ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI SUATU SISTEM PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENGUKURAN KINERJA PADA BADAN PEMERIKSA KEUANGAN

Transkripsi

1 1 ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI SUATU SISTEM PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENGUKURAN KINERJA PADA BADAN PEMERIKSA KEUANGAN Disusun Oleh : Alvi Syahri Ramadhan NIM SKRIPSI Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Meraih Derajat Sarjana Ekonomi JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2014

2 2 1. PENDAHULUAN Setiap organisasi pada hakikatnya bertujuan untuk memenuhi kepentingan dari stakeholders. Tidak terkecuali organisasi sektor publik harus memiliki tujuan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan masyarakat sebagai stakeholders-nya. Dengan demikian, organisasi harus mencermati visi, misi dan dampak dari setiap aktivitas yang dijalankannya untuk para stakeholders. Dalam menjalankan organisasi tentu sering dijumpai berbagai kompleksitas yang dapat berakibat terjadinya ketidakselarasan tujuan antara manajemen dan stakeholders. Dalam menselaraskan tujuan setiap unit-unit di dalam organisasi dibutuhkan suatu rencana strategis yang mencakup visi, misi, tujuan strategis dan strategi yang diterapkan disertai dengan indikator-indikator kinerjanya. Organisasi memerlukan suatu mekanisme yang dapat menjamin kinerja yang ekonomis, efektif dan efisien untuk dapat melaksanakan kegiatan operasional, agar sesuai dengan strategi yang direncanakan, sehingga tujuan strategis yang telah ditetapkan di dalam rencana strategis tersebut dapat tercapai. Kaplan dan Norton (1992) mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang tidak hanya memperhatikan komponen aspek keuangan, tetapi memperhatikan juga aspek non-keuangan. Sistem pengukuran ini dapat mengukur keberhasilan organisasi dalam menerjemahkan misi dan strateginya, sehingga organisasi dapat berjalan sesuai dengan visi yang telah ditetapkannya. Pengukuran kinerja ini dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC). BSC merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. BSC melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Dalam pendekatan BSC, ukuran kinerja organisasi diperluas ke perspektif non keuangan seperti kepuasan customers, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan, organisasi dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya (the real drivers) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Salah satu institusi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis dan manajemen kinerjanya adalah Badan Pemeriksa Keuangan (BPK). BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah, Lembaga Negara lainnya, Bank Indonesia, Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Badan Layanan Umum (BLU), Badan Usaha Milik Daerah (BUMD), dan lembaga atau badan lain yang mengelola keuangan negara. Pihak-pihak yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga perwakilan (DPR, DPD, DPRD), pemerintah (instansi pemerintah yang diperiksa/auditee dan instansi penegak hukum), lembaga lain yang dibentuk berdasarkan undangundang, warga negara Indonesia, dan lembaga-lembaga internasional. Dalam usahanya untuk dapat memenuhi tugas dan tanggung jawab serta harapan dari para stakeholder tersebut, BPK melakukan Reformasi Birokrasi yang ditekankan pada empat aspek, yaitu kelembagaan, proses bisnis, sarana dan prasarana serta sumber daya manusia. Salah satu upaya dalam Reformasi Birokrasi yang dilakukan BPK dalam bidang kelembagaan adalah menyusun sistem manajemen kinerja BPK berdasarkan metode BSC untuk pengukuran kinerja lembaga, satuan

3 3 kerja di jajaran BPK, serta individual para pegawai BPK. Sistem manajemen kinerja BPK yang berdasarkan metode BSC tersebut dituangkan ke dalam bentuk Rencana Strategis (Renstra) 2011 s.d dengan memfokuskan pada peningkatan hubungan dengan para pemangku kepentingan melalui peningkatan kualitas hubungan kelembagaan, penyempurnaan proses bisnis utama melalui pelaksanaan pemeriksaan yang terintegrasi, serta meningkatkan kapasitas kelembagaan dan peningkatan kompetensi SDM melalui perwujudan BPK sebagai organisasi yang efisien dan efektif. Dalam memonitor pencapaian Renstra BPK tersebut, BPK telah mengembangkan suatu Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK) untuk pengukuran kinerja lembaga dan satuan kerja di jajaran BPK, serta Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) untuk pengukuran kinerja individual para pegawai BPK. Berdasarkan uraian di atas, peneliti tertarik untuk melakukan analisis/evaluasi mengenai penerapan pendekatan BSC sebagai sistem pengukuran kinerja di BPK. Oleh karena itu, penelitian ini menganalisis sampai sejauh mana pendekatan BSC telah diterapkan di dalam sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja BPK melalui Renstra 2011 s.d KAJIAN PUSTAKA Kinerja dan Pengukuran Kinerja Menurut Mahsun (2009) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Sedangkan pengukuran kinerja menurut Yuwono et al (2002) adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada organisasi. Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengukuran Kinerja pada Instansi Sektor Publik Perbedaan utama antara organisasi sektor swasta dan organisasi sektor publik terletak pada tujuannya, yaitu tujuan organisasi sektor swasta lebih beriorientasi pada laba, sedangkan sektor publik lebih berorientasi pada pelayanan publik. BSC digunakan sebagai alat pengukuran kinerja serta sebagai sistem manajemen strategis yang digunakan untuk menterjemahkan visi, misi, tujuan, dan strategi ke dalam sasaran strategis dan inisiatif strategis yang terukur, terencana, komprehensif, koheren, dan seimbang. Metode BSC diterapkan melalui empat perspektif kinerja yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta perspektif keuangan. Sasaran strategis adalah sasaran yang hendak dicapai organisasi yang merupakan terjemahan dari misi, visi, tujuan, dan strategi organisasi. Inisiatif strategis yang merupakan penjabaran dari sasaran strategis, kemudian harus dijabarkan lagi ke dalam penyusunan program dan anggaran. Visi adalah suatu

4 4 pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin dicapai. Pernyataan misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan alasan keberadaan suatu organisasi. Untuk menentukan sebuah pernyataan visi, Luis dan Biromo (2008) menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif, yaitu imaginable, desirable, feasible, fokus, flexible dan communicable. Niven (2003) menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif, yaitu sederhana dan jelas, menginspirasi perubahan, bersifat jangka panjang serta mudah dimengerti dan dikomunikasikan. Perbandingan Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik dengan Sektor Swasta Organisasi sektor publik dapat menggunakan metode BSC dengan penempatan tumpuan (leverage) yang berbeda. Jika dalam organisasi bisnis, leverage-nya adalah perspektif keuangan, maka dalam organisasi sektor publik adalah perspektif pelanggan. Perbandingan BSC Sektor Swasta dengan Sektor Publik Perspektif Swasta Sektor Publik Pelanggan Bagaiman pelanggan melihat kita? Bagaimana masyarakat pengguna Keuangan Proses Internal Pertumbuhan dan Pembelajaran (Sumber: Mahmudi, 2010) Bagaimana kita melihat pemegang saham? Keunggulan apa yang harus kita miliki? Bagaiman kita terus memperbaiki dan menciptakan nilai? pelayanan publik melihat kita? Bagaimana kita meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya? Bagaimana kita melihat pembayar pajak? Bagaimana kita membangun keunggulan? Bagaimana kita terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder? Adanya beberapa perbedaan antara BSC pada sektor swasta dan sektor publik ini mengakibatkan diperlukannya adaptasi untuk BSC sektor publik, khususnya pada strategy mapping. Oleh karena tujuan organisasi sektor publik lebih berorientasi pada pelayanan publik, maka setiap target kinerja pada perspektif keuangan, proses internal dan pertumbuhan serta pembelajaran akan diarahkan pada upaya-upaya peningkatan kepuasan pelanggan. Strategy Mapping BSC pada Organisasi Sektor Publik Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan Perspektif Proses Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Sumber: Robertson dalam Mahsun, 2009)

5 5 Penerapan BSC pada Beberapa Institusi Sektor Publik di Indonesia dan Amerika Serikat Berikut adalah beberapa contoh penerapan BSC untuk institusi sektor publik di beberapa negara, yaitu antara lain: 1. Kementerian Keuangan Republik Indonesia Metode BSC di Indonesia mulai diterapkan di lingkungan Kementerian Keuangan sejak tahun Pada awalnya penerapan BSC di Kementerian Keuangan awalnya hanya diimplementasikan pada tingkat eselon II dan dianggap cukup berhasil, namun begitu untuk lebih memaksimalkan kinerja Kementerian Keuangan maka pada tahun 2010 pelaksanaan BSC di Kemenkeu akan diturunkan ke seluruh unit organisasi yang ada dibawahnya yaitu ke eselon I, II, III, IV dan sampai ke tingkat pelaksana teknis organisasi. Diharapkan penerapan BSC sampai pada level kebawah ini dapat lebih meningkatkan profesionalisme dan kinerja Kemenkeu dalam mengelola keuangan negara. 2. Department of Energy Federal Procurement System Departement Of Energy Federal Procurement System merupakan salah satu organisasi sektor publik pertama di Amerika yang mengadopsi metode BSC sebagai sistem pengendalian manajemen strategisnya. Hasilnya pada tahun 2002 sebanyak lebih dari 85% pelanggan menyatakan puas atas pelayanan yang diberikan pemerintah, serta sebanyak lebih dari 90% pelanggan menyatakan kepuasannya atas kualitas barang yang disediakan oleh pemerintah. ( 2001). 3. Defence Financial Accounting Services (DFAS) DFAS merupakan organisasi keuangan terbesar milik pemerintah Amerika yang memberikan layanan bantuan/investasi keuangan bagi para tentara dan pegawai sipil militer. Konsep BSC pada DFAS diterapkan berdasarkan rencana strategis organisasi yaitu merestrukturisasi perusahaan dan memberikan pelayanan yang terbaik (best value) untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Hasilnya pada tahun 2002 investasi pelanggan pada DFAS meningkat menjadi $140 juta dari tahun sebelumnya. ( 2003). Perumusan dan Perencanaan Strategis Sektor Publik Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan, yaitu melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang dalam rangka mencapai masa depan. Output dari perumusan strategi adalah pernyataan visi, misi, tujuan, nilai dasar, dan strategi organisasi. Analisa perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT, analisa PEST (politik, ekonomi, sosial, dan teknologi), analisis lingkungan makro, dan sebagainya. Berdasarkan hasil analisa perumusan strategis yang telah dilakukan, kemudian tahapan proses perencanaan strategis dalam rerangka BSC dapat dilakukan dalam empat langkah, yaitu Penerjemahan tujuan strategis ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif, penentuan ukuran kinerja, penentuan target kinerja dan perumusan inisiatif strategis.

6 6 Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan, yaitu melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang dalam rangka mencapai masa depan. Output dari perumusan strategi adalah pernyataan visi, misi, tujuan, nilai dasar, dan strategi organisasi. Analisa perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT, analisa PEST (politik, ekonomi, sosial, dan teknologi), analisis lingkungan makro, dan sebagainya. Penyusunan Program Sektor Publik Penyusunan program merupakan aktivitas yang dilakukan setelah perencanaan strategis. Hasil dari perencanaan strategis adalah sasaran strategis, target kinerja, dan inisiatif strategis yang dijabarkan dalam bentuk programprogram. Tahap penyusunan program dalam organisasi sektor publik, khususnya pemerintahan, yaitu: 1. Tingkat pertama, yaitu program makro yang dituangkan dalam bentuk Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional/Daerah (RPJM Nasional/Daerah). 2. Tingkat kedua, yaitu program mikro berupa program pada masing-masing Kementerian/Lembaga/Satuan Kerja Perangkat Daerah yang dituangkan dalam Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) instansi. RPJM Nasional/Daerah merupakan operasionallisasi dari RPJP Nasional/Daerah yang memuat visi, misi, arah, dan kebijakan pembangunan. Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik Mekanisme perencanaan dan penyusunan anggaran pada instansi sektor publik adalah sebagai berikut: Mekanisme Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik (Sumber: Undang Undang nomor 25 tahun 2004 dan Undang Undang nomor 17 tahun 2003) Sesuai dengan yang diatur pada Undang Undang nomor 25 tahun 2004, Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah satu kesatuan tata cara perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan dalam jangka panjang, jangka menengah dan tahunan yang dilaksanakan oleh unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat pusat dan daerah. Penyusunan Rancangan APBN berpedoman kepada Rencana Kerja Pemerintah. Peraturan Pemerintah nomor 21 tahun 2004 tentang penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara dan Lembaga mengatur bahwa Penganggaran pada Instansi Pemerintah menggunakan model anggaran berbasis kinerja. Anggaran berbasis kinerja merupakan penyusunan anggaran yang dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran

7 7 dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan keluaran tersebut. Untuk itu kementerian negara/lembaga diharuskan menyusun anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja, standar biaya dan evaluasi kinerja. lndikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets) merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja. Penerapan penganggaran berbasis kinerja akan mendukung alokasi anggaran terhadap prioritas program dan kegiatan. Sistem ini terutama berusaha untuk menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang dialokasikan. Penerapan penganggaran berbasis kinerja tersebut akan tercermin dalam dokumen anggaran (DIPA/RKA-KL). Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran. RKA-KL adalah dokumen perencanaan dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu Kementerian Negara/Lembaga yang merupakan penjabaran dari Rencana Kerja Pemerintah dan Rencana Strategis Kementerian Negara/Lembaga yang bersangkutan dalam satu tahun anggaran, serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya. Penyusunan anggaran dalam dokumen RKA-KL merupakan bagian dari penyusunan APBN. 3. METODE PENELITIAN Fokus penelitian ini adalah mengenai perencanaan strategis dan sistem penilaian kinerja BPK dengan menggunakan pendekatan BSC. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif. Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu hasil yang lebih mendekati kenyataan, karena peneliti memiliki akses masuk ke dalam obyek penelitian. Peneliti sebagai alat (instrumen) penelitian (Moleong, 2000), karena dapat melakukan wawancara mendalam (in depth interview) dengan pihak pengambil kebijakan pada obyek yang dituju, pengamatan penuh dan pemeran, serta sebagai pengamat. Studi lapangan dilakukan di BPK. Alasan untuk memilih BPK sebagai studi lapangan karena BPK sebagai salah satu organisasi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis dan sistem penilaian kinerjanya serta penelitian dapat dilakukan dengan sangat efektif, karena setiap data yang diragukan keabsahannya dapat sesegera mungkin diuji ulang di lapangan. Hal ini terlaksana karena tidak ada jarak lagi antara peneliti dengan subyek penelitian (key informant). Sumber data yang digunakan peneliti dari primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan informan terpilih melalui teknik purposive sampling. Data sekunder diperoleh dari sejumlah keterangan atau fakta yang diperoleh secara tidak langsung yaitu melalui buku-buku yang relevan, dokumen atau arsip BPK, dan artikel dari internet yang berkaitan dengan penelitian ini.

8 8 Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan, maka langkah-langkah analisis data adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis visi, misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC 2. Menganalisis tujuan strategis, sasaran strategis dan indikator kinerja utama yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif. 3. Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut 4. Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut. 5. Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya, baik kinerja organisasi maupun kinerja individu. 4. PEMBAHASAN Gambaran Umum BPK Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara. Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945 pada pasal 23E, 23F, dan 23G, serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006 tentang BPK. Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya, BPK didukung oleh seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara, Undang Undang nomor 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara. Peraturan perundangan-undangan tersebut, secara bersama-sama menegaskan kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang bebas dan mandiri. BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah, Lembaga Negara lainnya, Bank Indonesia, Badan Usaha Milik Negara, Badan Layanan Umum, Badan Usaha Milik Daerah, dan lembaga atau badan lain yang mengelola keuangan negara. Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari (i) Pemeriksaan keuangan, dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah; (ii) Pemeriksaan kinerja, meliputi aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas program dan kegiatan pemerintah; dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu, yang dilakukan dengan tujuan khusus, di luar pemeriksaan keuangan dan pemeriksaan kinerja. Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan, pemeriksaan investigatif, dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request). Pihak-pihak yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga

9 9 perwakilan (DPR, DPD, DPRD), pemerintah (instansi pemerintah yang diperiksa/auditee dan instansi penegak hukum), lembaga lain yang dibentuk berdasarkan undang-undang, warga negara Indonesia, dan lembaga-lembaga internasional. Rencana Strategis BPK Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 s.d beserta implementasinya diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3/K/I-XIII.2/5/2011 tanggal 19 Mei 2011 tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7/K/I-XIII/12/2010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238/K/X-XIII.2/5/2011 tanggal 9 Mei 2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 s.d Dalam Renstra BPK 2011 s.d. 2015, BPK telah menetapkan visi, misi, tujuan strategis, sasaran strategis, indikator kinerja utama serta peta strategis, sebagai berikut: 1. Visi Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan. 2. Misi 1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara; 2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara; dan 3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara. 3. Nilai Dasar 1) Independensi Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara kelembagaan, organisasi, maupun individu. Hal ini berarti bahwa BPK bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi, ekstern, dan/atau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan. 2) Integritas Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur, obyektif, dan tegas dalam menerapkan prinsip, nilai, dan keputusan. 3) Profesionalisme Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian, ketelitian, dan kecermatan, serta berpedoman kepada standar yang berlaku. 4. Tujuan Strategis 1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib, taat pada peraturan perundang-undangan, ekonomis, efisien, efektif, transparan, dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan; 2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan; dan 3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK.

10 10 5. Sasaran Strategis Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 s.d Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib, taat pada Pemenuhan Meningkatkan Efektivitas Tindak peraturan perundangundangan, ekonomis, efisien, Kebutuhan dan Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Harapan Pemilik Memenuhi Harapan Pemangku efektif, transparan, dan Kepentingan Kepentingan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan Meningkatkan Fungsi Manajemen Pengelolaan Fungsi Strategis Pertumbuhan dan Pembelajaran Organisasi Pemeriksaan Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran (Sumber: Rencana Strategis BPK, 2011) 6. Indikator Kinerja Utama Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 s.d Sasaran Strategis Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu Indikator Kinerja Utama Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan Persentase pemenuhan quality assurance dalam pemeriksaan Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan Persentase rekomendasi peer review yang ditindaklanjuti

11 11 Sasaran Strategis Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran (Sumber: Rencana Strategis BPK, 2011) Indikator Kinerja Utama Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknis/juklak) pemeriksaan/non pemeriksaan Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa Indeks kepuasan kerja pegawai Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi Opini atas Laporan Keuangan BPK Persentase Pemanfaatan Anggaran 7. Peta Strategis Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 s.d (Sumber: Rencana Strategis BPK, 2011)

12 12 Implementasi Renstra BPK Dalam implementasinya, BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis (IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success factor dalam pencapaian sasaran strategis. Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian Sasaran Strategis. Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang terlibat. Setiap satker, sesuai dengan perannya dalam implementasi IS, melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya. Untuk dapat memantau perkembangan pelaksanaan IS, setiap satker pelaksana menyampaikan laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK. Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS. Laporan pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut, sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan seluruh IS. Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS, Direktorat PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan IS kepada forum eselon 1 dan Badan. Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi, pemantauan dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS. Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat dimplementasikan secara baik. Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan hambatan yang ada, serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai. Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi, tujuan yang ingin dicapai adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu, biaya, maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil). Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK Wide. Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung jawabnya. Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan pelaksana IS. Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis, Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK. Pemantauan terhadap pelaksanaan kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK. Hasil pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK Wide.

13 13 Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam melakukan pemantauan dan evaluasi, Direktorat PSMK akan menyusun SOP tentang pengelolaan inisiatif strategis, termasuk di dalamnya pengembangan aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi. Di samping itu, untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat dalam implementasi IS, baik sebagai sponsor, penanggung jawab, satker koordinator, satker pelaksana, maupun satker terkait, BPK akan menyusun dan mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS. Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN). Selain itu, Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS. Berikut adalah perbandingan antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS: Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 46/ Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan, yaitu Tahap Perencanaan, Tahap Bimbingan, dan Tahap Penilaian 2 Ruang Lingkup a. MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi. (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013); b. Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK; 3 Jangka Waktu Penilaian 4 Unsur yang Dinilai a. Pemeriksa : - Tugas Pemeriksaan : Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas. - Tugas Sesuai Fungsi : Januari Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya b. Non- Pemeriksa: Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya a. Sasaran Kerja b. Kompetensi Perilaku c. Kompetensi Teknis 5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading dan urutan jabatan Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3) Januari s.d. Desember tahun berjalan a. Sasaran Kerja b. Kompetensi Perilaku Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS

14 14 No Bahasan MAKIN PP 46/ Penilaian SKP a. Mempertimbangkan aspek waktu b. Berdasarkan pencapaian target c. Skala nilai 1-5 a. Mempertimbangkan aspek kuantitas, kualitas waktu dan biaya b. Membandingkan antara realisasi dan target 7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja 8 Pihak yang Menilai 9 Penilaian Kompetensi Perilaku Achievement, Analytical Thinking, Concern for order, Information Seeking, Teamwork dan Cooperation a. Pemeriksa - MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai: Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan - MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai: Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP b. Non-Pemeriksa (staf): Pejabat Struktural a. Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal b. Skala nilai Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP, kompetensi perilaku dan kompetensi teknis 11 Bobot Nilai a. Sasaran kerja 60% b. Kompetensi Perilaku 20% c. Kompetensi Teknis 20% c. Skala Nilai Orientasi pelayanan, integritas, komitmen, disiplin, kerja sama dan kepemimpinan Atasan Langsung, paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan a. Dilakukan melaui pengamatan b. Skala Nilai Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku a. Sasaran kerja 60% b. Kompetensi Perilaku 40% 12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a. 91 ke atas : sangat baik b : baik c : cukup d : kurang e. 50 ke bawah : buruk 13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi (Sumber: Biro SDM BPK, 2011) hukuman disiplin Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan Strategis Secara umum, BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan rencana strategisnya, hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi, misi, nilai dasar, dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC. Pernyataan visi yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif. Hal tersebut disebabkan pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan, menarik dan menantang, layak, bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas. pernyataan misi yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas, jelas, unik, bersifat umum, sehingga

15 15 tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi, menghendaki budaya organisasi yang lebih baik, memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang. Nilai nilai dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan. Selain itu, tujuan strategis yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis tersebut. Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu. Sasaran strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut. Inisiatif strategis yang ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan output, anggaran maupun satker koordinator, satker pelaksana, serta satker-satker terkaitnya. Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik, perspektif pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan, perspektif proses internal, serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (Robertson dalam Mahsun, 2009). Namun demikian pada strategy mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra menunjukkan bahwa yang utama adalah perspektif pelanggan, yang diikuti dengan perspektif proses internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, serta yang terakhir adalah perspektif keuangan. Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang kedua setelah perspektif pelanggan, sedangkan menurut BPK perspektif keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya. Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas, fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak), sehingga perspektif keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya dalam melaksanakan tugas, fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai tujuannya. Oleh karena itu, pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga perspektif lainnya. Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas, fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan, di mana keuangan yang dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja, maka perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya dengan perspektif pelanggan. Berdasarkan uraian tersebut, maka BPK memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya, sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya.

16 16 Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam Renstra beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun 2012 Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam Renstra beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun 2012: 1. Perspektif Keuangan Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit) Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih ,50 35,14 9, Total 44,50 35,14 9, Keterangan: IS 10.1 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten (Sumber: data diolah) Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan realisasi kegiatan, keluaran dan penyerapan anggaran. 2. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit) Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih ,00 71,88 3, ,00 84,33-4, ,70 63,41 9, ,00 38,50 1, ,25 48,12 29, ,75 47,56-1, ,38 40,67-8, ,28 81,96 10, ,50 72,44 7, ,00 83,00 2, ,75 41,17 8, ,20 68,60-17, Total 65,07 61,80 3, Keterangan: IS 5.1 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 5.2 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 6.1 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 6.2 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 7.1 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 8.1 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 8.2 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 8.3 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 8.4 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 8.5 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 9.1 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 9.2 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan (Sumber: data diolah) Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012

17 17 di atas, diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja yang baik (IS 5.2, 8.1, 8.2 dan 9.2) di mana realisasi kegiatan telah melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 5.1, 6.1, 6.2, 7.1, 8.3, 8.4, 8.5 dan 9.1) belum memiliki kinerja kegiatan, penyerapan anggaran maupun keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana. 3. Perspektif Proses Internal Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit) Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih ,00 100, ,06 81,26-8, ,50 42,45 25, ,28 42,50 26, ,90 68,97 9, ,25 54, ,50 82,41-4, ,00 58,00-10, ,00 69,00-10, ,60 24,85 45, ,00 54,67 11, ,00 45,90-25, ,50 23,50 29, ,00 17,50-2, ,11 29,00 32, ,20 91,54-34, ,75 73,59 6, Total 61,74 56,43 5, Keterangan: IS 2.1 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 2.2 Penerapan e-audit IS 2.3 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 2.4 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 2.5 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 2.6 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 2.7 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 2.8 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 2.9 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 2.10 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 2.11 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 2.12 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 2.13 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 2.14 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 3.1 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 4.1 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 4.2 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara/Daerah (Sumber: data diolah) Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas, diketahui bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 2.1) yang memiliki kinerja yang sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana, baik dari segi kegiatan, anggaran maupun keluaran, delapan inisiatif strategis (IS 2.2, 2.6, 2.7, 2.8, 2.9, 2.12, 2.14 dan 4.1) yang memiliki kinerja yang baik di mana realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana, lima inisiatif strategis (IS 2.3, 2.4, 2.5, 2.11

18 18 dan 4.2) yang belum memiliki kinerja kegiatan, penyerapan anggaran maupun keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga inisiatif strategis (IS 2.10, 2.13 dan 3.1) yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah ditetapkan. 4. Perspektif Pelanggan Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit) Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih ,00 46,80 29, ,00 113,68-31, Total 79,00 80,24-1, Keterangan: IS 1.1 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 1.2 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan (Sumber: data diolah) Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan sampai dengan 31 Desember 2012 di atas, diketahui bahwa inisiatif strategis 1.1 belum memiliki kinerja kegiatan, penyerapan anggaran maupun keluaran yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan, keluaran dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan. Namun demikian inisiatif strategis 1.2 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan anggaran. Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit) Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Keuangan 44,50 35,14 9, Pertumbuhan 65,07 61,80 3, Internal 61,74 56,43 5, Pelanggan 79,00 80,24-1, Total 63,53 59,27 4, (Sumber: data diolah) Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 59,27%. Pencapaian tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 63,53%. Berdasarkan sisi anggaran, realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru mencapai 38,87%. Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat. Namun demikian peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh model BSC pada Renstra BPK yang menempatkan perspektif keuangan pada posisi terbawah, sehingga terdapat ketidakselarasan antara pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran. Sedangkan dari segi keluaran, realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang direncanakan. Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya

19 19 perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan. Berdasarkan rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan, karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran. Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif keuangan, karena dari segi realisasi kegiatan, penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan, selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana yang diharapkan yaitu sebesar 61,82%. Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC, namun demikian peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja yang ada, yaitu sebagai berikut: 1. Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja, sedangkan untuk level eselon 3, eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat mekanisme pengukuran kinerjanya. 2. Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual para pegawai BPK, karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1 Januari Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK, khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK, yaitu di mana MAKIN BPK mengukur sasaran kerja, kompetensi perilaku dan kompetensi teknis, sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja, tanpa mengukur kompetensi teknis. Namun demikian, MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki kelemahan, yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang bertugas sebagai pemeriksa saja, sedangkan untuk pegawai BPK non pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya. 5. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4, dapat diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut:

20 1. Secara umum, BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif, nilai dasar yang jelas dan dapat diterapkan, serta tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC. 2. Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan BPK, menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang kedua setelah perspektif pelanggan, sedangkan menurut BPK perspektif keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya. Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas, fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak), sehingga perspektif keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam melaksanakan tugas, fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai tujuannya. Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga perspektif lainnya. 3. Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang telah diterapkan BPK dalam Renstra beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif strategis yang memiliki kinerja sangat baik, yaitu realisasinya sama atau melebih rencana, baik dari segi kegiatan, anggaran maupun keluaran, yaitu inisiatif strategis 1.2 dan 2.1. Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana, namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana, lima belas inisiatif strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik, sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi, serta tiga inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian, karena realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah ditetapkan. 4. Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan, karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran. Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif keuangan, karena dari segi realisasi kegiatan, penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan. 5. BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC, walaupun masih terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan individu tersebut. 6. Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja, sedangkan untuk level eselon 3, eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat mekanisme pengukuran kinerjanya. 7. Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mekanisme pengukuran kinerja individunya, karena sistem yang telah berjalan 20