BAB I PENDAHULUAN Gambar 1.1. menunjukkan bahwa berdasarkan Survei Proyeksi Indikator

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pertumbuhan ekonomi Indonesia mengalami kenaikan sejak kuartal pertama tahun 2015 sebesar 4,73% dan sebesar 5,08% pada kuartal kedua tahun Gambar 1.1. menunjukkan bahwa berdasarkan Survei Proyeksi Indikator Makro Ekonomi (SPIME) Bank Indonesia pada triwulan III 2016 mengindikasikan ekonomi Indonesia pada tahun 2016 diperkirakan tumbuh sebesar 5,06% (yoy). Perkiraan tersebut masih berada pada kisaran proyeksi Bank Indonesia sebesar 4,9-5,3% (yoy). Optimisme pertumbuhan ekonomi tersebut dipengaruhi oleh peningkatan investasi dan daya beli masyarakat yang diperkirakan masih kuat. Bank Indonesia memperkirakan bahwa pertumbuhan ekonomi Indonesia terus mengalami peningkatan yang dapat mencapai angka tertinggi 5,31 % pada kuartal ketiga pada tahun Gambar 1.1 Perkiraan Pertumbuhan Produk Domestik Bruto Indonesia (Sumber: ekonomi) 1

2 Menurut laporan Lembaga Penjamin Simpanan (LPS), kinerja perbankan di kuartal I 2016 mengalami penurunan kualitas kredit, perlambatan pertumbuhan kredit dan dana pihak ketiga, rasio kredit bermasalah (Non Performing Loan/NPL) bruto perbankan naik dari 2,49% pada Desember 2015 menjadi 2,83% pada Maret Seiring dengan kenaikan rasio NPL, pertumbuhan year on year NPL nominal juga mengalami kenaikan dari 27,14% menjadi 27,91%. Sementara itu, pertumbuhan kredit mengalami penurunan dari 10,44% menjadi 8,71%. Penurunan di sisi kredit juga diikuti dengan penurunan penghimpunan dana pihak ketiga dari 7,26% menjadi 6,44%. Perkembangan kualitas kredit, penyaluran kredit kepada masyarakat serta penghimpunan dana pihak ketiga dijelaskan dalam Gambar 1.2. di bawah ini. Gambar 1.2: Non Performing Loan, Kredit, dan Dana Pihak Ketiga Perbankan (Sumber : Lembaga Penjamin Simpanan Triwulan II 2016) Menurut Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah, disebutkan bahwa. 2

3 1) Kriteria Usaha Mikro adalah memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp ,00 tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp ,00. 2) Kriteria Usaha Kecil adalah memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp ,00 sampai dengan Rp ,00 tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari banyak Rp ,00 atau memiliki hasil penjualan tahun tidak lebih dari Rp ,00. 3) Kriteria Usaha Menengah adalah memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp ,00 sampai dengan Rp ,00 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp ,00 sampai dengan paling banyak Rp ,00. Berdasarkan laporan Perkembangan Kredit UMKM triwulan I tahun 2016 dari Bank Indonesia disebutkan bahwa baki debet UMKM sebesar Rp828,6 trilyun atau tumbuh sekitar 14,9% meningkat jauh dibandingkan triwulan sebelum sebesar 8,2% (yoy). Pangsa pasar kredit UMKM terhadap total kedit perbankan pada periode laporan sebesar 20,1% atau meningkat dari triwulan sebelumya sebesar 19,9%. Komposisi kredit kepada UMKM terdiri dari kredit usaha mikro sebanyak 25,2%, kredit usaha kecil 29,5% dan kredit usaha menengah sebesar 45%. 3

4 Bank XYZ merupakan lembaga jasa keuangan perbankan yang bergerak menghimpun dana masyarakat dan menyalurkan dalam kredit produktif serta penyediaan jasa keuangan lainnya. Bank XYZ melayani semua segmen nasabah mulai dari segmen ritel, usaha menengah kecil dan Mikro (UMKM), segmen komersial, korporasi. Berdasarkan laporan keuangan publikasi tahun 2015, kinerja keuangan Bank XYZ sebagai berikut. 1) Aset tumbuh sebesar 6,7% dibandingkan tahun Pertumbuhan ini disebabkan terdapat peningkatan penyaluran kredit kepada masyarakat. Pertumbuhan tersebut masih di bawah pertumbuhan aset perbankan nasional tumbuh sebesar 9,3%. 2) Penghimpunan dana pihak ketiga tumbuh sebesar 6,4% dibandingkan tahun Pertumbuhan ini masih di bawah pertumbuhan dana pihak ketiga perbankan nasional yang naik sebesar 7,3%. 3) Penyaluran kredit kepada pihak ketiga tumbuh sebesar 12,8% dibandingkan tahun 2014 atau masih di atas pertumbuhan perbankan nasional sebesar 10,4%. 4) Kualitas kredit sebesar 2,3% mengalami penurunan dibandingkan tahun 2014 sebesar 1,7%. 5) Keuntungan atau profit menurun sebesar 5% dibandingkan tahun Berdasarkan new release tanggal 23 Oktober 2016, kinerja keuangan Bank XYZ triwulan III tahun 2016 sebagai berikut. 4

5 1) Kredit tumbuh sebesar 11,5% dibandingkan posisi yang sama tahun Pertumbuhan tersebut masih di bawah bank-bank pesaing utama yang tumbuh di kisaran 16% sampai dengan 21%. 2) Dana pihak ketiga tumbuh sebesar 6% dibandingkan periode yang sama tahun ) Laba operasional tumbuh sebesar 14.5% dibandingkan posisi yang sama tahun Pertumbuhan tersebut masih di bawah bank-bank pesaing yang tumbuh di kisaran 17% sampai 23%. Sementara laba bersih menurun sebesar 17% dibandingkan posisi yang sama tahun Penurunan ini disebabkan adanya penambahan biaya pencadangan kredit. Menghadapi peluang bisnis yang masih terbuka dan kebutuhan untuk meningkatkan kinerja secara berkesinambungan serta memberikan kualitas layanan terbaik kepada para nasabahnya membuat Bank XYZ perlu melakukan transformasi bisnis dan pengelolaan organisasi secara berkelanjutan. Bank XYZ telah menetapkan visi yaitu menjadi bank yang terbaik di kawasan regional. Untuk mencapai visi tersebut, Bank XYZ melakukan transformasi dengan fokus pada tiga strategi utama yaitu: 1) Pada segmen wholesale, dilakukan dengan strategi pendalaman relationship dengan nasabah. 2) Pada segmen ritel, dengan memberikan kemudahan akses nasabah small medium enterprise (SME) dan mikro ke jaringan distribusi Bank XYZ, melakukan penetrasi dan akuisisi nasabah yang difokuskan pada sektorsektor potensial, penawaran produk & layanan consumer one stop solution 5

6 yang lengkap dan berdaya saing serta memiliki inovasi untuk memperkuat dominasi di retail payment. 3) Mengintegrasikan bisnis di seluruh segmen yang ada di Bank XYZ, termasuk dengan perusahaan anak melalui budaya cross-sell, baik antar unit kerja yang menangani segmen wholesale dan ritel, serta mendorong regionalisasi bisnis dan mengoptimalkan jaringan distribusi di wilayah. Terkait dengan pengembangan kredit di segmen SME, Bank XYZ telah mengimplementasikan sejumlah strategi bisnis yang bertujuan untuk meningkatkan current account and saving account (CASA) debitur maupun peningkatan kredit. Bank XYZ melakukan penetapan pricing yang kompetitif dibandingkan pesaing serta penghargaan bagi debitur yang memindahkan aktivitas transaksi yang semua di rekening pinjaman ke rekening CASA. Sementara itu strategi pemasaran kredit antara lain dengan melakukan strategi intensifikasi terhadap nasabah yang sudah memiliki produk holding CASA di Bank XYZ, namun belum memiliki fasilitas kredit. Strategi lainnya di segmen kredit adalah penetapan sektor ekonomi unggulan yang terintegrasi dengan sektor prioritas Bank XYZ serta menciptakan proses kredit yang cepat, lebih baik dan nyaman bagi calon debitur. Dalam rangka mencapai visi tersebut di atas, mendorong regionalisasi bisnis, mengoptimalkan jaringan distribusi di kantor wilayah (region office) dan mempercepat proses pengambilan keputusan, serta agar lebih memahami kebutuhan pelanggan (customer centric), Bank XYZ pada awal tahun 2015 telah melakukan perubahan struktur organisasi yang semula bersifat strategic business 6

7 unit (SBU) dan tersentralisasi di kantor pusat menjadi desentralisasi kepada kantor wilayah (regional office). Perubahan tersebut mencakup struktur organisasi, kebijakan, pendelegasian sebagian kewenangan dari kantor pusat ke kantor wilayah, bisnis proses serta penempatan sumber daya manusia. Pada struktur organisasi yang lama, SME Group selaku pengelola kredit segmen SME di kantor pusat memiliki kewenangan bisnis penuh, meliputi pengembangan strategis bisnis dan produk sampai dengan implementasi strategi pemasaran di setiap kantor wilayah, monitoring atau feedback, pengembangan jaringan distribusi dan sumber daya manusia, penilaian kinerja pegawai dan unit bisnis segmen SME yang ada di kantor wilayah, termasuk pengembangan kapabilitas proses bisnis. Perubahan struktur organisasi ini berakibat fungsi dan tanggungjawab eksekusi pemasaran serta sebagian kewenangan SME Group di kantor pusat beralih kepada kantor wilayah. SME Group bertanggungjawab kepada pengembangan strategi produk dan pemasaran secara nasional. Kantor wilayah (regional office) bertanggungjawab kepada pengembangan bisnis produk SME di wilayah tersebut antara lain mencakup pembuatan program akuisisi nasabah baru sesuai dengan karakter pelanggan dan potensi pada wilayahnya, implementasi strategi pemasaran produk yang telah ditetapkan oleh kantor pusat, pengembangan jaringan distribusi bisnis dan pengelolaan sumber daya manusia, penilaian kinerja segmen bisnis, dalam batas tertentu kantor wilayah memilik kewenangan memutus kredit. 7

8 Seorang kepala kantor wilayah dalam batas-batas tertentu menjadi seorang regional chief executive officer (RCEO) yang bertanggungjawab secara penuh terhadap pengembangan dan kualitas bisnis kredit segmen SME. Perubahan organisasi juga berakibat adanya perubahan mekanisme perintah (line of command) dan pertanggungjawaban (line of responsibility) kegiatan pemasaran antara fungsi SME Group di kantor pusat dan kantor wilayah. Adanya perubahan organisasi tersebut perlu dilakukan analisis terhadap efektifitas perubahan organisasi tersebut dapat digunakan sebagai sarana untuk mencapai tujuan kegiatan pemasaran secara keseluruhan dan mendukung pertumbuhan dan kualitas kredit segmen SME Bank XYZ. Dalam penelitian ini lebih menekankan kepada empat aspek yaitu 1) struktur organisasi, 2) budaya organisasi, 3) strategi perusahaan, dan 4) komunikasi internal. Aspek pertama terkait dengan struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan susunan tugas yang digunakan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan tercermin dalam bagan organisasi (Jackson and Morgan, 1982 dalam Tran and Tian, 2013). Struktur organisasi merupakan arsitektur kompetensi bisnis, kepemimpinan, talent dan susunan dan hubungan fungsional (Wolf, 2002 dalam Tran and Tian, 2013). Sementara itu Walton (1986 dalam Tran and Tian, 2013) menyatakan bahwa struktur yang teridentifikasi digunakan sebagai dasar untuk mengorganisasi, termasuk tingkatan hirarki dan rentang tanggungjawab, peran dan posisi serta sebagai pedoman untuk mengintegrasikan dan menyelesaikan masalah. 8

9 Perubahan organisasi berhubungan dengan sistem dan prosedur baru, struktur dan teknik yang memiliki dampak secara langsung kepada organisasi pekerjaan dalam setiap bagian organisasi (Alsamydai, Alnaimi, Alnidawy dan Al- Kasasbeh, 2013). Perubahan organisasi mencakup beberapa aspek yaitu perubahan struktur organisasi, perubahan teknik, perubahan perilaku, perubahan fungsional dan perubahan pemasaran (Alsamydai and Kasasbeh, 2008; Alsamydai and Alaskary,2008; Maher,2003 dalam Alsamydai et al., 2013). Secara tradisional suatu organisasi terdiri atas unit bisnis, unit operasi yang dikendalikan oleh kantor pusat yang menentukan strategi dan mengawasi implementasinya (Cravens dan Piercy, 2013: 406). Kelemahan organisasi ini adalah menciptakan penghalang untuk penyebaran pengetahuan dan pencapaian skala ekonomi, arus gagasan dan perintah mengalir secara vertikal antar unit bisnis dan operasi yang akan menciptakan silo dengan komunikasi antar unit yang terbatas (Cravens dan Piercy, 2013: 406). Adanya keterbatasan pada rancangan organisasi tradisional, banyak perusahaan melakukan perubahan organisasi. Organisasi berubah dan terus melakukan penyesuaian untuk mempertahankan keunggulan kompetitif (Balogun dan Hailey, 2008 dalam Pieterse, Caniels dan Homan (2012). Menurut Schilling dan Stensma (2001 dalam Pieterse, et al., 2012), perubahan organisasi didorong oleh berbagai pertimbangan strategis, termasuk kebutuhan akan cara bekerja yang lebih terintegrasi (Rugman dan Hodgetts, 2001 dalam Pieterse et al., 2012) dan kebutuhan untuk meningkatkan kinerja bisnis (Balogun dan Hailey, 2008 dalam Pieterse et al., 2012). 9

10 Menurut Olson, Slater dan Hult (2005) terdapat tiga aspek yang memengaruhi kinerja perusahaan yaitu aspek lingkungan eksternal misalnya kondisi pasar dan teknologi, aspek struktur organisasi, dan aspek perilaku atau budaya perusahaan. Sementara itu, menurut Colquitt, Lepine dan Wesson (2015: 505), terdapat lima aspek struktur organisasi yaitu spesialisasi pekerjaan (work specialization), rantai perintah (chain of command), rentang kendali (span of control), sentralisasi (centralization) dan formalisasi (formalization), dengan penjelasan sebagai berikut. 1) Spesialisasi merupakan cara pembagian tugas dalam suatu organisasi ke dalam pekerjaaan yang terpisah. Dalam tingkatan tertentu spesialisasi pekerjaaan menciptakan suatu trade off antara produktivitas, fleksibilitas dan motivasi pekerja. Suatu pekerjaan yang sangat terspesialisasi dapat menyebabkan organisasi kehilangan kemampuan fleksibilitas pegawai dalam menjalankan pekerjaan lainnya, terutama pada perusahaan dengan skala kecil yang lebih membutuhkan fleksibilitas pekerjaaan sehingga seorang pegawai dapat menjalankan lebih dari satu jenis pekerjaan. 2) Rantai perintah (Chain of Command). Rantai perintah dalam suatu organisasi pada hakekatnya menjawab pertanyaan who report to whom. Rantai perintah ini dipandang sebagai aliran kewenangan melalui tingkatan-tingkatan dalam struktur organisasi perusahaan. Pada struktur organisasi tradisional setiap pegawai hanya memiliki satu orang yang harus mendapatkan laporan dari pegawai tersebut. Namun dalam organisasi yang kompleks, seperti pada struktur organisasi matrik, seorang 10

11 pegawai harus melapor aktivitasnya kepada dua atau lebih manajer yang terpisah. 3) Rentang kendali (Span of Control). Rentang kendali menunjukan jumlah bawahan yang menjadi tanggungjawab seorang manajer. Seorang manajer yang memiliki bawahan dalam jumlah yang banyak berarti manajer tersebut memiliki rentang kendali yang besar. Pada organisasi dengan rentang kendali yang sempit, seorang manajer dapat lebih terlibat langsung dengan para bawahannya, memberikan kesempatan dengan menggunakan gaya kepemimpinannya yang direktif sekaligus melakukan mentoring yang dekat kepada para bawahannya (Colquitt et al., 2015: 506). 4) Sentralisasi menunjukan keputusan secara resmi dibuat atau ditetapkan. Apabila suatu keputusan hanya dapat dilakukan oleh manajer puncak, maka dapat dikatakan bahwa organisasi tersebut memiliki struktur yang sangat tersentralisasi. Sebaliknya apabila kewenangan pengambilan keputusan lebih banyak diserahkan kepada karyawan yang lebih rendah, maka organisasi tersebut memiliki struktur desentralisasi. 5) Formalisasi merupakan tingkat dari suatu aturan atau prosedur digunakan sebagai standar perilaku maupun keputusan dalam organisasi (Colquitt et al., 2015: 505). Suatu perusahaan dikatakan memiliki formalisasi yang tinggi apabila terdapat banyak aturan dan prosedur yang digunakan sebagai standar perilaku dan keputusan. Formalisasi digunakan sebagai mekanisme koordinasi sehingga suatu perusahaan dapat menghasilkan produk yang standar. 11

12 Menurut Burn dan Stakler (1961 dalam Olson et al., 2005) perusahaan dengan prosedur formal yang tinggi disebut dengan mekanistik, sedangkan perusahaan dengan prosedur formal yang rendah disebut dengan organik. Perusahaan dengan tipikal organik mendukung adanya komunikasi secara vertikal maupun horisontal dan adanya peran yang fleksibel. Menurut Cravens dan Piercy (2013: 420), permasalahan utama dalam merancang organisasi yang memiliki banyak bisnis adalah apakah tugas dan aktivitas pemasaran sebaiknya dilakukan tersentralisasi (pada tingkat perusahaan) atau didesentralisasikan (pada unit bisnis). Menurut Workman et al., ( 1998 dalam Cravens dan Piercy, 2013: 420), tugas pemasaran dalam organisasi yang memiliki banyak unit bisnis dan memiliki keterkaitan, fungsi pemasaran cenderung dilakukan tersentralisasi. Menurut Homburg et al., (2000 dalam Cravens dan Piercy, 2013: 420) terdapat kecenderungan bahwa organisasi menyusun struktur kegiatan pemasaran berpusat kepada pelanggan (customer centric arrangement), antara lain dengan membentuk key account teams dan manajer segmen. Sementara itu, menurut Doyle dan Stren (2006 dalam Cravens dan Piercy, 2013: 420), desentralisasi merupakan cara yang lebih baik agar melindungi produk yang sedang tumbuh dan kompleksitas pasar, serta dapat meningkatkan kecepatan merespon kesempatan pasar. Bukti yang ada menyarankan bahwa tidak ada cara yang terbaik untuk menyusun struktur kegiatan pemasaran, sehingga seorang manajer harus memperhatikan persyaratan strategis misalnya kapabilitas dan budaya untuk menentukan kedua pendekatan (Kohli dan Despande, 2005 dalam Cravens dan Piercy, 2013: 420). 12

13 Aspek kedua terkait dengan budaya organisasi. Menurut Olson et al., (2005), aspek perilaku atau budaya perusahaan juga memengaruhi kinerja perusahaan meliputi empat aspek budaya yaitu orientasi kepada pelanggan, orientasi kepada pesaing, orientasi inovasi dan orientasi kepada biaya dengan penjelasan sebagai berikut. 1) Perilaku orientasi kepada pelanggan. Perusahaan yang menempatkan orientasi pelanggan sebagai keunggulan kompetitif akan menempatkan sebagai prioritas tertinggi dalam penciptaan dan pemeliharaan nilai nasabah (Olson et al., 2005). Perusahaan yang berorientasi pelanggan akan mengembangkan organisasi secara menyeluruh dan merespon semua informasi yang berkaitkan dengan kebutuhan pelanggan baik yang tersirat maupun tidak tersirat, yang berasal dari pelanggan yang ada maupun pelanggan potensial (Deshpande et al., 1993; Kohli dan Jaworski 1990; Narver and Slater 1990 dalam Olson et al., 2005). Menurut Narver dan Slater (1990 dalam Yoon dan Lee, 2005), budaya berorientasi pasar terdiri atas orientasi kepada pelanggan, orientasi kepada pesaing, kerjasama antar departmen yang dipandang sebagai kelompok budaya yang untuk mempertahankan tingkat kinerja perusahaan yang tinggi secara efektif dan efisien. 2) Perilaku orientasi kepada pesaing. Menurut Day (1990 dalam Olson et al., 2005) perspektif yang berbeda mengenai keunggulan kompetitif adalah memenangkan pesaingan. Orientasi ini menempatkan penilaian yang mendalam terhadap pesaing sebagai prioritas. Penilaian ini memfokuskan 13

14 kepada tujuan pesaing, strategi pesaing, sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki pesaing (Day dan Nedungadi 1994; Porter 1980 dalam Olson et al., 2005). Sementara itu menurut Cravens dan Piercy (2013: 5) perusahaan yang berorientasi pasar harus menyadari pentingnya memahami persaingan sebagaimana memahami pentingnya pelanggan. Kegagalan mengidentifikasi dan menjawab ancaman persaingan dapat menciptakan akibat yang serius bagi perusahaan (Cravens dan Piercy 2013: 6). 3) Perilaku orientasi kepada inovasi. Orientasi inovasi menunjukan bahwa perusahaan tidak hanya terbuka kepada gagasan baru namun juga secara proaktif mencari gagasan-gagasan baru (Hurley and Hult 1998 dalam Olson et al., 2005) baik secara teknis maupun administratif (Han et al.,1998 dalam Olson et al., 2005). Orientasi inovasi mendorong pengambilan risiko dan meningkatkan kemungkinan pengembangan produk baru secara radikal. Menciptakan budaya inovasi merupakan hal penting untuk menghasilkan produk baru yang sukses (Cravens and Piercy, 2013: 223). Penelitian menunjukan bahwa terdapat temuan mengenai pentingnya suasana dan budaya inovasi (Cooper, 1998 dalam Cravens and Piercy 2013: 223). Budaya inovasi mensyaratkan manajemen puncak untuk menempatkan inovasi sebagai prioritas organisasi dan mengkomunikasikan arti penting inovasi kepada seluruh pegawai. 4) Perilaku orientasi kepada biaya. Menurut Porter (1980 dalam Kotler dan Keller 2012:73), terdapat tiga strategi generik yang dapat digunakan 14

15 sebagai keunggulan kompetitif meliputi overall cost leadership, differentiation dan focus. Menurut Porter (1985 dalam Olson et al., 2005), keunggulan biaya atau cost leadership berasal dari orientasi internal yang mendorong efisiensi semua bagian dalam value chain. Perusahaan yang berorientasi pada cost leadership akan mengurangi biaya-biaya pada aktivitas utama seperti logistik, operasi dan penjualan dan pemasaran. Selain itu perusahaan akan mengurangi biaya pada bagian pendukung seperti pengadaan, penelitian dan pengembangan serta fungsi administrasinya. Diferensiasi berasal dari perilaku orientasi inovasi dan pesaing. Suatu perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan mengkonsentrasikan untuk menghasilkan suatu produk yang berbeda serta memiliki atribut produk yang lebih unggul dibandingkan produk pesaing. Aspek ketiga terkait dengan strategi perusahaan. Dalam rangka mencapai tujuan organisasi, perusahan perlu menetapkan strategi agar dapat memanfaatkan kesempatan pertumbuhan dalam bisnis. Menurut Kotler dan Keller (2012: 64), penilaian kesempatan untuk pertumbuhan meliputi perencanaaan bisnis baru, pengurangan (downsizing) maupun penghentian produk lama. Perusahaan dapat menetapkan strategi dengan menggunakan bisnis saat ini (intensive opportunity) maupun membangun bisnis baru yang berhubungan dengan bisnis saat ini (Intergrative opportunity) dan kesempatan tumbuh dengan menambah bisnis lain yang tidak memiliki hubungan (diversification). Pertumbuhan intensif (Intensive growth) bertujuan untuk meningkatkan bisnis saat ini melalui pengembangan produk yang ada maupun produk baru serta 15

16 pangsa pasar. Strategi pertumbuhan intensif meliputi market penetration strategy; market development strategi, product development strategy, dan diversification strategy. Strategi penetrasi pasar dilakukan dengan cara menggunakan produk yang ada pada pasar yang saat ini dilayani. Strategi pengembangan pasar dilakukan dengan menggunakan produk yang ada pada pasar yang baru dilayani. Strategi pengembangan produk dilakukan dengan cara mengembangkan produk baru untuk ditawarkan kepada pasar yang selama ini dilayani. Strategi diversifikasi dengan cara mengembangan produk baru untuk pasar baru yang akan dilayani. Integrative growth merupakan strategi bisnis untuk meningkatkan kinerja penjualan maupun keuntungan dengan cara melakukan integrasi yang bersifat backward, forward atau horizontal. Diversification growth merupakan strategi pertumbuhan dengan cara pengembangan produk baru yang memiliki kandungan teknologi atau pengembangan produk baru yang saat ini tidak tersedia. Aspek keempat terkait dengan komunikasi internal perusahaan. Komunikasi merupakan suatu proses pemindahan informasi atau gagasan (meaning) dari pengirim ke penerima (Langan, 2001 dalam Colquitt et al., 2015: 401). Menurut Grunig et al., (2002 dalam Kim, 2005), komunikasi internal merupakan sub-disiplin komunikasi khusus yang memeriksa bagaimana seseorang berkomunikasi di dalam organisasi dan karakteristik sistem komunikasi yang efektif dalam suatu organisasi. Menurut Grunig (1992 dalam Kim, 2005), struktur organisasi suatu perusahaan akan memengaruhi komunikasi internal. Kepuasaan kerja akan 16

17 meningkat apabila suatu organisasi memiliki struktur organisasi yang tepat bagi para karyawannya, khususnya apabila struktur organisasi mendukung terciptanya otonomi. Suatu organisasi dengan struktur organik yaitu terdesentralisasi, tidak terlalu formal, tidak terlalu banyak jenjang, dan lebih komplek serta mempermudah partisipasi dalam pembuatan keputusan memiliki sistem komunikasi internal yang simetrik. Sebaliknya organisasi dengan struktur bersifat mekanikal, tersentralisasi, formalitas tinggi, banyak jenjang, kurang komplek dan sedikit partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, maka dapat dikatakan perusahaan memiliki komunikasi internal yang bersifat asimetri. 1.2 Permasalahan Secara umum kinerja keuangan Bank XYZ pada tahun 2015 masih menunjukan pertumbuhan positif kecuali aspek keuntungan yang mengalami penurunan dibandingkan dengan periode sebelumnya sebagai akibat penurunan kualitas kredit. Demikian juga apabila dibandingkan dengan kinerja perbankan secara nasional, pertumbuhan kinerja Bank XYZ masih di bawah rata-rata pertumbuhan industri sejenis. Menyadari kondisi kinerja perusahaan yang sedang mengalami penurunan, Bank XYZ telah melakukan aksi strategis dengan melakukan perubahan struktur organisasi yang semula menggunakan bentuk organisasi strategic business unit (SBU) yang bersifat tersentralisasi menjadi organisasi yang bersifat terdesentralisasi. Perubahan organisasi ini bertujuan untuk memperkuat 17

18 dan mendorong regionalisasi bisnis, menggali potensi bisnis dan mempercepat pengambilan keputusan bisnis serta agar lebih memahami kebutuhan pelanggan (customer centric) sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja keuangan dan pangsa pasar Bank XYZ. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan kerangka Oslon et al.,(2005), namun terdapat modifikasi dengan menambahkan aspek komunikasi internal. Menurut Oslon et al.,(2005), terdapat tiga aspek yang memengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan yaitu aspek pengendalian, aspek struktur organisasi, dan budaya perusahaan. Ketiga aspek tersebut akan memengaruhi kinerja perusahaan dengan moderasi oleh strategi bisnis yang dilakukan suatu perusahaan. Hasil penelitian Oslon at al.,(2005) menunjukan bahwa kinerja perusahaan dipengaruhi oleh seberapa baik karakteristik struktur organisasi pemasaran dan aspek perilaku dengan pelengkap berbagai strategi bisnis. Oslon at al.,(2005) juga menyatakan bahwa setiap strategis bisnis yang dilakukan oleh perusahaan membutuhkan kombinasi struktur organisasi dengan aspek perilaku yang berbeda agar menciptakan keberhasilan kinerja. Penelitian ini lebih menekankan kepada analisis empat aspek yaitu aspek pertama terkait struktur organisasi meliputi aspek pembagian tugas atau work specialization, aspek rantai komando atau chain of command, aspek rentang kendali (span of control), aspek pembuatan keputusan atau decentralization atau centralization serta aspek formalization proses bisnis. 18

19 Aspek kedua terkait perilaku atau budaya perusahaan, aspek ketiga terkait strategi Bank XYZ dalam mengembangkan bisnis segmen SME di kantor wilayah, dan aspek keempat terkait dengan komunikasi internal. Penambahan aspek komunikasi internal dipandang penting untuk dianalisis dengan pertimbangan bahwa dengan perubahan organisasi baru akan menciptakan unit baru sehingga akan menciptakan pola komunikasi maupun pola pelaporan baru antar unit kerja. 1.3 Pertanyaan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan permasalahan tersebut di atas, pertanyaan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. Bagaimana implementasi perubahan struktur organisasi, budaya perusahaan, strategi pengembangan bisnis, dan komunikasi internal di kantor kantor pusat dengan kantor wilayah pada Bank XYZ yang dapat menunjang kinerja perusahaan secara keseluruhan? 1.4 Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah menganalisis penerapan perubahan struktur organisasi, aspek budaya perusahaan, aspek strategi pengembangan bisnis unit, dan aspek komunikasi internal pada kantor pusat dengan kantor wilayah di Bank XYZ. 19

20 1.5 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat: a. Manajerial Melalui analisis terhadap elemen-elemen perubahan organisasi dan aspek perilaku organisasi hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi pedoman atau acuan dalam menyelaraskan perubahan organisasi dengan tujuan bisnis dan memberikan nilai tambah bagi Bank XYZ. b. Akademik Memberikan kontribusi kepada pengetahuan dalam bidang perubahan organisasi, khususnya dihubungkan dengan peran elemen struktur organisasi sebagai alat untuk mencapai hasil pemasaran. 1.6 Sistematika Penelitian Sistematika penulisan dalam penelitian ini sebagai berikut. Bab I Pendahuluan Bab I membahas mengenai latar belakang permasalahan, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian baik secara managerial untuk perusahaan maupun akademik. Bab II Landasan Teori Bab II membahas mengenai landasan teori yang dapat mendukung dan miliki relevansi dengan topik penelitian. 20

21 Bab III Metode Penelitian dan Profil Perusahaan Bab III membahas mengenai metode penelitian yang dilakukan, narasumber, jenis data dan metode penelitian, teknik analisis data yang digunakan, lokasi penelitian serta profil perusahaan. Bab IV Hasil Penelitian dan Pembahasan Bab IV membahas mengenai hasil penelitian dari wawancara mendalam kepada nara sumber. Bab V Kesimpulan dan saran Bab ini membahas mengenai kesimpulan dari hasil penelitian dan saran kepada perusahaan. 21