BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Teknologi Informasi dan Sistem Informasi Teknologi Informasi Menurut Alter (1999, p42) teknologi informasi adalah perangkat keras dan perangkat lunak yang digunakan oleh sistem informasi. Perangkat keras merupakan sekumpulan peralatan fisik yang terlibat dalam pemrosesan informasi, seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat penyimpanan data (data storage), dan peralatan transmisi (transmission devices). Perangkat lunak merupakan program komputer yang menginterpretasikan masukan (input) oleh user dan memberitahukan kepada komputer tentang apa yang harus dilakukan Sistem Informasi Menurut Alter (1999, p42) sistem informasi adalah bentuk tertentu dari sistem kerja yang menggunakan teknologi informasi untuk menangkap (capture), transmisi, menyimpan, mencari kembali (revive), manipulasi dan menampilkan informasi, serta mendukung satu atau lebih sistem kerja yang lain. Menurut O Brien (2003, p7) sistem informasi adalah kombinasi terorganisasi dari orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, sumber data yang mengumpulkan, mentransformasikan, dan menyebarkan informasi di dalam suatu organisasi. 7

2 8 Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah sistem kerja yang terdiri dari orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, sumber data yang mengumpulkan, menyimpan, menampilkan informasi, dan mendukung satu atau lebih sistem kerja yang lain di dalam suatu perusahaan. 2.2 Konsep Biaya dan Beban Biaya adalah sebuah pengukuran dari sejumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk mendapatkan produk (Parker et al., 1988, p90). Dalam istilah akuntansi, beban adalah pengurangan dari pendapatan yang akan menghasilkan laba bersih pada laporan laba/rugi ( Secara sederhana, beban dapat diklasifikasikan menjadi: 1. Beban perolehan pendapatan. 2. Beban operasi/rutin. 3. Beban lain-lain. 2.3 Konsep Investasi Investasi adalah suatu kata dengan beberapa pengertian yang berhubungan dengan keuangan dan ekonomi. Kata investasi berkaitan dengan akumulasi suatu bentuk aktiva dengan suatu harapan mendapatkan keuntungan di masa depan. Berdasarkan teori ekonomi, investasi berarti pembelian (dan berarti juga produksi) dari kapital/modal barang-barang yang tidak dikonsumsi tetapi digunakan untuk produksi yang akan datang atau dapat disebut juga sebagai barang produksi.

3 9 Kaitannya dengan keuangan, investasi berarti membeli sekuritas atau bentuk keuangan lainnya atau aktiva kertas. Investasi ini memungkinkan akan memberikan arus kas di masa depan dan mungkin akan menambah atau mengurangi nilainya. ( Investasi TI seperti pengembangan infrastruktur yang tidak begitu nyata sehingga memiliki jangka waktu pengembalian yang relatif lama. Ini akan mengakibatkan sulitnya dalam melakukan justifikasi. (Devaraj, 2002, p5). 2.4 Information Economics Nilai suatu informasi berhubungan langsung terhadap bagaimana nilai tersebut membantu seseorang dalam mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi. (Reynolds, 2006, p3). Information economics merupakan paduan dari berbagai metode sebagai berikut: Paduan Berbagai Metode Pembentuk Information Economics Gambar 2.1 Paduan Berbagai Metode Pembentuk Information Economics (

4 10 Dalam pengukuran information economics terdapat 4 tahapan, yaitu (Parker, 1988, p11): 1. Identifikasi nilai dan total biaya dari setiap proyek. 2. Menerapkan kriteria ekonomi sementara dalam proses pembuatan keputusan. 3. Memperkirakan alternatif-alternatif yang mungkin terjadi. 4. Alokasi sumber daya yang berharga untuk proyek yang penting. 2.5 Cost, Benefit dan Value Dalam analisis information economics digunakan analisa dua segi, yaitu segi bisnis dan segi teknologi, sehingga dapat dibedakan dari justifikasi biaya tradisional yang berangkat dari analisa biaya dan manfaat (Cost and Benefit Analysis). Pengaplikasian Cost-Benefit Analysis (CBA) berakitan erat dengan 3 hal penting dan saling berhubungan yaitu : 1. Manfaat (benefit) Domain Bisnis adalah berwujud penurunan biaya dan atau peningkatan kinerja atau revenue. 2. Biaya (cost) Domain Teknologi adalah berupa biaya tetap dan biaya variabel yang diperlukan untuk membangun sistem. 3. Nilai (value) adalah manfaat yang diperoleh atas pembangunan TI, yang tercermin pada peningkatan kinerja organisasi pada saat sekarang maupun masa yang akan datang.

5 11 Model Information Economics berdasarkan Biaya Segi Bisnis + Nilai - Biaya SI untuk penggunaan jasa - Biaya Segi Bisnis Jasa dalam menimbulkan nilai bisnis Pembalik dari jasa dan fasilitas Segi Teknologi Biaya Jasa Pendapatan dari Biaya SI + Investasi pada infrastruktur TI + = Kelayakan bisnis dan justifikasi proyek Kelangsungan teknis dan kelayakan ekonomis dari proyek Gambar 2.2 Model Information Economics berdasarkan Biaya (Parker 1988, p75) Justifikasi Biaya Tradisional berdasarkan Analisa Keuntungan dan Biaya Segi Bisnis Segi Teknologi + Keuntungan Biaya dalam Jasa dalam menciptakan nilai bisnis menghasilkan keuntungan - Perbandingan antara keuntungan dan biaya yang dihasilkan dari dasar justifikasi kedua segi Gambar 2.3 Justifikasi Biaya Tradisional berdasarkan Analisa Keuntungan dan Biaya (Paker, 1988, p76)

6 12 Model Information Economics pada Dua Segi Jasa dalam menimbulkan nilai bisnis Pembalik dari jasa dan fasilitas Gambar 2.4 Model Information Economics pada Dua Segi (Parker, 1988, p76) Hubungan antara biaya Domain Teknologi yang terkait erat dengan manfaat Domain Bisnis (seperti ditunjuk pada gambar 2.2) merupakan cerminan value yang diperoleh atas pengaplikasian TI. Disini dijelaskan pula adanya perbedaan antara biaya dan Value pada kedua Domain. Dari sisi Domain Bisnis, value dapat tercipta dengan adanya TI yang menghasilkan revenue, menurunkan biaya, dan meningkatkan kinerja. Sedangkan dari sisi Domain Teknologi, value Domain Bisnis tersebut sama saja, yang merupakan manfaat atas pelayanan TI.

7 Model dan Variabel Model justifikasi investasi TI pada perusahaan akan didasarkan pada model pendekatan information economics untuk menentukan hasil perhitungan dari nilai suatu proyek di mana secara garis besar model ini dirancang dengan memperhatikan tiga sisi penilaian, yaitu: 1. Justifikasi keuangan, yang dilakukan dengan perhitungan perputaran investasi sederhana (simple ROI). 2. Penilaian manfaat 3. Penilaian resiko Model information economics Gambar 2.5 Model information economics (Parker, 1988, p102) Ketiga area penilaian ini kemudian terbagi menjadi tiga jenis penilaian dan variable penilaian sebagai berikut: Perhitungan Perputaran Investasi (ROI) sederhana: 1. Biaya Pengembangan (development cost) 2. Biaya Berjalan atau Perawatan (on-going maintenance cost) 3. Value linking dan Value Acceleration 4. Value Restructuring

8 14 5. Innovation Valuation Penilaian dari Domain Bisnis dan Domain Teknologi Variabel-variabel ini kemudian akan diberikan bobot kepentingannya sesuai dengan strategi perusahaan, dimana untuk faktor yang memberikan keuntungan, baik dari sisi keuangan, bisnis maupun teknologi, akan mendapat bobot positif dan untuk faktor yang merupakan biaya ataupun resiko mendapat bobot negatif, sehingga akan mengurangi nilai investasi dari suatu proyek 2.7 Justifikasi Finansial Menurut Porter (1985, p27) keunggulan bersaing menggambarkan cara suatu perusahaan dapat memilih dan melaksanakan suatu strategi generik guna mencapai dan mempertahankan perusahaannya. Faktor pertama yang harus dipertimbangkan adalah justifikasi secara finansial dari sebuah proyek TI, dengan faktor utama pada kuantifikasi dari biaya (selama fase pembangunan dan fase pemeliharaan) dan manfaat dari proyek TI tersebut. Manfaat tersebut kemudian dihubungkan dengan biaya menggunakan perhitungan ROI (Parker, 1988, p ). Teknik-teknik dalam justifikasi finansial yang digunakan untuk mengukur dan mengkaji aplikasi TI yang potensial adalah: analisa cost-benefit tradisional, value linking, value acceleration, value restructuring, dan innovation valuation. Teknik justifikasi finansial yang diterapkan dalam information economics untuk perhitungan ROI ditunjukkan dalam Gambar 2.6.

9 15 Teknik information economics untuk Mengembangkan Perhitungan ROI Sederhana Gambar 2.6 Teknik information economics untuk Mengembangkan Perhitungan ROI Sederhana (Parker, 1988, p102) Untuk menghitung ROI sederhana menggunakan 3 jenis lembar kerja (Parker, 1988, p96-97), yaitu: 1. Development Cost Worksheet (lembar biaya pembangunan); berupa daftar seluruh komponen atau biaya pada tahun pertama yang dibutuhkan untuk mengawali dan membangun sebuah proyek. Development Cost Worksheet Gambar 2.7 Development Cost Worksheet (Parker, 1988, p96)

10 16 2. Ongoing Expenses Worksheet (lembar biaya berjalan); berisi daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan untuk memelihara proyek dari tahun pertama hingga tahun terakhir proyek tersebut. Ongoing Expense Worksheet Gambar 2.8 Ongoing Expense Worksheet (Parker, 1988, p96) 3. Economic Impact Worksheet (lembar dampak ekonomis); merupakan lembar perhitungan biaya dan manfaat ekonomis yang telah dikuantifikasikan (Value Linking, Value Acceleration, Value Restructuring, dan Innovation Valuation) yang menunjukkan perhitungan arus kas tahunan untuk menghasilkan ROI (Gambar 2.9). manfaat nilai ekonomis dijumlah dengan pengurangan biaya untuk mendapatkan nilai perolehan. Arus kas netto didapat dari nilai perolehan dikurangi biaya pemeliharaan. Sedangkan ROI sederhana diperoleh dari total arus kas lima tahun dibagi dengan lima (periode lima tahun) dan

11 17 Economic Impact Worksheet dibagi dengan biaya investasi pembangunan. Nilai ROI ini akan mencerminkan besarnya skor proyek. Gambar 2.9 Economic Impact Worksheet (Parker, 1988, p97) Analisis Cost Benefit Analisis cost-benefit merupakan teknik yang paling umum digunakan untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat suatu proyek TI. Untuk melakukan analisis costbenefit, kita harus terlebih dahulu menentukan biaya dan manfaat apakah layak untuk diperhitungkan, bagaimana biaya dan manfaat dibobot, dan untuk mencapai itu semua, hambatan apa saja yang kiranya muncul. Biaya (Cost) merupakan sejumlah sumber daya yang dikeluarkan/dihabiskan untuk membiayai proyek yang dibangun. Manfaat lebih berupa suatu bentuk

12 18 penghematan, pengurangan biaya, perolehan keuntungan, peningkatan efektivitas atau produktivitas kerja para karyawan. Terdapat dua jenis biaya yang dihitung dengan metode information economics (Parker, 1988, p92), yaitu: 1) Biaya pengembagan sistem (development cost) dan 2) Biaya pemeliharaan atau biaya berjalan (maintenace / on going expenses). Sedangkan manfaat (benefit) dapat dikategorikan menjadi empat jenis yang dibagi berdasarkan 2 kriteria yaitu: tangible dan measurable. Tangible dibagi menjadi high tangible (tangible) dan low tangible (intangible), sedangkan measurable dibagi menjadi high measurable (measurable) dan low measurable (immeasurable). Keempat jenis manfaat yang berdasarkan 2 kategori dapat dijabarkan sebagai berikut ini: 1) Tangible measurable merupakan manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi dan efek tersebut dapat diukut secara obyektif. Sebagai contoh, pengurangan biaya atau aset atau peningkatan pendapatan organisasi. 2) Tangible immeasurable merupakan manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi tetapi sulit untuk langsung diukur. Sebagai contoh, informasi yang lebih baik dengan menggunakan TI, meningkatnya keamanan dari organisasi. 3) Intangible measurable merupakan manfaat yang dapat diukur tetapi tidak membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi. Sebagai

13 19 contoh, penyampaian informasi lebih cepat, peningkatan kepuasan konsumen atau kepuasan karyawan. 4) Intangible immeasurable merupakan manfaat yang tidak dapat diukur dengan mudah dan tidak membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi. Sebagai contoh, peningkatan reaksi pasar terhadap organisasi, persepsi yang baik dari konsumen atau calon karyawan terhadap produk dari organisasi. Sesuai teori information economics, maka manfaat Tangible measurable dapat dikategorikan sebagai manfaat tangible, manfaat tangible measurable dan intangible measurable dikategorikan sebagai manfaat quasi-tangible, dan manfaat intangible immeasurable dikategorikan sebagai manfaat intangible. Untuk biaya pada kelompok quasi-tangible berkemungkinan mempunyai beberapa elemen manfaat yang bisa diukur langsung (di samping elemen yang tidak dapat diukur maupun elemen yang dapat diukur secara tidak langsung), tetapi untuk biaya pada kelompok intangible hanya mempunyai nilai yang dapat diukur secara tidak langsung (Parker, 1988, p101). Biaya-biaya akan dihitung dengan menggunakan lembar kerja biaya pengembangan dan lembar kerja berjalan. Sedangkan manfaat akan dihitung dengan menggunakan teknik-teknik Value Linking, Value Acceleration dan Value Restructuring. Tujuan dari dilakukannya Costs & Benefits Analysis adalah untuk mengevaluasi apakah efektivitas dari fungsi TI sudah mencukupi. (Remenyi, 2000, p152).

14 Value Linking dan Value Acceleration Value Linking dan Value Acceleration adalah berupa manfaat yang merupakan efek keterkaitan dengan adanya TI pada organisasi. Value Linking dan Value Acceleration membutuhkan persetujuan atas manfaat yang berguna bagi kedua belah pihak yaitu bisnis dan teknologi. Misalnya, terciptanya komunikasi yang lebih efisien, penurunan biaya, terjadinya penghematan dan penghindaran biaya, mengurangi kegiatan non produktif dan ini berarti meningkatkan produktivitas. Beberapa hal berbentuk penghematan, beberapa hal lagi dapat berupa penyelesaian kerja yang lebih cepat, kinerja yang lebih baik, dan peningkatan keuntungan Value Restructuring Value Restructuring merupakan value yang terkait dengan restrukturisasi fungsifungsi tugas departemental. Hal ini mengukur peningkatan nilai produktivitas yang dihasilkan pada perubahan organisasi. Mirip dengan Value Linking dan Value Acceleration, bahwa analisis cost-benefit juga sifatnya penurunan dan penghindaran biaya Innovation Valuation Teknik ini dilakukan untuk menilai terciptanya fungsi-fungsi baru dalam Domain Bisnis organisasi. Dengan adanya fungsi baru tersebut menyebabkan berubahnya tata cara organisasi melakukan bisninsnya. Teknik penilaian inovasi berfokus pada biaya dan resiko dari sisi organisasi dari pada teknologi (Parker, 1988, p134).

15 21 Untuk menghitung keuntungan bersih dengan adanya inovasi melalui investasi TI digunakan sebuah lembar kerja baru. Sedangkan untuk menghitung biaya digunakan lembar kerja biaya pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Nilai inovasi ini dikuantifikasikan dari area bisnis dan ditambahkan kepada lembar kerja economic impact. 2.8 Faktor-faktor domain bisnis Faktor-faktor domain bisnis meliputi sekumpulan nilai dan resiko yang dibagi menjadi lima kategori, yaitu financial values, strategic values, stakeholder values, competitive strategy risk, dan organizational risk and uncertainty Financial Value Financial Value adalah manfaat-manfaat yang dapat diukur dengan menggunakan dasar akuntansi (Parker, 1988, p312). Nilai yang terdapat pada domain bisnis adalah business-based financial value (nilai keuangan berbasis bisnis) Business-based Financial Value Manfaat dan biaya yang diharapkan dalam implementasi suatu sistem harus ditemukan, sedangkan untuk hubungan antara manfaat dengan biaya ditentukan pada ROI sederhana, Net Present Value, dan Internet Rare of Return. Business-based financial value memperhitungkan biaya dan manfaat yang tangible.

16 Strategic Value Strategic Value adalah strategi yang menghasilkan nilai untuk kepentingan bisnis organisasi. Strategic Value pada bisnis domain adalah Strategic Match, Competitive Advantage, Competitive Response, dan Management Information for Critical Success Factors Strategic Match Strategic Match menyediakan metode untuk meningkatkan skor dari aplikasi yang inovatif dan secara langsung memberikan dukungan bagi pencapaian tujuan bisnis. Penekanan terdapat juga pada hubungan yang erat antara TI dan perencanaan bisnis, serta penilaian derajat potensial dari proyek terhadap pencapaian strategis bisnis. Skor dari Strategic Match mempunyai rentang dari 0 (tidak ada hubungan dengan strategi bisnis) sampai 5 (mempunyai hubungan langsung dengan strategi bisnis). Semakin besar sumbangan proyek terhadap strategi bisnis, semakin besar skor yang didapat Competitive Advantage Competitive Advantage mengevaluasi adanya pertukaran data antara organisasi dengan para pemasok, distributor atau unit kerja lain dalam kaitannya meningkatkan kompetisi organisasi. Nilai tersebut dapat diperoleh dengan adanya kesediaan dari organisasi untuk merubah struktur industri atau sistem, meningkatkan posisi organisasi dalam bisnis yang ada, dan menciptakan kesempatan bisnis yang baru. Dalam melakukan penilaian Competitive Advantage, maka terdapat tiga strategi utama yang harus dipertimbangkan implementasinya, pertama, cost leadership,

17 23 termasuk di dalamnya cost avoidance, pengurangan biaya, serta identifikasi dan eksploitasi sumber yang ada sebagai cost advantage; kedua, diferensiasi (keunikan produk); dan ketika, fokus yang jelas, meliputi penentuan segmentasi target dari pasar potensial. Skor yang dihasilkan tergantung dari derajat nilai yang disumbangkan proyek terhadap organisasi dengan peningkatan kemampuan berkompetisi. Dengan kata lain memusatkan perhatian pada manfaat kompetitif yang dihasilkan proyek Competitive Response Competitive Response mengukur derajat kegagalan dalam memenuhi keberhasilan yang diharapkan di awal dapat menyebabkan kegagalan persaingan terhadap usaha (Parker, 1998, p320). Competitive Response meliputi resiko kehilangan pasar karena para pesaing telah menyediakan jasa, produk atau pertukaran data (Data Exchange) maupun kemampuan yang dibutuhkan industri serta otoritas yang diberikan sebagai kondisi aktivitas bisnis yang berkelanjutan Management Information for Critical Success Factors Management Information for Critical Success Factors fokus pada aktivitas internal yang secara langsung mempengaruhi produk dan pelanggan eksternal. Management Information for Critical Success Factors memperkirakan kontribusi langkah-langkah yang diambil terhadap kebutuhan informasi manajemen untuk aktivitas yang kritis (Parker, 1996, p320).

18 Stakeholder Value Stakeholder Value adalah nilai yang mempresentasikan strategi yang berfokus pada internal dan organisasi untuk mendukung strategi yang berfokus pada dukungan terhadap eksternal, pelanggan dan produk. Stakeholder Values pada domain bisnis adalah jasa dan kualitas, ketangkasan, pembelajaran dan kekuasaan serta cycle time Service and Quality Penyampaian produk dan pelayanan yang benar, bebas dari kesalahan dan tepat waktu pada harga yang sesuai adalah indikator dan kriteria pengukuran yang dipertimbangkan oleh para stakeholder (Parker, 1996, p353). Suatu proses perbaikan pelayanan dan tingkat kualitas adalah strategi organisasi, yang seharusnya dikenali sebagai prioritas investasi yang memiliki efek sinergis dan kumulatif terhadap kesuksesan secara keseluruhan Agility, Learning and Empowerment Secara berkesinambungan memusatkan perhatian pada peningkatan fleksibilitas, intelejen dan kemampuan adaptasi untuk mengubah kedua faktor penting organisasi yaitu tenaga kerja dan proses bisnis. Lebih jauh lagi, memperkuat investasi organisasi dengan menyediakan informasi yang diperlukan, pertanggungjawaban dan otoritas dalam pengambilan keputusan.

19 Cycle Time Peningkatan Cycle Time adalah suatu keharusan dalam berkompetisi. Salah satu bagian penting adalah efektivitas dari transfer teknologi dalam organisasi Competitive Strategy Risk Manajemen organisasi harus mendefinisikan dengan jelas respon terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan posisi tersebut kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan ketidakpastian yang ada sering mempengaruhi atau bahkan menentukan keseluruhan strategi sukses Business Strategy Risk Dari pandangan TI, proyek yang berhubungan dengan strategi bisnis beresiko adalah faktor yang dipertimbangkan dalam perhitungan keuntungan finansial dapat ditemui sebagai bagian dari perhitungan pengaruh ekonomi. Yang perlu diperhatikan adalah resiko yang berhubungan dengan nilai atau keuntungan intangible harus dipisahkan dalam faktor yang berbeda Organizational Risk and Uncertainty Bagian ini mempunyai fokus pada usaha internal. Pada domain bisnis, Organizational Risk and Uncertainty-nya adalah Business Organization Risk.

20 Business Organization Risk Business Organization Risk berfokus pada kemampuan organisasi dalam melakukan perubahan yang diperlukan oleh proyek, yaitu kebutuhan pengguna dan bisnis. 2.9 Faktor-faktor Domain Teknologi Faktor-faktor dalam domain teknologi meliputi sekumpulan nilai dan resiko yang terdiri dari empat kategori, yaitu: financial values, stakeholder values, competitive strategy risk, dan organizational risk and uncertainty Financial Value value. Financial Value yang terdapat pada domain teknologi yaitu I/T-based financial I/T-Based Financial Value I/T-Based Financial Value mengkalkulasi manfaat-manfaat intangible. Aplikasiaplikasi yang menyediakan manfaat intangible adalah aplikasi-aplikasi yang mengkontribusikan efisiensi dalam bisnis proses dan mendukung restrukturisasi organisasi yang efektif seperti nilai tambah dalam aktivitas penelitian dan pengembangan, peningkatan pasar dan perluasan pelayanan dan kualitas pelanggan Stakeholder Value Stakeholder Value pada domain teknologi adalah Strategic I/T Architecture.

21 Strategic I/T Architecture Untuk menjamin kelangsungan dari strategi TI, maka proyek yang termasuk dalam perencanaan akan memperoleh nilai yang lebih tinggi daripada proyek lainnya Competitive Strategy Risk Manajemen organisasi harus menefinisikan dengan jelas respon terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan posisi tersebut kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan ketidakpastian yang ada sering mempengaruhi atau bahkan menentukan keseluruhan strategi sukses I/T Strategy Risk Resiko strategi TI berusaha merefleksikan tingkat pengaruh potensial pada strategi TI jangka panjang. Strategi jangka panjang ini meliputi arsitektur dan platform, ketergantungan sistem, strategi bisnis (merger, akuisisi dan lain-lain), perubahan lingkungan bisnis (restrukturisasi industri, deregulasi, dll), equilibrium, dan keahlian yang bersifat kritis. Sebagai resiko strategi berfokus kompetisi, yang terlibat sebagai hasil dari perubahan struktur bisnis (aliansi, joint venture dan virtual corporation) dan kebutuhan untuk mendukung organisasi kepada permintaan baru dari pasar, maka resiko strategi TI berfokus pada perubahan lingkungan industri dan akomodasi yang harus dibuat oleh organisasi ketika mendapat tekanan oleh proyek lain atau proyek itu sendiri.

22 Organizational Risk and Uncertainty Seperti pembahasan pada domain bisnis, Organizational Risk and Uncertainty berfokus pada internal. Pada domain tekonologi, Organizational Risk and Uncertainty berfokus pada implementasi dan penyampaian resiko, termasuk I/T definitional uncertainty, I/T technical and implementation risk dan I/T services delivery risk I/T Definitional Uncertainty Secara umum kategori ini menaksir spesifikasi kebutuhan pengguna dan bisnis yang kemudian dikomunikasikan dengan pelaksana proyek TI I/T Technical and Implementation Risk Dikatakan sebagai alat untuk menilai ketergantungan proyek pada tekonologi baru yang melibatkan teknologi tunggal atau kombinasi dari beberapa set keahlian teknis, perangkat keras atau perangkat lunak. Resiko tersebut merupakan bagian dari kriteria pengambilan keputusan bisnis dalam pendanaan dan pengembangan strategi teknologi organisasi. Terdapat lima komponen yang harus dinilai pada kategori ini, yaitu: 1) Keahlian yang diperlukan, merefleksikan tingkat kritis keahlian diperlukan versus ketersediaan manajemen dan staf. 2) Ketergantungan perangkat keras, merefleksikan kebutuhan perangkat keras versus ketersediaan yang ada atau sedang dipakai. 3) Ketergantungan piranti lunak (di luar aplikasi), penilaian secara langsung versus kemahiran yang jelas dalam state of the art.

23 29 4) Aplikasi piranti lunak, merefleksikan keadaan yang secara komersial tersedia atau yang ada versus keadaan baru, walaupun didapat melalui subkontrak. 5) Ketergantungan aplikasi, merefleksikan tingkat kompleksitas dari implementasi, termasuk lama proyek, teknologi baru dan keakuratan estimasi I/T Services Delivery Risk Merefleksikan tingkat perubahan diperlukan oleh organisasi yang disampaikan, termasuk biaya awal, integrasi, pelatihan manajemen, kebutuhan terorganisasi dan ancaman pada titik equilibrium investasi Membangun Nilai Komponen Organisasi Sebelum melakukan pembobotan atas beberapa faktor yang telah dievaluasi di atas, perlu terlebih dahulu mengidentifikasi keterkaitan antara tingkat kesehatan organisasi dan dengan dukungan sistem informasi yang dimiliki. Yang dimaksud organisasi sehat adalah organisasi yang kuat, menguntungkan, kompetitif dan tidak mudah terpengaruh oleh adanya krisis ekonomi, gejolak perilaku konsumen, maupun adanya deregulasi dari pemerintah. Sedangkan yang dimaksud dengan dukungan SI adalah seberapa kuat pengaruhnya SI dalam menunjang bahkan menentukan arah kegiatan organisasi. Hal ini penting untuk dilakukan karena nilai atau bobot Domain Bisnis dan Domain Teknologi sangat berbeda dari organisasi yang satu dengan organisasi yang lainnya. Seperti ditampilkan pada Gambar kuadran A (invesment)

24 30 yang mendeskripsikan sebuah organisasi yang kuat dengan tingkat dukungan SI yang lemah untuk mendukung jalannya usaha. Kuadran B (strategic) menggambarkan sebuah organisasi yang kuat dengan dukungan SI yang kuat juga. Kuadran C (infrastructure) mengilustrasikan sebuah organisasi yang lemah dengan dukungan SI yang lemah. Dan yang terakhir adalah pada kuadran D (breakthru management) menggambarkan sebuah organisasi yang lemah dengan dukungan IS yang kuat sehingga SI yang dimiliki mendorong organisasi menjadi maju. Nilai Korporat Organisasi Gambar 2.10 Nilai Korporat Organisasi (Parker, 1988, p187) Karena keempat perbedaan inilah maka masing-masing kuadran pada Gambar 2.10 memiliki relatif korporat yang berbeda-beda Kuadran A (invesment) Untuk organisasi pada kuadran Investasi, yang mempunyai dasar bisnis yang kuat, mempunyai waktu dan kesempatan dalam menginvestasikan masa depannya.

25 31 Dengan berfokus pada pertumbuhan ke depan dan pengembangan infrastruktur yang ada adalah tepat. Nilai korporat positifnya 20 dan Nilai negatifnya 10 (Tabel 2.2). Nilai Korporat pada kuadran Investasi Tabel 2.1 Nilai Korporat pada kuadran Investasi (Parker, 1988, p188) Nilai Korporat pada kuadran Strategis Tabel 2.2 Nilai Korporat pada kuadran Strategis (Parker, 1988, p188)

26 Kuadran B (Strategic) Untuk organisasi pada kuadran B mempunyai lini bisnis yang kuat, dan juga dukungan komputer yang kuat juga, mempunyai nilai korporat positif 20 dan nilai korporat negatif 4 (Tabel 2.3) Kuadran C (Infrastructure) Untuk organisasi pada kuadran C mempunyai lini bisnis yang lemah dengan dukungan komputer yang juga lemah. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai korporat negatifnya 10 (Tabel 2.4). Nilai Korporat pada kuadran Infrastruktur Tabel 2.3 Nilai Korporat pada kuadran Infrastruktur (Parker, 1988, p189) Kuadran D (Breakthru Management) Untuk organisasi pada kuadran D mempunyai lini bisnis yang lemah dengan dukungan komputer yang sangat kuat. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai korporat negatifnya 10 (Tabel 2.5).

27 33 Nilai Korporat pada kuadran Breakthru Management Tabel 2.4 Nilai Korporat pada kuadran Breakthru Management (Parker, 1988, p190) 2.11 Information Economics Scorecard Setelah skor perhitungan ROI sederhana diperoleh, skor pembobotan kelima faktor Domain Bisnis dan keempat faktor Domain Teknologi juga diperoleh, lalu masing-masing skor tersebut dimasukkan ke dalam scorecard (lembar penilaian). Seperti ditunjuk pada Gambar 2.11, serluruh skor dimasukkan ke masing-masing kolom yang telah disediakan. Skor ini kemudian dikalikan dengan nilai relatif korporat untuk memperoleh bobot skor. Masing-masing bobot skor ini lebih lanjut dijumlahkan (nilai positif maupun nilai negatif) untuk mendapatkan total skor proyek.

28 34 Information Economics Scorecard Gambar 2.11 Information Economics Scorecard (Parker, 1988, p145) 2.12 Model Kekuatan Bersaing Porter Model kekuatan bersaing Porter merupakan suatu kerangka yang menyediakan suatu cara untuk menilai kekuatan kompetitif yang dapat mempengaruhi suatu strategi organisasi. Model ini diperkenalkan oleh Michael Porter pada tahun 1980 dan sejak itu model ini dimodifikasi dan diperluas oleh ahli lainnya. Model kompetitif Porter digunakan untuk memahami dan mengevaluasi struktur dari lingkungan bisnis industri dan ancaman kompetisi terhadap perusahaan. Pengguna model ini bermanfaat untuk menghindari perusahaan melihat lingkungan kompetisinya terlalu sempit. Model ini menjelaskan bahwa kompetisi di dalam industri didasarkan pada 5 kekuatan seperti pada gambar 2.12.

29 35 Model lima kekuatan bersaing Porter Threat of Potential Entrants Bargaining Power of Supplier Competitor Rivalry Bargaining Power of Buyers Threat of Substitution Gambar 2.12 Model lima kekuatan bersaing Porter (Porter, 1998, p5) Competitor Rivalry Competitor rivalry adalah titik awal yang logis dalam memahami industri yang berhubungan dengan kompetisi antar perusahaan di dalam industri yang sama. Untuk memahami hal ini diperlukan analisa terhadap ukuran industri, struktur pasar, kinerja keuangan, perusahaan yang dominan, strategi kompetitif yang biasa digunakan, kompetisi yang diperlukan, implikasi global, trend saat ini atau akan datang dan hal lain yang akan mempengaruhi perusahaan secara signifikan di dalam industri Bargaining Power of Supplier Bargaining power of supplier mengacu pada penyediaan produk dan jasa yang memberikan kontribusi kepada kedudukan kompetitif perusahaan di dalam industri. Yang perlu diperhatikan adalah apakah pemasok memiliki kekuatan untuk

30 36 mempengaruhi perusahaan. Apakah pemasok menyediakan produk atau jasa unik dan langka yang tidak dapat diperoleh dari perusahaan lain Threat of Potential Entrants Threat of potential entrants menggambarkan kemungkinan perusahaan yang akan memulai strategi bisnisnya untuk memasuki dunia industri baru atau perusahaan yang ingin berkompetisi dalam area produk dan geografis yang sama. Apakah faktorfaktor yang dapat membuat pesaing baru mundur dari industri atau pasar. Faktor-faktor ini antara lain biaya masuk yang tinggi atau biaya peralihan yang tinggi dari pelanggan yang sudah ada menjadi perusahaan baru Threat of Substitution Product or Service Threat of substitution product or service dapat menjadi alternatif bagi produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan di dalam industri, pertimbangannya adalah mengapa produk atau jasa pengganti ini menarik bagi pembeli Bargaining Power of Buyers Bargaining power of buyers datang dari pelanggan produk atau jasa di dalam industri. Mengidentifikasikan pelanggan biasanya mudah, tetapi terkadang lebih sulit dari yang diharapkan. Pertimbangannya adalah apakah pelanggan memiliki kekuatan yang signifikan, mengapa kekuatan ini ada dan apa manfaat yang ditambahkan kepada mereka.