Kata kunci: Pengendalian, Konsep Nilai Hasil, kinerja biaya, kinerja waktu

Transkripsi

1 ABSTRAK Keberhasilan suatu proyek dapat dilihat dari kemampuan pihak-pihak yang terkait untuk menyelesaikan proyek sesuai jadwal yang telah ditentukan, biaya yang tersedia, dan mutu yang ditetapkan.bagaimanapun kondisi pelaksanaan suatu proyek diperlukan tindakan pengendalian dari segi biaya dan waktu. Perbedaan hasil kerja pada waktu pelaporan dengan anggaran dan jadwal yang telah direncanakan sebelumnya sangat sering terjadi dalam suatu proyek, maka diperlukan metode yang dapat menganalisis permasalahan yang terjadi pada saat pelaporan. Studi ini mengambil obyek pada Proyek Pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar yang berlokasi di Jalan Gatot Subroto. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja proyek, besarnya biaya dan waktu, dan reschedule pekerjaan tersisa akibat keterlambatan. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept) yang merupakan metode pengendalian untuk mengetahui kinerja proyek baik dari segi biaya maupun waktu dan dapat memperkirakan biaya dan waktu pelaksanaan akhir proyek. Data sekunder yang digunakan adalah Rencana Anggaran Biaya (RAB), Time Schedule, laporan bulanan proyek, dan gambar kerja. Indikator yang digunakan dalam Konsep Nilai Hasil ada tiga, yaitu: Actual Cost of Work Performed (ACWP), Budgeted Cost of Work Performed (BCWP), Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS). Berdasarkan ketiga indikator ini dihitung faktor yang dapat menunjukan kinerja pelaksanaan proyek seperti: Cost Variance (CV), Schedule Variance(SV), Cost Performance Index (CPI), dan Schedule Performance Index (SPI). Dari hasil analisis tersebut dapat diketahui perkiraan total biaya sampai akhir proyek atau Estimate All Cost (EAC) dan perkiraan total waktu proyek atau Estimate All Schedule (EAS). Dari hasil analisis pada evaluasi proyek saat pelaporan tanggal 15 Oktober 2013 sampai dengan 7 Januari 2014,diperoleh pengeluaran lebih besar dari anggaran dan waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal rencana yang ditunjukan oleh CPI dan SPI yang berada dibawah angka 1.CPI terendah terdapat pada saat pelaporan bulan ke-11 tanggal 15 Oktober yaitu 0,9978 dan SPI terendah terdapat pada saat pelaporan bulan ke-14 tanggal 7 Januari yaitu 0,939. EAC proyek adalah Rp , lebih besar dari rencana anggaran biaya proyek Rp EAS proyek adalah 518 hari, terlambat 8 hari dari jadwal yang direncanakan yaitu 510 hari. Rescheduling dilakukan denganprecedence Diagram Method dengan pengaturan predecessors pada progress 73,75%, sisa pekerjaan 26,25%, dan keterlambatan 8 hari sehingga waktu pelaksanaan dapat diselesaikan sesuai dengan jadwal rencana yaitu 510 hari. Kata kunci: Pengendalian, Konsep Nilai Hasil, kinerja biaya, kinerja waktu i

2 UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur Penulis panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat-nya, penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir yang berjudul Analisis Kinerja Dan Pengendalian Proyek Pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar Dengan Metode Konsep Nilai Hasil. Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini tidak akan berhasil tanpa bimbingan dan pengarahan dari berbagai pihak yang telah meluangkan waktunya dalam penyusunan Tugas Akhir ini. Dalam kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada Ibu Ir. Ariany Frederika, MT. selaku Dosen Pembimbing I, Ir. I Gusti Ketut Sudipta, MT. selaku Dosen Pembimbing II, kedua orang tua, yaitu B. Totong Sumartadi (Alm) dan Yustiana Yanthi sertaadik yaitu Ernest Prayoga Sumartadi. Terima kasih pula kepada Andrianus, Aliza, Vandy, Marchel, Wandi, Andy dan Theresia Dwiyang telah memberikan dukungan kepada penulis, seluruh rekan-rekan mahasiswa Teknik Sipil angkatan 2009 dan semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan yang telah memberi dukungan sehingga Tugas Akhir ini dapat terselesaikan. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisantugas Akhir ini masih banyak terdapat kesalahan dan kekurangan yang disebabkan karena keterbatasan kemampuan,sehingga diharapkan kritik dan saran untuk kesempurnaannya. Semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi yang berkepentingan. Denpasar,Desember2014 Penulis ii

3 DAFTAR ISI ABSTRAK... i UCAPAN TERIMA KASIH...ii DAFTAR ISI...ii DAFTAR TABEL... v DAFTAR GAMBAR... vi DAFTAR LAMPIRAN...vii BABI PENDAHULUAN LatarBelakang RumusanMasalah TujuanPenelitian ManfaatPenelitian BatasanMasalah... 3 BAB II TINJAUAN PUSTAKA Umum ManajemenProyek BiayaProyek BiayaLangsung BiayaTakLangsung KinerjaProyek AnalisisKinerjaPelaksanaanPekerjaan Kurva S LaporanKemajuan PengendalianProyek Proses PengendalianProyek FungsiPengendalianProyek ObyekdanAspekPengendalian FaktorPenghambat Proses Pengendalian FaktorPendukung Proses Pengendalian MetodePengendalian MetodeAnalisisVarians MetodeKonsepNilaiHasil (Earned Value Concept) Indikator-indikator yang digunakan VariansBiayadanVariansJadwalTerpadu IndeksProduktivitasdanKinerja ProyeksiBiayadanJadwalAkhirProyek MetodePenyusunanJadwalPerencanaanProyek Bar Chart Diagram Panah (Arrow Diagram) Diagram Precedence (Precedence Diagram Method = PDM) MenyusunPerencanaanJadwalProyekMenggunakanMicrosoft Project BAB III METODE PENELITIAN KerangkaPenelitian iii

4 3.2 IdentifikasiPermasalahan StudiPustaka ObyekStudi Pengumpulan Data Pengolahan Data ReschedulingPekerjaanTersisa BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN Pengolahan Data Actual Cost of Work Performed (ACWP) Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) Cost Varians(CV) danschedule Varians(SV) Cost Performance Index (CPI) danschedule Performance Index (SPI) AnalisisKonsepNilaiHasil (Earned Value Concept) NilaiHasilPadaPelaporan15 Oktober NilaiHasilPadaPelaporan12 November NilaiHasilPadaPelaporan10 Desember NilaiHasilPadaPelaporan7 Januari RekapitulasiHasilEvaluasiKonsepNilaiHasil TindakanPerbaikanBerupaReschedulingPekerjaanTersisa BAB V PENUTUP Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN iv

5 DAFTAR TABEL Tabel 2.1 AnalisisVariansTerpadu Tabel 4.1 Data ACWPProyek Hotel Grandwhiz Tabel 4.2 Data BCWPProyek Hotel Grandwhiz Tabel 4.3 Data BCWSProyek Hotel Grandwhiz Tabel 4.4 Nilai Varian Biaya (CV) dan Varian Jadwal (SV) Tabel 4.5 NilaiIndeksKinerjaBiaya (CPI) danindekskinerjajadwal (SPI) Tabel 4.6 RekapitulasiHasilAnalisisTiapPelaporan Tabel 4.7 Contohpengaturanpredecessors Tabel 4.8 DaftarPekerjaandanBobotTersisaSetelahRescheduling v

6 DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 GrafikHubunganWaktudenganBiaya Total, BiayaLangsung, danbiayataklangsung... 9 Gambar 2.2 AnalisisVariansTerpadudisajikandengangrafik S Gambar 2.3 TampilanBar Chart Gambar 2.4 Denah yang lazimpada node PDM Gambar 2.5 Konstrainpada PDM Gambar 3.1 Kerangkapenelitian Gambar 4.1 Laporan 15 Oktober Gambar 4.2 Laporan 12 November Gambar 4.3 Laporan 10 Desember Gambar 4.4 Laporan 7 Januari vi

7 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran A Data Sekunder (RencanaAnggaranBiaya (RAB), Time Schedule, RekapLaporanMingguan, GambarKerja) Lampiran B HasilPengolahan Data (Gantt ChartPekerjaanTersisaSetelahRescheduling) vii

8 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sebuah proyek didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang tidak berulangdan dikerjakan untuk suatu jangka waktu tertentu untuk mendapatkan hasil sesuai dengan yang diinginkan secara teknis. Kondisi suatu proyek dipengaruhi banyak faktor alam, seperti letak geografis, hujan, gempa, dan keadaan tanah sehingga suatu proyek akan berbeda dengan proyek yang lain. Keberhasilan suatu proyek dapat dilihat dari kemampuan pihak-pihak yang terkait untuk menyelesaikan proyek sesuai jadwal yang telah ditentukan, biaya yang tersedia, dan mutu yang ditetapkan. Oleh karena itu, dibutuhkan manajemen untuk mencapai sasaran keberhasilan tersebut. Adapun yang termasuk fungsi dasar manajemen adalah penetapan tujuan (goal setting), perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengisian staff (staffing), pengarahan (directing), pengawasan (supervising), pengendalian (controlling), dan koordinasi (coordinating). Pada tahap pengendalian(controlling), manajemen berfungsi untuk mengontrol apakah pekerjaan yang telah diselesaikan sesuai dengan rencana atau terjadi penyimpangan. Bagaimanapun kondisi pelaksanaan suatu proyek diperlukan tindakan pengendalian dari segi biaya dan waktu. Sebelum dilakukan tindakan yang perlu dalam mengendalikan proyek, perlu diketahui terlebih dahulu kinerja proyek yang telah berlangsung. Salah satu cara untuk mengetahui kinerja proyek adalah dengan menggunakan metode nilai hasil (earned value). Metode nilai hasil memadukan unsur jadwal, biaya, dan prestasi kerja (pembangunan fisik yang sudah terlaksana di lapangan) sehingga dapat diperkirakan biaya dan waktu untuk menyelesaikan proyek. Metode ini dapat mendeteksi bila terdapat penyimpangan biaya maupun keterlambatan yang mungkin terjadi dalam pelaksanaan suatu proyek, sehingga pihak-pihak yang terkait dapat segera mengantisipasi dan menempuh langkahlangkah untuk mengatasinya agar proyek selesai tepat waktu dengan biaya yang tersisa. 1

9 Untuk mengetahui kinerja proyek dan perkiraan keadaan masa depan pada proyek, maka dilakukan penelitian terhadap pengendalian biaya dan waktu dengan menggunakan konsep nilai hasil. Proyek yang ditinjau adalah proyek pembangunan Hotel Grandwhiz yang berlokasi di Jalan Gatot Subroto Barat Denpasar. Pada obyek penelitian ini dilakukan oleh 3 peneliti, dimana pada penelitian ini sebagai peneliti ke-3, yaitu setelah adanya addendum di bulan ke-10 dengan perubahan waktu pelaksanaan proyek dan perubahan volume beberapa item pekerjaan.proyek jugamemiliki penundaandalam memulai pelaksanaan karena masalah perijinan. Oleh karena itu, maka kasus proyek Hotel Grandwhiz layak diangkat sebagai topik tugas akhir untuk dibahas dan diberikan pemecahan masalahnya terhadap penyimpangan jadwal yang terjadi dengan menggunakan metode Konsep Nilai Hasil. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka pokok permasalahan yang dibahas adalah sebagai berikut: 1. Bagaimanakah kinerja proyek pembangunan Hotel GrandwhizDenpasar terhadap biaya dan waktu. 2. Bagaimanakah perkiraan besarnya biaya dan waktu penyelesaian pada proyek pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar. 3. Bagaimanakah reschedule pekerjaan yang tersisa akibat keterlambatan pelaksanaan proyek pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar. 1.3 Tujuan Penelitian Dari permasalahan yang dibahas maka yang menjadi tujuan dalam penulisan tugas akhir ini adalah: 1. Untuk mengetahui kinerja proyek pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar terhadap biaya dan waktu. 2. Untuk mengetahui besarnya biaya dan waktupenyelesaian pada proyek pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar. 2

10 3. Untuk mengetahui reschedule pekerjaan yang tersisa akibat keterlambatan pelaksanaan proyek pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar. 1.4 Manfaat Penelitian Manfaat dari penulisan tugas akhir ini adalah agar mahasiswa dapat lebih memahami dalam melakukan evaluasi proyek dengan menggunakan metode konsep nilai hasil (earned value concept) dan dapat memperkirakan besarnya biaya dan waktu sampai akhir proyek berdasarkan indikator pada saat pelaporan serta dapat melakukan tindakan pengendalian terhadap aspek biaya dan waktu pada suatu proyek konstruksi. 1.5 Batasan Masalah Untuk menghindari ruang lingkup yang terlalu luas serta dapat memberikan arah yang lebih jelas dan memudahkan dalam menyelesaikan suatu masalah sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, maka perlu dilakukan pembatasan penelitian yang dikerjakan antara lain: 1. Analisis perhitungan dilakukan dengan metode Konsep Nilai Hasil (earned value concept) dengan batasan pada biaya dan waktu. 2. Perhitungan evaluasi Konsep Nilai Hasil dilakukan setelah proyek mengalami addendum yaitu pada bulan ke-11 sampai dengan bulan ke- 14 pelaksanaan proyek. 3. Jika hasil evaluasi terjadi penyimpangan terhadap waktu maka dilakukan rescheduling. Jika terjadi penyimpangan terhadap biaya, maka hanya dapat diberikan sebatas saran. 4. Rescheduling dilakukan tidak memperhitungkan biaya pelaksanaan proyek. 5. Rescheduling dilakukan terhadap pekerjaan tersisa. 6. Rescheduling dilakukan denganprecedence Diagram Method dengan pengaturan predecessors. 3

11 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Umum Proyek merupakan suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan jelas. Dalam proses mencapai hasil akhir kegiatan proyek tersebut, telah ditentukan batasanbatasan, yaitu besar biaya (anggaran) yang dialokasikan, jadwal, serta mutu yang harus dipenuhi. Ketiga hal tersebut merupakan parameter penting bagi penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai sasaran proyek. Ketiga batasan diatas disebut tiga kendala (triple constraint), antara lain (Soeharto, 1999): 1. Anggaran Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran. Untuk proyek-proyek yang melibatkan dana dalam jumlah besar dan jadwal pengerjaan yang berlangsung bertahun-tahun, anggaran tidak hanya ditentukan secara total proyek, tetapi dipecah atas komponenkomponennya atau per periode tertentu yang jumlahnya disesuaikan dengan keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian proyek pun harus memenuhi sasaran anggaran per periode. 2. Jadwal Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan. Bila hasil akhir adalah produk baru, maka penyerahannya tidak boleh melewati batas yang ditentukan. 3. Mutu Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan. Ketiga batasan tersebut diatas memiliki hubungan yang sangat kuat, jika ingin meningkatkan mutu maka akan berakibat pada peningkatan biaya, 4

12 sebaliknya jika ingin menekan biaya maka harus diperhitungkan mutu dan jadwal pelaksanaannya. Jadi, proyek sebaiknya dikerjakan dalam kurun waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan dengan biaya tidak melebihi anggaran serta mutu yang telah disyaratkan. Untuk mencapai hal tersebut, diperlukan metode teknik yang paling baik dalam pengelolaan proyek. Cara pengelolaan proyek kemudian dinamakan manajemen proyek (Soeharto, 1999). 2.2 Manajemen Proyek Definisi manajemen proyek menurut Koontz (1982) adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan. Dari definisi diatas terlihat bahwa konsep manajemen proyek mengandung hal-hal pokok sebagai berikut (Soeharto, 1999): 1. Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material. 2. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang sudah digariskan secara spesifik. Untuk itu diperlukan teknik dan metode pengelolaan khusus, terutama bagi aspek perencanaan dan pengendalian. Manajemen sangat berpengaruh pada semua perencanaan, pelaksanaan pengendalian dan koordinasi pada suatu proyek dari awal (gagasan) sampai selesainya proyek untuk menjamin bahwa proyek dilaksanakan tepat waktu, biaya, dan mutu. Agar pelaksanaan proyek dapat berhasil, perlu diperhatikan faktor-faktor spesifik penting yang disebut sebagai berikut (Dipohusodo, 1996): 1. Tujuan, sasaran, harapan-harapan, dan strategi proyek hendaknya dinyatakan secara jelas dan terperinci sedemikian rupa sehingga dapat dipakai untuk mewujudkan dasar kesepakatan segenap individu dan satuan organisasi yang terlibat. 5

13 2. Diperlukan rencana kerja, jadwal, dan anggaran kerja yang realistis. 3. Diperlukan kejelasan dan kesepakatan tentang peran dan tanggung jawab diantara semua satuan organisasi dan individu yang terlibat dalam proyek untuk berbagai strata jabatan. 4. Diperlukan mekanisme untuk memonitor, mengkoordinasikan, mengendalikan, dan mengawasi pelaksanaan tugas dan tanggung jawab pada berbagai strata organisasi. 5. Diperlukan mekanisme sistem evaluasi yang diharapkan dapat memberikan umpan balik bagi pihak manajemen. Informasi umpan balik akan dimanfaatkan sebagai pelajaran dan dipakai sebagai pedoman didalam upaya peningkatan produktivitas proyek. 2.3 Biaya Proyek Perkiraan biaya memegang peranan penting dalam penyelenggaraan suatu proyek. Segala sesuatu mengenai penyeleggaraan kegiatan proyek mulai dari tahap perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian akan dihitung dalam nilai uang. Maka pengalaman dan ketelitian akan sangat penting dalam perhitungan penyusunan perkiraan biaya proyek (Soeharto, 1997). Pembiayaan suatu proyek konstruksi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect cost) Biaya Langsung Biaya langsung adalah semua biaya yang langsung berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan konstruksi di lapangan.biaya langsung dapat diperoleh dengan mengalikan volume/kuantitas suatu pekerjaan dengan harga satuan (unit cost) pekerjaan tersebut.harga satuan pekerjaan terdiri atas harga bahan, harga upah, dan biaya peralatan. Penjelasan mengenai biaya-biaya tersebut sebagai berikut: 1. Biaya bahan/material Biaya bahan atau material terdiri dari biaya pembelian material, biaya transportasi, biaya penyimpanan material, dan kerugian akibat kehilangan atau kerusakan material. 6

14 2. Biaya pekerja atau upah Biaya pekerja atau upah adalah biaya yang dikeluarkan untuk menggaji para pekerja yang melaksanakan proyek. Biaya pekerja ini dibedakan atas: 1) Upah harian Upah yang dibayarkan per satuan waktu.sementara untuk menentukan besar upah dipengaruhi oleh jenis keahlian pekerja, lokasi pekerjaan, jenis pekerjaan dan lain-lain. 2) Upah borongan Upah ini dibayar tergantung pada hasil negoisasi atau kesepakatan bersama antara kontraktor dengan pekerja atau sekelompok kerja atas satu atau lebih item pekerjaan.besarnya upah ini tergantung dari besarnya volume pekerjaan yang dikerjakan. 3) Upah berdasarkan produktivitas Besarnya upah ini tergantung dari banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh pekerja dalam satuan waktu tertentu.upaya mengejar banyaknya pekerjaan ini tentunya harus tetap memenuhi kualitas pekerjaan yang diisyaratkan. 3. Biaya peralatan Biaya peralatan terdiri dari biaya pembelian peralatan, biaya sewa (bila menyewa), biaya operasional, biaya pemeliharaan, biaya operator, biaya mobilisasi, dan lain-lain yang terkait dengan peralatan Biaya Tak Langsung Biaya tak langsugn adalah semua biaya proyek yang tidak secara langsung berhubungan dengan konstuksi di lapangan tetapi biaya ini harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek tersebut. Biaya-biaya yang termasuk dalam biaya tak langsung sebagai berikut: 1. Biaya overhead Biaya yang termasuk overhead adalah komponen biaya yang meliputi pengeluaran operasi perusahaan yang dibebankan pada proyek (menyewa kantor, rekening listrik, air, telepon, biaya pemasaran, gaji karyawan) dan 7

15 pengeluaran untuk pajak, asuransi, jaminan, dan izin usaha serta biaya rapat lapangan (site meeting). 2. Biaya tak terduga (contingence) Kontingensi adalah cadangan biaya dari suatu perkiraan biaya atau anggaran untuk dialokasikan pada butir-butir yang belum ditentukan, yang menurut pengalaman dan statistic menunjukkan selalu diperlukan. Makin jauh proyek berjalan, makin banyak masukan data dan informasi, sehingga masalah yang belum menentu pun akan banyak, demikian halnya dengan kontingensi. Pada umumnya biaya ini diperlukan antara 0,5% - 5% dari total biaya proyek. Yang termasuk biaya tak terduga ini sebagai berikut: 1) Kesalahan Kealpaan pemborong dalam memasukkan beberapa pos pekerjaan Gambar yang kurang lengkap. 2) Ketidakpastian yang subjektif Ketidakpastian yang subyektif timbul karena interpretasi yang subyektif terhadap bestek Ketidakpastian yang subyektif yang lain adalah fluktuasi harga material dan upah buruh yang tidak tepat perkiraan. 3) Ketidakpastian yang obyektif Ketidakpastian yang obyektif adalah ketidakpastian tentang perlu tidaknya suatu pekerjaan dilakukan atau tidak, dimana ketidakpastian itu ditentukan obyek di luar kemampuan manusia. 4) Varian efisiensi Varian efisiensi adalah variasi efisiensi dari sumber-sumber daya, yaitu efisiensi dari buruh, peralatan, dan material. 5) Keuntungan/profit Keuntungan disini adalah keuntungan yang diterima kontraktor yang telah dimasukkan dalam biaya proyek keseluruhan. Penjumlahan dari biaya langsung dan biaya tak langsung ini merupakan biaya total yang digunakan selama pelaksanaan proyek. Keduanya berubah sesuai dengan kemajuan proyek.meskipun tidak ada rumus tertentu, umumnya makin lama proyek berjalan makin tinggi komulatif biaya tak langsung yang diperlukan 8

16 (Soeharto, 1999). Seperti yang terlihat dalam grafik yang menunjukkan hubungan antara biaya langsung, biaya tak langsung, dan total biaya dan terlihat bahwa biaya optimal didapat dengan mencari biaya proyek terkecil. Biaya Titik terendah Total biaya proyek Biaya proyek optimum Biaya tak langsung Biaya langsung Waktu Gambar 2.1 Grafik Hubungan Waktu dengan Biaya Total, Biaya Langsung, dan Biaya Tak Langsung (Sumber: Soeharto, 1997) 2.4 Kinerja Proyek Kinerja Proyek merupakan bagaimana cara kerja proyek tersebut dengan membandingkan hasil kerja nyata dengan perkiraan cara kerja pada kontrak kerja yang disepakati oleh pihak owner dan kontraktor pelaksana. Menurut Cleland, 1995 (dalam Winarni, 2010), standar kinerja diperlukan untuk melakukan tindakan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya yang ada dalam suatu proyek. Hal ini agar sumber daya dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien dalam penyelenggaraan proyek. Menurut Barrie, 1995 (dalam Winarni, 2010), pelaporan mengenai suatu proyek harus memenuhi lima komponen, yaitu: 1. Prakiraan, yang akan memberikan suatu standar untuk membandingkan hasil sebenarnya dengan hasil ramalan. 2. Hal yang sebenarnya terjadi. 3. Ramalan, yang didasarkan untuk melihat apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. 9

17 4. Varian, menyatakan sampai sejauh mana hasil yang diramalkan berbeda dari apa yang diperkirakan. 5. Pemikiran, untuk menerangkan mengenai keadaan proyek. Apabila dalam suatu pelaporan terdapat penyimpangan maka manajemen akan meneliti dan memahami alasan yang melatarbelakanginya. Untuk itu diperlukan pengendalian agar pekerjaan sesuai anggaran, jadwal, dan spesifikasi yang telah ditetapkan. 2.5 Analisis Kinerja Pelaksanaan Pekerjaan Analisis kinerja pelaksanaan pekerjaan umumnya dilakukan terhadap 3 pusat control, yaitu : paket pekerjaan, Cost Account, dan overheads. Berikut uraian dari ke tiga pusat control tersebut, yaitu: 1. Paket Pekerjaan (Work Package) Kontrol terhadap work package umumnya dilakukan secara langsung dengan meninjau variasi antara anggaran dengan kenyataan. Ini dimungkinkan karena paket pekerjaan tersebut direncanakan sedemikian rupa sehingga volumenya tidak terlalu besar dan waktunya tidak terlalu panjang. Suatu paket pekerjaan adalah suatu satuan pekerjaan yang cukup besar untuk menghitung biaya yang diperlukan tetapi juga harus cukup kecil sehingga setiap penyimpangan yang terjadi dapat diidentifikasi dengan segera sebelum menjadi berbahaya. Biasanya waktu pelaksanaan paket pekerjaan adalah antara 4 sampai 8 minggu. Dengan waktu yang singkat tersebut maka kemajuan pekerjaan dan analisa biaya dapat dilakukan berdasarkan paket pekerjaan yang telah diselesaikan. Estimasi yang bersifat subjektif dibatasi untuk paket pekerjaan yang sudah dimulai tetapi belum selesai. Biasanya kontrol dilakukan berdasarkan laporan bulanan. Suatu estimasi optimis yang dilakukan pada bulan pertama dengan segera dapat diselesaikan pada bulan berikutnya. 2. Cost Account Analisis kinerja pada unit pekerjaan/cost account yang lebih besar dapat dilakukan dengan pendekatan yang sama. Biasanya 10

18 kemajuan pekerjaan secara total merupakan estimasi subjektif yang digambarkan dalam kurva S proyek. Metode yang dianjurkan menginginkan agar faktor subjektifitas ini dapat dikurangi sebanyak mungkin. Untuk proyek kecil, kinerja biasanya diukur untuk keseluruhan proyek secara global yang dinilai tidak cukup sensitif untuk dapat memberikan reaksi atas setiap deviasi yang terjadi. Untuk itu, proyek harus dipecah dan setiap bagian atau tingkatan dari WBS (Work Breakdown Structure) dapat dijadikan cost account terhadap mana kinerja yang akan dinilai. Konsep yang sistematis ini memungkinkan analisa kinerja dapat dilakukan pada setiap tingkat pada WBS. 3. Overheads Untuk menganalisa biaya harus dibedakan antara biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya langsung seperti tenaga kerja, material dan peralatan dapat dengan mudah dialokasikan pada setiap paket pekerjaan. Sementara itu, biaya tidak langsung (overheads) dapat dikategorikan atas dua bagian: Direct overheads, yang dapat dialokasikan proporsional terhadap paket pekerjaan, misalnya overheads unit perangcangan, Indirect overheads, seperti administrasi kantor pusat, gaji direksi, dll yang dapat didistribusikan ke dalam paket pekerjaan, overhead ini harus dianalisis tersendiri dan biasanya dibuat linear terhadap waktu. 2.6 Kurva S Menurut Barrie (1995), bentuk kurva S berasal dari perpaduan kemajuan setiap satuan waktu untuk mendapatkan kemajuan kumulatif yang digunakan dalam pemantauan pekerjaan. Ukuran kemajuan dititikberatkan pada prestasi kerja dan biaya. Sumbu X menunjukan skala waktu, sedang pada sumbu Y merupakan skala biaya atau prestasi kerja. Pada sebagian besar proyek, pengeluaran dari sumber daya untuk setiap satuan waktu condong berjalan lambat, 11

19 berkembang ke puncak, kemudian berangsur-angsur berkurang bila mendekati ujung akhir. Karena itulah kemajuan sering terambar seperti huruf S. 2.7 Laporan Kemajuan Tindakan yang dilakukan untuk menentukan kemajuan atau status dari proyek adalah yang pertama, kuantitas satuan pekerja di lokasi dapat diteliti secara fisik dan dibandingkan dengan apa yang diperlihatkan dalam gambar. Kedua,waktu yang berlangsung dapat dibandingkan dengan lamanya kegiatan yang diperkirakan atau lamanya waktu proyek. Ketiga adalah biaya yang dikeluarkan dapat dibandingkan dengan anggaran yang diperkirakan. Menurut Barrie (1995), suatu Laporan Kemajuan Bulanan yang lengkap dapat menyampaikan informasi yang esensial. Isi dari laporan adalah sebagai berikut: 1. Rangkuman Status Proyek Item ini menyajikan suatu ringkasan menyeluruh yang singkat mengenai status proyek. Ringkasan ini dapat mengandung suatu uraian singkat mengenai status dari setiap tahap utama, memberikan informasi kuantitatif seperti presentase yang telah diselesaikan secara fisik yang dibandingkan dengan penyelesaian yang direncanakan, meramalkan biaya penyelesaian sebenarnya terhadap anggaran. 2. Status Pengadaan Item ini mempertimbangkan kontrak-kontrak yang telah diluluskan selama periode itu, kontrak-kontrak yang kini sedang dikeluarkan untuk penawaran, dan informasi penting lainnya. Suatu bagan balok sederhana yang memperlihatkan status pengadaan sebenarnya dan pelulusan kontrak yang dibandingkan dengan rencana yang asli seringkali akan memberikan manfaat. 3. Status Konstruksi Satuan dari Laporan Kemajuan ini harus memberikan suatu uraian tentang pekerjaan yang telah dilaksanakan dalam periode itu, pekerjaan penting yang harus dilaksanakan dalam perioda mendatang, dan suatu pembahasan tentang masalah-masalah utama dengan 12

20 pemecahan yang diusulkan. Informasi secara kuantitatif akan lebih penting dari suatu pembahasan yang bersifat umum saja. 4. Status Rencana Item ini harus memuat ringkasan dari rencana-rencana pengendalian menurut kontrak dan menurut fasilitas yang memperlihatkan kemajuan yang sebenarnya yang dibandingkan dengan rencana-rencana memulai-dini dan memulai-lambat. Bila kontrak atau fasilitas ternyata menjadi terlambat dari apa yang direncanakan ataupun tergeser, maka harus pula dicantumkan hal-hal mengenai penjelasan tentang masalah itu dan pemecahan atau tindakan yang sedang dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut. 5. Rangkuman Laporan Biaya Rangkuman ini harus memperlihatkan catatan biaya yang sebenarnya, biaya yang diperjanjikan dan biaya untuk penyelesaian yang diperkirakan. Rangkuman ini harus membandingkan biaya penyelesaian sebenarnya dengan anggaran proyek serta mengidentifikasikan dan menjelaskan perubahan dari laporan terdahulu. Rangkuman in juga harus dicantumkan suatu biaya yang sebelumnya tidak terduga sehingga perkiraan menyeluruh dari biayabiaya sampai penyelesaian sebenarnya dapat pula diberikan. 2.8 Pengendalian Proyek Pengendalian merupakan fungsi akhir dari proses manajemen. Dalam setiap pelaksanaan pekerjaan, pengendalian harus selalu dilakukan. Menurut R.J. Mockler (dalam Soeharto, 1999), pengendalian adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standar agar sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dengan standar, dan mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran. 13

21 2.8.1 Proses Pengendalian Proyek Pengendalian dilakukan untuk memastikan bahwa segala sesuatunya berjalan sesuai dengan rencana, instruksi yang diberikan, dan prinsip yang telah ditentukan. Proses pengendalian proyek meliputi (Soeharto,1999): 1. Menentukan Sasaran Sasaran pokok proyek yang telah ditentukan dihasilkan dari satu perencanaan dasar yang menjadi salah satu pertimbangan utama dalam mengambil keputusan untuk pelaksanaan sehingga sasaran-sasaran tersebut merupakan tonggak tujuan dari kegiatan pengendalian. 2. Lingkup Kegiatan Untuk memperjelas sasaran, maka lingkup pekerjaan yang meliputi ukuran, batas, dan jenis pekerjaan apa saja yang harus dilakukan untuk menyelesaikan lingkup proyek secara keseluruhan. 3. Standar dan Kriteria Usaha untuk mencapai sasaran yang efektif dan efisien, perlu disusun suatu standar dan kriteria yang dipakai sebagai tolak ukur untuk membandingkan dan menganalisis hasil pekerjaan. Standar, kriteria dan patokan yang dipilih dan ditentukan harus bersifat kuantitatif, demikian pula metode pengukuran dan perhitungannya harus dapat memberikan indikasi terhadap pencapaian sasaran. Contohnya berupa satuan uang, jadwal, unit pekerjaan yang telah diselesaikan, dan standar mutu yang berhubungan dengan kualitas material. 4. Merancang Sistem Informasi Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian proyek adalah perlunya suatu sistem informasi dan pengumpulan data yang mampu memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan akurat. Sistem ini diperlukan untuk memantau prestasi pekerjaan dan mengolahnya menjadi suatu bentuk informasi yang dapat digunakan untuk tindakan pengambilan keputusan. 5. Mengkaji dan Menganalisis Hasil Pekerjaan Pada tahap ini diadakan analisis berdasarkan indikator yang diperoleh dan mencoba membandingkan dengan kriteria dan standar yang 14

22 ditentukan. Hasil analisis ini penting, karena akan digunakan sebagai landasan dan tindakan dasar pembetulan. 6. Mengadakan Tindakan Pembetulan Apabila hasil analisis menunjukan adanya indikasi penyimpangan yang cukup berarti, maka perlu diadakan langkah-langkah pembetulan. Hasil analisis dan pembetulan akan berguna sebagai umpan balik perencanaan pekerjaan selanjutnya dalam rangka mengusahakan tetap tercapainya sasaran semula. Tindakan pembetulan dapat berupa: a. Realokasi sumber daya, misalnya memindahkan peralatan, tenaga kerja, dan pembangunan fasilitas pembantu untuk dipusatkan ke kegiatan konstruksi instalasi dalam rangka mengejar jadwal produksi. b. Menambah tenaga kerja, pengawasan, dan biaya. c. Mengubah metode, cara dan prosedur atau mengganti peralatan yang digunakan Fungsi Pengendalian Proyek Sepanjang kegiatan awal sampai akhir proyek hanya sekitar 20% kegiatan manajemen proyek berupa perencanaan, selebihnya adalah pengendalian. Pengendalian memiliki dua fungsi, yaitu (Wulfram, 2004): 1. Fungsi Pemantau Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek akan memaksa unsur-unsur pelaksana untuk bekerja secara cakap dan jujur. Pemantauan yang baik ini akan menjadi motivasi utama untuk mencapai performa yang tinggi, misalnya dengan memberi penjelasan kepada para pekerja mengenai hal apa saja yang harus mereka lakukan untuk mencapai performa yang tinggi, kemudian memberikan umpan balik terhadap performa yang telah dicapai. 2. Fungsi Manajerial Pada proyek-proyek yang kompleks dan mudah terjadi perubahan, (dinamis) pemakaian pengendalian dan sistem informasi yang baik akan memudahkan manajer untuk segera mengetahui bagian-bagian 15

23 pekerjaan yang mengalami kejanggalan atau memiliki performa yang kurang baik. Dengan demikian dapat segera dilakukan usaha untuk mengatasi atau meminimalkan kejanggalan tersebut Obyek dan Aspek Pengendalian Dengan mengetahui fungsi dan proses pengendalian, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi jenis kegiatan dan aspek kegiatan yang perlu dikendalikan. Pengendalian bertujuan memantau dan membimbing pelaksanaan pekerjaan yang akan direncanakan. Garis besar obyek dan aspek pengendalian proyek adalah sebagai berikut (Soeharto, 1999): 1. Organisasi dan Personel Memantau apakah organisasi pelaksanaan proyek dibentuk sesuai dengan rencana, apakah pengisian personel telah memenuhi kualifikasi dan apakah jumlahnya telah mencukupi. 2. Waktu/Jadwal Dalam aspek ini pengendalian berlangsung sepanjang siklus proyek. Jadwal adalah penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai sasaran. Pada jadwal telah dimasukan waktu. Metode menyusun jadwal yang terkenal adalah analisa jaringan kerja (network), yang digambarkan dalam suatu grafik hubungan urutan pekerjaan proyek. 3. Anggaran Biaya dan Jam-Orang Seperti halnya aspek waktu maka pengendalian anggaran dan pemakaian jam-orang berlangsung sepanjang siklus proyek, dengan potensi paling mungkin keberhasilannya yang besar berada diawal proyek sewaktu merumuskan definisi lingkup kerja. 4. Pengendalian Pengadaan Penekanan pengendalian pengadaan disamping aspek biaya, jadwal dan mutu juga termasuk masalah-masalah prosedur dan peraturan yang diberlakukan. 16

24 5. Pengendalian Lingkup Kerja Pengendalian lingkup kerja meliputi jenis pekerjaan dan ukuran pekerjaan yang harus dilaksanakan. Pengendalian lingkup kerja erat hubungannya dengan aspek biaya. 6. Pengendalian Mutu Tujuan pokok dari pengendalian mutu adalah produk proyek harus dalam keadaan fitness for use (sesuai untuk digunakan), mulai dari menyusun program quality control sampai kepada inspeksi dan uji coba operasi. 7. Pengendalian Kinerja Memantau serta mengendalikan aspek biaya dan jadwal secara terpisah dengan memberikan penjelasan perihal kinerja pada saat pelaporan. Berbagai faktor yang menentukan efektifitas pengendalian salah satu diantaranya yang terpenting adalah tepat waktu dan peka terhadap indikasi penyimpangan yang terjadi Faktor Penghambat Proses Pengendalian Walaupun secara teoritis pengendalian adalah sangat penting, namun tidak jarang pada waktu pelaksanaannya pengendalian tersebut tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Ada beberapa faktor yang menyebabkan pengendalian menjadi tidak efektif, yaitu (Wulfram, 2004): 1. Definisi Proyek Definisi proyek yang dimaksud adalah keadaan proyek itu sendiri atau gambaran proyek yang dibuat oleh perencana. Pada proyek dengan ukuran dan kompleksitas yang amat besar, yang melibatkan banyak organisasi ditambah lagi banyaknya kegiatan yang saling terkait, maka akan timbul masalah kesulitan koordinasi dan komunikasi. Kesulitan yang sama bisa juga timbul karena kerumitan pendefinisian struktur organisasi proyek yang dibuat oleh perencana. 17

25 2. Faktor Tenaga Kerja Pengawas atau inspektur yang kurang ahli dibidangnya atau kurang berpengalaman dapat menyebabkan pengendalian proyek menjadi tidak efektif dan kurang akurat. 3. Faktor Sistem Pengendalian Penerapan sistem informasi dan pengawasan yang terlalu formal dengan mengabaikan hubungan kemanusiaan akan timbul kelakuan dan keterpaksaan. Oleh karena itu, perlu juga diterapkan cara-cara tertentu untuk mendapatkan informasi secara tidak resmi, misalnya ketika makan bersama, saling mengunjungi, komunikasi lewat telepon, dan lain sebagainya Faktor Pendukung Proses Pengendalian Mutu suatu pengendalian tidak terlepas dari mutu informasi yang diperoleh. Jika informasi yang diperoleh pengawas di lapangan dapat mewakili kondisi yang sebenarnya, maka solusi yang diambil akan lebih mengena sasaran. Ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan agar pengendalian dan sistem informasi berlangsung dengan baik, yaitu (Wulfram, 2004): 1. Ketepatan Waktu Keterlambatan pemantauan hanya akan menghasilkan informasi yang sudah tidak sesuai lagi dengan kondisi. 2. Akses Antar Tingkat Derajat kemudahan untuk akses dalam jalur pelaporan performa sangat berpengaruh untuk menjaga efektifitas sistem pengendalian. Jalur pelaporan dari tingkat paling atas hingga paling bawah harus mudah dan jelas, sehingga seorang manajer dapat melacak dengan cepat bila terdapat bagian yang memiliki performa jelek. 3. Perbandingan Data Terhadap Informasi Data yang diperoleh dari pengamatan di lapangan harus mampu memberikan informasi secara proporsional. Jangan sampai terjadi jumlah data yang didapat berjumlah ribuan bahkan ratusan ribu namun 18

26 hanya memberikan satu dua informasi. Sedangkan untuk mengolah data tersebut membutuhkan tenaga dan waktu yang tidak sedikit. 4. Data dan Informasi yang Dapat Dipercaya Masalah ini menyangkut kejujuran dan kedisiplinan semua pihak yang terlibat dalam proyek. Semua perjanjian dan kesepakatan yang telah dibuat seperti waktu pengiriman peralatan dan bahan, waktu pembayaran harus benar-benar ditepati. 5. Obyektifitas Data Data yang diperoleh harus sesuai dengan apa yang terjadi di lapangan. Pemakaian asumsi, kira-kira atau pendapat pribadi tidak boleh dimasukan sebagai data hasil pengamatan. 2.9 Metode Pengendalian Suatu sistem pengendalian disamping memerlukan perencanaan yang realistis sebagai tolak ukur pencapaian sasaran, juga harus dilengkapi dengan teknik dan metode yang dapat segera mengungkapkan tanda-tanda terjadinya penyimpangan dan dapat membuat prakiraan atau proyeksi keadaan masa depan proyek. Ada beberapa metode pengendalian, diantaranya adalah Analisis Varians dan Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept) Metode Analisis Varians Metode analisis varians adalah metode untuk mengendalikan biaya dan jadwal suatu kegiatan proyek konstruksi. Dalam metode ini, identifikasi dilakukan dengan membandingkan jumlah biaya yang sesungguhnya dikerluarkan terhadap anggaran. Analisis Varians dilakukan dengan mengumpulkan informasi tentang status terakhir kemajuan proyek pada saat pelaporan dengan menghitung jumlah unit pekerjaan yang telah diselesaikan kemudian dibandingkan dengan perencanaan atau melihat catatan penggunaan sumber daya. Metode ini akan memperlihatkan perbedaan, antara lain: 1. Biaya pelaksanaan terhadap anggaran 2. Waktu pelaksanaan terhadap jadwal 3. Tanggal mulai pelaksanaan terhadap rencana 19

27 4. Tanggal akhir dari pekerjaan terhadap rencana 5. Angka kenyataan pemakaian tenaga kerja terhadap anggaran 6. Jumlah penyelesaian pekerjaan terhadap rencana Disamping menunjukan angka perbedaan kumulatif antara rencana dan pelaksanaan pada saat pelaporan, analisis varians juga mendorong untuk melacak dan mengkaji dimana dan kapan telah terjadi varians yang paling dominan dan kemudian mencari penyebabnya untuk dilakukan koreksi. Cara lain untuk memperlihatkan adanya varians adalah dengan menggunakan grafik. Grafik S akan menggambarkan kemajuan volume pekerjaan yang diselesaikan sepanjang siklus proyek. Bila grafik tersebut dibandingkan dengan grafik serupa yang disusun berdasarkan perencanaan dasar, maka akan segera terlihat jika terjadi penyimpangan. Grafik S sangat bermanfaat untuk dipakai sebagai laporan bulanan dan laporan kepada pimpinan proyek, karena grafik ini dapat dengan jelas menunjukan kemajuan proyek dalam bentuk yang mudah dipahami Metode Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept) Konsep Nilai Hasil merupakan perkembangan dari Konsep Varians. Dimana dalam Analisis Varians hanya menunjukan perbedaan hasil kerja pada waktu pelaporan dibandingkan dengan anggaran atau jadwalnya. Kelemahan dari metode Analisis Varians adalah hanya menganalisa varians biaya dan jadwal masing-masing secara terpisah sehingga tidak dapat mengungkapkan masalah kinerja kegiatan yang sedang dilakukan. Sedangkan dengan metode Konsep Nilai Hasil dapat diketahui kinerja kegiatan yang sedang dilakukan serta dapat meningkatkan efektifitas dalam memantau kegiatan proyek. Dengan memakai asumsi bahwa kecenderungan yang ada dan terungkap pada saat pelaporan akan terus berlangsung, maka metode Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept) dapat dikembangkan untuk membuat prakiraan atau proyeksi keadaan masa depan proyek, seperti: a. Dapatkah proyek diselesaikan dengan sisa dana yang ada. b. Berapa besar perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek c. Berapa besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek 20

28 Konsep Nilai Hasil adalah konsep menghitung besarnya biaya yang menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau dilaksanakan. Bila ditinjau dari jumlah pekerjaan yang diselesaikan atau dilaksanakan berarti konsep ini mengukur besarnya unit pekerjaan yang telah diselesaikan pada suatu waktu bila dinilai berdasarkan jumlah anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan perhitungan ini dapat diketahui hubungan antara apa yang sesungguhnya telah dicapai secara fisik terhadap jumlah anggaran yang telah dikeluarkan, yang dapat ditulis dengan persamaan sebagai berikut: Nilai Hasil = (% penyelesaian) x (anggaran) (2.1) Keterangan : - % penyelesaian yang dicapai pada saat pelaporan. - Anggaran yang dimaksud adalah real cost biaya proyek Indikator-indikator yang digunakan Konsep dasar nilai hasil dapat digunakan untuk menganalisis kinerja dan membuat perkiraan pencapaian sasaran. Untuk itu digunakan tiga indikator, yaitu (Soeharto, 2001): 1. Biaya Aktual Pekerjaan (ACWP = Actual Cost of Work Performed). Biaya Aktual Pekerjaan adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah dilaksanakan. Biaya ini diperoleh dari data-data akuntansi atau keuangan proyek pada tanggal pelaporan. Jadi ACWP merupakan jumlah aktual dari pengeluaran atau dana yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu. 2. Anggaran Biaya untuk Kinerja (BCWP = Budgeted Cost of Work Performed) Indikator ini menunjukan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaan yang telah selesai terhadap anggaran yang disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Bila ACWP dibandingkan dengan BCWP, akan terlihat perbandingan antara biaya yang telah dikeluarkan 21

29 untuk pekerjaan yang telah terlaksana terhadap biaya anggaran yang telah ditetapkan. 3. Anggaran Biaya Menurut Jadwal (BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled) Anggaran Biaya Menurut Jadwal adalah anggaran biaya yang telah direncanakan berdasarkan jadwal pelaksanaan proyek. Ini sama dengan anggaran untuk suatu paket pekerjaan, tetapi disusun dan dikaitkan dengan jadwal pelaksanaan. Disini terjadi perpaduan antara jadwal, biaya, dan lingkup kerja, dimana pada setiap elemen pekerjaan telah diberikan alokasi biaya dan jadwal yang dapat menjadi tolak ukur dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan menggunakan tiga indikator diatas, maka dapat dihitung berbagai faktor yang menunjukan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek, seperti: a. Varians biaya/cost Varians (CV) dan varians jadwal terpadu/schedule Varians (SV). b. Indeks kinerja biaya/cost Performance Index (CPI) dan jadwal/schedule Performance Index (SPI) c. Perkiraan total biaya proyek/estimate All Cost (EAC) d. Perkiraan total waktu proyek/estimate All Schedule (EAS) Varians Biaya dan Varians Jadwal Terpadu Telah disebutkan sebelumnya menganalisis kemajuan proyek dengan memakai metode varians sederhana dianggap kurang mencukupi untuk kegiatan pengendalian yang efektif. Metode analisis varians memiliki kekurangan yaitu tidak dapat mengintegrasikan aspek biaya dengan jadwal. Untuk mengatasinya digunakan metode konsep nilai hasil (Earned Value Concept) dengan indikator ACWP, BCWP, dan BCWS. Varians yang dihasilkan disebut varians biaya terpadu (CV = Cost Varians) dan jadwal terpadu (SV = Scheduled Varians). Rumus varians biaya dan varians jadwal adalah sebagai berikut: CV = BCWP ACWP (2.2) SV = BCWP BCWS (2.3) 22

30 Dari data tabel 2.1 dapat diartikan bahwa angka negatif untuk varian biaya menujukan situasi dimana biaya yang diperlukan lebih tinggi dari anggaran, disebut cost overrun. Sedangkan angka nol menunjukan pekerjaan terlaksana sesuai biaya yang ditetapkan. Angka positif berarti pekerjaan terlaksana dengan biaya kurang dari anggaran, yang disebut cost underrun. Demikian juga halnya dengan jadwal, angka negatif berarti terlambat, angka nol berarti tepat, dan angka positif berarti lebih cepat dari rencana. Tabel 2.1 Analisis Varians Terpadu Varians jadwal SV = BCWP BCWS Positif Nol Positif Nol Negatif Nol Negatif Positif Sumber: Soeharto (2001) Varians biaya CV = BCWP ACWP Positif Positif Nol Nol Negatif Negatif Nol Negatif Keterangan Pekerjaan terlaksana lebih cepat daripada jadwal dengan biaya lebih kecil daripada anggaran Pekerjaan terlaksana tepat sesuai jadwal dengan biaya lebih rendah daripada angaran Pekerjaan selesai lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang sesuai anggaran Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan anggaran Pekerjaan terlambatdarijadwal dan mengeluarkan biaya lebih tinggi daripada anggaran Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dengan mengeluarkan biaya lebih besar dari pada anggaran Pekerjaan terlambatdarijadwal dan mengeluarkan biaya sesuai anggaran Pekerjaan selesai lebih cepat dari pada rencana dan mengeluarkan biaya lebih besar daripada anggaran 23

31 Gambar 2.1 merupakan contoh hubungan antara Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS), Actual Cost of Work Performed (ACWP), Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) yang menunjukan varians jadwal dan varians biaya pada saat pelaporan. JADWAL PENYELESAIAN PROYEK Gambar 2.2Analisis Varians Terpadu disajikan dengan grafik S Sumber : Soeharto (2001) Indeks Produktivitas dan Kinerja Pengelola proyek sering kali ingin mengetahui efisiensi penggunaan sumber daya, yang dinyatakan sebagai indeks produktivitas atau indeks kinerja (Soeharto, 2001). Adapun rumus-rumusnya sebagai berikut: CPI = BCWP ACWP (2.4) SPI = BCWP BCWS (2.5) 24

32 Bila angka indeks ditinjau lebih lanjut, maka akan terlihat hal-hal sebagai berikut: 1. Angka indeks kinerja kurang dari satu, berarti pengeluaran lebih besar dari anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang direncanakan. Bila anggaran dan jadwal sudah dibuat secara realistis, maka berarti ada sesuatu yang tidak benar dalam dalam pelaksanaan pekerjaan. 2. Angka indeks kinerja lebih dari satu maka kinerja penyelenggaraan proyek lebih baik dari perencanaan, dalam arti pengeluaran lebih kecil dari anggaran atau jadwal lebih cepat dari rencana. 3. Semakin besar perbedaannya dari angka satu, maka semakin besar penyimpangannya dari perencanaan dasar atau anggaran. Bahkan bila didapatkan angka yang terlalu tinggi, yang berarti pelaksanaan pekerjaan sangat baik, perlu diadakan pengkajian apakah mungkin perencanaannya atau anggarannya justru yang tidak realistis Proyeksi Biaya dan Jadwal Akhir Proyek Membuat prakiraan biaya atau jadwal penyelesaian proyek berdasarkan atas hasil indikator yang diperoleh pada saat pelaporan, akan memberi petunjuk besarnya biaya pada akhir proyek (Estimate All Cost = EAC). Prakiraan tidak dapat memberikan jawaban dengan angka yang tepat karena didasarkan atas berbagai asumsi, sehingga tergantung dari akurasi asumsi yang dipakai. Pembuatan prakiraan biaya dan jadwal sangat bermanfaat karena memberi peringatan dini mengenai hal-hal yang akan terjadi pada masa yang akan datang bila kecenderungan yang ada pada saat pelaporan tidak mengalami perubahan (Soeharto, 2001). Rumus-rumus yang digunakan dalam membuat proyeksi biaya dan jadwal akhir adalah sebagai berikut: a. Anggaran proyek secara keseluruhan/budgeted at Completion (BAC) b. Anggaran untuk pekerjaan tersisa BAC BCWP (2.6) 25

33 c. Indeks kinerja biaya CPI = BCWP ACWP (2.7) d. Indeks kinerja jadwal SPI = BCWP BCWS (2.8) Bila kinerja biaya pada pekerjaan tersisa dianggap tetap seperti pada saat pelaporan, maka prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa/estimate Temporary Cost (ETC) adalah: ETC = (BAC BCWP) CPI (2.9) Jadi prakiraan total biaya proyek/estimate All Cost (EAC) adalah: EAC = ACWP + ETC (2.10) Dari aspek waktu, prakiraan waktu untuk pekerjaan tersisa/estimate Temporary Schedule (ETS) adalah: (rencana waktu pelaporan ) ETS = SPI (2.11) Jadi prakiraan total waktu proyek/estimate All Schedule (EAS) adalah: EAS = Waktu pelaporan + ETS (2.12) 2.10 Metode Penyusunan Jadwal Perencanaan Proyek Jadwal suatu proyek merupakan alat yang dapat menunjukan kapan berlangsungnya setiap kegiatan, sehingga dapat digunakan untuk merencanakan kegiatan-kegiatan maupun untuk mengendalikan pelaksanaan proyek secara keseluruhan. Perencanaan proyek biasanya menggunakan metode bagan balok (barchart) atau analisis jaringan kerja (network planning). Ada beberapa metode atau teknik penyusunan jadwal perencanaan proyek, seperti: 26

34 Bar Chart Diperkenalkan pada tahun 1990 oleh Henry L. Gantt dan Frederick W. Taylor dan disebut dengan Gantt Chart namun dalam perkembangannya dikenal dengan Bar Chart. Metode ini disusun dengan maksud mengidentifikasikan unsur waktu dan urutan dalam merencanakan kegiatan yang terdiri dari waktu mulai, waktu penyelesaian dan pada saat pelaporan (Soeharto, 1999). Penggunaan Bar Chart seperti yang terlihat pada gambar 2.3 Terdiri dari kolom (sumbu vertikal) dan baris (sumbu horizontal). Kolom pertama berisi daftar dan uraian pekerjaan dalam suatu proyek. Kolom selanjutnya digunakan untuk tempat melukiskan balok yang sesuai dengan durasi waktu yang diperlukan untuk masing-masing pekerjaan. Pada pembuatan Bar Chart telah diperhatikan urutan kegiatan, meskipun belum terlihat hubungan ketergantungan pekerjaan antara satu dengan lainnya. Jenis Kegiatan A B C D E Waktu (minggu) Gambar 2.3 Tampilan Bar Chart Sumber : Soeharto, 1999 Keuntungan dari penggunaan Bar Chart adalah: 1. Bar Chart mudah dan cepat dipahami. 2. Dapat dibuat dengan cara manual, sedangkan untuk proyek dengan jenis pekerjaan yang banyak maka diperlukan perangkat komputer. 3. Waktu awal dan waktu akhir dari masing-masing kegiatan dapat dengan mudah dibaca. 4. Efektif dalam memantau kemajuan pelaksanaan kegiatan. 5. Sangat baik dalam penyampaian informasi proyek. 27