PENGORGANISASIAN. Diajukan Untuk Memenuhi Tugas. Mata Kuliah "Manajemen" yang diampu oleh : Suwanto, S.Ag., MM. Oleh : Oleh Kelompok IV:

Transkripsi

1 KONSENTRASI ILMU FALAK FAKULTAS SYARIAH IAIN WALISONGO SEMARANG Pengorganisasian 1 PENGORGANISASIAN Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah "Manajemen" yang diampu oleh : Suwanto, S.Ag., MM. Oleh : Oleh Kelompok IV: Khoirotun Ni mah : Muhammad Ali Romdhon : Muhammad Saddam Naghfir : Nuraini latifah : Purwanto :

2 Pengorganisasian 2 PENDAHULUAN Perusahaan pada hakekatnya terdiri dari kumpulan orang-orang dan peralatan operasionalnya. Sehingga upaya pencapaian tujuan dalam dalam memaksimalkan keuntungan dan berhasil atau tidaknya misi perusahaan untuk mencapai tujuan ditentukan oleh individuindividu yang menjalankan manajemen yang dilaksanakan perusahaan. Masalah manajemen itu akan selalu ada bila perusahaan masih menjalankan aktivitasnya. Jadi manajemen sangat penting bagi seorang manajer dalam menentukan otoritas tertinggi untuk menggerakkan karyawan. Agar dapat melakukan aktivitas atau bekerja secara efektif bagi perusahaan demi tercapainya tujuan yang telah ditentukan, Seorang manajer dalam menggerakkan orang-orang yang mendapatkan sesuatu haruslah mempunyai ilmu pengetahuan dan seni, agar orang mau melakukannya. Untuk itulah diperlukan sesuatu wadah yang dapat menghimpun setiap orang, wadah itulah yang disebut dengan organisasi. Organisasi itu sendiri merupakan alat yang paling berhubungan dengan satuan-satuan kerja, yang diberikan kepada orang-orang yang ditempatkan dalam struktur wewenang. Sehingga pekerjaan yang akan dilaksanakan dapat dikoordinasikan oleh perintah para atasan kepada bawahan dari bagian puncak manajemen sampai ke bawah dari seluruh unit atau bagian. Perusahaan yang mempunyai organisasi yang baik dan teratur, kemungkinan besar tidak akan mengalami hambatan-hambatan dalam mengerjakan tugasnya dengan efektif (sebaiknya atau semaksimal mungkin). Begitu pula sebaliknya bila perusahaan tidak mempunyai organisasi yang baik dan teratur, sehingga dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan oleh pimpinan kepada bawahan akan mengalami hambatan. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya rasa tanggung jawab dalam melaksanakan tugas yang diberikan oleh pimpinan kepada bawahan. RUMUSAN MASALAH Dalam pembahasan makalah ini, kami akan membuat rumusan masalah sebagai berikut: 1. Pengertian pengorganisasian 2. Pembagian kerja 3. Struktur organisasi 4. Departementasi 5. Rentang manajemen

3 Pengorganisasian 3 PEMBAHASAN 1. Pengertian Pengorganisasian Pengorganisasian berasal dari akar kata organisasi yang mempunyai arti gabungan kerja sama untuk mencapai tujuan tertentu 1. Sedangkan kata pengorganisasian, secara etimologis Holt mengartikan sebagai berikut:... organizing... the function of resources, allocating resources, and structuring tasks to fulfil organizational plans 2... Pengorganisasian... fungsi sumber daya, catuan penggunaan sumber daya, dan penyusunan tugas untuk memenuhi rencana organisatoris Dalam dunia nyata, banyak kondisi yang mempengaruhi bagaimana pengorganisasian akan dilaksanakan. Aktifitas manusia yang terorganisasi timbul karena suatu: - Pembagian kerja yang logis dan suatu - Sistem koordinasi. Samuel C. Cetro, dalam pengertian terminologisnya, pengorganisasian diartikan sebagai proses dimana ditetapkan penggunaan teratur semua sumber-sumber daya yang di dalam sistem manajemen yang ada. Penggunaan tersebut menekankan pencapaian sasaran-sasaran sistem manajemen yang bersangkutan, dan ia bukan saja membantu membuat sasaran-sasaran menjadi jelas, tetapi ia menjelaskan pula sumber-sumber daya macam apa yang akan digunakan untuk mencapainya 3. Fokus primer pengorganisasian mencakup tindakan mendeterminasi. Apa saja yang akan dilakukan oleh para individu di dalam suatu organisasi dan bagaimana cara upaya individual mereka, harus dikombinasi dengan cara terbaik. Hal itu guna memberikan sumbangan ke arah pencapaian sasaran-sasaran pengorganisasian. Organisasi berkaitan dengan hasil dari proses 1 Sutan Rajasa, Kamus Ilmiah Populer, (Surabaya: Karya Utama, 2002), hlm David H. Holt, Management, Principles and Practices, (Englewood Cliffs, N. J: Prentice Hall, 1993), hlm Edisi 3-b. 3 Samuel C. Cetro, Modern Management, (Englewood Cliffs, N. J: Prentice Hall, 1994), lihat juga J. Winardi, Teori Organisasi dan Pengorganisasian, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2003), hlm. 23.

4 Pengorganisasian 4 pengorganisasian. Pada dasarnya setiap sumber daya keorganisasian merupakan sebuah investasi dari mana sistem manajemen harus mendapatkan imbalan. 2. Pembagian Kerja ( Division of Labor / Division of Work ) Dalam perencanaan berbagai kegiatan atau pekerjaan untuk pencapaian tujuan tentunya telah di tentukan. Keseluruhan pekerjaan dan kegiatan yang telah di rencanakan tentunya perlu di sederhanakan guna mempermudahkan bagaimana pengimplementasikannya. Upaya untuk menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan pekerjaan yang mungkin saja bersifat kompleks menjadi lebih sederhana dan spesifik dimana setiap orang akan ditempatkan dan di tugaskan untuk setiap kegiatan yang sederhana dan spesifik disebut dengan pembagian kerja. Menurut Stoner (2003: 8), bahwa pembagian kerja adalah pemecahan tugas kompleks menjadi komponen-komponennya sehingga setiap orang bertanggung jawab untuk beberapa aktifitas terbatas. Bukan tugas secara keseluruhan, sering dirujuk sebagai pembagian tugas. Dalam melaksanakan kerjanya perusahaan menginginkan agar semua karyawan dapat melakukan tugas atau pekerjaan dengan baik. Tiang Dasar Pengorganisasian Adalah Prinsip Pembagian Kerja (Division Of Labor / division of work) Yang Memungkinkan sinergi Terjadi. Sebagai contohnya, pembagian kerja pada perusahaan A, yang terdiri dari: direktur operasional dan hukum, direktur pemasaran, direktur keuangan dan administrasi, manajer keuangan dan administrasi, administrasi operasional, surveyor, staf pemasaran, staf accounting, staf keuangan. Saat ini penggunaan pembagian kerja lebih banyak digunakan karena pada dasarnya yang di bagi - bagi adalah pekerjaannya, bukan orang - orangnya. Untuk melakukan pembagian kerja, mutlak diperlukan adanya pedoman-pedoman dasar untuk melakukannya, hal ini penting karena tanpa adanya pedoman, pembagian kerja akan dilakukan dengan tidak terorganisasi, sehingga mengakibatkan ketidakcocokan seseorng dengan pekerjaan yang yang diserahkan kepadanya. Berikut ini ada beberapa dasar yang dapat dijadikan pedoman untuk mengadakan pembagian kerja. Pedoman-pedoman tersebut adalah:

5 Pengorganisasian 5 1. Pembagian kerja atas dasar wilayah atau teritorial, misalnya wilayah timur, barat atau wilayah kecamatan, kabupaten dan lain sebagainya. 2. Pembagian kerja atas dasar jenis benda yang diproduksi, misalnya pada komponen suatu kendaraan, bagian pemasangan jok mobil, pemasangan rem mobil dan lainnya. 3. Pembagian kerja atas dasar langganan yang dilayani, misalnya adalah langganan secara individual atau kelompok, pemerintahan atau non pemerintahan dan sebagainya. 4. Pembagian kerja atas dasar fungsi (rangkaian) kerja, misalnya bagian produksi, bagian gudang, bagian pengiriman dan lainnya. 5. Pembagian kerja atas dasar waktu, misalnya shif kerja pagi, siang dan malam. Dari hal tersebut di atas maka akan tergambar atau terlihat pembagian kerja di dalam suatu organisasi, yakni: Jumlah unit organisasi yang ada akan disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi tersebut. Suatu unit organisasi ini harus mempunyai fungsi bulat dan berkaitan dengan yang lainnya. Pembentukan unit baru hanya dilaksanakan bilamana unit yang ada sudah tidak tepat lagi untuk menampung kegiatan yang baru baik dari beban kerja maupun hubungan kerja. Secara garis besar akan berpengaruh pada aktifitas dan sifat dari organisasi tersebut Struktur Organisasi Struktur organisasi lebih bermakna proses pengelompokan, pengkoordinasian serta pembagian aktifitas-aktifitas dalam suatu organisasi. Setiap kelompok mempunyai hubungan dengan kelompok lain, baik vertikal maupun hubungan horizontal. Setiap kelompok mempunyai tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing. Secara formal, struktur organisasi dibagi menjadi struktur organisasi fungsional, struktur organisasi produk/pasar, serta struktur organisasi matrik Dr. Wilson Bangun, SE. M. Si. Intisari Manajemen. Bandung : PT Refika Aditama Hlm. 90

6 Pengorganisasian 6 1. Struktur Organisasi Fungsional Struktur organisasi fungsional merupakan penyatuan orang-orang yang melaksanakan kegiatan yang sama ke dalam satu kelompok atau yang biasa disebut departemen. Misalnya, suatu organisasi terdiri atas beberapa departemen; departemen produksi, departemen pemasaran, departemen keuangan. Seorang manajer produksi bertanggung jawab dalam memproduksi barang sesuai dengan jenis dan jumlah yang dibutuhkan konsumen. Manajer pemasaran bertanggung jawab dalam memasarkan semua produk yang dihasilkan bagian produksi. Sedangkan manajer keuangan bertanggung jawab dalam hal mengadakan dana serta mengalokasikannya sesuai kebutuhan organisasi. Struktur organisasi fungsional tepat sekali digunakan pada organisasi-organisasi atau perusahaan kecil karena organisasi atau perusahaan tersebut bisa menggunakan sumber daya yang tersedia dengan efisien. Beberapa keuntungan menggunakan struktur fungsional; Pertama, pengawasan dapat dilakukan dengan mudah. Kedua, dapat mempermudah dalam memobilisasi keterampilan khusus yang dimiliki sumber daya serta menempatkannya pada posisi yang tepat dan dibutuhkan. Disamping itu, struktur fungsional juga mempunyai kekurangan; Pertama, manajer bidang harus melaporkan setiap kegiatannya pada manajer pusat, sehingga sulit untuk mengambil keputusan yang cepat. Kedua, sulit untuk mengkoordinasikan satu anggota bidang dengan anggota bidang yang lain. Hal ini dikarenakan para anggota pada suatu bidang tertentu hanya mengenal rekan yang sebidangnya saja. 2. Struktur Organisasi Menurut Divisi Struktur organisasi menurut divisi adalah pengelompokan semua pekerjaan yang berkaitan dengan jenis produk yang dihasilkan, kegiatan yang terkait dengan suatu daerah tertentu, dan pelayanan terhadap jenis pelanggan tertentu. Kegiatan dalam organisasi ini dilaksanakan berdasarkan divisi tertentu. Suatu organisasi terdiri atas divisi-divisi sesuai dengan kelompok kegiatan, daerah serta pelanggan divisinya. Setiap manajer divisi bertanggungjawab atas kegiatan divisinya, sehingga dalam setiap divisi memungkinkan adanya persaingan untuk mencapai tujuannya masing-masing. Namun demikian, setiap divisi bertanggungjawab pada pimpinan pusat. Organisasi menurut divisi mempunyai beberapa keuntungan. Pertama, kegiatan dalam setiap divisi dapat dikoordinasi dengan mudah sehingga prestasi organisasi dapat ditingkatkan. Kedua, pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat karena kegiatan dilakukan di

7 Pengorganisasian 7 temoat pelaksanaan. Ketiga, dapat meringankan beban pimpinan pusat karena setiap manajer divisi mempunyai kewenangan menentukan keputusan tertentu. Tentu saja disamping beberapa kekurangan; pertama, tiap divisi akan mementingkan kemajuan divisinya masing-masing. Padahal suatu organisasi mengutamakan kepentingan bersama secara keseluruhan, bukan kepentingan tiap divisi. Kedua, membutuhkan biaya yang relatif besar karena tiap divisi tentunya memiliki anggaran yang berbeda-beda dan terpisah. 3. Struktur Organisasi Matrik Struktur organisasi matrik merupakan penggabungan antara struktur organisasi fungsional dan divisi. Oleh karena itu, para anggota mempunyai dua atasan atau dua rantai komando, yakni komando fungsional dan komando divisi. Secara horizontal, struktur ini menghubungkan antara bidang fungsional dan divisi ke dalam proyek-proyek yang dipimpin oleh manajer-manajer proyek. Secara vertikal garis komando adalah fungsional dan divisi. Kedua struktur itu membentuk struktur organisasi dalam bentuk matrik, sehingga disebut struktur organisasi matrik. Keuntungan dari struktur ini; pertama, sangat efisien dalam penyatuan anggota-anggota organisasi yang tersebar pada banyak tempat walaupun membutuhkan pemecahan masalah yang kompleks. Kedua, fleksibel dalam menghemat biaya. Hal ini terjadi karena setiap proyek hanya diberikan pada sejumlah anggota yang dibutuhkan. Sedangkan kekurangan struktur ini; pertama, tidak setiap anggota dapat menyesuaikan diri dengan baik. Kedua, moral dan mental para anggota menurun. Hal ini terjadi bila anggota ditata kembali akibat selesainya satu proyek dan proyek baru dimulai kembali. Ketiga, jika hierarki tidak ditetapkan dengan tegas dan jelas, serta dikomunikasikan secara efektif, dapat menimbulkan pembatasan kebebasan manajer dalam melaksanakan tugasnya. 4. Departementasi (Pengelompokan Pekerjaan) Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacammacam dalam organisasi. Pembagian kerja dan kombinasi tugas seharusnya mengarah ke tercapainya struktur-struktur departemen dan satuan-satuan kerja. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi. 6 6 T. Hani Handoko, Manajemen, (Yogyakarta:BPFE), cet.ke-18, 2003, hlm.176.

8 Pengorganisasian 8 Asas pendepartemenan adalah mengelompokkan kegiatan-kegiatan yang sama dan berkaitan erat ke dalam suatu unit kerja (bagian). 7 Dengan departementasi dimaksudkan untuk mengkhususkan atau membagi tugas pemimpin atau suatu badan dengan suatu dasar tertentu. 8 Dasar-dasar departementasi dapat dibedakan sebagai berikut; 1. Fungsi 9 : pemasaran, akuntansi, produksi, atau keuangan. 2. Produk atau jasa 10 : divisi mesin cuci, lemari es, televise atau radio. 3. Wilayah 11 : divisi DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, atau Indonesia Timur, dan operasi Internasional. 4. Langganan 12 : penjualan industry, pedagang eceran, pemerintah, militer, atau konsumen. 5. Proses 13 atau peralatan : departemen pemotongan, kelompok perakitan, bagian pembungkusan atau bagian finishing. 6. Waktu 14 : kelompok kerja bisa dibagi menjadi shift pertama, shift kedua, dan shift ketiga. 7. Pelayanan : bias mencerminkan kelas bisnis, kelas ekonomi, dan kelas turis dalam pelayanan di pesawat terbang. 8. Alpha-numerical : bisa digunakan pada pelayanan telepon dimana, misal, ditempatkan dalam satu departemen dan nomer dalam departemen lain. 9. Proyek dan Matriks : digunakan oleh perusahaan-perusahaan konstruksi dengan teknologi tinggi, perusahaan konsultan atau orientasi-energi. 7 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen (Dasar, Pengertian, dan Masalah), (Jakarta: Bumi Aksara), cet. IV, 2007, hlm M. Manullang, Dasar-Dasar Menejemen, (Jakarta: Ghalia Indonesia), cet.ke-10, 1983, hlm Bagian-bagian disesuaikan dengan fungsi-fungsi pimpinan dari sudut subyek atau lapangan pekerjaannya. 10 Jadi kegiatan atau aktifitas yang berhubungan langsung dengan sebuah hasil produksi digolongkan menjadi suatu bagian yang diawasi oleh seorang atasan. 11 Segala kegiatan yang dilakukan pada suatu daerah tertentu, digolongkan menjadi suatu kesatuan yang diawasi oleh seorang atasan. 12 Pembagian menurut jenis Pelanggan memberi penekanan pada pemberian pelayanan yang lebih baik kepada para pelanggan 13 Dengan proses aktifitas dibagi atas urut-urutan pelaksanaannya. 14 Terdapat pada perusahaan yang umumnya proses produksinya terus menerus.

9 Pengorganisasian 9 Manfaat departementasi yang efektif 15 Membentuk koordinasi Mempercepat pengawasan Memberi manfaat-manfaat dari perincian mengurangi biaya Memberikan penilaian pada hubungan-hubungan manusia Pembagian Departementasi 1. Departementasi Fungsional Departemen Fungsional mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatankegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Semua individu-individu yang melaksanakan fungsi yang sama dikelompokkan bersama, seperti personalia penjualan, akuntansi, programmer, dan sebagainya. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. 16 Kebaikan; a. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. b. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. c. Memusatkan keahlian organisasi. d. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. e. Ketrampilan yang dibutuhkan tidak banyak. Kelemahan; a. Menciptakan konflik antar fungsi-fungsi. b. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas. c. Umpan balik yang lambat. d. Memusatkan pada kepentingan tugasnya. e. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. 15 George R. Terry dan Leslie W. Rue, Dasar-Dasar Manajemen, (Jakarta: Bumi Aksara), cet. ke-7, 2000, hlm Op cit, T. Hani Handoko, Manajemen, hlm.177.

10 Pengorganisasian Departementasi Devisional Departementasi berdasarkan divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi internasional, divisi keuangan. 17 Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk ; Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah; Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain sebagainya. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan; Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk, terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan, pelayanan. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan; pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. 18 Kebaikan: a. Semua kegiatan, ketrampilan, keahlian untuk memproduksi dan memasarkan dikelompokan menjadi satu dibawah seorang kepala. b. Semua kegiatan mudah untuk dikoordinasi dan prestasi kerja terpelihara. c. Kualitas dan kecepatan membuat keputusan meningkat. d. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas. e. Merumuskan tanggungjawab dengan jelas dan perhatian dipusatkan pertanggungjawaban atas prestasi kerja. f. Membebaskan para kepala eksekutif dalam pembuatan keputusan strategi lebih luas. g. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah. h. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi Op cit, T. Hani Handoko, Manajemen, hlm

11 Pengorganisasian 11 Kelemahan; a. Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas. b. Seberapa besar delegasi wewenang diberikan kepada manajer-manajer divisi. c. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya overhead perusahaan. d. Menimbulkan tidak konsistennya kebijaksanaan antar divisi. e. Masalah duplikasi sumber daya dan perlatan yang tidak perlu. 3. Organisasi Proyek dan Matriks Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementasi campuran (hybrid design). Kedua struktur organisasi ini berusaha menggabungkan kebaikan-kebaikan dari dua tipe departementalitasi di atas. Kedua bentuk departementasi proyek dan matriks mencakup cara-cara penggabungan personalia organisasi dengan berbagai spesialisasi untuk menyelesaikan suatu tugas. 19 Kebaikan: a. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer manajer fungsional. b. Mengembangkan keterampilan pegawai. c. Memotivasi karyawan tentang pandangan manajemen menengah terhadap masalahmasalah strategik perusahaan. d. Memberikan fleksibilitas dan mengembangkan kreativitas. e. Menstimulasi kerjasama antar disiplin. f. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan Kelemahan a. Pertanggung jawaban ganda dapat b. Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertical. c. Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. d. Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan. e. Mengandung risiko timbulnya perasaan anarki. 19 Ibid. T. Hani Handoko, Manajemen, hlm

12 Pengorganisasian Rentang Manajemen Rentang manajemen (span of management) adalah jumlah karyawan yang bertanggung jawab kepada seorang supervisor. Rentang manajemen bisa juga disebut dengan rentang pengawasan (span of control), salah satu ciri dari struktur ini menentukan seberapa dekat seorang supervisor dapat mengawasi bawahannya. Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Untuk mengendalikan bawahannya secara efektif, dalam rentang manajemen yang ideal tidak ada jumlah yang mutlak dapat ditentukan. Hal ini tergantung pada banyak variable seperti, besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkatan manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. 20 Pandangan tradisional dari desain organisasi merekomendasikan rentang manajemen sekitar tujuh orang untuk tiap manajer. Namun, banyak organisasi yang ramping saat ini memiliki rentang manajemen sebesar 30, 40, dan bahkan lebih banyak lagi. Contohnya di pabrik perakitan mesin berbasis kelompok Consolidated Diesel, rentang manajemen adalah penelitian pada Lockeed Missile, Space Company, dan perusahaan manufaktur lainnya menyatrakan bahwa rentang manajemen dapat sangat bervariasi dan sejumlah factor berpengaruh terhadap rentang tersebut. Umumnya, jika supervisor harus terlibat secara dekat dengan para bawahannya, ukuran rentang seharusnya kecil, dan jika para supervisor memiliki keterlibatan yang kecil dengan para bawahannya, maka ukuran rentang dapat menjadi besar. 20 T. Hani Handoko, Manajemen, Yogyakarta: BPFE Yogyakarta Cet: XIIV. Hal: Almar Latour, trial by fire: A blaze in albuquerque Sets of major crisis for cellphone giants, the wall street journal (29 Januari 2001), A1, A8. Richard hal 11.

13 Pengorganisasian 13 Dalam sebuah organisasi ataupun perusahaan, penentuan rentangan yang tepat adalah penting, hal itu karena. Pertama, rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisiensi dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentangan dapat berarti bahwa manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Rentangan yang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak dapat di gunakan sepenuhnya. Kedua, ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan terbentuk tall dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan strukur yang membentuk flat yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit. Struktur ini akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. 22 Rentang manajemen diperlukan dalam sebuah organisasi, hal itu di karenakan adanya: a. Keterbatasan waktu, b. Keterbatasan pengetahuan c. Katerbatasan kemampuan d. Keterbatasan perhatian 23 Rentang pengawasan rata-rata yang digunakan dalam organisasi menentukan apakah strukturnya tinggi atau datar. Struktur tinggi (tall structure) memiliki rentang yang sempit secara keseluruhan dan lebih banyak tingkat hierarki. Struktur manajemen yang memiliki karakteristik rentang pengawasan manajemen yang sempit secara keseluruhan dan tiongkat hierarki yang relative besar. Struktur datar (flat structure) memiliki rentang yang luas, dan melebar secara horizontal, serta tingkat hierarki yang lebih sedikit. Struktur manajemen yang memiliki karakteristik rerntang pengawasan manajemen ynag luas secara keseluruhan dan tingkat hierarki yang relative kecil. Tren yang ada di beberapa tahun terakhir menunjukkan kecenderungan kea rah rentang pengawasan yang lebih lebar sebagai cara untuk memfalisitasikan delegasi. VI, hal: Op Cit, T, Hani Handoko.Hal: Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen, Dasar, Pengertian dan masalah. Jakarta: Bumi Aksara, Cet:

14 Pengorganisasian 14 Contohnya, sekelompok manajer pada berbagai tingkatan di panel a diganti dengan 10 manajer operasional dan 9 spesialis yang bertanggung jawab langsung kepada CEO, seperti yang terlihat pada panel b. CEO menyambut baik rentang dari 19 bawahan manajemen ini karena sesuai dengan gayanya, tim manajemennya berkualitas sangat baik dan hanya membutuhkan pengawasan yang kecil, dan mereka dialokasikan di lantai gedung yang sama. 24 Jumlah Rentang Yang Ideal Factor-faktor berikut dihubungkan dengan keterlibatan ynag lebih kecil dari supervisor sehingga memperbesar rentang pengawasan: 1. pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan stabil dan rutin 2. bawahan melakukan tugas yang hamper sama 3. bawahan terkonsentrasi di satu lokasi 4. bawahan sangat terlatih dan tidak membutuhkan banyak arahan dalam melakukan tugas 5. peraturan dan prosedur dalm mendefinisikan tugas tersedia 6. system pendukung dan SDM tersedia bagi manajer 7. sedikit waktu yang dibutuhkan dalm kegiatan tanpa pengawasan seperti koordinasi dengan departemen lain atu perencanaan 8. selera pribadi dan gaya manajer menyukai rentang yang lebih besar. a. Menurut Henri Fayol Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi. b. Menurut V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis). Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga 24 Richard L. Daft, Management Manajemen, (Jakarta : Salemba Empat, 2006), Edisi 6, hal 12.

15 Pengorganisasian 15 kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya. c. Pendekatan Graicunas: Tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan. d. Menurut Jendral Ian Hamilton Otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya. Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.

16 Pengorganisasian 16 Daftar Pustaka Bangun, Wilson Intisari Manajemen. Bandung : PT Refika Aditama. David H. Holt, Management, Principles and Practices, (Englewood Cliffs, N. J: Prentice Hall, 1993), hlm Edisi 3-b. Dr. Wilson Bangun, SE. M. Si. Intisari Manajemen. Bandung : PT Refika Aditama George R. Terry dan Leslie W. Rue, Dasar-Dasar Manajemen, (Jakarta: Bumi Aksara), cet. ke- 7, M. Manullang, Dasar-Dasar Menejemen, (Jakarta: Ghalia Indonesia), cet.ke-10, 1983, hlm.80. Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen (Dasar, Pengertian, dan Masalah), (Jakarta: Bumi Aksara), cet. IV, Samuel C. Cetro, Modern Management, (Englewood Cliffs, N. J: Prentice Hall, 1994), lihat juga J. Winardi, Teori Organisasi dan Pengorganisasian, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada) Sutan Rajasa, Kamus Ilmiah Populer, (Surabaya: Karya Utama) T. Hani Handoko, Manajemen, (Yogyakarta:BPFE). Cet.ke-18, 2003.