KOMITMEN OWNER MELALUI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PROSES UNTUK MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN KECIL (Studi Kasus Pada di Jawa Timur)

Transkripsi

1 KOMITMEN OWNER MELALUI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PROSES UNTUK MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN KECIL (Studi Kasus Pada di Jawa Timur) Zeplin Jiwa Husada Tarigan Jurusan Manajemen Universitas Kristen Petra, Surabaya ABSTRAK Pemilik pada perusahaan kecil pada umumnya langsung memiliki peranan sebagai manajemen puncak harus berkomitmen pada waktu, biaya, dan sumber daya untuk mendukung. Hal yang penting bagi manajemen puncak dalam menjalankan bisnis adalah harus dapat selalu mengembangkan dan menciptakan satu nilai bagi perusahaan agar dapat meningkatkan kinerja oranisasi. Berdasarakan pada penelitian sebelumnya bahwa komitmen dan kepemimpinan manajemen puncak dengan cara kepemimpinan yang baik memiliki dampak pada perencanaan dan pengendalian proses untuk meningkatkan kinerja organisasi perusahaan. Sedangkan berdasarkan hasil survey dengan cara wawancara dan penyebaran kuisioner terhadap 110 praktisi industri manufaktur pada penelitian ini dan menguji hipotesis serta menghasilkan suatu model yang layak ( fit), maka analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) dengan proses perhitungan dibantu program aplikasi software Smart PLS. Hasil penelitian dengan melakukan pengujian didapatkan bahwa adanya pengaruh positif dan tidak signifikan komitmen pemilik perusahaan terhadap efektifitas perencanaan pada proses perusahaan, dan adanya pengaruh posistif dari komitmen pemilik perusahaan terhadap pengendalian proses di perusahaan. Perencanaan yang dilakukan oleh departemen tertentu berdampak positif dan signifikan terhadap pengendalian proses di perusahaan kecil di Jawa Timur. Perencanaan berdampak positif pada pengendalian proses dan secara bersama-sama berdampak posistif dan signifikan terhadap kinerja organisasi perusahaan. Ditelaah lebih lanjut bahwa pemilik perusahaan di Jawa Timur memiliki kecenderungan tidak berfokus pada perencanaan proses namun lebih menekankan pada pengendalian proses di perusahaan. Kata kunci: komitmen owner, efektifitas perencanaan, pengendalian proses, kinerja PENDAHULUAN Bisnis proses adalah suatu proses yang memerlukan sumber daya yang berupa energi, waktu, aktivitas dan lain-lain. Sesuatu yang akan dicapai dari Business Process melalui prosedur detail untuk mencapai tujuan kinerja yang telah ditetapkan, tujuan dari penerapan Business Process tersebut adalah: sistem prosedur yang jelas dan mudah dipahami, pengendalian antara satu bagian dengan yang lainnya, target pengerjaan setiap aktivitas kerja dan Job Description (tugas dan wewenang yang jelas). Syaiful (2005) yang terdapat dalam Paulus, et. al, (2005,208), Business Processes adalah aktivitas yang merespon business event atau pekerjaan yang dilakukan oleh sebuah sistem untuk mentransformasi sejumlah input menjadi output yang bernilai tambah kepada pelanggan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikatakan oleh Hammer, et al.,

2 (1995) dan Whitten (2001), dimana mereka mendefinisikan Business Process (reengineering) sebagai pemikiran ulang fundamental dan rancangan ulang Business Processes secara radikal. Indrajit (2005) dalam Paulus, et. al, (2005,248), Business Process didefinisikan sebagai rangkaian aktivitas penciptaan produk atau jasa yang ditawarkan kepada perusahaan. Porter ( 1985), semua Business Processes yang ada di dalam perusahaan dapat dikategorikan menjadi dua jenis, yaitu: (1) Business Processes utama atau Business Processes inti ( core business process), merupakan sejumlah rangkaian Business Processes yang terkait langsung dengan usaha penciptaan produk atau jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. (2) proses pendukung ( supporting process), merupakan sejumlah aktivitas dalam perusahaan yang bertujuan untuk membantu terselenggaranya Business Processes utama secara baik. Business Process adalah aktivitas untuk mencapai sebuah hasil komersial. Setiap Business Process mempunyai input, metode, dan output. Input adalah syarat yang harus diletakkan metode dapat bekerja. Ketika metode diberlakukan pada input, maka output akan tercipta. Business Process adalah bagian utama bagaimana organisasi mencapai tujuannya. Mereka mewakili serangkaian aktivitas yang ketika digabungkan akan menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi customer baik internal maupun eksternal. Fokus dari Business Processes telah mengarahkan pada perubahan teknik organisasi seperti continuous improvement dan Business Process re-engineering. Bagi organisasi, desain Business Processes mempunyai pengaruh yang besar terhadap kemampuan bersaing dalam lingkungan operasi dan memuaskan kebutuhan customer. Business Process dapat merupakan bagian dari Business Process yang lebih besar atau dapat mencakup Business Process lain dalam metodenya. Dalam konteks itu Business Process dapat dilihat dalam bermacam-macam tingkatan. Ada 3 macam Business Process, yaitu: (Harrington et al., 1997). 1. Management processes, proses untuk menjalankan operasi dan sesuai dengan persyaratan. Management process yang khas meliputi Corporate Governance dan Strategic Management 2. Operational processes, proses menyalurkan nilai customer. Proses ini merupakan bagian dari bisnis inti. Contoh dari operational process adalah menyalurkan barang. 3. Supporting processes, proses ini mendukung proses lain. Contohnya adalah accounting, perekrutan, dan dukungan IT. Business Process terdiri dari subproses, keputusan, dan aktivitas. Subproses adalah bagian dari proses level yang lebih tinggi yang mempunyai tujuan, pemilik, input, dan output. Aktivitas adalah bagian dari Business Process yang tidak mencakup pengambilan keputusan. Penentuan bisnis proses pada perusahaan manufaktur yang kecil dan menengah ditentukan secara langsung oleh pemilik perusahaan. Koordinasi fungsi antara departemen ditentukan langsung oleh pemilik perusahaan. Hal ini berbeda dengan pengembangan usaha yang dikemukakan oleh Tiejun dan Jin (2006) bahwa pembaharuan produk dengan adaptasi dan kreasi, layanan dan proses untuk memproduksi dan mengirimkan kepada pelanggan di perusahaan kecil di China ditentukan oleh manajemen perusahaan dimana pemilik perusahaan sudah tidak berada pada struktur manajemen perusahaan. Manajemen bertanggung jawab pada pelaksanaan scanning, menjalankan tujuan strategis, menentukan strategi menghadapi pelanggan, menentukan hubungan dengan pemasok, menentukan penggunaan teknologi bagi perusahaan, membangun jaringan dengan pihak luar untuk pengembangan produk dan pasar. Namun berbeda dengan perusahaan di Jawa Timur yang sebagian besar ditentukan oleh pemilik perusahaan sampai pada tahap operasional perusahaan. A-43-2

3 Penelitian ini mempunyai tiga tujuan besar untuk mengetahui proses operasional di perusahaan kecil dan menengah yakni : 1. Apakah pemilik perusahaan melakukan proses perencanaan yang baik untuk meningkatkan kinerja perusahaan kecil dan menengah. 2. Apakah pemilik perusahaan melakukan pengendalian proses yang ketat untuk meningkatkan kinerja perusahaan kecil dan menengah. 3. Apakah proses perencanaan dan pengendalian proses secara bersama-sama berdampak pada kinerja perusahaan kecil dan menengah. KOMITMEN OWNER Dukungan jajaran manajemen puncak di perusahaan umumnya dikendalikan langsung oleh pemilik perusahaan yang dapat berupa mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk menerapkan proyek yang telah ditetapkan. Keberhasilan proses diperusahaan diperlukan kepemimpinan yang kuat, komitmen dan partisipasi jajaran manajemen puncak. Indikator yang akan diukur pada komitmen jajaran manajemen puncak atau pemilik organisasi: a. Komunikasi dengan kuat (Rodriguez, et al., 2008) Implementasi proses merupakan tanggung jawab semua komponen yang ada di perusahaan, walaupun pada proses implementasinya akan diserahkan kepada setiap departemen tertentu pada perusahaan. Manajemen harus dapat mengkomunikasikan dengan jelas pentingnya setiap proses bagi perusahaan. Dukungan manajemen dalam bentuk komunikasi dengan setiap departemen akan memberikan perencanaan proses dan pengendalian proses sesuai dengan harapan manajemen. Hal ini dibuat sebagai indikator karena perencanaan proses dan pengendalian proses merupakan suatu proses membutuhkan waktu yang lama serta dibutuhkan kemampuan manajemen untuk melihat kondisi internal dan eksternal perusahaan yang dikomunikasikan kepada setiap departemen. b. Koordinasi (Rodriguez, et al., 2008). Koordinasi adalah suatu usaha yang dilakukan oleh manajemen puncak untuk melakukan perencanaan proses dan pengendalian proses antara departemen di perusahaan. Mengembangkan koordinasi dapat dilakukan dengan melakukan koordinasi internal dan eksternal, integrasi data dan informasi ke dalam sistem informasi perusahaan, dan mengembangkan kemitraan jangka panjang. c. Kreatif dalam berpikir (Rodriguez, et al., 2008). Keberhasilan yang dicapai perusahaan didukung kuat dari manajemen puncak perusahaan, dimana manajemen selalu berusaha kreatif dalam berpikir untuk pengembangan perusahaan melalui penerapan-penerapan proses-proses terbaik untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi. Proses berpikir yang dilakukan oleh manajemen perusahaan selalu dilakukan baik dalam penerapan best practice. d. Kepemimpinan yang efektif (Holland and Kumar, 1995; Zairi and Sinclair, 1995) Kepemimpinan yang efektif pada perusahaan akan menghasilkan penerapan yang baik dalam proyek dengan waktu kerja dan dana serta dukungan penyediaan tenaga kerja yang memadai adalah kunci sukses dalam menjalankan proses diperusahaan dengan tepat waktu. Kepemimpinan efektif dinilai dari ketepatan rencana, penerapan dan pengendalian setiap proses. A-43-3

4 PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PROSES Perencanaan adalah proses pengembangan dan pemeliharaan suatu kesesuaian antara tujuan dan kemampuan perusahaan dengan peluang-peluang yang ada dan selalu berubah. Perencanaan ini mengandalkan pada pengembangan misi lembaga yang jelas, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang mendukung, strategi yang benar, dan implementasi yang tepat. Perencanaan yang dilakukan dengan memperhatikan kondisi eksternal dan kondisi internal perusahaan. Kondisi eksternal perusahaan terkait dengan lingkungan internal, lingkungan pasar produk, lingkungan persaingan, lingkungan publik dan lingkungan makro terkait dengan analisa ancaman dan peluang, sedangkan perencanaan internal terkait dengan personil, dana yang disediakan perusahaan, fasilitas terkait dengan sarana dan prasarana perusahaan dan sistem yang telah berjalan dengan baik diperusahaan. Perencanaan yang dilakukan manajemen perusahaan terkait dengan perencanaan jangka panjang terkait dengan business forecast antara lain: mengevaluasi situasi politik, ekonomi, dan teknologi dan faktor kompetitif yang mempengaruhi permintaan produk; product and sales planning antara lain: Perencanaan yang berkaitan dengan produk-produk yang ditawarkan dan pasar yang akan dipenuhi; production planning yakni menggunakan peramalan dari product and sales planning untuk menyusun perencanaan produksi aggregate (keseluruhan), memperlihatkan batasan kapasitas dan merencanakan kesetaraan jumlah produksi setiap periode untuk mengantisipasi tingkat permintaan yang bervariasi; Resource Requirements Planning yakni keputusan yang berkaitan dengan jenis produk, penjualan dan tingkat output harus konsisten dengan ketersediaan fasilitas, peralatan dan sumber daya manusia; dan financial planning memastikan kemampuan finansial dalam pelaksanaan perencanaan jangka panjang (Jacobs et al., 2009). Perencanaan jangka menengah yang dilakukan perusahaan terkait dengan penyusunan tingkat produksi aggregat dan level persediaan dengan memperhatikan batasan-batasan fasilitas; penambahan kapasitas dalam periode ini terbatas pada penambahan tenaga kerja atau shift, overtime, subkontrak atau tambahan mesin yang tersedia dalam jangka waktu pendek dan umumnya memeliki periode sekitar 1-2 bulan kedepan untuk awal periode dan kedepan untuk akhir periode; pemenuhan kebutuhan bahan baku atau barang jadi dari gudang perantara dengan memperhitungkan waktu; jumlah permintaan pada periode waktu tertentu; perencanaan jenis-jenis produk beserta jumlahnya yang akan diproduksi pada waktu tertentu dan komitmen memenuhi pasar dan menggunakan kapasitas produksi yang ada. Terakhir perencanaan jangka pendek dikaitkan dengan merencanakan dan mengendalikan prioritas due date dan kapasitas hari demi hari; konfigurasi jumlah produk akhir yang akan dirakit beserta jadwalnya; pengendalian input/output, urutan pesanan, laporan performance produksi dan penentuan tindakan koreksi yang tepat dan merencanakan dan mengendalikan prioritas bahan baku yang akan dibeli. Indikator pengendalian proses yang dilakukan perusahaan terkait dengan pengukuran yakni perusahaan melakukan pengendalian berdasarkan produktivitas, perusahaan melakukan pengendalian berdasarkan kualitas, perusahaan melakukan pengendalian berdasarkan kapasitas, perusahaan melakukan pengendalian berdasarkan ketepatan pengiriman dan terakhir perusahaan melakukan pengendalian berdasarkan biaya produksi. Indikator yang digunakan pada pengukuran perencanaan produksi terkait dengan selalu diberikan rencana proses kerja yang jelas pada setiap departemen tentang A-43-4

5 pekerjaan yang akan dikerjakan, perusahaan memberikan jadwal yang jelas kepada setiap departemen terkait permintaan produk oleh konsumen, perusahaan memberikan rencana target waktu kepada karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan, perusahaan merencanakan penyediaan sarana dan prasarana yang memadai kepada karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. KERANGKA PENELITIAN Manajemen puncak perusahaan yang di pegang oleh pemilik kecendrungan bersifat otoriter dan pada umumnya memiliki kekuasaan yang lebih dibanding dengan para karyawan di dalam perusahaan (Hofstede, G., 2001). Manajemen puncak memiliki fungsi dalam melakukan perencanaan bagi perusahaan bagi jangka panjang maupun jangka menengah namun untuk jangka pendek cendrung diserahkan kepada kepala departemen atau manajer (Kallunki et al., 2010). Dalam mengetahui perencanaan yang dilakukan telah efektif pada proses implementasi maka diperlukan pengendalian proses yang sehari-harinya diatur oleh manajemen level menengah ( Monostori et al., 2010). Perencanaan dan pengendalian proses produksi diperlukan perusahaan untuk meningkatkan daya saing perusahaan melalui kinerja perusahaan.berdasarkan penjelasan diatas maka dapat digambarkan kerangka konsep sebagai berikut: H1 Perencanaan Proses H4 Komitmen Pemilik Perusahaan H2 H3 H5 Kinerja Perusahaan Pengendalian Proses Gambar 1. Kerangka Penelitian Berdasarkan dari kerangka konseptual diatas maka didapatkan beberapa hubungan atau pengaruh antara variabel penelitian yang satu dengan variabel penelitian yang lain: H1 : Meningkatnya komitmen pemilik perusahaan akan mampu meningkatkan perencanaan proses di dalam perusahaan. H2 : Meningkatnya komitmen pemilik perusahaan akan mampu meningkatkan pengendalian proses dan berdampak bagi perusahaan. H3 : Perencanaan Proses yang dilakukan pemilik perusahaan memberikan dampak secara langsung kepada pengendalian proses bagi perusahaan. H4 : Perencanaan Proses yang dilakukan pemilik perusahaan memberikan dampak secara langsung kepada kinerja perusahaan. H5 : Pengendalian Proses yang dilakukan pemilik perusahaan memberikan dampak secara langsung kepada kinerja perusahaan. METODOLOGI PENELITIAN Jenis penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini yakni menjelaskan hubungan timbal balik antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesa A-43-5

6 (Singarimbun, 1995). Penelitian ini dilakukan pada perusahaan manufaktur di Jawa Timur yang masih kategori kecil dan sedang dan manajemen puncak perusahaan adalah pemilik pabrik. Pengambilan data disebarkan kepada beberapa pemilik pabrik dengan teknik sampling yang digunakan adalah secara convenience sampling (Cooper,2009), yaitu pengambilan sampel dilakukan dengan cara menyebarkan kuisioner kepada perusahaan yang mudah ditemui dan mau mengisi kuisioner tersebut. Data untuk penelitian ini diperoleh dengan cara kuesioner yakni teknik pengumpulan data dengan menggunakan pertanyaan yang diajukan kepada pemilik perusahaan guna memperoleh informasi yang mendasarkan laporan tentang diri sendiri atau pada pengetahuan dan atau keyakinan pribadi subyek atau informan yang diteliti. Kuesioner ini dimaksudkan untuk memperoleh data deskriptif guna menguji hipotesa dan model kajian. Untuk memperoleh data tersebut digunakan kuesioner yang bersifat tertutup yaitu pertanyaan yang dibuat sedemikian rupa hingga responden dibatasi dalam memberi jawaban kepada beberapa alternatif saja atau kepada satu jawaban saja. Data dikumpulkan maka dilakukan uji validitas dan reliabilitas sangat diperlukan dalam penelitian. Untuk memiliki instrumen penelitian yang dapat diandalkan kemampuannya harus dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap alat ukur tersebut, agar supaya diperoleh data yang representatif dalam penelitian ini. Penyebaran kuisioner dilakukan sebanyak 167 kuisioner dan didapatkan data yang dapat di olah lebih lanjut sebanyak 110 dengan rate sebesar 65,86 %. Hal ini menunjukkan bahwa data telah baik dan dapat diolah lebih lanjut. Untuk menguji hipotesis dan menghasilkan suatu model yang layak (fit), analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) dengan proses perhitungan dibantu program aplikasi PLS java web start. Alasan memakai model ini karena ada struktur hubungan yang berjenjang antar variabel dan ada hubungan yang mempengaruhi variabel yang dianalisis yang bersifat unobservable. HASIL PENELITIAN PLS tidak mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter sehingga teknik parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan. Model pengukuran atau outer model dengan indikator refleksif dievaluasi dengan convergent dan discriminant validity dari indikatornya dan composite realibility untuk blok indikator. Sedangkan outer model dengan indikator formatif dievaluasi berdasarkan pada substantive content-nya yaitu dengan membandingkan besarnya relative weight dan melihat signifikansi dari ukuran weight tersebut (Solimun, 2007). Sedangkan untuk korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel latennya. Indikator individu dianggap reliable jika memiliki nilai korelasi atau loading diatas 0.5 (pada Tabel 1). Berdasarkan hasil pada Tabel 1. didapatkan bahwa tidak ada indikator yang memiliki nilai dibawah <0,5; hal ini memberikan gambaran bahwa semua indikator telah memenuhi persyaratan untuk uji validitas terhadap variabelnya. A-43-6

7 Indicator Owner original sample estimate Tabel 1. Result for Outer Loading mean of subsamples Standard deviation T-Statistic X X X X Plan Pros X X X X X Con. Pros X X X X X Kinerja X X X X X Comm. X X X X Hasil pengolahan data yang didapatkan dari hasil result for inner weight didapatkan sebagai berikut : Tabel 2. Result for Inner Weight Relation original sample estimate mean of subsamples Standard deviation T-Statistic Owner> Plan Pros Owner> Con. Pros Plan Pros -> Con. Pros Plan Pros -> Kinerja Con. Pros -> Kinerja Berdasarkan hasil Tabel 2 diatas dapat dirangkum menjadi Tabel 3 sebagai berikut: A-43-7

8 KESIMPULAN Tabel 1. Rangkuman Hasil Hipotesis Penelitian Variabel Pertama Variabel Kedua Hasil Komitmen Owner Perencanaan Proses - Pengendalian Proses + + Pengendalian Proses + Perencanaan Proses Kinerja Organisasi + + Pengendalian Proses Kinerja Organisasi + Catatan : + + Signifikan pada 0,01 Berdasarkan hasil kelima hipotesis diatas maka dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Peningkatan komitmen owner ternyata tidak mampu meningkatkan perencanaan proses yang baik bagi perusahaan. 2. Peningkatan komitmen owner ternyata mampu meningkatkan pengendalian proses yang baik bagi perusahaan. 3. Peningkatan perencanaan proses bagi perusahaan berdampak pada peningkatan pengendalian proses yang berkesinambungan bagi perusahaan. 4. Peningkatan perencanaan proses bagi perusahaan berdampak pada peningkatan kinerja sehingga memberikan peningkatan daya saing bagi perusahaan. 5. Peningkatan pengendalian proses bagi perusahaan berdampak pada peningkatan kinerja sehingga memberikan peningkatan daya saing bagi perusahaan. DAFTAR PUSTAKA Cooper, Donald. Schindler P. S., Business Research Methods. Singapore: McGraw-Hill Hammer, Michael, and Steven A. Stanton. (1995). The reengineering revolution : A handbook, edisi pertama. HarperBusiness, Inc. Harrington, H. James, Essling, J. Erik, and Van Nimwegen, Harm. (1997). Business process improvement work book. The McGraw-Hill Companies, Inc., New York. Hofstede, G., 2001, Culture s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations, second ed. Sage, London, England. Kallunki, J.P., Erkki K. Laitinen and Hanna Silvola, 2010, Impact of Enterprise Resource Planning Systems on Management Control Systems and Firm Performance International Journal of Accounting Information Systems xxx (2010) xxx xxx. doi: /j.accinf Jacobs, F.R., Chase, R.B., Aquilano, N.J., 2009, Operation Supply Management, The McGraw Hill Companies. Monostori, L., G. Erdo, B. Kadar, T. Kis, A. Kovacs, A. Pfeiffer, J. Vancza., 2010, Digital enterprise solution for integrated production planning and control Computers in Industry 61 (2010) A-43-8

9 Paulus, et. al. (2005). Konsep dan aplikasi business process reengineering. PT. Gramedia Widia Sarana Indonesia, Jakarta. Porter, M. E. (1985). Competitive strategy techniques for analyzing industries and competitors. The Free Press Advision of Macmillan Co, Inc. Rodríguez, N. G., Perez, M.J., Gutierrez, J. A.T., 2008, Can a Good Organizational Climate Compensate For a Lack of Top Management Commitment to New Product Development?, Journal of Business Research Vol. 61 pp Singarimbun, M & Effendi, S Metode Penelitian Survey. LP3ES. Jakarta. Solimun, 2007, Bahan Ajar Metode Kuantitatif untuk Doktoral Manajemen Universitas Brawijaya Malang. Tiejun, C., and Jin, C., 2006, How the Firms Grow with the Dynamic Entrepreneurship in China Market?, Proceding IEEE International Conference on Management of Innovation and Technology Whitten, Jeffrey L. (2001). System analysis and design methods, edisi kelima. The McGraw-Hill Companies, Inc.,New York. A-43-9