Gambar 5. Kerangka pemikiran kajian

Transkripsi

1 III. METODE KAJIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Kajian Kajian konsep strategi pengembangan manajemen rantai pasok sayuran organik bernilai tambah tinggi di Kecamatan Pangalengan, Kabupaten Bandung merupakan bagian dari Riset Strategi Nasional Pengembangan Pangan Organik yang Bernilai Tambah Tinggi Berbasis Petani yang dibiayai oleh Direktorat Penelitian dan Pengabdian Masyarakat, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan Nasional pada tahun anggaran Kerangka pemikiran kajian seperti terlihat pada Gambar 5. Sayuran Organik Bernilai Tambah Tinggi Identifikasi Karakteristik Produk Sayuran Organik Analisis Deskriptif Kondisi Lingkungan di Pangalengan Identifikasi Para Pelaku Rantai Pasok Faktor Internal (Matriks IFE) Faktor Eksternal (Matriks EFE) Perumusan Strategi Pengembangan SCM (SWOT) Pemilihan Strategi Pengembangan SCM (AHP) Strategi Pengembangan SCM Gambar 5. Kerangka pemikiran kajian

2 Identifikasi faktor internal dan ekternal rantai pasok meliputi seluruh pelaku rantai pasok dari produsen/pemasok hingga pengguna/konsumen. Selain itu, identifikasi juga akan melibatkan pemerintahan setempat dan dinas pertanian pemerintah Kabupaten Bandung. Pemilihan strategi pengembangan rantai pasok sayuran organik akan melibatkan para ahli/pakar. Para ahli/pakar tersebut meliputipelaku rantai pasok sebagai perwakilan dari praktisi, salah satu ahli/pakar dari Kementerian Pertanian sebagai perwakilan dari pemerintah dan staf pengajar di Institut Pertanian Bogor (IPB) sebagai perwakilan dari akademisi Lokasi dan Waktu Kajian Kegiatan akan dilakukan pada wilayah, atau penghasil produk sayuran, yaitu daerah Kecamatan Pangalengan, Kabupaten Bandung, Jawa Barat. Tahapan awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi karakteristik produk sayuran potensial sebagai produk sayuran organik. Selain itu, kajian ini akan melakukan identifikasi para pelaku rantai pasok sayuran di Pangalengan dan melakukan analisis secara deskriptif kondisi lingkungan di Kecamatan Pangalengan. Tahap berikutnya adalah menganalisis faktorfaktor internal dan eksternal yang terkait dengan rantai pasok sayuran organik. Faktorfaktor ini dijabarkan melalui matriks IFE dan EFE, kemudian dianalisis dengan menggunakan analisis SWOTuntuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi oleh petani, kelompok tani (Poktan) dan gabungan kelompok tani (Gapoktan) dalam menjalani usaha pemasaran sayuran organik.tahap akhir adalah memberikan keputusan alternatif strategi yang merupakan hasil dari pemetaan dari SWOT dengan menggunakan AHP. Sendiri Mitra Tani Pemrosesan Produk Penyimpanan persediaan Pelanggan/pasar Mitra Beli Informasi Gambar 6. Sistem rantai pasok produk hortikultura (Hadiguna, 2007) Keterangan : : Menuju : Feedback (Umpan balik)

3 Menurut Setiawan (2009), observasi terhadap supply chain yang ada dilakukan untuk mengidentifikasi sejumlah permasalahan yang sering muncul dalam SCM dan nilai tambah pada masingmasing pelaku rantai pasok sayuran. Komponenkomponen dari rantai pasok sayuran dataran tinggi terdiri dari pasokan yang berasal dari produksi internal, atau sendiri, mitra beli, atau mitra tani (Hadiguna, 2007), seperti termuat dalam Gambar 6. Penelitian akan dilakukan pada sentra penghasil produk sayuran organik di Kecamatan Pangalengan, Kabupaten Bandung. Penelitian akan dilakukan selama enam (6) bulanyang dimulai dari bulan Juni hingga November Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan teknik purposive sampling, yang melibatkan tenaga ahli, petani dan masyarakat pengguna sayuran organik.data yang digunakan adalah data primer dansekunder. Pengumpulan dilakukan melalui beberapa cara, yaitu : 1. Observasi lapangan Data diperoleh dari pengamatan langsung serta melakukan wawancara dengan para pelaku rantai pasok seperti petani, pedagang/pengumpul, konsumen/masyarakat sekitar, serta lembaga formal dan non formal yang terkait dengan rantai pasok produksi dan pemasaran sayuran organik. Jumlah minimal orang yang menjadi contoh yang akan diwawancarai sebanyak tiga (3) orang dari masingmasing pelaku rantai pasok. 2. Opini Pakar Pengumpulan datadiperoleh berdasarkan kuesioner SWOT yang disusun sesuai dengan analisis yang telah dilakukan sebelumnya. Analisis AHP dilakukan terhadap beberapa pilihan strategi untuk mendapatkan hasil pilihan strategi, maka perlu mempertimbangkan pendapat para ahli. 3. Data sekunder Data ini diperoleh dengan cara melakukan studi pustaka (library research) dan informasiinformasi dari instansi terkait.

4 3.4 Pengolahan dan Analisis Data Identifikasi Karakteristik Produk Sayuran Organik Identifikasi dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif untuk memperoleh gambaran umum danmendalam mengenai karakteristik produk sayuran organik yang ada di Kecamatan Pangalengan, Kabupaten Bandung, serta mengidentifikasiperanan para pelaku rantai pasok sayuran Formulasi Strategi Menurut David (2010), teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan kedalam 3 (tiga) tahap kerangka pengambilan keputusan, yaitu tahap pengumpulan input (the input stage), tahap pemanduan (the matching stage) dan tahappenetapan strategi (the decision stage). a. Tahap I : Tahap Input Tahap input terdiri atas Matriks EFE, Matrix CPM dan Matriks IFE. Membuat keputusan kecildalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktorinternal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan danmengevaluasi alternatif strategi dengan efektif. Penilaian intuitif yang baikselalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat yang sesuai. b. Tahap II : Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangkakerja perumusan strategi terdiri atas 4 (empat) teknik yang dapat digunakan, yaitumatriks SWOT, Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks IE dan Matriks GrandStrategy. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap inputuntuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dankelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal daneksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secaraefektif. c. Tahap III : Tahap Keputusan Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategi. Teknik pencocokkan mengungkapkan alternatif strategi yang layak. Banyak dari strategi ini kemungkinan diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi. Strategi tambahan yang dapat dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan ke dalam daftar pilihan alternatif yang layak.

5 3.4.3Matriks IFE dan EFE Analisis yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal. Tahaptahap untuk mengidentifikasi faktorfaktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah: a. Identifikasi faktor internal dengan mendaftar kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Daftar harus spesifik dan menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Data eksternal berasal dari wawancara, menyebarkan kuesioner kepada pihak yang mengetahui keadaan organisasi. Identifikasi faktor eksternal organisasi dilakukan dengan menyusun peluang dan ancaman yang dimiliki organisasi. Hasil identifikasi kedua faktor lingkungan tersebut (eksternal dan internal) akan diberikan bobot dan rating. b. Penentuan bobot dengan cara identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pakar dengan menggunakan metode paired comparison (metode perbandingan berpasangan). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah kolom (eksternal). Penentuan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = indikator horizontal kurang penting dibanding indikator vertikal 2 = indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = indikator horizontal lebih penting dibanding indikator vertikal Penentuan bobot setiap faktor dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Pembobotan Matriks IFE Faktor Strategik Total A B C D... BOBOT Internal Xi A B C D... TOTAL Sumber : David, 2010 Bobot setiap faktor diperoleh dengan menenetukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor (Tabel 4). Bobot yang diberikan pada setiap

6 faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktorfaktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Hal ini berlaku pada pembobotan faktor internal, maupun eksternal. Tabel 5. Pembobotan Matriks EFE Faktor Strategik Eksternal A B C D... TOTAL Sumber : David, 2010 A B C D... Total Xi BOBOT Bobot setiap peubah diperoleh dengan menentukan nilai setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah dengan menggunakan rumus berikut dimana : i = Xi Xi n i=1 αi = bobot peubah kei i = 1,2,3,..,n Xi = nilai peubah kei n = jumlah peubah Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE EFE. c.menentukan tingkat rating 14 untuk setiap faktor, dimana untuk matriks IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan, yaitu : 1 = sangat lemah 3 = kuat 2 = lemah 4 = sangat kuat Faktorfaktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti sangat lemah dan skala 4 berarti sangat kuat. Sedangkan untuk faktor strategik

7 eksternal peluang bagi perusahaan diberi rating dengan skala yang digunakan, yaitu : 1 = sangat rendah, respon kurang 2 = rendah, respon sama dengan rataan 3 = tinggi, respon di atas rataan 4 = sangat tinggi, respon superior Untuk faktorfaktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang. Skala 1 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan. Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan dan rating juga berdasarkan pada kondisi perusahaan. Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada. d. Mengalikan nilai bobot dengan nilai peringkat (rating) dari masingmasing faktor untuk mendapatkan skor pembobotan. Semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan rating berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukan dalam matriks (Tabel 6). Tabel 6. Analisis matriks IFE Faktor Kunci Internal Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) Kekuatan : Kelemahan : Total Sumber : David, 2010 Total skor pembobotan berkisar 14, dengan rataan 2,5. Jika total skor IFE (3,04,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi, atau kuat, (2,0 2,99) berarti kondisi internal perusahaan rataan, atau sedang dan (1,0 1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah, atau lemah. Matriks EFE diilustrasikan pada Tabel 7. Total skor pembobotan berkisar 14 dengan rataan 2,5. Total skor EFE

8 dikelompokan dalam dalam kuat (3,0 4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman, rataan (2,0 2,99) dan (1,0 1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Tabel 7. Analisis matriks EFE Faktor Kunci Internal Peluang : Ancaman : Total Sumber : David, Matriks IE Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan EFE. Penggunaan Matriks IE bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat divisi unit bisnis lebih detail. Matriks IE didasarkan pada dua (2) dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X, dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y, seperti yang terlihat pada Gambar 7. Total Nilai IFE Diberi Bobot Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0 4,0 2,0 2,99 1,0 1,99 Total Nilai EFE Diberi Bobot Tinggi 3,0 4,0 Menengah 2,0 2,99 Rendah 1,0 1,99 3,0 (I) (II) (III) 2,0 (IV) (V) (VI) 1,0 (VII) (VIII) (IX) Gambar 7. Matriks IE Diagram tersebut mengidentifikasikan 9 (sembilan) sel strategi perusahaan dalam matriks IE, tetapi pada prinsipnya 9 (kesembilan) sel itu dapat dikelompokan menjadi strategi utama, yaitu :

9 a. Strategi tumbuh dan bina (growth and build), yang berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal). b. Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang berada pada sel III, V dan VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan 2 (dua) strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipetipe divisi ini. c. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI, VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi dan strategi likuidasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan berada dalam atau disekitar sel I dalam matrik IE. Nilainilai IFE dikelompokan dalam kuat (3,0 4,0), sedang (2,0 2,99), dan lemah ((1,00 1,99). Sedangkan nilai EFE dapat dikelompokan dalam tinggi (3,0 4,0), sedang (2,0 2,99) dan rendah (1,00 1,99) Matriks SWOT Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal, penelitian dilanjutkan pada perumusan strategi. Matriks SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan tantangan eksternal yang dihadapi kelompok tani dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matriks SWOT juga digunakan untuk membuat strategistrategi alternatif yang dapat digunakan oleh kelompok tani untuk menghasilkan produksi maksimal. Matriks ini dapat menghasilkan 4 (empat) sel kemungkinan alternatif, yaitu : a. Strategi SO (Strengths Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluangpeluang yang ada di luar perusahaan. b. Strategi WO (Weakneses Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahankelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluangpeluang eksternal. c. Strategi ST (Strengths Threats)

10 Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari, atau mengurangi dampak dari ancamanancaman eksternal. d. Strategi WT (Weakneses Threats) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Tabel 8. Matriks SWOT External Factor (EF) Internal Factor (IE) Strengths (S) Daftar Kekuatan Weaknesses (W) Daftar Kelemahan Opportunies (O) Strategi S O Strategi W O Daftar Peluang Strategi yang disusun untuk memanfaatkan kekuatan yang ada dalam upaya meraih peluang. Strategi yang disusun untuk mengurangi kelemahan yang ada dalam upaya meraih peluang Threats (T) Strategi S T Strategi W T Daftar Ancaman Sumber : David, 2010 Strategi yang disusun untuk memanfaatkan kekuatan yang ada dalam upaya menghadapi ancaman. Strategi yang disusun untuk mengurangi kelemahan yang ada dalam upaya menghadapi ancaman. Matriks SWOT digunakan untuk membuat strategistrategi alternatif yang dapat digunakan oleh kelompok tani untuk menghasilkan produksi maksimal. Langkahlangkah menyusun matrik SWOT adalah: a. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. b. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. c. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. d. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. e. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. f. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat. g. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat.

11 h. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat Analisis AHP Terdapat tiga (3) prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit, yaitu penyusunan hirarki, penetapan prioritas dan konsistensi logis (Marimin dan Maghfiroh, 2010). Pengolahan data dengan menggunakan software AHP Expert Choice. a. Penyusunan Hirarki dan Penilaian setiap Level Hirarki Penyusunan tersebut dimulai dari permasalahankompleks yang diuraikan menjadi unsur pokoknya, unsur pokok ini diuraikan lagi ke dalam bagianbagiannya lagi secara hirarki.susunan hirarki terdiri dari goal, kriteria dan alternatif.penilaian dilakukan melalui perbandingan berpasangan, dengan skala 1 9 untuk mengekspresikan pendapat.nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Nilai level hirarki Nilai Keterangan 1 Faktor Vertikal sama penting dengan Faktor Horizontal 3 Faktor Vertikal lebih penting dari Faktor Horizontal 5 Faktor Vertikal jelas lebih penting Faktor Horizontal 7 Faktor Vertikal sangat jelas lebih penting dari Faktor Horizontal 9 Faktor Vertikal mutlak lebih penting dari Faktor Horizontal 2,4,6,8 Apabila raguragu antara dua nilai unsur yang berdekatan 1/ (29) Kebalikan dari keterangan nila 2 9 b. Penentuan Prioritas Untuk setiap level hirarki, perlu dilakukan perbandingan berpasangan(pairwise comparisons) untuk menentukan prioritas. Proses perbandingan berpasangan dimulai pada puncak hirarki (goal) digunakan untuk melakukan pembandingan yang pertama, lalu dari level tepat dibawahnya (kriteria) danmengambil unsurunsur yang akan dibandingkan. Contoh matriks perbandingan kriteria ada pada Tabe1 10. Tabel 10. Matriks perbandingan kriteria Gol K1 K2 K3 K1 K2 K3

12 Dalam matrik ini, bandingkan unsur K1 dalamkolom vertikal dengan unsur K1,K2, K3 dan seterusnya. c. Konsistensi Logis Konsistensi sampai batas tertentu dalam menetapkan prioritas sangat diperlukan untuk memperoleh hasilhasil yang sahih dalam dunia nyata.nilai rasio konsistensi harus 10%, atau kurang, jika lebih dari 10%, maka penilaiannya masih acak dan perlu diperbaiki.unsur dalam perancangan keputusan dapat dilihat pada Gambar 8. Kriteria Pemilihan Strategi Pengembangan Rantai Pasok Sayuran Organik Tujuan/Sasaran K1 K2 K3 K4 K5 Alternatif A1 A2 Gambar 8. Unsur dalam perancangan keputusan (Marimin dan Maghfiroh, 2010)