BAB V KESIMPULAN DAN REKOMENDASI. penting dari sistem pengendalian hasil keuangan. Salah satu output penting dari

Transkripsi

1 BAB V KESIMPULAN DAN REKOMENDASI 5.1 Kesimpulan Sistem perencanaan dan panganggaran merupakan salah satu elemen penting dari sistem pengendalian hasil keuangan. Salah satu output penting dari sistem perencanaan dan penganggaran adalah rencana tertulis yang menjelaskan ke mana arah perusahaan (tujuan) dan bagaimana cara untuk mencapainya (strategi), selanjutnya adalah hasil apa yang seharusnya diharapkan (target kinerja). Proses perencanaan mendorong manajer dan karyawan berpikir tentang masa depan, mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan, mempersiapkan proyek mereka dengan teliti dan berkomitmen untuk mencapai tujuan demi kepentingan perusahaan. Berdasarkan penelitian dan analisis yang dilakukan di PT JICT, dapat ditarik kesimpulan bahwa anggaran PT JICT telah dapat mendukung manajemen dalam membuat rencana dan pengendalian dalam rangka mencapai tujuan perusahaan secara optimal. Hal tersebut dapat terlihat dari uraian tentang sistem penganggaran yang diimplementasikan pada PT JICT seperti di bawah ini. 1. Struktur organisasi yang ada pada PT JICT terbagi ke dalam divisional. Wewenang dan tanggung jawab masing-masing anggota divisi telah dibuat dengan jelas. Kondisi seperti ini akan menciptakan tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas. Oleh karena itu, struktur organisasi PT JICT telah memenuhi sebuah organisasi anggaran yang memadai.

2 2. Anggaran Konsolidasi PT JICT merupakan penjabaran tahunan perusahaan yang meliputi pendapatan, biaya dan investasi yang disusun berdasarkan program-program perusahaan dengan menggunakan asumsi-asumsi yang relevan dalam setahun untuk menjalankan kegiatan operasionalnya. Atas uraian tersebut terbukti bahwa anggaran telah digunakan sebagai alat perencanaan. Selanjutnya berdasarkan rencana kerja terperinci tersebut perusahaan telah menggunakannya sebagai alat ukur dan pengendalian kinerja keuangan dengan baik 3. PT JICT telah membagi organisasinya ke dalam pusat pertanggungjawaban. Pengklasifikasian dan pengkodean akun PT JICT juga telah terhubung dengan pusat pertanggungjawaban yang ada. Namun, pada pusat biaya, semua unit diperlakukan sama, sehingga kinerja mereka diukur berdasarkan kemampuannya melakukan efisiensi. Standar ini tidak sesuai karena ada beberapa pusat biaya yang tidak memiliki hubungan secara proposional dengan output perusahaan, contohnya Divisi Human Resources Development. Perusahaan belum mengelompokkan antara biaya discretionary dan engeenered. Oleh karena itu penyiapan anggaran pada pusat biaya tidak didesain untuk mengukur efisiensi atau inefisiensi, tetapi hanya dibuat sebagai patokan bagi manajer pada pusat biaya untuk tidak melebihi anggaran. Penyiapan anggaran PT JICT tidak secara keseluruhan mempertimbangkan karakteristik pusat biaya. Maka dari itu apabila anggaran digunakan sebagai standar untuk mengukur kinerja manajer pada pusat biaya tidak akan sesuai dengan realitas.

3 4. Penyiapan master anggaran telah berdasarkan pada program-program perusahaan. Kondisi ini membuat persiapan anggaran PT JICT tidak fokus pada problem-problem jangka pendek. Namun dengan adanya laporan forecast triwulanan maka pembuatan anggaran pada PT JICT telah memenuhi fungsinya sebagai alat perencanaan. Laporan forecast di sini bisa dianggap sebagai revisi anggaran yang dibuat setiap tiga bulan dan disetujui oleh shareholder. Hal ini disebabkan karena pada saat Anggaran Konsolidasi telah disetujui, tidak diperbolehkan melakukan revisi atas anggaran tersebut. Oleh karena itu laporan forecast dibuat apabila ditengah perjalanan periode anggaran terjadi kondisi dimana Anggaran Konsolidasi yang telah disetujui dirasa tidak realistis lagi. 5. Organisasi anggaran PT JICT telah memisahkan fungsi anggaran antara fungsi penghimpun rencana anggaran dengan administratif anggaran. 6. Penyiapan anggaran perusahaan mengikuti prinsip campuran antara top down dan bottom-up, yaitu target perusahaan ditentukan oleh pemegang saham yang kemudian disusun berdasarkan prinsip bottom-up. Melalui pendekatan bottomup telah memberikan penerimaan atas tujuan anggaran yang besar karena kemampuan individu budgetee merasa diperhatikan atau diakui. Sedangkan, anggaran yang disetujui melalui RUPS sebelum dilaksanakan akan meningkatkan legalitas anggaran dan pengendalian atas anggaran itu sendiri. 7. Perusahaan bertindak melakukan pemeriksaan dan tinjauan dalam proses realisasi anggaran baik terhadap item maupun nilai atas biaya tidak langsung dan investasi. Sistem ini menunjukkan bahwa anggaran telah digunakan

4 sebagai alat perencanaan dan akan meningkatkan fungsi anggaran sebagai alat pengendalian. 8. Perusahaan mengevaluasi implementasi anggaran secara bulanan dan mendiskusikannya dalam pertemuan anggaran. Evaluasi secara periodik dilaksanakan oleh PT JICT untuk memahami apakah anggaran masih realistis sebagai alat perencanaan dan pengendalian dan sebagai dasar pengukuran kinerja. Perusahaan telah menganalisis penyimpangan realisasi anggaran dengan menggunakan beberapa indikator yang akan meningkatkan pengendalian terhadap anggaran. Laporan realisasi anggaran telah menunjukkan perbandingan antara realisasi dengan anggaran serta persentasi penyimpangan anggaran yang ada. Untuk biaya rutin perusahaan telah memiliki batas penyimpangan di angka 10%. Kondisi ini dapat mendukung fungsi anggaran sebagai alat pengendalian. 5.2 Rekomendasi Rekomendasi yang dapat diberikan atas penggunaan anggaran sebagai alat pengendalian kinerja keuangan PT JICT adalah sebagai berikut: 1. Pada saat penyiapan anggaran, PT JICT perhatian terhadap analisis varian atas biaya, penilaiannya sebaiknya tidak berdasarkan efisiensi semata, namun perlu mempertimbangkan juga karakteristik dari pusat biaya baik itu discretionary maupun engineered. 2. Imbalan bonus yang diberikan atas kinerja perusahaan secara keseluruhan sebaiknya mempertimbangkan performansi kinerja setiap kelompok pusat

5 pertanggungjawaban. Oleh karena itu, distribusi bonus yang diberikan sebaiknya juga mempertimbangkan performance indicator setiap kelompok yang telah disepakati. 3. Metode penganggaran yang dilakukan oleh PT JICT adalah kombinasi/ campuran (mix) antara top-down dan bottom-up. Penyiapan anggaran yang dibuat oleh manajemen level atas PT JICT dilakukan dengan pendekatan bottom-up namun penetapan maupun penyesuaian target yang dilakukan oleh pemegang saham dilakukan dengan pendekatan top-down pada saat proses persetujuan anggaran konsolidasi. Hal tersebut berpengaruh kepada tingkat kepedulian yang tidak maksimal dari pemilik anggaran pada cost center maupun responsibility center untuk menjalankan anggaran yang telah disetujui. Hal ini terjadi karena minimnya pengetahuan mereka atas fungsi anggaran sebagai alat pengendalian keuangan perusahaan yang akan bermuara pada pemberian imbalan kelompok. Oleh karena itu perlu meningkatkan kesadaran (awareness) kepada seluruh pemilik anggaran atas pentingnya fungsi anggaran tersebut. Selain itu kurangnya sosialisasi dari manajer level atas ke bawah terhadap pengurangan-pengurangan nilai atau perubahan asumsi-asumsi anggaran yang diajukan, hingga akhirnya menjadi anggaran final yang disetujui oleh pemegang saham. Untuk itu perlu diberikan sosialisasi dari tingkat manajer atas kepada tingkat manajer bawah atas pengurangan nilai atau perubahan asumsi anggaran yang diajukan, sebelum diputuskan sebagai anggaran final yang disetujui oleh pemegang saham.

6 4. Terdapat dualisme pembanding yang ditetapkan oleh board of director dalam menganalisis realisasi anggarannya. Pada saat analisis realisasi anggaran pendapatan, pembanding yang digunakan adalah laporan forecast. Laporan forecast yaitu laporan revisi anggaran yang dibuat setiap tiga bulan dan disetujui oleh shareholder. Namun, pada saat melakukan analisis realisasi anggaran biaya, pembanding yang dipakai adalah laporan Anggaran Konsolidasi. Hal ini menimbulkan ketidakadilan yang dirasakan oleh para manajer, karena perubahan anggaran biaya yang dituangkan dalam laporan forecast (sebagai pengganti revisi anggaran) yang dibuat tiap triwulan tidak diakomodir oleh para penentu kebijakan. Hal tersebut dapat menurunkan motivasi bagi para manajer dan karyawan. Oleh karena itu para penentu kebijakan diharapkan dapat mengakomodir perubahan anggaran biaya yang dituangkan dalam laporan forecast (sebagai pengganti revisi anggaran).