SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Transkripsi

1 Modul ke: 08 FERRRY Fakultas EKONOMI DAN BISNIS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Sifat perencanaan strategic, Menganalisis proposal program baru,menganalisis progam berjalan, dan Proses perencanaan strategik H BASUKI Program Studi AKUNTANSI S1

2 Abstract Proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan

3 Kompetensi Mengetahui pendekatan strategi yang dilakukan oleh manajemen. Menganalisa proposal program baru, dan menganalisa program berjalan.

4 Karakteristik dari Perencanaan Strategis Yang dimaksud dengan perencanaan strategis adalah: Proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

5 Hubungan dengan Formulasi Strategi Perbedaan antara formulasi strategi dan perencaan strategis,adalah: Formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.

6 Evolusi dari Perencanaan Strategis Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hak tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hampir semua usahausaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari yang seharusnya; para staf dan bukannya menajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternative-alternatif dan memilih yang terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternative yang ada, dan bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran; waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaaan-pekerjaaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

7 Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi: (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.

8 Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengeni ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang afektif.

9 MANFAAT ANGGARAN 1. Alat Pengembangan Manajemen 2. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang 3. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat KETERBATASAN Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dari birokrasi ini, organisasi secara periodic sebaiknya mempertanyakan, Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari peoses perencanaan strategis? kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut

10 Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristikkarakteristik berikut ini: 1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak, perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan actual. 2. Organisasi tersebut relative besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis. 3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang relative stabil, rencana strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa depan masa lalu, sehingga rencana strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi. (jika organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastic dalam biaya bahan baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontijensi yang menunjukkan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisis-kondisi baru ini). Di pihak lain, jika masa depan begitu tidak pasti sedemikian rupa sehingga estimasi yang andal tidak dapat dibuat, maka pembuatan rencana strategis hanyalah membuang-buang waktu.

11 HAL YANG DIPERTIMBANGKAN DALAM MEMBUAT STRATEGY 1. Struktur dan Isi Program 2. Hubungan Organisasi 3. Gaya Manajemen Puncak 4. Menganalisa Program-program Baru yang Diusulkan 5. Analisis Investasi Modal 6. Aturan-aturan 7. Menghindari Manipulasi 8. Model 9. Pengaturan untuk Analisis

12 Menganalisis Program-program yang Sedang Berjalan 1. Analisis Rantai Nilai 2. Hubungan dengan Pemasok (Kesempatan Paningkatan Laba melalui Hubungan dengan Pemasok) 3. Hubungan dengan Pelanggan (Kesempatan Peningkatan Laba melalui Hubungan dengan Pelanggan) 4. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan 5. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas 6. Kegunaan Informasi ABC

13 Proses Perencanaan Strategis Dalam perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kelender, proses perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut: 1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu. 2. Memutuskan asumsi dan pedoman. 3. Iterasi pertama dari rencana strategi baru. 4. Analisis. 5. Ilerasi kedua dari rencana strategi baru. 6. Meninjau dan menyetujui.

14 Rangkuman Suatu rencana strategis menunjukkan implikasi, beberapa tahun ke depan, dari implementasi strategi perusahaan. Dalam periode sejak rencana strategis sekarang dibuat, organisasi telah membuat keputusan investasi modal. Proses persetujuan usulan investasi modal tidak mengikuti suatu jadwal yang telah ditentukan; manajer senior membuat keputusan segera setelah kebutuhanuntuk itu diidentifikasikan. Perencana memasukkan ke dalam rencana strategis, implikasi dari keputusan-keputusan ini beserta asumsi dan pedoman mengenaikekuatankekuataneksternal seperti inflansi, kebijakan internal, dan penetapan harga produk. Menggunakan informasi ini, unit bisnis dan unit pendukung mengusulkan rencana strategis baru, dan hal ini didiskusikn secara mendalam dengan manajemen senior. Jika rencana korporat yang dihasilkannya tidak mengindikasikan bahwa profitabilitas akan mencukupi, maka ada kesenjangan perencanaan, yang diatasi dengan iterasi kedua dari rencana strategis, yang kadang kala melibatkan pemotongan yang menyakitkan terhadap unit bisnis. Beberapa teknis analitis, seperti analisis rantai nilai dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, dapat membantu dalam proses perencanaan strategis.

15 Terima Kasih Ferry H Basuki