BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Teoritis 1. Kinerja a. Pengertian Kinerja Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja merupakan evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan lewat atasan langsung, teman, dirinya sendiri dan bawahan. Kinerja manajer merupakan tingkat kecakapan manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen yang meliputi perencanaan, pengkoordinasian, investigasi, pengaturan, negosiasi, perwakilan pengawasan dan evaluasi (Hariyanti dkk, 2002; Sinambela, 2003). Pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik dalam menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system. Sebagaimana yang dikemukakan Indriantoro (1993) dan Supomo (1998) dalam Manurung (2008), kinerja dinyatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapat kesempatan terlibat atau

2 berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan, mengidentifikasi dan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran, menerima kesepakatan anggaran dan melaksanakannya sehingga dapat menghindarkan dampak negatif anggaran yaitu faktor kriteria kinerja, sistem penghargaan (reward) dan konflik. Sedangkan Simamora (1995), mengemukakan bahwa prestasi kerja atau kinerja diartikan sebagai tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Penilaian kinerja pada umumnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. b. Kinerja Pegawai Negeri Sipil Masyarakat awam mengenal Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebagai seorang anggota masyarakat yang dipilih dan direkrut untuk memastikan agar proses operasional organisasi pemerintahan, baik di tingkat nasional maupun daerah, berlangsung dengan baik. Walaupun secara struktural organisasi, mereka tidak memiliki peran dan tanggung jawab untuk melakukan pengawasan, mereka sebenarnya juga memiliki kepentingan untuk menilai bagaimana kinerja seorang PNS yang ada di lingkungan mereka atau yang bekerja bagi suatu instansi tertentu. Seorang PNS berada di suatu instansi tertentu karena proses seleksi yang berlangsung untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Secara langsung, para PNS yang telah direkrut bertanggung jawab kepada institusi mereka bekerja. Namun demikian, disadari atau tidak, mereka turut bertanggung

3 jawab terhadap terjadinya proses penyelenggaraan pemerintahan yang baik (good governance). Secara finansial, mereka diduga hanya membebani pemerintah karena tidak berkontribusi berarti terhadap pekerjaannya. Sedangkan secara kualitas, tidak dijelaskan secara terperinci, Pemerintah juga tidak mendeskripsikan bagaimana keterkaitan hasil evaluasi kinerja PNS dengan kualitas peran pemimpin institusi yang seharusnya bertanggungjawab untuk memimpin dan mengarahkan para PNS selama ini, Guna menilai kinerja para PNS, ada baiknya jika kegiatan ini tidak berhenti pada keberadaan para PNS itu sendiri. Hal ini perlu juga dikaitkan dengan sistem dan mekanisme evaluasi kinerja lebih luas yang melibatkan proses evaluasi kualitas kepemimpinan para pemimpin institusi tempat mereka bekerja yang memiliki peran untuk mengawasi kinerja para pegawai institusi tersebut (Syaikhu, 2008). Proses penilaian tentang kinerja PNS tidak bisa dilepaskan dari peran dan tanggungjawab para pemimpin instansi tersebut. Kualitas kepemimpinan para pemimpin berkorelasi positif terhadap kinerja para PNS yang berada dalam suatu instansi. Proses kreatif tidak terjadi di suatu organisasi. Mereka yang kreatif malah tidak ingin menyampaikan pendapat karena tidak terdapat apresiasi terhadap pendapat atau ide mereka. Untuk perbaikan kinerja PNS, selain komitmen yang sangat kuat dari para pemimpin eksekutif, legislatif dan yudikatif, diperlukan tolok ukur evaluasi yang jelas dan proses untuk mengevaluasi para pemimpin bangsa.

4 2. Anggaran a. Pengertian Anggaran Anggaran merupakan pernyataan mengenai apa yang diharapkan, direncanakan atau diperkirakan terjadi dalam periode tertentu pada masa yang akan datang. Anggaran sebagai suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang mencakup jangka waktu satu tahun (Mulyadi, 1993). Peran penting anggaran dalam organisasi sektor publik berasal dari kegunaanya dalam menentukan estimasi pendapatan atau jumlah tagihan atas jasa yang diberikan (Nordiawan, 2006; Manurung, 2008). Organisasi sektor publik tentunya berkeinginan memberikan pelayanan maksimal kepada masyarakat, tetapi seringkali terkendala oleh terbatasnya sumber daya yang dimiliki. Mardiasmo (2005) menyatakan terdapat beberapa alasan pentingnya anggaran sektor publik, yaitu: a. Anggaran merupakan alat bagi pemerintah untuk mangarahkan pembangunan sosial-ekonomi, menjamin kesinambungan, dan meningkatkan kualitas hidup masyarakat. b. Anggaran diperlukan karena adanya masalah keterbatasan sumber daya (scarcity of resources), pilihan (choice) dan trade offs. c. Anggaran diperlukan untuk meyakini bahwa pemerintah telah bertanggung jawab terhadap rakyat. Proses anggaran seharusnya diawali dengan penetapan tujuan, target dan kebijakan. Kesamaan persepsi antar berbagai pihak tentang apa yang akan dicapai dan keterkaitan tujuan dengan berbagai program yang akan dilakukan, sangat krusial bagi kesuksesan anggaran. Di tahap ini, proses distribusi sumber daya mulai dilakukan.

5 Proses penyusunan anggaran merupakan tahap kegiatan yang dilakukan dalam penyusunan anggaran sehingga anggaran tersusun dan menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan operasionalnya. Agar pelaksanaannya berjalan efektif, para pelaksana hendaknya berpartisipasi untuk merencanakan anggaran dan mengusahakan agar anggaran dapat tercapai. b. Fungsi Anggaran Anggaran mempunyai tiga fungsi utama (Munandar, 2000; Sinambela,2003), yaitu: Alat Pedoman Kerja Anggaran merupakan rencana kerja yang disusun secara teliti yang diarahkan atas pengalaman masa lalu dan ramalan pada masa yang akan datang. Alat Koordinasi Anggaran sebagai alat koordinasi dapat diartikan sebagai suatu tindakan untuk mendapatkan keselarasan dalam tindakan. Alat Pengawasan Anggaran berguna sebagai alat penilai apakah aktivitas setiap bagian organisasi telah sesuai dengan rencana atau tidak serta untuk melihat seberapa jauh penyimpangan yang terjadi dalam pelaksanaan dari anggaran tersebut. c. Klasifikasi Anggaran Pada dasarnya anggaran perusahaan dapat dikelompokkan kedalam beberapa kelompok anggaran (Rudianto, 2005; Sinambela, 2003): Anggaran Operasional Anggaran operasional adalah rencana kerja perusahaan yang mencakup semua kegiatan utama perusahaan dalam memperoleh pendapatan dalam suatu periode tertentu. Yang termasuk dalam anggaran operasional adalah: anggaran pendapatan, anggaran biaya, dan anggaran laba. Anggaran Keuangan

6 Anggaran keuangan adalah anggaran yang berkaitan dengan rencana pendukung aktivitas operasi perusahaan. Anggaran ini berkaitan secara langsung dengan aktivitas perusahaan untuk menghasilkan dan menjual produk perusahaan. Anggaran keuangan mencakup beberapa jenis anggaran, yaitu: anggaran investasi, anggaran kas, dan proyeksi neraca. 3. Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran a. Pengertian Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran Partisipasi merupakan suatu proses di mana individu-individu terlibat langsung di dalamnya dan mempunyai pengaruh pada penyusunan target anggaran yang kinerjanya akan dievaluasi dan kemungkinan akan dihargai atas dasar tercapainya target anggaran mereka. Para bawahan yang merasa aspirasinya dihargai dan mempunyai pengaruh pada anggaran yang disusun akan lebih mempunyai tanggung jawab dan konsekuensi moral untuk meningkatkan kinerja sesuai dengan yang ditargetkan dalam anggaran (Soepomo, 1998; Manurung, 2008). Partisipasi memberikan dampak positif terhadap perilaku karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerjasama di antara para manajer. Bentuk keterlibatan bawahan/pelaksana anggaran di sini dapat bervariasi, tidak sama satu organisasi dengan yang lain. Organisasi harus memutuskan sendiri batasan-batasan mengenai partisipasi yang akan mereka terapkan. b. Hubungan Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran dengan Kinerja Pegawai Partisipasi adalah cara efektif untuk menyelaraskan tujuan pusat pertanggungjawaban dengan tujuan organisasi secara menyeluruh.

7 Partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses organisasional, para anggota organisasi terlibat dan mempunyai pengaruh dalam suatu pembuatan keputusan yang berkepentingan dengan mereka. Partisipasi dalam konteks penyusunan anggaran merupakan proses para individu, yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh panghargaan berdasarkan budget emphases, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan target anggaran (Brownell, 1982; Manurung, 2008). Partisipasi dalam penyusunan anggaran pada awalnya dilakukan dengan tujuan untuk menghindari perilaku disfunsional yang mungkin timbul dari beban anggran yang harus dipertanggungjawabkan oleh manajer. Oleh sebab itu Aspirasi bawahan lebih diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran partisipatif, sehingga lebih memungkinkan bagi bawahan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran yang menurut mereka dapat dicapai. Partisipasi pekerja dalam proses penyusunan anggaran dapat mengakibatkan naiknya motivasi untuk mencapai target yang ditetapkan dalam anggaran, selain itu partisipasi anggaran juga menyebabkan sikap respek bawahan terhadap pekerjaan dan perusahaan (Milani, 1975; Manurung, 2008). 4. Gaya Kepemimpinan a. Pengertian Gaya Kepemimpinan Aspek perilaku dalam penganggaran menggambarkan perilaku manusia yang terlibat dalam proses penyiapan anggaran dan perilaku

8 manusia yang mencoba untuk hidup menggunakan anggaran (Siegel dan Marconi, 1989; Deliana, 2004). Gaya kepemimpinan dapat berpengaruh terhadap efektivitas partisipasi anggaran dalam rangka peningkatan kinerja karyawan (Cahyono dkk, 2001; Deliana, 2004). Pada dasarnya, gaya kepemimpinan merupakan cara seorang pimpinan dan dalam mempengaruhi bawahannya. Gaya kepemimpinan kelompok atau situasional muncul karena ternyata tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang terbaik dalam setiap situasi (Hariyadi, 2001). Path-Goal Theory adalah teori yang meneliti bagaimana aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi karyawannya. Pada umumnya, pemimpin memotivasi para karyawan dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin akan diterima dari berbagai upaya yang dilakukan. Bila para karyawan percaya bahwa hasil yang baik dapat diperoleh dengan usaha yang serius, kemungkinan karyawan akan secara aktif mendukung pimpinannya selama dia memandang bahwa tindakan pemimpin dapat meningkatkan kinerja karyawannya. Selain itu, perilaku pemimpin juga memberikan motivasi sampai tingkat mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan, memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan dan mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan (Hughes et al., 1999; Manurung, 2008).

9 b. Jenis Gaya Kepemimpinan Ada tiga gaya kepemimpinan yang dapat ditemui, yaitu : gaya kepemimpinan Demokratis, Otokratis, dan Laissed Faire. 1. Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Gaya kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung atau penyelamat dan perilaku yang cenderung memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. Di samping itu, gaya kepemimpinan demokratis juga mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human relationship) yang efektif, berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai antara yang satu dengan yang lain (Hariyadi, 2001). Proses kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan. 2. Gaya Kepemimpinan Otokratis Pimpinan yang otokratis bertindak sangat direktif, selalu memberikan pengarahan dan tidak memberi kesempatan untuk berpartisipasi bagi karyawannya Tehnik dan langkah kegiatan yang dilakukan oleh pimpinan adalah mendikte tugas kerja bagian dan kerjasama setiap waktu, sehingga langkah yang akan datang selalu tidak pasti dan berubah-ubah. Pimpinan cenderung mengambil

10 jarak dari partisipasi kelompok aktif kecuali apabila mereka menunjukkan keahliannya di depan pimpinan mereka (Hariyadi, 2001). 3. Gaya Kepemimpinan Laissed Faire Pimpinan yang laissed faire atau pimpinan yang semaunya sendiri, cenderung memberikan kebebasan yang mutlak pada kelompok. Pimpinan seperti ini pada umumnya tidak dapat memberikan contoh kepemimpinan yang baik. Sama sekali tidak ada partisipasi dari pimpinan dalam penentuan tugas (Hariyadi, 2001). B. Tinjauan Penelitian Terdahulu Penelitian Manurung (2008) di Dinas Pendidikan Nasional Kabupaten Simalungun telah menggunakan variabel partisipasi anggaran dan kesenjangan anggaran sebagai variabel bebas. Variabel locus of control dan gaya kepemimpinan ditempatkan sebagai variabel moderating. Sementara variabel terikatnya adalah kinerja aparat SKPD Dinas Pendidikan. Berdasarkan hasil uji asumsi klasik multikolinieritas menyatakan bahwa variabel gaya kepemimpinan tidak terbebas dari asumsi multikolinieritas. Variabel yang dinyatakan tidak terbebas dari uji asumsi klasik, digugurkan untuk pengujian hipotesis, sehingga untuk selanjutnya variabel gaya kepemimpinan tidak disertakan dalam analisis. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa baik dengan menggunakan variabel moderating locus of control maupun tanpa variabel moderating, secara bersama-

11 sama partisipasi anggaran dan kesenjangan anggaran berpengaruh terhadap kinerja aparat Dinas Pendidikan Nasional Pemerintahan Kabupaten Simalungun. Sedangkan secara individu, baik menggunakan pemoderasi locus of control maupun tidak menggunakan variabel pemoderasi, ditemukan bahwa hanya partisipasi anggaran yang berpengaruh terhadap kinerja aparat Dinas Pendidikan Pemerintahan Kabupaten Simalungun. Sedangkan kesenjangan anggaran dengan maupun tanpa pemoderasi locus of control berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja aparat Dinas Pendidikan Nasional Pemerintahan Kabupaten Simalungun. Sinambela (2003) telah meneliti pengaruh partisipasi dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial. Objek yang diteliti adalah Perguruan Tinggi Swasta di Kota Medan. Penelitian ini telah menggunakan partisispasi dalam penyusunan anggaran sebagai variabel bebas sedangkan variabel kinerja manajerial ditempatkan sebagai variabel terikat. Hasilnya menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat partisipasi dalam penyusunan anggaran maka akan semakin tinggi pula kinerja manajerial. Pada universitas swasta tingkat partisipasi yang tinggi dapat meningkatkan kinerja manajerial di mana apabila partisipasi tinggi maka kinerja manjerialnya juga tinggi. Penelitian Deliana (2004) yang berjudul pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial dan kepuasan kerja dengan gaya kepemimpinan dan persepsi ketidakpastian lingkungan sebagai variabel moderator telah menggunakan variabel partisipasi anggaran sebagai variabel bebas; variabel gaya kepemimpinan dan variabel persepsi ketidakpastian lingkungan sebagai variabel moderator serta variabel kinerja manajerial sebagai variabel terikat. Hasilnya

12 belum dapat membuktikan variabel gaya kepemimpinan dan persepsi ketidakpastian lingkungan sebagai variabel yang secara signifikan mempengaruhi hubungan partisipasi anggaran dengan kepuasan kerja dan kinerja manajerial. Hal ini mungkin disebabkan keterbatasan-keterbatasan yang ada. Keterbatasan yang dimaksudkan dalam penelitiannya adalah pengiriman kuesioner melalui kantor direksi tanpa langsung berhadapan dengan responden, di mana memungkinkan responden salah menginterpretasikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam kuesioner walaupun sudah terlebih dahulu dijelaskan cara pengisiannya. Keterbatasan lain adalah populasi penelitian yang hanya terbatas pada kepala urusan, kepala tata usaha dan asisten kepala yang berada di Sumatera Utara. Penelitian Octavia (2009) yang berjudul pengaruh partisipasi anggaran dan komitmen organisasi sebagai variabel bebas; terhadap kinerja manajerial pada PT. POS INDONESIA (Persero) Medan sebagai variabel terikat bertujuan untuk menguji apakah partisipasi anggaran dan komitmen organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. POS Indonesia (Persero) Medan. Hasil yang ditemukan dalam penelitian ini secara simultan partisipasi anggran dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. POS Indonesia (Persero) Medan. Sedangkan secara parsial, ditemukan bahwa partisipasi anggaran tidak memberikan pengaruh terhadap kinerja manajerial dan komitmen organisasi memberikan pengaruh positif terhadap kinerja manjerial. Hal ini terjadi mungkin disebabkan oleh adanya semangat kerja karyawan yang tinggi dan kepedulian akan nasib perusahaan tempat mereka bekerja.

13 Sebagaimana telah dikemukakan dimuka bahwa penelitian ini hampir serupa dengan penelitian terdahulu yang menguji pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja pegawai. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan dua variabel independen yaitu gaya kepemimpinan dan partisipasi dalam penyusunan anggaran secara simultan, serta meneliti apakah kedua variabel tersebut memiliki pengaruh tehadap kinerja pegawai sekaligus untuk melihat konsistensi dari hasil penelitian sebelumnya. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah penelitian ini dilakukan di Dinas Pertamanan Kota Medan. Penelitian manurung yang menguji pengaruh partisipasi dalam penyusunan anggaran dan pengaruh gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating memiliki keterbatasan dimana penelitian tersebut hanya dilakukan pada Dinas Pendidikan Nasional Pemerintahan Kabupaten Simalungun. Untuk itu peneliti ingin menguji ulang pengaruh partisipasi dalam penyusunan anggaran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada instansi pemerintahan yang berbeda, agar bisa melihat konsistensi hasul penelitian sebelumnya. C. Kerangka Konseptual dan Hipotesis Penelitian 1. Kerangka Konseptual Kerangka konseptual dalam penelitian ini digambarkan sebagai berikut:

14 Gaya Kepemimpinan (X1) Kinerja Aparat Dinas Pertamanan Kota Medan (Y) Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran (X2) Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Gaya kepemimpinan yang diarahkan pada hubungan baik (relationship oriented) antara atasan dan bawahan dapat mempengaruhi munculnya partisipasi dalam penyusunan anggaran. Atasan yang mempunyai gaya yang berorientasi pada hubungan baik (relationship oriented) akan lebih meningkatkan kinerja manajerial. Dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan dapat berpengaruh terhadap efektivitas partisipasi anggaran dalam rangka peningkatan kinerja manajerial. 2. Hipotesis Penelitian Hipotesis merupakan jawaban sementara atas suatu rumusan masalah yang masih harus dibuktikan kebenarannya secara empiris. Sejalan dengan latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, tinjauan teori, tinjauan penelitian terdahulu dan kerangka konseptual sebagaimana diuraikan dimuka, maka hipotesis yang dapat dirumuskan dari penelitian ini adalah: Gaya

15 kepemimpinan dan partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja pekerjaan pegawai Dinas Pertamanan Kota Medan baik secara parsial maupun simultan.