BAB I PENDAHULUAN. motivasi?

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Motivasi berasal dari bahasa latin yaitu Movere yang berarti dorongan atau daya penggerak. Motivasi adalah suatu proses untuk mengingatkan motif motif menjadi perbuatan/ tingkah laku untuk memenuhi kebutuhan dan mencapai tujuan/ keadaan untuk berbuat sesuatu dalam mencapai tujuan. Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar, bekerja maupun dalam kehidupan lainnya Motivasi Motivasi merupakan hal yang sangat diperlukan dalam sebuah organisasi karena tanpa adanya motivasi dalam organisasi akan sulit organisasi tersebut dalam mencapai tujuannya, dengan menerapkan motivasi dalam organisasi maka disuatu organisasi tersebut akan terciptanya komunikasiyang baik dan kerjasama yang baik antara anggota dan pemimpinnya, terbuka dan transparan.secara individual, upaya motivasi bisa dilakukan melalui upaya-upaya mengontrol, menilai lalumemotivasi diri sendiri. Namun, ada kalanya kesadaran untuk memotivasi diri tidak muncul dalam diri seseorang, karena itu diperlukan motivasi eksternal yang bisa berasal dari atas, keluarga, rekansejawat, guru dan lainnya. B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut, maka pada makalah ini ditetapkan beberapa rumusan masalah yaitu : 1. Bagaimana memotivasi dengan mengubah sikap dari lingkungan kerja? 2. Mangapa peluang dan kemampuan tidak boleh dilupakan? 3. Bagaimana proses keterlibatan karyawan? 4. Bagaimana menghubungkan program kterlibatan karyawan dengan teori 5. motivasi? 1

2 C. Tujuan Penulisan Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan penulisan makalah ini yaitu : 1. Untuk mengetahui bagaimana memotivasi dengan mengubah sikap dari lingkungan kerja? 2. Untuk mengetahui mangapa peluang dan kemampuan tidak boleh dilupakan? 3. Untuk mengetahui bagaimana proses keterlibatan karyawan? 4. Untuk mengetahui bagaimana menghubungkan program kterlibatan karyawan dengan teori motivasi? 2

3 BAB II PEMBAHASAN A. MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara penyusunan kerja. Penelitian dalam rancangan pekerjaan (job design) memberikan bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha. Penelitian ini juga memberikan wawasan yang mendetail mengenai apa saja elemen tersebut. 1. Model Karakteristik Pekerjaan Dikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan (job characteristics-jcm) mengemukakan bahwa pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama. 1. Keanekaragaman Ketrampilan (Skill Variety) Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda. 2. Identitas Tugas (Task Identity) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian yang bisa diidentifikasikan. 3. Arti Tugas (Task Significance) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain. 4. Otonomi (Autonomy) Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menetukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut. 3

4 5. Umpan Balik (Feddback) tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkan informasi yang telah dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya. Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi individu yang memegng pekerjaan suatu perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil, dan bahwa apabila suatu pekerjaan memberikan umpan balik, mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja. Model Karakteristik Pekerjaan Bagaiman tiga dimensi pertama-keanekaragaman ketrampilan, identitas tugas, dan arti tugas-dikombinasikan untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti. Dengan demikian, jika ketiga karakrteristik ini berada dalam suatu pekerjaan, model tersebut akan memprediksikan bahwa yang berkepentingan akan melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting, bernilai dan bermanfaat. Beberapa cara untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi: a. Rotasi Pekerjaan Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan, maka alternatif yang dapat dilakukan adalah rotasi pekerjaan job rotation (disebut jug dengan pelatihan silang). Kita mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Ketika satu aktivitas tidak 4

5 lagi menantang, karyawan tersebut dipindah ke pekerjaan lain, biasanya pada tingkat yang sama, yang mempunyai persyaratan-persyaratan ketrampilan yang sama. Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan, meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan, dan membantu karayawan memahami dengan lebih baik bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhdap organisasi. Rotasi pekerjaan juga memiliki manfaat tidak langsung untuk organisasi karena karyawan yang mempunyai banyak ketrampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibilitas dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan. Nmaun, rotasi pekerjaan bukannya tidak mempunyai kekurangan. Biaya pelatihan meningkat dan produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional. Rotasi pekerjaan juga meningkatkan gangguan. Anggota-anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain itu, para pengawas juga harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi. b. Perluasan Pekerjaan Lebih dari 35 tahun lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau apa yang kita sebut perluasan pekerjaan (job enlargement), mendapatkan popularitas. Semakin banyak jumlah dan keanekaragman tugas yang dikerjakan oleh seorang individu menghasilkan pekerjaan yang lebih banyan perbedaan. Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak kentara. Namun, dalam rotasi pekerjaan pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak berubah. Namun, perluasan pekerjaan benar-benar melibatkan perubahan pekerjaan. c. Pengayaan Pekerjaan 5

6 Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan. Hal ini meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan evalusi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik, sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan dapat ditelusuri menggunakan teori dua faktor Herzberg. Mengikuti teori ini, dengan meningkatkan faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, seperti pencapaian, tanggung jawab, dan pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas dengan pekerjaan tersebut dan termotivasi untuk mengerjakannya. Seluruh bukti dalam pengayaan pekerjaan pada umunya menunjukan bahwa hal ini mengurangi ketidakhadiran dan biaya perputaran karyawan serta meningkatkan kepuasan, tetapi dalam persoalan produktivitas, bukti tersebut tidak tidak meyakinkan. Dalam bebrapa situasi, pengayaan pekerjaan meningkatkan produktivitas, dalam situasi lain, menguranginya. Namun, bahkan ketika produktivitas menurun, tampaknya tetap ada penggunaan sumber yang lebih berhati-hati dan kualitas produk atau jasa yang lebih tinggi. 2. Susunan Pekerjaan Alternatif Di luar perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, pendekatan lain untuk membuat lingkungan kerja menjadi semakin memotivasi adalah perubahan susunan kerja. a. Jam Kerja yang Fleksibel Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah pilihan pengaturan yang sangat populer. Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu mereka bebas mengubah jam kerja. Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel sangatlah banyak, diantaranya berkurangnya ketidakhadiran, meningkatnya produktivitas, semakin sedikitnya biaya lembur, berkurangnya permusuhan terhadap manajemen, menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat 6

7 kerja, peniadaan keterlambatan, serta meningkatnya otonomi dan tanggung jawab untuk para karyawan (bisa meningkatkan kepuasan kerja karyawan). Sebagian besar bukti kinerja mempunyai perbandingan yang baik. Jam kerja yang fleksibel cenderung mengurangi ketidakhadiran dan acap kali meningkatkan produktivitas kerja. Karyawan bisa mengatur jam kerja mereka agar sesuai dengan tuntutan pribadi, yang demikian mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka bisa menyesuaikan aktivitas kerja dengan jam-jam kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara individual. Kekurangan utma dari jam kerja yang fleksibel adalah tidak bisa diterpkan untuk semua pekerjaan. Hal ini berfungsi dengan sangat baik bila diterapkan untuk tugas-tugas administrasi, yang interaksi antara karyawan dengan individu-individu di luar departemennya sangat terbatas. b. Pembagian Pekerjaan Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru adalah pembagian pekerjaan pekerjaan (job sharing). Hal ini memungkinkan individu atau lebih untuk membagi suatu pekerjaan 40 jam per minggu. Jadi, seseorang bisa melakukan suatu pekerjaan dari jam 8 pagi sampai siang hari, sementara individu lain melakukan pekerjaan yang sama dari pukul 1 siang sampai 5 sore, atau keduanya bisa bekerja 1 hari penuh, secara bergantian. Saat ini, sebanyak kurang dari 31 persen perusahaan besar memberikan pembagian pekerjaan kepada para karyawannya. Namun, selain ketersediannya, tampaknya hal ini tidak digunakan secara luas oleh para karyawan. Hal ini mungkin di karenakan kesulitan mencari rekan-rekan yang cocok untuk berbagi suatu pekerjaan dan persepsi-persepsi negatif yang dimiliki individu-individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen pada pekerjaan dan pemberi kerja. Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat dari lebih sari seorang individu untuk suatu pekerjaan. Haln ini juga membuka peluang untuk mendapatkan pekerja pekerja yang trampil. Dari sudut pandang karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibilitas, pun demikian hal ini bisa meningkatkan motivasi dan kepuasan 7

8 bagi mereka. kekurangan terbesar dari prespektif manajemen adalah mencari pasangan karyawan yang cocok yang bisa menyelaraskan komitmen suatu pekerjaan dengan baik. c. Telecommuting Telecommuting adalah Merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah, setidaknya dua hari dalam satu minggu terhubung dengan kantor mereka melalui komputer. Tiga kategori pekerjaan yang paling sesuai untuk telecommuting: Terdapat tiga kategori yang telah diidentifikasikan sebagai pekerjaan yang paling sesuai: Tugas penanganan informasi yang rutin, Aktivitas yang berpindah-pindah, Tugas profesional dan yang terkait dengan pengetahuan. Penulis, pengacara, analis, dan karyawan yang menghabiskan mayoritas waktu mereka didepan computer atau ditelepon adalah calon - calon pelaku telecommuting. Tambahan potensial untuk manajemen telecommuting meliputi kelompok tenaga kerja yang lebih bsar yang bisa dipilih, produktivitas yang lebih tinggi, perputaran karyawan yang lebih sedikit, moral yang lebih baik, dan biaya ruang kantor yang lebih sedikit. Aspek negatif telecommuting bagi manajemen antara lain adalah kurangnya pengawasan lanngung terhadap para karyawan. Di tempat kerja yang berfokus pada tim, telecommuting mungkin lebih menyulitkan manajer untuk mengoordinasi kerja sama tim. Selain itu, bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting bisa meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja. Dari sudut pandang karyawan, telecommuting memberikan peningkatan fleksibilitas yang sangat banyak. Tetapi, bukannya tanpa biaya. Bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting bisa meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja. B. JANGAN MELUPAKAN KEMAMPUAN DAN PELUANG 8

9 Keberhasilan dalam suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi oleh ada atau tidak adanya sumber sumber yang mendukung. Sebuah cara berpikir tentang kinerja karyawan adalah seoerti fungsi (f) dari interaksi kemampuan (A) dan motivasi (M) yaitu kinerja = f (A x M). Apabila salah satu dari keduanya tidak memadai, kinerja akan dipengaruhi secara negatif. Ini membantu menjelaskan misalnya misalnya atlet atau murid dengan kemampuan sedang tetapi terus berusaha dengan keras mempunyai kinerja yang lebih baik daripada seseorang dengan saingan yang lebih berbakat tetapi malas. Jadi seseorang dengan kecerdasan dan keterampilan seseorang individu, harus dipertimbangkan sebagai tambahan motivasi apabila kita harus mampu menjelaskan dan memprediksi kinerja karyawan dengan akurat. Tetapi masih kurang dari fungsi tersebut yaitu menambahkan peluang (o) untuk bekerja dengan persamaan kinerja=f(axmxo). Meskipun individu mungkin bersedia dan mampu, barangkali ada rintanganritangan yang menghalangi kinerja. C. KETERLIBATAN KARYAWAN Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan untuk meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan organisasi. Logika yang mendasari adalah jika terlibat dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka. Contoh program keterlibatan karyawan: 1. Manajemen Partisipatif Karakteristiknya adalah penggunaan keputusan umum bersama. Para bawahan biasanya berbagi satu tingkat pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka. 2. Partisipasi Representatif Artinya, daripada berpartisipasi secara langsung dalam berbagai keputusan, para pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar berpatisipasi. Tujuan dari partisipasi representatif adalah mendistribusikan 9

10 kembali kekuatan dalam sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja di pijakan yang lebih sederajat dengan kepentingan manajemen dan pemegang saham. 3. Lingkaran Kualitas Didefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang terdiri atas karyawan karyawan dan pengawas yang mempunyai bidang tanggungjawab yang sama dan yang bertemu secara teratur biasanya 1 kali seminggu dalam waktu perusahaan dan di perusahaan- untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan perbaikan. D. MENGHUBUNGKAN PROGRAM KETERLIBATAN KARYAWAN DAN TEORI MOTIVASI a. Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan Dalam memutuskan bayaran karyawan dan bagaimana membayar mereka manajemen harus membuat beberapa keputusan strategis. Empat keputusan penghargaan strategis utama yang harus dibuat adalah: 1. Berapakah Bayaran Karyawan: Membentuk Struktur Bayaran Proses penentuan awal tingkat bayaran bisa agak rumit dan memerlukan keadilan internal dan keadilan eksternal. Keadilan internal adalah nilai pekerjaan untuk organisasi, sementara keadilan eksternal adalah daya saing eksternal sebuah organisasi bila dibandingkan bayaran di tempat lain dalam industrinya. Tentu saja, sistem pembayaran paling baik adalah membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal) dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga kerja. Bayarlah lebih, dan anda mungkin akan mendapatkan karyawan yang lebih baik dengan motivasi lebih tinggi, yang akan membuatnya bertahan lebih lama dalam organisasi. 2. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual Melalui Program Variabel Bayaran 10

11 Beberapa organisasi-perusahaan bisnis, distrik sekolah, dan perwakilan pemerintah lainnya-sudah mulai beralih dari pembayaran individu hanya berdasarkan kualifikasi atau lamanya jasa menjadi penggunaan program variabel bayaran. Rencana tarif per bagian pekerjaan, bayaran berdasarkan prestasi, bonus, pembagian laba, pembagian pendapatan, dan rencana kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk dari program variabel bayaran. Alih-alih membayar seseorang hanya berdasarkan masa kerja atau senioritas, sebuah program variabel bayaran mendasarkan sebagian bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/atau organisasional. Adanya fluktuasi dalam bayaran variabel yang membuat program-program ini menarik bagi manajemen. Hal ini mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi menjadi biaya variabel, yang dengan demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun. Ketika bayaran dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi dibandingkan suatu bentuk pemberian. a. Bayaran berdasarkan tarif per bagian Para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Ketika seorang karyawan tidak mendapatkan bayaran pokok dan hanya mendapatkan bayaran untuk apa yang dihasilkannya, ini benar-benar merupakan sebuah rencana bayaran berdasarkan tarif per bagian. b. Bayaran berdasarkan prestasi Bayaran didasarkan pada penilaian kinerja. Keunggulannya adalah karena memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang berdasarkan kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar. Rencana ini bisa memotivai karena, apabila dirancang dengan benar, individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima. Keterbatasannya adalah biasanya rencana ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan. c. Bonus 11

12 Saat ini banyak perusahaan memberi penghargaan secara rutin untuk karyawan ketika laba perusahaan meningkat. Keunggulannya adalah karena bonus memberi penghargaan kepada karyawan atas kinerja saat ini daripada kinerja masa lalu. d. Rencana Pembagian Laba Adalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar profitabilitas suatu perusahaan. e. Pembagian Pendapatan Adalah sebuah rencana insentif kelompok yang didasarkan pada rumus. Kemajuan dalam produktivitas kelompok dari suatu period ke periode yang lain menentukan jumlah total uang yang akan diberikan. Pembagian pendapatan memberikan penghargaan kepada perilaku-perilaku tertentu yang tidak begitu dipengaruhi faktor eksternal. f. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan Adalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana karyawan mendapatkan saham, acapkali di bawah harga pasar, sebagai bagian dari tunjangan mereka. 3. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan Organisasi merekrut individu karena ketrampilan mereka, kemudian memberikan merka pekerjaan dan membayar mereka berdasarkan jabatan atau tingkat pekerjaan. Bayaran berdasarkan keterampilan (skill-based pay) merupakan sebuah alternative bayaran berdasarkan pekerjaan, yang menentukan tingkat bayaran berdasarkan banyaknya keterampilan yang dimiliki oleh karyawan atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan. Kelebihan : fleksibilitas, dengan alasan sebagai berikut: 1. Kebutuhan susunan pegai mudah dipenuhi karena keterampilan pegawai dapat ditukar-tukar. 12

13 2. Memudahkan komunikasi di seluruh organisasi kerja karena individu saling mendapat pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka. 3. Membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki sedikit peluang kemajuan. 4. Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan Dengan Teori Motivasi Rencana bayaran berdasarkan keterampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi. a) Teori ERG: Membayar individe untuk mengembangkan tingkat ketrampilan mereka secara konsisten engan penelitian mengenai kebutuhan pencapaian. Individu berprestasi tinggi memiliki dorongan yang besar untuk melakukan hal hal secara lebih baik dan efisien. b) Teori penguatan: bayaran berdasarkan keterampilan mendorong karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas, mereka terus belajar, mempelajari keterampilan lain, menjadi individu yang menguasai beberapa bidang, dan bekerja secara kooperatif dengan individu lain dalam organisasi tersebut. Sampai tingkat dimana manajemen menginginkan karyawan menunjukkan perilaku seperti itu, bayaran berdasarkan keterampilan harus berfungsi sebagai penguat. c) Bayaran berdasarkan keterampilan mungkin memiliki implikasi keadilan, ketika karyawan memberikan kriteria masukan dengan hasil mereka, ketrampilan mungkin memberikan sebuah criteria masukan yang lebih adil untuk menentukan bayaran dari pada factor-faktor seperti pendidikan atau senioritas. 5. Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya Bayaran berdasarkan keterampilan meluas dan pada umumnya menghasilkan kinerja, kepuasan, dan persepsi keadilan yang lebih tinggi dalam sistem bayaran karyawan. Peningkatan penggunaan ketermpilan sebagai dasar untuk bayaran tampaknya sangat kuat di antara organisasi-organisasi yang menghadapi persaingan global yang agresif dan perusahaan-perusahaan yang mempunyai 13

14 siklus kehidupan produk yang lebih singkat dan persoalan-persoalan kecepatan untuk memasarkan. Di dunia baru ini dimana ketrampilan dan pengetahuan merupakan hal yang benar benar penting, adalah tidak masuk akal untuk memperlakukan individu sebagai pemegang pekerjaan. Adalah masuk akal untuk memperlakukan mereka sebagai individu yang memiliki ketrampuilan dan membayar mereka untuk ketrampilan tersebut. 6. Tunjangan yang Fleksibel: Mengembangkan Paket Tunjangan Tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan setiap karyawan membuat sebuah paket tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan kebutuhan dan situasi dirinya. Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer adalah: a. Rencana modular, yaitu paket tunjangan yang telah dirancang sebelumnya, dengan setiap modul dibuat untuk memenuhi sekelompok karyawan tertentu. b. Rencana inti tambahan, yaitu paket tunjangan yang terdiri atas tunjangan dasar dan pilihan opsi tunjangan lain seperti menu dimana karyawan bisa memilih dan menambahkannya ke tunjangan inti. c. Rencana-rancana pengeluaran yang fleksibel, yaitu suatu paket tunjangan yang memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu. 7. Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karayawan Penghargaan pekerjaan yang penting bisa berupa penghargaan instrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan instrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dan penghargaan ekstrinsik dapat berupa system kompensasi. Dalam bagian ini, kita berhubungan dengan cara- cara dimana manajer bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawan. Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan terima kasih yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis prilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan di identifikasi secara jelas. Meskipun terdapat peningkatan popularitas dalam hal pengakuan karyawan, kritukus berpendapat bahwa program tersebut sangat rentan akan 14

15 manipulasi politik oleh manajemen. Program ini dipandang sangat adil oleh karyawan ketika diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan dimana faktor-faktor kinerja yang ada relatif objektif seperti penjualan, program pengakuan cenderung dianggap adil oleh karyawan. Namun untuk sebagaian besar pekerjaan, kritera untuk kinerja yang baik bukanlah pembuktian diri, sehingga memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut dan mengakui karyawan favorit mereka. Ketika disalahgunakan, hal ini bisa merusak nilai dari program pengakuan dan menghilangkan semangat karyawan. BAB III PENUTUP A. KESIMPULAN Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya yang ingin ia capai. Tanpa adanya motivasi dalam diri seseorang, maka dapat dipastikan bahwa orang itu tidak akan bergerak sedikitpun dari tempatnya berada yaitu dalam suatu organisasi. Begitupun dalam kehidupan berorganisasi, motivasi sangat mutlak adanya karena motivasi merupakan tujuan yang akan kita capai dan kita raih. 15

16 DAFTAR PUSTAKA A. Judge Timothy, Robbins Stephen P.(2012).Perilaku Organisasi Organizational Behavior.Salemba Empat ( Buku I Edisi 12 ) 16

17 17