengetahuan mengenai kebijaksanaan- kebijaksanaan personalia, organisasi dan harapan-harapan untuk performance tertentu. Dalam latihan diciptakan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari keahlian, perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan tenaga kerja dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan pada jabatan yang didudukinya sekarang. Menurut (Andrew E. Sikula dan Anwar Prabu Mangkunegara, 2005:44), bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana karyawan non-managerial 30

32 Tujuan Pelatihan & Pengembangan Adapun tujuan latihan dan pengembangan menurut (Henry Simamora dalam Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:174) yaitu: 1. Memperbaiki kinerja. 2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. 3. Mengurangi waktu belajar karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam karyawan. 4. Membantu memecahkan persoalan operasional. 5. Mempersiapkan karyawan baru untuk promosi. 6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. 7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi. 8. Untuk meningkatkan efisisensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Menurut (Murti Sumarni dan John Soeprihanto 2000:374), ada dua metode latihan dan pengembangan, yaitu: a. Dua metode dasar dalam melaksanakan pengembangan karyawan 1) Latihan (Training) Latihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan seorang karyawan dengan cara meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan dalam menjalankan suatu pekerjaan. 2) Pendidikan (Education) Pendidikan adalah latihan untuk memperbaiki latihan seorang karyawan tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan mengambil keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan organisasi perusahaan. 31

33 Prinsip-prinsip yang digunakan sebagai pedoman dalam melatih karyawan agar latihan dan pengembangan dapat berjalan dengan baik: 1) Adanya dorongan atau motivasi yang jelas bagi peserta latihan (trainee). 2) Adanya laporan kemajuan (progress report). 3) Adanya ganjaran atau pujian (reinforcement). 4) Adanya partisispasi aktif dari para pesrta latihan (active partisipation). 5) Diusahakan metode latihan yang sesuai. Program-Program Latihan & Pengembangan Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan dan pengembangan, yaitu: a. On the Job Training 1) Latihan Instruksi Jabatan (Job Instruction Training) Job instruction training adalah pelatihan dimana ditentukan seseorang bertinadak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja. 2) Magang (Apprenticeship) Apprenticeship adalah pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktek di lapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan kepada peserta, peserta dibawa praktek ke lapangan. 3) Penugasan Sementara Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu tertentu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalahmasalah organisasional yang nyata. 32

34 b. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job traning) Pendidikan atau pelatihan dengan menggunakan metode ini berarti karyawan sebagai peserta diklat ke luar sementara dari kegiatan atau pekerjaannya. Kemudian mengikuti pendidikan atau pelatihan, dengan menggunakan teknik-teknik belajar mengajar seperti lazimnya. Pada umunya metode ini mempunyai dua macam teknik, yaitu: 1) Teknik Presentasi Informasi Yang dimaksud dengan teknik ini adalah menyajikan informasi, yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan ketrampilan baru kepada para peserta. Harapan akhir dari proses pengetahuan, sikap, dan ketrampilan peserta diadopsi oleh peserta diklat di dalam pekerjaannnya nanti. Termasuk ke dalam teknik ini (Soekidjo Notoatmodjo, 2003:37), antara lain: a) Ceramah biasa b) Teknik diskusi c) Teknik permodelan perilaku (behavior modeling) Sedangkan menurut (T. Hani Handoko, 2000:115) yang termasuk ke dalam teknik ini, antara lain: 1. Kuliah Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi dimana peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasif. 2. Metode Komperensi Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai pengganti mata kuliah. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan 3.Teknik Simulasi Simulasi adalah suatu penentuan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa, para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Metode ini mencakup: 33

35 Simulator Alat-Alat Misalnya simulasi alat-alat suntik bagi pendidikan kedokteran atau perawat, simulasi sumur bagi pendidikan sanitasi dan sebagainya. Studi Kasus (Case Study) Di mana para peserta diklat diberikan suatu kasus, kemudian dipelajari dan didiskusikan antara para peserta diklat. Metode ini sangat cocok untuk para peserta, manajer, atau administrator, yang akan mengembangkan ketrampilan dan memecahkan masalah-masalah. Permainan Peranan (Role Playing) Dalam cara ini peserta diminta untuk memainkan (berperan), bagian-bagian dari berbagai karakter (watak ) dalam kasus. Para peserta diminta untuk membayangkan diri sendiri tentang tindakan (peranan) tertentu yang diciptakan bagi mereka oleh pelatih. Peserta harus mengambil alih peranan dan sikap-sikap dari orang-orang yang ditokohkan itu. Teknik di Dalam Keranjang (In Basket) Metode ini dilakukan dengan memberi bermacam- macam persoalan kepada para peserta latihan. Dengan kata lain peserta latihan diberi suatu basket atau keranjang yang penuh dengan bermacam-macam persoalan yang harus diatasi. Kemudian peserta latihan diminta untuk memcahkan masalahmasalah tersebut sesuai dengan teori dan pangalaman yang dimulai dari perencanaan sampai dengan evaluasinya. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa trade-offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu paling baik dan hal tergantung pada sejauh mana suatu teknik yang dipilih itu memenuhi faktor-faktor berikut ini (Susilo Martoyo, 1994:58): 34

36 BAB VII PENILAIAN KINERJA Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif. ( Siagian (1995: ) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah: Suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai yang di dalamnya terdapat berbagai faktor seperti : 1. Penilaian dilakukan pada manusia sehingga disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan; 2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif; 3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima maksud : a. Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi pada masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya. b. Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut 35

37 c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya. d. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai bersangkutan; e. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri. Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya. Tujuan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu: 1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. 2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. 3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion. 4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal. 36

38 5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. 6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai. 7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. 8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif. 9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktorfaktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai. 10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri. Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu: 1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang. 2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu. 3. Pemeliharaan sistem. 4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan. 37

39 Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaransasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson,1996 : 48), yaitu: 1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup. 2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan. 3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi. 4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru. Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55) Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah: (1) Orang yang dinilai (karyawan) (2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan (3) Perusahaan. 1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain: a. Meningkatkan motivasi. b. Meningkatkan kepuasan hidup. c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. 38

40 e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas. h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan. 2. Manfaat bagi penilai (supervisor/manage ( supervisor/manager/penyelia r/penyelia) Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah; a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya. b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap. c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya. d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. e. Peningkatan kepuasan kerja. f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka. g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan. 39

41 h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer. j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer. l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer. m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi. n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali. o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan. 3. Manfaat bagi perusahaan Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain: a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena: 1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan. 2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas 40

42 3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan. b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan; c. Meningkatkan kualitas komunikasi; d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan; e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan; f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan; g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan; h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan; i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan; j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan; k. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik; l. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat; m. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan. 41

43 Standar Penilaian Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity. 1. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benarbenar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut. 2. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas. 3. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai. 4. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai Adapun ukuran kinerja menurut T.R. Mitchell (1989) dapat dilihat dari lima hal yaitu: 1. Quality of work ± kualitas hasil kerja 2.Promptness ± ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan 3.Initiative ± prakarsa dalam menyelesaikan pekerjaan 4.Capability ± kemampuan menyelesaikan pekerjaan 5.Comunication ± kemampuan membina kerjasama dengan pihak lain 42

44 BAB VIII KOMPENSASI Pengertian Kompensasi - Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai. Kompensasi adalah istilah yang menggambarkan suatu bentuk ganti rugi Kompensasi dapat merujuk pada : Ganti rugi barang adalah suatu bentuk kompensasi yang digunakan dalam menunjukkan situasi dimana piutang diselesaikan dengan memberikan barang-barang yang seharga dengan utangnya. Kompensasi (psikologi) dimana istilah kompensasi juga digunakan dalam pencarian kepuasan dalam suatu bidang untuk memperoleh keseimbangan dari kekecewaan dalam bidang lain. Kompensasi (finansial) yang berarti imbalan berupa uang, atau bukan uang (natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau organisasi. Jadi Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak 43

45 langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi : Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus. Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung dan secara tidak langsung. Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja. Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, 44

46 komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebainya. Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan / organisasi. Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan sebagai berikut di bawah ini : a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / competitor Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan : 1. Imbalan Ektrinsik a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya : - gaji - upah - honor - bonus - komisi - insentif - upah, dll 45

47 b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti : - uang cuti - uang makan - uang transportasi / antar jemput - asuransi - jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja - uang pensiun - rekreasi - beasiswa melanjutkan kuliah, dsb 2. Imbalan Intrinsik Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain. Apakah perbedaan antara compensation dengan reward : Secara garis besar program kompensasi dapat dibagi menjadi dua kelompok besar, yaitu berdasarkan bentuk kompensasi dan cara pemberiannya. Berdasarkan bentuknya, kompensasi dibagai atas kompensasi finansial (financial compensastion) dan kompensasi non finansial (non financial compensation). Sedangkan menurut cara pemberiaannya kompensasi dapat dibagi dua, yaitu kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi finansial terbagi atas kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri atas bayaran (pay) yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus, atau komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung yang merupakan tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi non finansial merupakan imbalan dalam 46

48 bentuk kepuasan seseorang yang diperoleh dari pekerjaan itu sendiri, atau dari lingkungan baik secara fisik atau psikologis dimana orang tersebut bekerja. Ciri dari kompensasi non finansial ini meliputi kepuasan yang didapat dari pelaksanaan tugas-tugas yang bermakna yang berhubungan dengan pekerjaan (Syaifullah, 2005:9). Kompensasi finansial, berupa Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham) Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir. Kompensasi non financial, berupa Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman). Tujuan Pemberian Kompensasi. Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi : Menghargai prestasi karyawan Menjamin keadilan gaji karyawan Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan 47

49 Memperoleh karyawan yang bermutu Pengendalian biaya Memenuhi peraturan-peraturan. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi. Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu? Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria sebagai berikut: 1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi 2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi. 3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar keahlian yang ditetapkan 4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi. 5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi. 6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada. 7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan kondisi keuangan internal. 8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang paling efektif. 48

50 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula. Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja. 49

51 BAB IX MOTIVASI KERJA KARYAWAN Menurut Hasibuan (1999:95) menyebutkan bahwa motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Senada dengan definisi di atas, Siagian (1996:138) mengemukakan bahwa motivasi sebagai daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan kemampuannya (dalam bentuk keahlian atau keterampilan) tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya. Motivasi juga merupakan usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau kelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapatkan kepuasan dengan perbuatannya. Menurut Kreitner dan Kinicki (2008, p210). Motivasi adalah kumpulan proses psikologis yang menyebabkan pergerakan, arahan, dan kegigihan dari sikap sukarela yang mengarah pada tujuan. Menurut Colquitt, LePine, dan Wesson (2009, p178). Motivasi suatu kumpulan kekuatan yang energik yang mengkoordinasi di dalam dan di luar diri seorang pekerja, yang mendorong usaha kerja, dalam menentukan arah, intensitas, dan kegigihan. Menurut George and Jones (2005, p175). Motivasi kerja adalah suatu kekuatan psikologis didalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang di dalam organisasi, tingkat usaha, dan kegigihan di dalam menghadapi rintangan. 50

52 Jadi dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan suatu kumpulan proses psikologis yang memiliki kekuatan di dalam diri seseorang yang menyebabkan pergerakan, arahan, usaha dan kegigihan dalam menghadapi rintangan untuk mencapai suatu tujuan. Berdasarkan berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa; (1) Motivasi kerja merupakan bagian yang urgen dalam suatu organisasi yang berfungsi sebagai alat untuk pencapaian tujuan atau sasaran yang ingin dicapai, (2) Motivasi kerja mengandung dua tujuan utama dalam diri individu yaitu untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan pribadi dan tujuan organisasi, dan (3) Motivasi kerja yang diberikan kepada seseorang hanya efektif manakala di dalam diri seseorang itu memiliki kepercayaan atau keyakinan untuk maju dan berhasil dalam organisasi. Dalam rangka untuk memotivasi bawahan dalam suatu organisasi, sangat ditentukan oleh kepiawaian seorang pimpinan untuk memahami faktor-faktor motivasi sebagai daya pendorong atau penguat (reinforcement) sehingga individu tergerak untuk bekerja dalam mencapai tujuan organisasi. Oleh sebab itu, pemahaman terhadap motivasi sangat penting artinya bagi pimpinan. Menurut Salusu (2000:429) bahwa seseorang bersedia melakukan suatu pekerjaan karena dirangsang oleh motivasi. Motivasi itu timbul karena faktor-faktor, sebagai berikut : 1) Adanya perasaan ingin mencapai sesuatu hasil dengan melakukan pekerjaan menantang dengan baik. 2) Suatu kebutuhan dari dalam diri sendiri yang ingin melakukan suatu pekerjaan yang baik. 3) Melakukan pekerjaan menurut perasaan adalah penting. 4) Apa yang dilakukan itu selalu berkaitan dengan suatu tujuan. 5) Apa yang dikerjakan itu adalah sesuatu yang menarik. 6) Melakukan pekerjaan dengan harapan akan ada promosi. 51

53 7) Mengerjakan sesuatu adalah membantu organisasi mencapai tujuannya. 8) Mengharapkan kemungkinan kenaikan penghasilan. 9) Mengerjakan sesuatu sebagai kredit untuk keperluan penilaian penampilan prestasi yang akan datang. 10) Untuk memperoleh penghargaan dan pengakuan dari atasan. 11) Melakukan sesuatu dengan kemungkinan bertambahnya kebebasan dalam pekerjaan. 12) Harapan akan pengakuan dari teman sejawat. 13) Melaksanakan tugas dengan tekad tidak menginginkan kelompoknya berpenampilan buruk. 14) Jaminan adanya keamanan kerja yang prima. 15) Mengerjakan sesuatu karena dorongan oleh kondisi fisik pekerjaan yang baik. Menurut Gomes (2001:180) bahwa faktor-faktor motivasi kerja terdiri dari dua bagian yaitu faktor individual dan faktor organisasional. Yang tergolong faktor individual adalah kebutuhan-kebutuhan (needs), tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes), dan kemampuan (ability). Yang tergolong faktor organisasional meliputi; pembayaran gaji/upah, keamanan pekerjaan, hubungan sesama pegawai, pengawasan, pujian, dan pekerjaan itu sendiri. Berdasarkan pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah dorongan atau semangat kerja yang bersumber baik dari dalam diri (internal) maupun dari luar (eksternal) untuk melakukan suatu pekerjaan dengan sebaik-baik agar menghasilkan kinerja yang lebih baik. Sering kali kita mendengar istilah motivasi. Sebenarnya motivasi itu apa?? Motivasi kerja adalah kemauan kerja suatu karyawan atau pegawai yang timbulnya 52

54 karena adanya dorongan dari dalam pribadi karyawan yang bersangkutan sebagai hasil integrasi keseluruhan daripada kebutuhan pribadi, pengaruh lingkungan fisik dan pengaruh lingkungan sosial dimana kekuatannya tergantung pada proses pengintegrasian tersebut. Dengan demikian motivasi kerja merupakan gejala kejiwaan yang bersifat dinamis, majemuk dna spesifik untuk masing-masing karyawan. Keberadaan karyawan tentunya menjadi salah satu poin penting ketika Anda menjalankan sebuah usaha. Berbagai pekerjaan operasional maupun manajerial akan terasa lebih ringan, dengan adanya dukungan dari para karyawan. Pentingnya peran karyawan terhadap perkembangan usaha, mendorong sebagian besar pemimpin perusahaan untuk selalu memotivasi para karyawan agar bisa bekerja secara optimal. Sebab, semakin bagus performa yang diberikan para karyawan, maka semakin besar pula peluang bagi sebuah bisnis untuk mencapai kesuksesannya. Meningkatkan motivasi kerja karyawan Ada kalanya motivasi kerja karyawan mengalami siklus naik turun seiring dengan tuntutan kerja yang mereka hadapi dan masa kerja yang telah mereka jalani. Terkadang karyawan mulai jenuh dengan tugas yang dikerjakannya setiap hari sehingga motivasi kerja mereka semakin berkurang dan mulai berpikir untuk mencari pekerjaan baru yang dirasa lebih menarik. Untuk menghindari kondisi tersebut, sebaiknya lakukan evaluasi rutin pada karyawan Anda minimal sebulan sekali. Dengan adanya meeting evaluasi secara rutin, Anda bisa mengetahui problem apa saja yang dihadapi karyawan selama di lapangan, sehingga Anda bisa memberikan arahan untuk mengembalikan motivasi kerja mereka dan mencarikan jalan keluar untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi para karyawan. 53

55 Keterbukaan antara karyawan dan atasan menjadi modal utama bagi sebuah perusahaan untuk memupuk komitmen dari karyawan. Semoga dengan kerjasama yang baik antara karyawan dan pihak perusahaan, bisa dihasilkan prestasi yang baik pula. Dengan komitmen yang kuat, kerjasama yang hebat, maka diharapkan akan mendatangkan omset yang melesat. Jangan pernah lelah untuk berkarya, teruslah berusaha dan salam sukses. Setiap tindakan manusia mempunyai tujuan atau motivasi baik itu disadari maupun tidak disadari. Demikian pula pekerjaan atau kegiatan karyawan mempunyai motivasi misalnya dia mengharapkan gaji atau upah yang layak, kepuasan pribadi dari apa yang dikerjakannya, promosi atau kenaikan jabatan dan lain sebagainya. Karyawan sebagai makhluk sosial dalam bekerja tidak hanya mengejar penghasilan saja tetapi juga mengharapkan selama bekerja dia juga dapat diterima dan dihargai sesama karyawan dan diapun akan merasa bahagia juga dapat membantu karyawan lain. Karena sifatnya tersebut, maka untuk memberikan motivasi yang positif seorang supervisor atau pemimpin harus mengetahui dan bersifat peka terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja individu karyawanannya. Seorang pemimpin haruslah peka terhadap kenyataan adanya hubungan dan pengelompokan dengan karyawan secara informil berdasarkan identifikasi, kualifikasi masing-masing yang tidak dapat dicegah. Selama tujuan daripada kelompok informil itu hanya untuk menyalurkan kebutuhan sosial, hal ini tidak perlu dikhawatirkan bahkan perlu dibina dan dapat diharapkan dan adanya kerja sama serta kekompakan dalam berprestasi kerja sehingga produktifitas kerja dapat diharapkan meningkat. disamping itu pula hal-hal yang bersifat formil seperti struktur organisasi, birokrasi kerja, peraturan-peraturan dibidang kepegawaian jelas mempengaruhi terhadap masing-masing individu yang berbeda dalam kepribadiannya. Pemimpin hendaknya mengetahui sifat universal manusia biasanya tidak senang diperintah. Karyawan pada dasanya bersedia dengan senang hati jika perintah itu dilakukan dengan cara persuasif dan didasarkan atas kecakapan dan kebanggaan atas keahlian pekerjaan. Karyawan setelah menyelesaikan tugas 54

56 pekerjaan tentunya menginginkan pemberitahuan atas hasil kerja mereka apa sudah benar atau masih perlu diadakan perbaikan. Penyederhanaan dalam birokrasi misalnya dengan memperpendek arus pekerjaan juga merupakan usaha untuk perbaikan struktrur organisasi yang tentunya akan meningkatkan efisiensi dan motivasi kerja bagi para karyawan.adalah penting untuk disadari bahwa faktor manusia berperan penting dalam meningkatkan peran dan motivasi kerja para karyawanannya, dimana orang itu tentu saja adalah sang pemimpin. Juga perlu ditumbuhkan dedikasi, loyalitas dan semangat memiliki suatu kantor atau perusahaan juga adalah upaya-upaya terkait dengan hal ini. Dengan era persaingan sekarang, peran manajer atau pemimpin untuk meningkatkan motivasi kerja para karyawannya adalah sesuatu yang sangat esensial dan tidak bisa ditawar-tawar lagi. Lalu, langkah apa saja yang bisa digunakan para pemimpin untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan? Tingkatkan motivasi kerja karyawan melalui training Terkadang menekuni sebuah pekerjaan yang sama setiap harinya, membuat sebagian besar karyawan merasa jenuh dan bosan. Dampaknya, motivasi karyawan akan turun sehingga mereka tidak bekerja secara optimal. Karena itu untuk mengembalikan motivasi karyawan, Anda perlu mengadakan training khusus bagi para karyawan. Misalnya saja mengadakan pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan kerja mereka, atau sekedar training untuk membangun kembali motivasi karyawan yang mulai turun. Berikan reward bagi karyawan yang berprestasi Tidak ada salahnya jika Anda memberikan reward khusus bagi karyawan yang berprestasi. Bisa berupa bonus atau insentif, maupun berupa hadiah kecil yang bisa mewakili ucapan terimakasih perusahaan atas prestasi para karyawan. Cara ini terbukti cukup efektif, sehingga karyawan lebih bersemangat untuk memberikan prestasi-prestasi berikutnya bagi perusahaan. 55

57 Lakukan pendekatan untuk mengoptimalkan kinerja karyawan Sebagai pemimpin perusahaan, Anda juga perlu melakukan pendekatan pada para karyawan Anda. Bila perlu kenali kelebihan dan kekurangan yang dimiliki masingmasing dari mereka, sebab hal ini akan memudahkan Anda untuk mengevaluasi perkembangan setiap karyawan. Mana karyawan yang memiliki prestasi kerja cukup bagus, dan mana karyawan yang membutuhkan dukungan Anda untuk mencapai keberhasilan seperti rekan-rekan lainnya. Tentu dengan pendekatan tersebut, Anda dapat membantu karyawan yang kesulitan mengerjakan tugasnya untuk bisa berhasil meraih prestasi seperti karyawan lainnya. Adakan kegiatan khusus untuk membangun kekeluargaan antara karyawan dan perusahaan. Membangun kekeluargaan antara pihak karyawan dan pemilik usaha, menjadi langkah jitu untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan. Dengan kekeluargaan yang kuat, mereka akan ikut merasakan kepemilikan perusahaan tersebut. Sehingga loyalitasnya untuk bersama-sama membesarkan perusahaan semakin meningkat. Adakan acara pertemuan rutin setiap bulannya, yang bisa mengakrabkan semua karyawan di perusahaan Anda. Lingkungan kerja yang hangat dan akrab, akan membuat karyawan merasa nyaman dalam menjalankan pekerjaannya. 56

58 Faktor utama yang menyebabkan menurunnya moral dan motivasi karyawan. Studi tentang faktor faktor penyebab kelelahan lahir batin dalam organisasi yang dilakukan pada beberapa ribu pria dan wanita dari ratusan perusahaan selama dua puluh tahun menunjukkan terdapat enam faktor utama yang menyebabkan menurunnya moral dan motivasi karyawan. (Michael P. Leiter dan L. Robichaud, Relationships of Occupational Hazards with Burnout : An Assessment of Measures and Models, Journal of Occupational Health Psychology 2, 1997; Maslach dan Leiter, The Truth About Burnout.) Keenam faktor tersebut adalah : 1. Beban kerja berlebihan : Terlalu banyaknya pekerjaan, sedikitnya waktu yang tersedia dan tidak adanya dukungan sistem menghabiskan cadangan sumber daya dan berdampak pada menurunnya kualitas kerja. Misal : rasio perawat dengan jumlah pasien yang tidak seimbang, banyaknya jumlah transaksi yang harus dilakukan petugas bank, manajer yang terlalu banyak melakukan tugas administratif dsb. 2. Kurangnya wewenang : Besarnya tanggung jawab yang harus dipikul namun tidak disertai wewenang dalam membuat keputusan. Misal : campur tangan atasan yang berlebihan sampai ke aspek tehnis, standar operating prosedur (SOP) yang terlalu kaku dsb. 3. Imbalan yang tidak memadai : Kecilnya upah dibandingkan dengan volume pekerjaan, tidak menariknya skema insentif dari target yang ingin dicapai, terjadinya 57

59 perubahan kebijakan yang lebih buruk dari kebijakan sebelumnya. Misal : penundaan kenaikan upah, perubahan menjadi tenaga kontrak, pengurangan tunjangan kesejahteraan, ditiadakannya bonus dsb. 4. Hilangnya sambung rasa : Terjadinya pengkotak-kotakan penugasan yang berdampak pada meningkatnya isolasi sosial dalam lingkungan kerja. Misal : adanya job desk yang terlalu kaku, gaya manajemen devide et empera yang suka memelihara konflik dsb. 5. Perlakuan yang tidak adil : Penilaian atau perlakuan yang tidak sama dan bukan berdasarkan kompetensi melainkan like or dislike. Misal : kebijakan yang arogan, tidak adanya sistem imbalan yang jelas dan baku, tidak jelasnya masalah pengangkatan karyawan tetap, diskriminasi berdasarkan pada kesamaan suku (sukuisme), kesamaan alumni, kesamaan minat, nepotisme, dsb. 6. Terjadinya konflik nilai : Ketidak-sesuaian antara prinsip pribadi dengan tuntutan pekerjaan. Misal : penugasan yang mengharuskan mereka menyogok, "menjilat", berbohong, ataupun taktik lain yang menghalalkan segala cara namun aktifitas tersebut bertentangan dengan nilai moral yang diyakininya. Keluaran dari praktek praktek yang tidak fair inilah yang berpotensi menimbulkan sinisme, menurunnya motivasi, kinerja hingga kelelahan mental kronis pada karyawan. Beberapa Teori Motivasi Beberapa teori motivasi yang telah dikemukakan oleh para ahli akan dipaparkan berikut ini sebagai bahan referensi dan pengetahuan dalam menganalisis dan mengkaji tentang hakikat motivasi itu sendiri. Beberapa teori motivasi yang telah diberikan oleh para ahli antara lain: 58

60 a. Teori hierarki kebutuhan Maslow Abraham Maslow (dalam Gomes, 2000:188) seorang pelopor teori motivasi dari Brandeis University. Maslow mengemukakan mengenai teori hierarki kebutuhan manusia yang banyak menjadi titik acuan oleh sebagian besar para sarjana untuk memahami motivasi. Teori ini didasarkan atas tiga asumsi pokok, yakni: a) "People are wanting animals. Their desires are never completely satisfied. As soon as one of his need is satisfied, another appears in its place. This process is unending. It continues from birth to death" (Manusia adalah makhluk yang selalu berkeinginan, dan keinginan mereka tidak pernah terpenuhi secara sempurna. Setelah satu keinginan terpenuhi langsung muncul keinginan lain. Proses ini tidak pernah berakhir. Proses ini berlangsung dari lahir hingga mati). b) "A satisfied need is not a motivator of human behavior" (kebutuhan atau keinginan yang sudah terpenuhi tidak lagi menjadi pendorong bagi perilaku manusia). c) "Human needs are arranged in a hierarchy of importance" (kebutuhan manusia tersusun menurut hierarki tingkat pentingnya kebutuhan). Kebutuhan-kebutuhan manusia yang telah diidentifikasi oleh Maslow (dalam Slameto 1995:171) yaitu terdiri atas delapan tingkatan kebutuhan yaitu: (a) Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan dasar manusia yang bersifat primer dan vital, hal ini mencakup perasaan lapar, haus, dan seks. (b) Kebutuhan rasa aman dan perlindungan merupakan ekspresi dari rangsangan individu akan keamanan dalam lingkungan seperti terlindung dari ancaman kemiskinan.(c) Kebutuhan sosial sebagai ekspresi perasaan turut tergolong atau "belongingness" meliputi kebutuhan akan dicintai atau diperhitungkan sebagai pribadi. (d) Kebutuhan penghargaan sebagai tindakan untuk berhubungan dengan pihak lain dalam menghargai termasuk kebutuhan dihargai karena prestasi atau kedudukan. (e) Kebutuhan mengetahui atau 59

61 mengerti sebagai kebutuhan manusia untuk memuaskan rasa ingin tahunya. (f) Kebutuhan estetik merupakan wujud kebutuhan akan keteraturan dan keseimbangan. (g) Kebutuhan aktualisasi diri merupakan kebutuhan untuk mengaktualisasikan potensi-potensi tertentu dan lebih cenderung mentransformasikan potensi dalam prestasi. (h) Kebutuhan akan perasaan bahwa dirinya lebih penting dari orang lain. Kebaikan teori tingkat kebutuhan Maslow adalah sebagai berikut : a) Teori ini memberikan informasi bahwa kebutuhan manusia itu jamak (yang teridiri dari kebutuhan materiil dan non materiil) dan bobotnya bertingkat-tingkat. b) Manajer mengetahui bahwa seseorang berperilaku dan bekerja adalah untuk dapat memenuhi kebutuhannya (materiil dan non materiil) yang akan memberikan kepuasan baginya. c) Kebutuhan itu berjenjang sesuai dengan kedudukan atau sosial ekonominya. d) Manajer akan lebih mudah memberikan alat motivasi yang paling sesuai untuk meransang semangat bekerja bawahannya. Kelemahan teori Maslow adalah: a. Menurut teori kebutuhan manusia adalah bertingkat-tingkat atau hierarki, tetapi dalam kenyataannya manusia menginginkan tercapai sekaligus dan kebutuhan manusia itu seperti siklus (berulang-ulang). b. Walaupun teori ini sangat populer, tetapi belum pernah dicoba kebenarannya karena Maslow mengembangkannya hanya atas dasar pengamatannya saja (Hasibuan, 2001:56). b. Teori motivasi Alderfer (Alderfer's ERG Theory) Teori ERG berasal dari kepanjangan "Existence, Relatedness, dan Growth". Clayton Alderfer (dalam Thoha 2001:204) memberikan perluasan lebih lanjut dari teori Herzberg dan Maslow. Alderfer merumuskan suatu model penggolongan kebutuhan segaris dengan bukti-bukti empiris. Menurut Alderfer ada tiga kelompok inti dari kebutuhan-kebutuhan, yakni; (1) kebutuhan akan keberadaan (Existence Need), (2) Kebutuhan berhubungan (Relatedness Need), dan (3) 60

62 kebutuhan untuk berkembang (Growth Need). Kebutuhan keberadaan (Existence Need) adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup. Kebutuhan ini sama artinya dengan kebutuhan fisik atau fisiologis Maslow. Kebutuhan berhubungan (Relatedness Need) adalah suatu kebutuhan untuk menjalin hubungan sesamanya, melakukan hubungan sosial dan bekerjasama dengan orang lain. Kebutuhan ini sama halnya dengan kebutuhan sosial dan Maslow sedangkan kebutuhan untuk berkembang (Growth Need) adalah suatu kebutuhan yang berhubungan dengan keinginan intrinsik dari seseorang untuk mengembangkan dirinya. Hubungan ini searti dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri dari Maslow. c. Teori tiga kebutuhan McClelland McClelland memberikan teori yang dikenal dengan "McClelland Achievement Motivation Theory" atau Teori Tiga Kebutuhan. McClelland (dalam Siagian, 1996:167) menyatakan bahwa pemahaman tentang motivasi akan semakin mendalam apabila didasari bahwa setiap orang mempunyai tiga kebutuhan yaitu; (1) "Need for achievement (n Ach)" yaitu bahwa setiap orang ingin dipandang sebagai orang yang berhasil dalam hidupnya. Bagi seseorang yang memiliki n Ach yang besar maka akan berusaha berbuat sesuatu yang lebih baik dibandingkan dengan orang lain, (2) "Need for Power (n Po)" yaitu kebutuhan akan kekuasaan yang menampakkan diri pada keinginan untuk mempunyai pengaruh terhadap orang lain. Seseorang dengan n Po yang besar biasanya mempunyai kondisi persaingan dan orientasi status serta memberikan perhatian pada hal-hal yang memungkinkan untuk memperbesar pengaruhnya, dan (3) "Need for Affiliation (n Aff)". Kebutuhan Affiliasi merupakan kebutuhan nyata bagi manusia sebagai makhluk sosial terlepas dan kedudukan, jabatan, dan pekerjaan. Teori motivasi McClelland dapat dilihat implementasinya dalam kehidupan berorganisasi yaitu adanya (1) upaya seseorang untuk meraih kemajuan, 61

63 berprestasi, umpan balik, dan tanggung jawab, (2) uraian tugas yang jelas dengan batas wewenang tertentu sehingga memudahkan dalam pengawasan, dan (3) upaya kerjasama yang baik dalam organisasi. d. Teori motivasi dua faktor Herzberg Frederick Herzberg (dalam Terry dan Rue, 2000:175) mengembangkan teori motivasi, yang terutama sekali berkaitan dengan motivasi melalui pola kerja. Teori Herzberg didasarkan pada kepercayaan, bahwa faktor-faktor yang meniadakan motivasi "demotivate" atau membalikkan "tum off'. Pegawai-pegawai adalah berbeda dari faktor-faktor yang memotivasi atau mengembalikan "turn on" pegawai. Herzberg mempertahankan, bahwa faktor-faktor yang cenderung untuk meniadakan motivasi pegawai biasanya bersangkut paut dengan lingkungan kerja. Faktor-faktor ini meliputi hal-hal yaitu status kerja, relasi-relasi antar perorangan dengan para pegawai, gaya pengawasan yang diterima orang itu, kebijakan perusahaan, kepastian kerja, kondisi-kondisi kerja, upah, dan segisegi kehidupan pribadi, yang dipengaruhi oleh situasi pekerjaan. Herzberg mengacu kepada faktor organisasi ini sebagai "hygiene organisasi maintenance factors" faktor-faktor keberhasilan atau pemeliharaan. Istilah-istilah ini dipilih, karena faktor-faktor dipahami sebagai mempunyai sifat "preventive" mencegah. Menurut Herzberg faktor-faktor yang memotivasikan orang banyak adalah faktor-faktor yang berkaitan dengan kerja itu sendiri berlainan dengan dorongan kerja. Faktor-faktor ini dinamakan 'motivators" dan mencakup keberhasilan, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan tantangan dengan kerja itu. Herzberg mempertahankan bahwa motivasi yang benar adalah terjadi kalau terdapat faktor-faktor motivators dan keberhasilan. 62

64 Pendekatan-pendekatan Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Kemampuan manager (pemimpin) untuk memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan para bawahannya (pegawai) akan menentukan efektifitas kepemimpinan. Penelitian ini berkaitan dengan bagaiman peranan kepemimpinan Lurah dapat memotivasi para pegawainya agar pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja pegawai meningkat. Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku pegawai. Motivasi kerja ini merupakan subjek yang penting bagi pimpinan, karena menurut definisi pimpinan harus bekerja dengan orang lain. Oleh karena itu, seorang pimpinan perlu mengetahui dan memahami bagaimana para pegawai berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhi mereka sesuai dengan yang diinginkan organisasi. Motivasi adalah juga subjek membingungkan karena motif tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak (Hasibuan, 1998:251). Hasibuan lebih jauh menjelaskan bahwa sangat banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motivasi (motivation) atau motif, antara lain; kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Kaitannya dengan penelitian ini maka istilah yang akan digunakan adalah motivasi, yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Berbagai pendekatan tentang motivasi dalam organisasi yang harus dilaksanakan oleh seorang pimpinan telah dikemukakan oleh para ahli sebagaimana dikutip Hasibuan (1998:252) akan dipaparkan berikut ini: 1. Model Tradisional Model tradisional dari motivasi berhubungan dengan Frederick Taylor (dalam Hasibuan, 1998:252) yang dikenal dengan aliran manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa manager (pimpinan) menentukan bagaimana pekerjaanpekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk 63

65 memotivasi para pekerja agar menghasilkan lebih banyak produksi dan lebih banyak menerima penghasilan. Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja (pegawai) pada dasarnya malas, dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan (pegawai) yang dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut para manager mengurangi besarnya upah insentif. Pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan karyawan akan mencari keamanan/jaminan kerja dari pada hanya kenaikan upah kecil dan sementara. 2. Model Hubungan Manusiawi Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan tradisional tidak memadai. Elton Mayo dan para peneliti lain dalam Hasibuan (1998:253) mengatakan bahwa hubungan manusiawi lainnya menemukan bahwa kontakkontak sosial karyawan (pegawai) pada pekerjaannya adalah juga penting dan bahwa kebosanan serta tugas-tugas yang bersifat pengulangan adalah faktorfaktor pengurang motivasi. Mayo dan lainnya juga percaya bahwa manajer dapat memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting. Sebagai hasilnya, para pegawai diberi berbagai kebebasan untuk membuat keputusan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok-kelompok kerja organisasi informal. Lebih banyak informasi disediakan untuk karyawan tentang perhatian manajer dan operasi organisasi. 3. Model Sumber Daya Manusia Selanjutnya para teoritisi seperti McGregor dan Maslow serta Argyris dan Likert (dalam Hasibuan, 1998:254) melontarkan kritik kepada model hubungan manusiawi, dan mengemukakan bahwa pendekatan yang lebih sophisticated (memuaskan) untuk memanfaatkan para karyawan (pegawai) dalam organisasi. Model pendekatan ini menyatakan bahwa para pegawai dimotivasi oleh banyak faktor, tidak hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga 64

66 kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti. Mereka beralasan bahwa kebanyakan orang telah dimotivasi untuk melakukan pekerjaan secara lebih baik dan bahwa mereka tidak secara otomatis melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak dapat menyenangkan. Mereka mengemukakan bahwa para pegawai lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik. Jadi, para karyawan (pegawai) dapat diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk membuat keputusan-keputusan dan pelaksanaan-pelaksanaan tugas. Para pimpinan dapat menggunakan model motivasi hubungan manusiawi dan sumber daya manusia secara bersama-sama. Dengan bawahannya, manajer (pimpinan) cenderung menerapkan model hubungan manusiawi. Mereka mencoba untuk mengurangi penolakan bawahan dengan perbaikan moral dan kepuasan. Bagi para manajer sendiri lebih banyak menyukai model pendekatan sumber daya manusia karena mereka merasa kemampuannya tidak digunakan secara penuh, oleh sebab itu, mereka mencari tanggung jawab yang lebih besar dari atasanatasan mereka sendiri. Pengertian Motivasi dan Definisi Motivasi dalam Organisasi Pengertian motivasi dan definisi dalam organisasi berkisar pada dimensi subyektif, ada di dalam diri setiap individu, yang mendorong lahirnya aktivitas. Motivasi merupakan pendorong utama perilaku seseorang dalam suatu pekerjaan. Seorang pekerja menjadi rajin atau tidak rajin, kreatif atau tidak kreatif, dapat ditelusuri lewat motivasi yang ada di dalam dirinya. Perhatian serius pada masalah motivasi 65

67 membuat pimpinan di suatu organisasi dalam memanfaatkan motivasi di dalam diri tiap pekerja untuk mencapai tujuan perusahaan. Definisi Motivasi Menurut Ellen A. Benowitz, motivasi adalah kekuatan yang menyebabkan individu bertindak dengan cara tertentu. Orang punya motivasi tinggi akan lebih giat bekerja, sementara yang rendah akan sebaliknya. John R. Schemerhorn, et.al. mendefinisikan motivasi sebagai mengacu pada pendorong di dalam diri individu yang berpengaruh atas tingkat, arah, dan gigihnya upaya seseorang dalam pekerjaannya. Laurie J. Mullins mendefinisikan motivasi sebagai arahan dan kegigihan tindakan. Motivasi menurut Martin Covington adalah alasan yang... deals with the why of behavior: Why for example, do individuals choose to work on certain tasks and not on others: why do they exhibit more or less energy in the pursuit of these tasks and why do some people persist until the task is completed, whereas others give up before they really starts, or in some cases pursue more elegant solutions long after perfectly sensible answers have presented theselves. Definisi lain mengenai motivasi diajukan oleh Jere E. Brophy. Menurut Brophy, motivasi adalah... a theoretical construct used to explain the initiation, direction, intensity, persistence, and quality of behavior, especially goal-directed behavior. Motives are hypotetical constructs used to explain why people are doing what they are doing. [5] Selanjutnya, Jere E. Brophy mengutarakan bahwa... motivation is subjective and focused on the reasons behind our choices and actions. Bagi Brophy, motivasi perlu dibedakan dengan tujuan maupun strategi. Ia memberi contoh, respon seseorang atas lapar (motivasi) adalah dengan pergi ke restoran (strategi) untuk mendapatkan makanan (tujuan). Hal yang senada dengan Brophy juga diujar oleh Donna Walker Tileston bahwa 66

68 ... motivation relates to the drive to do something. Motives are usually construed as relatively general needs or desires that energize people to initiate purposeful action sequences. Sehubungan dengan dunia kerja, terdapat 2 jenis motivasi yaitu : (1) Motivasi Intrinsik dan (2) Motivasi Ekstrinsik. Motivasi intrinsik berhubungan dengan reward nyata seperti gaji, keamanan posisi, promosi, kontrak, lingkungan kerja, dan kondisi kerja. Sebagian besar dari reward nyata ini ada di level organisasi dan berada di luar kewenangan manajer selaku individu. Motivasi intrinsik berhubungan dengan reward yang bersifat psikologis seperti kesempatan menggunakan kemampuan, rasa tertantang untuk berprestasi, menerima pujian, pengakuan positif, dan diperlakukan secara baik. Reward psikologis ini dapat diupayakan oleh manajer selaku individu karena berada di dalam kemampuannya. Teori-Teori Motivasi Sebagai konsep, motivasi perlu dijelaskan berdasarkan kaitan antar fakta yang ada di dalamnya secara empiris. Dengan demikian, lahirlah teori-teori yang meneliti seputar motivasi. Laurie J. Mullins membaginya menjadi 2 bagian besar yaitu : (1) Teori Pemuasan dan (2) Teori Proses. Sementara Robert N. Lussier and Christopher F. Achua membaginya menjadi 3, yaitu : (1) Teori-teori Motivasi Kepuasan; (2) Teori-teori Motivasi Proses; dan (3)Teori Penguatan. 67

69 Tulisan selanjutkan akan mengikut pada apa yang disampaikan Lussier and Achua, dan sebelum dilakukan pembahasan atas ketiga jenis teori motivasi yang dikenal ada baiknya kami memuat taksonomi dari keduanya terlebih dulu. Tabel 1. Taksonomi Teori-teori Motivasi versi Lussier and Achua Klasifikasi Teori Motivasi Teori Motivasi yang Mewakili Teori-teori Motivasi Pemuasan fokus pada penjelasan dan penaksiran perilaku berdasarkan motivasi kebutuhan para pekerja. A. Hirarki Teori Kebutuhan (Abraham Maslow) berpendapat bahwa pekerja termotivasi lewat 5 tingkat kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri. B. Teori 2 Faktor (Frederick Herzberg) berpendapat bahwa pekerja termotivasi oleh motivator (kebutuhan tingkat tinggi) ketimbang faktor maintenance (pemeliharaan). C. Teori Kebutuhan yang Diperoleh berpendapat bahwa pekerja termotivasi oleh kebutuhan mereka untuk berprestasi, kekuasaan, dan afiliasi. Teori-teori Motivasi Proses A. Teori Ekuitas berpendapat bahwa pekerja termotivasi saat menganggap input yang mereka berikan sesuai dengan output yang dihasilkan. Teori Penguatan berpendapat Tipe Penguatan : bahwa perilaku dapat dijelaskan, diprediksi, dan dikendalikan a. Positif melalui akibat dari suatu perilaku. b. Pengelakan (avoidance) B. Teori Ekspektansi berpendapat bahwa pekerja termotivasi tatkala mereka yakin mereka bisa menyelesaikan pekerjaan, mereka akan menerima reward, dan reward tersebut sesuai nilainya dengan upaya yang mereka curahkan. C. Teori Tujuan berpendapat bahwa tujuan yang bisa dicapai tetapi sulit akan memotivasi para pekerja. c. Extinction (penghilangan) d. Punishment (penghukuman) 68

70 1. Teori-Teori Motivasi Pemuasan Teori-teori motivasi pemuasan fokus pada penjelasan dan pemprediksian perilaku berdasarkan kebutuhan manusia. Alasan utama orang bertindak adalah demi memenuhi kebutuhan atau keinginannya untuk merasa puas. Sebab itu, penting memahami teori motivasi pemuasan (kebutuhan). Orang ingin puas dalam bekerja, dan mereka akan meninggalkan suatu perusahaan untuk melamar di perusahaan lain demi memenuhi kebutuhan mereka. Kunci suksesnya kepemimpinan adalah memenuhi kebutuhan para pekerja sementara mereka diharuskan mencapai tujuan organisasi. TEORI HIRARKI KEBUTUHAN ABRAHAM HAROLD MASLOW Maslow mengembangkan teori kebutuhannya tahun Teori tersebut ia bangun berdasarkan 4 asumsi (anggapan dasar) utama yaitu: (1) Hanya kebutuhan yang belum tercapai sajalah yang akan memotivasi orang; (2) Kebutuhan orang tersusun dari yang paling mendasar hingga yang paling rumit; (3) Orang tidak akan termotivasi untuk memuaskan kebutuhan tingkat tingginya jika yang di level bawahnya belum terpuaskan; dan (4) Maslow mengasumsikan orang punya 5 klasifikasi kebutuhan, yang disajikan dalam pola hirarkis dari yang paling rendah hingga yang paling tinggi. Teori hirarki kebutuhan Maslow menyatakan bahwa orang termotivasi melalui 5 tingkat kebutuhan fisiologis, keamanan, kepemilikan, penghargaan, dan aktualisasi diri, yang rinciannya : 1. Kebutuhan fisiologis Merupakan kebutuhan dasar atau primer setiap orang yaitu udara, makanan, tempat berlindung, seks, dan penghindaran dari rasa takut. 2. Kebutuhan keamanan Bilamana kebutuhan fisiologis telah terpenuhi, individu lalu memperhatikan keselamatan dan keamanan dirinya. 3. Kebutuhan memiliki Setelah memperoleh keselamatan, orang segera mencari kasih sayang, persahabatan, penerimaan, dan perasaan. Kebutuhan kepemilikan juga disebut kebutuhan sosial. 69

71 4. Kebutuhan penghargaan Setelah kebutuhan sosial terpenuhi, individu fokus pada ego-nya, status, harga diri, pengakuan bagi apa yang ia miliki, dan perasaan percaya diri dan prestise. 5. Kebutuhan aktualisasi diri Tingkat kebutuhan tertinggi adalah mencapai potensi penuh seseorang. Untuk melakukan ini, seseorang mengembangkan diri, berprestasi, dan memperoleh kemajuan tertentu di dalam hidupnya. Hirarki kebutuhan Maslow umumnya dipelajari di sektor psikologi dan bisnis karena ia menawarkan teori motivasi manusia yang cukup kaya dan kepastiannya di tingkat individu. Kendati begitu, karya Maslow dikritik karena tidak mempertimbangkan bahwa orang dapat berbeda tingkatan kebutuhannya bergantung kehidupannya masing-masing. Juga, Maslow tidak memperhatikan kenyataan bahwa orang dapat berbalik dari kebutuhan yang lebih tinggi ke arah kebutuhan yang lebih rendah. Kini, pengikut Maslow dan lainnya sadar bahwa kebutuhan tidak-lah sesederhana seperti 5 tingkatan yang ia susun. Asumsi Maslow kini telah diperbarui guna merefleksikan pandangan yang berbeda, dan banyak organisasi saat ini menggunakan variasi dari metode manajemen seperti ia tawarkan tahun Maslow juga diakui telah mempengaruhi sejumlah pakar seperti Douglas McGregor, Rensis Likert, dan Peter Drucker. Bagaimana teori hirarki kebutuhan Maslow diterapkan pada ranah organisasi atau perusahaan? Kira-kira gambaran piramidalnya sebagai berikut : 70

72 Gambar : Piramida Hirarki Kebutuhan Abraham Harold Maslow 1943 TEORI DUA FAKTOR Teori 2 Faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg tahun 1960-an. Herzberg mengkombinasikan kebutuhan tingkat rendah ke dalam satu klasifikasi yang ia sebut Hygiene-Maintenance, dan kebutuhan tingkat tinggi ke dalam satu klasifikasi yang dia sebut Motivator. Teori Dua Faktor berpendapat bahwa orang termotivasi oleh motivator ketimbang faktor maintenance-hygiene. 71

73 Bagi Herzberg, faktor maintenance-hygiene juga dapat disebut sebagai motivator yang bersifat ekstrinsik karena motivasi tersebut datang dari luar diri pekerja atau pekerjaan itu sendiri. Motivasi ekstrinsik ini termasuk gaji, keamanan pekerjaan, jabatan, kondisi kerja, jaminan perusahaan, dan hubungan kerja. Faktor-faktor ini berhubungan dengan hal memenuhi kebutuhan tingkat rendah. Bagi Herzberg pula, faktor Motivator disebut sebagai motivator intrinsik karena motivasi tersebut datang dari dalam diri pekerja melalui pekerjaan itu sendiri. Motivator instrinsik termasuk prestasi, pengakuan, tantangan, dan kemajuan. Faktor-faktor ini berhubungan dalam pemenuhan kebutuhan tingkat tinggi dan lebih baik dalam memberikan motivasi ketimbang faktor-faktor ekstrinsik. Jika seorang pekerja melakukan pekerjaan secara benar bahkan lebih dari yang diharapkan, maka reward akan diperoleh adalah pengumuman atasan atas prestasinya tersebut. Kira-kira demikian contoh dari motivasi intrinsik tersebut. Model motivasi Dua Faktor Herzberg didasarkan pada riset, yang menyatakan ketidaksetujuan atas pandangan tradisional yang menganggap kepuasan dan ketidakpuasan berada selalu berada dalam posisi yang saling berseberangan pada satu kontinum (model satu dimensi). Bagi mereka, terdapat 2 kontinum: yaitu kontinum bukan tak puas oleh lingkungan (maintenance) hingga ke arah tak puas, dan dari terpuaskan oleh pekerjaan itu sendiri (termotivasi) hingga tak terpuaskan (tak termotivasi). Pekerja berada pada kontinum tidak puas hingga bukan tidak puas dengan lingkungannya. Herzberg berdalih bahwa sekadar menyediakan faktor maintenance (pemeliharaan) akan mempertahankan pekerja untuk tetap menjadi tidak puas, dan hal tersebut tidak akan membuat mereka terpuaskan atau memotivasi mereka. Sehubungan dengan faktor-faktor pemeliharaan, Herzberg yakin bahwa jika pekerja yang dianggap rendah kinerjanya lalu diberikan kenaikan gaji, maka mereka hanya akan beranjak ke posisi dari tak puas menjadi bukannya tak puas. Namun, setelah ditunggu sekian lama, pekerja tersebut tidak juga menunjukkan peningkatan kinerja. Hal ini terjadi karena perhatian hanya diberikan secara satu dimensi. Manajemen 72

74 perlu pula memperhatikan faktor-faktor motivator agar menjadi tinggi sehingga pekerja menjadi termotivasi. Sehingga Herzberg berkata bahwa manajemen harus fokus pada satu-satunya motivator : Pekerjaan itu sendiri. Skema motivasi dari Herzberg sebagai berikut: Gambar : Teori Dua Faktor Motivasi versi Herzberg 1964 TEORI KEBUTUHAN DIPEROLEH Teori Kebutuhan Diperoleh berpendapat bahwa orang termotivasi oleh kebutuhan mereka baik karena untuk prestasi, kekuasaan, dan afiliasi. Teori ini secara garis besar sama dengan teori prestasi (nach) dari David McClelland. Namun, McClelland bukanlah satu-satunya penyumbang utama 73

75 Teori Kebutuhan Diperoleh ini. Selain McClelland, teori ini juga dikembangkan oleh Henry Murray untuk kemudian diadaptasi oleh John Atkinson. Penting untuk pula memahami seberapa dekat hubungan antara sifat, perilaku, dan motivasi. Kebutuhan Diperoleh juga secara luas diklasifikasikan sebagai bentuk hubungan antara sifat dengan motivasi sejak McClelland dan lainnya yakin bahwa kebutuhan sesungguhnya lebih didasarkan pada sifat personal seseorang. Setiap orang punya tingkat kebutuhan yang berbeda-beda. Kebutuhan afiliasi McClelland secara esensial sama dengan kebutuhan kepemilikan dari Maslow; kekuasaan dan prestasi berhubungan dengan perhargaan, aktualisasi diri, dan perkembangan diri. Teori motivasi McClelland tidak memasukkan kebutuhan tingkat rendah seperti fisiologis dan keamanan. Teori Kebutuhan Diperoleh menyatakan bahwa semua orang punya kebutuhan untuk berprestasi, berkuasa, dan berafiliasi, tetapi berbeda derajatnya. Terdapat sejumlah fenomena yang mengindikasikan bahwa pria cenderung lebih berorientasi pada prestasi dan kekuasaan sementara perempuan cenderung lebih berorientasi hubungan. Sejumlah gagasan dasar bagi pemotivasian pekerja harus didasarkan pada upaya pemenuhan kebutuhan dominan mereka, dalam mana: - Memotivasi pekerja dengan nach tinggi. Berikan mereka tugas yang menantang dan bersifat tidak rutin, dengan tujuan yang jelas dan bisa dicapai. Berikan mereka umpan balik yang sering dan cepat mengenai kinerja yang mereka tunjukkan. Secara terus-menerus, tingkatkan pertanggungjawaban mereka dalam melakukan hal baru. - Memotivasi pekerja dengan npow (berkuasa) tinggi. Biarkan mereka berencana dan mengendalikan pekerjaan mereka sebisa mungkin. Coba libatkan mereka dalam pengambilan keputusan, utamanya tatkala mereka terkena dampak dari keputusan tersebut. Mereka cenderung menunjukkan kinerja terbaiknya sendiri ketimbang bersama anggota tim. Coba tempatkan mereka pada keseluruhan pekerjaan, bukan sebagian dari pekerjaan. 74

76 - Memotivasi pekerja dengan naff (afiliasi) tinggi. Pastikan mereka bekerja sebagai bagian dari tim. Mereka merinci kepuasannya sendiri atas orang lain dengan mana mereka bekerja ketimbang dari pekerjaan itu sendiri. Berikan mereka pujian dan pengakuan yang besar. Delegasikan pertanggungjawaban untuk melakukan orientasi dan pelatihan pekerja baru pada mereka. 2. Teori-teori Motivasi Proses Teori-teori motivasi proses fokus pada upaya memahami bagaimana pekerja menentukan perilakunya dalam upaya memenuhi kebutuhan mereka. Teori-teori motivasi proses lebih rumit ketimbang teori-teori motivasi pemuasan. Teori-teori motivasi pemuasan secara sederhana difokuskan pada pengidentifikasian dan pemahaman atas kebutuhan manusia. Teori-teori motivasi proses beranjak lebih jauh dengan berupaya memahami mengapa orang punya kebutuhan yang berbeda, mengapa mereka perlu perubahan, bagaimana dan mengapa orang memilih mencoba memuaskan kebutuhannya dengan aneka cara, proses-proses mental manusia saat mereka coba memahami situasi, dan bagaimana mereka menilai kepuasan atas kebutuhannya sendiri. TEORI EQUITAS Pekerja ingin diperlakukan secara adil. Jika pekerja mengira keputusan organisasi dan tindakan manajerial tidak adil, maka mereka akan mengalami rasa marah dan dendam. Pekerja harus yakin bahwa mereka diperlakukan secara adil jika mereka mau bekerja bersama secara efektif. Teori Ekuitas sesungguhnya merupakan teori motivasi dari J. Stacy Adams, di mana pekerja dikatakan termotivasi untuk mencari kesamaan sosial dalam hal reward yang mereka terima (output) bagi kinerja yang mereka tunjukkan (input). Teori Equitas berpendapat bahwa orang termotivasi tatkala mereka menganggap input sama dengan output. Lewat proses teori equitas, orang memperbandingkan input mereka (upaya, pengalaman, senioritas, status, kecerdasan) dan output (pujian, pengakuan, gaji, keuntungan, promosi, peningkatan status, dukungan supervisor) dengan apa yang berlaku pada pekerja lain. Individu lain yang kesetaraannya berusaha seorang pekerja perbandingkan dapat berupa rekan kerja atau kelompok kerja yang sama atau berbeda organisasi, bahkan dalam situasi yang hipotesis ( seandainya... ). Kata yang kerap digunakan dalam konteks kesetaraan ini adalah anggapan bukan aktual dari input dan output. 75

77 Orang lain mungkin menganggap bahwa Equitas (kesamaan) adalah ada sehingga menyatakan bahwa orang yang mengeluh tentang ketidaksetaraan adalah salah. Distribusi gaji yang equitable (sama) adalah penting bagi organisasi. Sayangnya, banyak pekerja cenderung menginflasikan (melebih-lebihkan) upaya atau kinerja mereka tatkala diperbandingkan dengan orang lain. Pekerja juga cenderung menganggap rendah apa yang orang lain capai. Pekerja bisa jadi sangat termotivasi dan terpuaskan hingga suatu saat mereka menemukan situasi di mana orang lain menerima lebih baik ketimbang mereka di posisi yang setara. Perbandingan dengan orang lain membawa seseorang pada tiga kesimpulan: (1) pekerja underrewarded (kurang dihargai); (2) pekerja overrewarded (dihargai secara berlebihan); dan (3) pekerja equitably rewarded (dihargai sebagaimanamestinya). TEORI EKSPEKTANSI Teori Ekspektansi didasarkan pada rumus Victor Vroom yaitu motivasi = ekspektansi x instrumentalitas x valensi. Teori Ekspektansi berpendapat bahwa orang termotivasi tatkala mereka yakin bahwa ketika mereka dapat menyelesaikan pekerjaannya, mereka akan mendapat reward, dan reward tersebut akibat mereka melakukan tugas sebanding dengan usahanya. Teori ini berdasar pada asumsi berikut: Baik faktor internal (kebutuhan) dan eksternal (lingkungan) berdampak pada perilaku; perilaku adalah keputusan individu; orang punya perbedaan kebutuhan, hasrat, dan tujuan; dan orang membuat keputusan berdasarkan anggapan mereka terhadap hasil (outcome). Teori Ekspektansi terus populer hingga saat ini. Terdapat 3 variabel yang harus memenuhi syarat dalam rumus Vroom agar motivasi terjadi, yaitu : - EKSPEKTANSI (pengharapan) mengacu pada anggapan seseorang seputar kemampuannya (kemungkinannya) untuk menyelesaikan suatu tujuan. Umumnya, semakin tinggi pengharapan, semakin baik kesempatan munculnya motivasi. Tatkala pekerja tidak yakin bahwa mereka dapat menyelesaikan tujuan, mereka tidak akan termotivasi untuk mencobanya. - INSTRUMENTALITAS mengacu pada keyakinan bahwa kinerja akan berujung pada reward. Umumnya, semakin tinggi instrumentalitas seseorang, semakin besar kesempatan munculnya motivasi. Jika pekerja yakin mendapat reward, maka pada diri mereka akan muncul motivasi. Tatkala mereka tidak yakin, pekerja tidak akan termotivasi. Contoh, Jokoy yakin ia akan menjadi manajer yang baik dan ingin 76

78 beroleh promosi. Kendati demikian, Jokoy punya kendali lain di luar dirinya yang menyatakan bahwa promosi hanya bisa dicapai melalui kerja keras. Jokoy benci kerja keras. Dengan demikian, Jokoy tidak akan termotivasi untuk bekerja demi promosi tersebut. - VALENSI mengacu pada nilai yang seseorang posisikan selaku hasil atau reward. Umumnya, semakin tinggi nilai (pentingnya) suatu outcome (hasil) atau reward, semakin baik kesempatan munculnya motivasi. Contoh, seorang supervisor bernama Gadissa, ingin seorang pekerja bernama Cantika, untuk bekerja keras. Jika Cantika ingin beroleh promosi, ia mungkin akan termotivasi. Kendati begitu, jika suatu promosi tidak penting bagi Cantika, promosi tersebut tidak akan memotivasi Cantika. TEORI TUJUAN Riset yang diadakan oleh E.A. Locke dan sejawatnya menyingkap bahwa latar belakang suatu tujuan punya efek positif atas motivasi dan kinerja. Prestasi tinggi akan memotivasi individu untuk secara konsisten terlibat dalam perancangan tujuan. Teori Tujuan berpendapat bahwa tujuan spesifik dan rumit akan memotivasi orang. Perilaku kita punya tujuan yang mana biasanya demi memenuhi kebutuhan. Sasaran memberi kita pemahaman akan tujuan sebagaimana pada mengapa kita bekerja untuk memenuhi tugas yang diberikan. 3. Teori Penguatan Seorang teoretisi penguatan bernama Burrhus Frederic Skinner, menyatakan bahwa untuk memotivasi pekerja tidaklah perlu-perlu amat mengidentifikasi dan memahami kebutuhan (teori motivasi pemuasan) atau juga tidak perlu-perlu amat memahami bagaimana pekerja memilih perilaku guna memenuhi kebutuhan tersebut (teori motivasi proses). Apa yang manajer perlu untuk lakukan hanyalah memahami hubungan antara pemberian perilaku tertentu dan akibat-akibat yang ditimbulaknnya, untuk kemudian merancang suatu kontijensi yang menguatkan perilaku yang diinginkan dan menghentikan perilaku yang tidak diinginkan. Teori Penguatan berpendapat bahwa melalui akibat-akibat dari suatu perilaku, orang akan termotivasi untuk berbuat dengan cara yang sudah ditentukan sebelumnya. Teori penguatan menggunakan modifikasi perilaku (penerapan teori penguatan agar pekerja melakukan apa yang pemberi perilaku ingin mereka lakukan) dan kondisi operasi (jenis dan jadual penguatan). Skinner menyatakan 77

79 bahwa perilaku dapat dipelajari lewat pengalaman seseorang akan akibat positif ataupun negatif dari suatu perilaku. Tiga komponen dalam kerangka Skinner sebagai berikut : Gambar : Teori Penguatan Motivasi versi Skinner Metaanalisis rises empiris terkini selama lebih 20 tahun menemukan bahwa teori penguatan mampu meningkatkan kinerja sebesar 17%. Sebab itu, teori penguatan dapat dijadikan prediktor (penentu) yang konsisten atas perilaku kerja. Dalam bagan di atas, perilaku adalah fungsi dari akibat-akibatnya sendiri. Pekerja belajar apa perilaku yang harus mereka tunjukkan, dan bukan yang mereka kehendaki sebagai hasil atau akibat atas pemberian perilaku tertentu. Jenis-jenis Penguatan POSITIF Suatu metode pemberdayaan perilaku secara terus-menerus adalah dengan menawarkan akibat yang menarik (reward) bagi kinerja yang diinginkan. Contoh, seorang pekerja datang ontime untuk rapat dan diberi reward oleh manajer berupa ucapan terima kasih. Pujian digunakan guna melakukan penguatan. Penguatan lainnya adalah gaji, promosi, cuti, dan peningkatan status. Penguatan positif merupakan hasil dari hasil positif, dan merupakan motivator terbaik bagi peningkatan produktivitas. Pemberian pujian merupakan bentuk penguatan positif. PENGHINDARAN Penghindaran juga disebut penguatan negatif. Sebagaimana dengan penguatan positif, pekerja diberdayakan untuk meneruskan perilaku yang diinginkan. Pekerja menghindari akibat-akibat negatif. Contoh, seorang pekerja tepat waktu untuk rapat guna menghindarkan diri dari penguatan negatif, seperti teguran atau dijewer telinganya oleh atasan. Aturan didesain agar pekerja menghindari perilaku tertentu. Kendati begitu, aturan bukanlah penghukuman. Penghukuman diberikan hanya jika aturan dilanggar. 78

80 Penghindaran ada di dalam sisi pekerja, di mana mereka berusaha menghindar dari situasi yang tidak mereka inginkan. PEMUSNAHAN Ketimbang memberdayakan perilaku yang diinginkan, pemusnahan merupakan upaya mengurangi atau menghilangkan perilaku yang tidak diinginkan dengan menahan penguatan tatkala perilaku muncul. Contoh, seorang pekerja yang telat untuk rapat tidak diberi reward dengan pujian. Atau manajer menahan reward nilai, seperti penaikan upah, hingga saat pekerja menampilkan kinerja sesuai standar. Dari cara pandang lainnya, manajer yang tidak mereward suatu kinerja baik yang ditunjukkan pekerja dapat berakibat musnahnya perilaku tersebut. Dengan kata lain, jika anda mengabaikan kinerja pegawai yang baik, kinerja baik tersebut akan terhenti akibat pekerja berpikir mengapa saya harus melakukan kinerja bagus jika reward tidak kudapatkan? Beberapa tips sukses membangun komitmen karyawan yang bisa dipraktekan dalam menjalankan sebuah usaha : 1. Sampaikan tujuan bersama Untuk membangun komitmen karyawan, langkah pertama yang bisa Anda ambil yaitu menyampaikan tujuan-tujuan besar yang akan Anda raih bersama para karyawan. Melalui transparansi yang Anda sampaikan kepada karyawan, maka secara tidak langsung akan menumbuhkan semangat kerja dari para karyawan sehingga mereka berkeinginan untuk ikut andil dalam meraih tujuan besar tersebut. 79

81 2. Ciptakan keharmoniman di lingkungan kerja Lingkungan kerja yang nyaman memberikan energi positif bagi karyawan sehingga mereka merasa senang dan selalu bersemangat dalam menyelesaikan tugas atau kewajiban mereka masing-masing. Hubungan kerja yang harmonis antar sesama karyawan maupun antara atasan dan karyawannya menjadikan rasa kekeluargaan di perusahaan tersebut bisa terbangun, sehingga komitmen untuk bersama-sama membesarkan perusahaan semakin kuat. 3. Tumbuhkan rasa cinta terhadap perusahaan Ketika karyawan sudah mulai nyaman dengan lingkungan kerjanya, maka tidak menutup kemungkinan akan tumbuh rasa cinta terhadap perusahaan dimana ia bekerja. Mereka rela bekerja keras demi memajukan perusahaan dan merasa rugi bila Ia meninggalkan perusahaan tersebut dan beralih ke tempat lain. Hal ini bisa terwujud bila para karyawan telah bekerja dengan passion, sehingga mereka tidak merasa terbebani dengan tugas-tugas yang mereka terima. 4. Berikan reward atas prestasi yang dicapai Salah satu cara yang bisa Anda pilih untuk meningkatkan komitmen karyawan yaitu dengan memberikan reward atas prestasi yang telah dicapai karyawan. Strategi ini cukup sering digunakan para pemilik perusahaan sebagai bagian dari penghargaan mereka terhadap kontribusi dan kerja keras yang diberikan karyawan terhadap perusahaan. Cara ini juga cukup efektif untuk mendorong semangat karyawan guna meningkatkan prestasi kerja mereka setiap bulannya. 80

82 BAB X KESEHATAN & KESELAMATAN ELAMATAN KERJA Di era globalisasi menuntut pelaksanaan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) di setiap tempat kerja termasuk di semua sektor. Untuk itu kita perlu mengembangkan dan meningkatkan K3 dalam rangka menekan serendah mungkin risiko kecelakaan dan penyakit yang timbul akibat hubungan kerja, serta meningkatkan produktivitas dan efesiensi. Dalam pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan/pekerja di semua sektor akan terpajang dengan resiko bahaya di tempat kerjanya. Resiko ini bervariasi mulai dari yang paling ringan sampai yang paling berat tergantung jenis pekerjaannya.dalam Undang-undang Nomor 23 Tahun 1992 tentang Kesehatan, pasal 23 mengenai kesehatan kerja disebutkan bahwa upaya kesehatan kerja wajib diseleng-garakan pada setiap tempat kerja, khususnya tempat kerja yang mempunyai resiko bahaya kesehatan yang besar bagi pekerja agar dapat bekerja secara sehat tanpa membahayakan diri sendiri dan masyarakat sekelilingnya, untuk memperoleh produktivitas kerja yang optimal, sejalan dengan program perlindungan tenaga kerja. Pengertian Kesehatan dan Keselatan Kerja Menurut Mangkunegara (2002, p.163) Keselamatan dan kesehatan kerja adalah suatu pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan baik jasmaniah maupun rohaniah tenaga kerja pada khususnya, dan manusia pada umumnya, hasil karya dan budaya untuk menuju masyarakat adil dan makmur. 81

83 Menurut Suma mur (2001, p.104), keselamatan kerja merupakan rangkaian usaha untuk menciptakan suasana kerja yang aman dan tentram bagi para karyawan yang bekerja di perusahaan yang bersangkutan. Menurut Simanjuntak (1994), Keselamatan kerja adalah kondisi keselamatan yang bebas dari resiko kecelakaan dan kerusakan dimana kita bekerja yang mencakup tentang kondisi bangunan, kondisi mesin, peralatan keselamatan, dan kondisi pekerja. Mathis dan Jackson (2002, p. 245), menyatakan bahwa Keselamatan adalah merujuk pada perlindungan terhadap kesejahteraan fisik seseorang terhadap cedera yang terkait dengan pekerjaan. Kesehatan adalah merujuk pada kondisi umum fisik, mental dan stabilitas emosi secara umum. Menurut Ridley, John (1983) yang dikutip oleh Boby Shiantosia (2000, p.6), mengartikan Kesehatan dan Keselamatan Kerja adalah suatu kondisi dalam pekerjaan yang sehat dan aman baik itu bagi pekerjaannya, perusahaan maupun bagi masyarakat dan lingkungan sekitar pabrik atau tempat kerja tersebut. Jackson (1999, p. 222), menjelaskan bahwa Kesehatan dan Keselamatan Kerja menunjukkan kepada kondisi-kondisi fisiologis-fisikal dan psikologis tenaga kerja yang diakibatkan oleh lingkungan kerja yang disediakan oleh perusahaan. Menurut Mangkunegara (2002, p.170), bahwa Indikator penyebab keselamatan kerja adalah: a) Keadaan tempat lingkungan kerja, yang meliputi: 1. Penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya yang kurang diperhitungkan keamanannya. 2. Ruang kerja yang terlalu padat dan sesak 3. Pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya. b) Pemakaian peralatan kerja, yang meliputi: 1. Pengaman peralatan kerja yang sudah usang atau rusak. 82

84 2. Penggunaan mesin, alat elektronik tanpa pengaman yang baik Pengaturan penerangan. Tujuan Kesehatan dan Keselamatan Kerja Secara umum, kecelakaan selalu diartikan sebagai kejadian yang tidak dapat diduga. Kecelakaan kerja dapat terjadi karena kondisi yang tidak membawa keselamatan kerja, atau perbuatan yang tidak selamat. Kecelakaan kerja dapat didefinisikan sebagai setiap perbuatan atau kondisi tidak selamat yang dapat mengakibatkan kecelakaan. Berdasarkan definisi kecelakaan kerja maka lahirlah keselamatan dan kesehatan kerja yang mengatakan bahwa cara menanggulangi kecelakaan kerja adalah dengan meniadakan unsur penyebab kecelakaan dan atau mengadakan pengawasan yang ketat. (Silalahi, 1995) Keselamatan dan kesehatan kerja pada dasarnya mencari dan mengungkapkan kelemahan yang memungkinkan terjadinya kecelakaan. Fungsi ini dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu mengungkapkan sebab-akibat suatu kecelakaan dan meneliti apakah pengendalian secara cermat dilakukan atau tidak. Menurut Mangkunegara (2002, p.165) bahwa tujuan dari keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: a. Agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja baik secara fisik, sosial, dan psikologis. b. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik-baiknya selektif mungkin. c. Agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. d. Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. e. Agar meningkatkan kegairahan, keserasian kerja, dan partisipasi kerja. f. Agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. g. Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja 83

85 HAL-HAL YANG BERHUBUNGAN PELAKSANAAN K3 PERKANTORAN Ada beberapa hal penting yang harus mendapatkan perhatian sehubungan dengan pelaksanaan K3 perkantoran, yang pada dasarnya harus memperhatikan 2 (dua) hal yaitu indoor dan outdoor, yang kalau diurai seperti dibawah ini : Konstruksi gedung beserta perlengkapannya dan operasionalisasinya terhadap bahaya kebakaran serta kode pelaksanaannya. jaringan elektrik dan komunikasi. kualitas udara. kualitas pencahayaan. Kebisingan. Display unit (tata ruang dan alat). Hygiene dan sanitasi. Psikososial. Pemeliharaan. Penggunaan Komputer. PERMASALAHAN DAN REKOMENDASI Konstruksi gedung: Disain arsitektur (aspek K3 diperhatikan mulai dari tahap perencanaan). Seleksi material, misalnya tidak menggunakan bahan yang membahayakan seperti asbes dll. Seleksi dekorasi disesuaikan dengan asas tujuannya misalnya penggunaan warna yang disesuaikan dengan kebutuhan. Tanda khusus dengan pewarnaan kontras/kode khusus untuk objek penting seperti perlengkapan alat pemadam kebakaran, tangga, pintu darurat dll. (peta petunjuk pada setiap ruangan/unit kerja/tempat yang strategis misalnya dekat lift dll, lampu darurat menuju exit door). 84

86 Kualitas Udara Kontrol terhadap temperatur ruang dengan memasang termometer ruangan. Kontrol terhadap polusi Pemasangan "Exhaust Fan" (perlindungan terhadap kelembaban udara). Pemasangan stiker, poster "dilarang merokok".sistim ventilasi dan pengaturan suhu udara dalam ruang (lokasi udara masuk, ekstraksi udara, filtrasi, pembersihan dan pemeliharaan secara berkala filter AC) minimal setahun sekali, kontrol mikrobiologi serta distribusi udara untuk pencegahan penyakit "Legionairre Diseases ". Kontrol terhadap lingkungan (kontrol di dalam/diluar kantor).misalnya untuk indoor: penumpukan barang-barang bekas yang menimbulkan debu, bau dll. Outdoor: disain dan konstruksi tempat sampah yang memenuhi syarat kesehatan dan keselamatan,dll.perencanaan jendela sehubungan dengan pergantian udara jika AC mati.pemasangan fan di dalam lift. Kualitas Pencahayaan (penting mengenali jenis cahaya) : Mengembangkan sistim pencahayaan yang sesuai dengan jenis pekerjaan untuk membantu menyediakan lingkungan kerja yang sehat dan aman. (secara berkala diukur dengan Luxs Meter) Membantu penampilan visual melalui kesesuaian warna, dekorasi dll.menegembangkan lingkungan visual yang tepat untuk kerja dengan kombinasi cahaya (agar tidak terlalu cepat terjadinya kelelahan mata). Perencanaan jendela sehubungan dengan pencahayaan dalam ruang. Penggunaan tirai untuk pengaturan cahaya dengan memperhatikan warna yang digunakan. Penggunaan lampu emergensi (emergency lamp) di setiap tangga. Jaringan elektrik dan komunikasi (penting agar bahaya dapat dikenali) : Internal Over voltage Hubungan pendek Induksi Arus berlebih Korosif kabel Kebocoran instalasi Campuran gas eksplosif Eksternal Faktor mekanik. Faktor fisik dan kimia. Angin dan pencahayaan (cuaca) Binatang pengerat bisa menyebabkan kerusakan sehingga terjadi hubungan pendek. Manusia yang lengah terhadap risiko dan SOP. Bencana alam atau buatan manusia. Rekomendasi : Penggunaan central stabilizer untuk menghindari over/under voltage. Penggunaan stop kontak yang sesuai dengan kebutuhan (tidak berlebihan) hal ini untuk menghindari terjadinya hubungan pendek dan kelebihan beban.pengaturan tata letak jaringan instalasi listrik termasuk kabel yang sesuai dengan syarat kesehatan dan keselamatan kerja. Perlindungan terhadap kabel dengan menggunakan pipa pelindung. 85

87 Kontrol terhadap kebisingan : Idealnya ruang rapat dilengkapi dengan dinding kedap suara. Di depan pintu ruang rapat diberi tanda " harap tenang, ada rapat ". Dinding isolator khusus untuk ruang genset. Hak-hal lainnya sudah termasuk dalam perencanaan konstruksi gedung dan tata ruang. Display unit (tata ruang dan letak): Petunjuk disain interior supaya dapat bekerja fleksibel, fit, luas untuk perubahan posisi,pemeliharaan dan adaptasi.konsep disain dan dan letak furniture (1 orang/2 m²). Ratio ruang pekerja dan alat kerja mulai dari tahap perencanaan.perhatikan adanya bahaya radiasi, daerah gelombang elektromagnetik. Ergonomik aspek antara manusia dengan lingkungan kerjanya.tempat untuk istirahat dan shalat. Pantry dilengkapi dengan lemari dapur. Ruang tempat penampungan arsip sementara. Workshop station (bengkel kerja). Hygiene dan Sanitasi : Ruang kerja, Memelihara kebersihan ruang dan alat kerja serta alat penunjang kerja. Secara periodik peralatan/penunjang kerja perlu di up grade. Toilet/Kamar mandi Disediakan tempat cuci tangan dan sabun cair. Membuat petunjuk-petunjuk mengenai penggunaan closet duduk, larangan berupa gambar dll. Penyediaan bak sampah yang tertutup. Lantai kamar mandi diusahakan tidak licin. Kantin,Memperhatikan personal hygiene bagi pramusaji (penggunaan tutup kepala, celemek, sarung tangan dll). Penyediaan air mengalir dan sabun cair. Lantai tetap terpelihara. Penyediaan makanan yang sehat dan bergizi seimbang. Pengolahannya tidak menggunakan minyak goreng secara berulang. Penyediaan bak sampah yang tertutup. Secara umum di setiap unit kerja dibuat poster yang berhubungan dengan pemeliharaan kebersihan lingkungan kerja. Psikososial Petugas keamanan ditiap lantai. Reporting system (komunikasi) ke satuan pengamanan. Mencegah budaya kekerasan ditempat kerja yang disebabkan oleh : Budaya nrimo. sistem pelaporan macet. Ketakutan melaporkan. Tidak tertarik/cuek dengan lingkungan sekitar. Semua hal diatas dapat diatasi melalui pembinaan mental dan spiritual secara berkala minimal sebulan sekali. Penegakan disiplin ditempat kerja. Olah raga di tempat kerja, sebelum memulai kerja. Menggalakkan olah raga setiap jumat. Pemeliharaan, Melakukan walk through survey tiap bulan/triwulan atau semester, dengan memperhitungkan risiko berdasarkan faktor-faktor konsekuensi, pajanan dan kemungkinan terjadinya. Melakukan corrective action apabila ada hal-hal yang tidak sesuai dengan ketentuan. Pelatihan tanggap darurat secara periodik bagi pegawai. Pelatihan investigasi terhadap kemungkinan bahaya bom/kebakaran/demostrasi/ bencana alam serta Pertolongan Pertama Pada Kecelakaan (P3K) bagi satuan pengaman. Aspek K3 perkantoran (tentang penggunaan komputer) Pergunakan komputer secara sehat, benar dan nyaman. 86

88 Hal-hal yang harus diperhatikan : Memanfaatkan kesepuluh jari. Istirahatkan mata dengan melihat kejauhan setiap menit. Istirahat 5-10 menit tiap satu jam kerja. Lakukan peregangan. Sudut lampu 45º. Hindari cahaya yang menyilaukan, cahaya datang harus dari belakang. Sudut pandang 15º, jarak layar dengan mata cm. Kursi ergonomis (adjusted chair). jarak meja dengan paha 20 cm. Senam waktu istirahat.rekomendasi : Perlu membuat leaflet/poster yang berhubungan dengan penggunaan komputer disetiap unit kerja. Mengusulkan pada Pusat Promosi Kesehatan untuk membuat poster/leaflet. Penggunaan komputer yang bebas radiasi (Liquor Crystal Display). 87