Kewirausahaan III. Pilihan-piilihan strategis dalam pengembangan usaha. Sistem informasi/ Penyiaran. Kata Pengantar. Modul ke: Kesimplan.

Transkripsi

1 Modul ke: 02Fakultas Maulida Fasilkom Fikom Program Studi Sistem informasi/ Penyiaran Kewirausahaan III Pilihan-piilihan strategis dalam pengembangan usaha Khiatuddin Kata Pengantar Kesimplan Pendahulan Daftr Pustaka Penelitia Akhiri Presentasi Pemahasan

2 Arah pilihan strategis menurut produk-pasar (lanj.) 4. Pengembangan pasar : berdasarkan penelitian pasar atau hasil dari segmentasi yang lebih rinci dan penargetan pelanggan, ternyata ada kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi. Hal ini merupakan peluang untuk mengeksploitasikan pasar atau segmen pasar yang baru. Pengembangan pasar dapat terjadi dalam batas wilayah satu negara atau ke luar negeri (internasionalisasi).

3 Arah pilihan strategis menurut produk-pasar (lanj.) 5. Diversifikasi berlangsung ketika produk baru diluncurkan ke pasar baru. Diversifikasi ada 4 jenis : 5.1 Integrasi horizontal berlangsung ketika perusahaan mengembangkan usaha baru sebagai pelengkap atau hampir sama dengan strategi yang dilakukan sekarang. Misalnya perusahaan penerbangan yang sekarang melayani penumpang, mengembangkan usaha pengangkutan biro perjalanan atau hotel.

4 Arah pilihan strategis menurut produk-pasar (lanj.) 5.2 Diversifikasi konsentrik : perusahaan melakukan diversifikasi ke dalam kegiatan yang sangat erat kaitannya. Perusahaan yang bergerak dalam bidang penerbitan koran misalnya dapat memperluas usahanya dengan cara membuat program fitur untuk radio atau televisi.

5 Arah pilihan strategis menurut produk pasar (lanj.) 5.3 Integrasi vertikal berlangsung ketika perusahaan melakukan diversifikasi melalui rantai nilai ke arah pemasok atau ke arah pelanggan. Ke arah pemasok disebut integrasi vertikal ke belakang. Contoh: perusahaan penghasil bawang goreng dapat melakukan usaha agriusaha untuk menghasilkan bawang mentah. Ke arah pelanggan di sebut integrasi vertikal ke depan. Misalnya produsen bawang goreng, menjalankan usaha penjualan produk ke konsumen.

6 Arah pilihan strategis menurut produk pasar (lanj.) 5.4 Diversifikasi konglomerat. Perusahaan melakukan diversifikasi ke kegiatan yang tidak terkait dengan usaha yang sedang dijalankan sekarang. Alasan yang mendasarinya adalah memanfaatkan kemampuan khusus yang dimiliki (mis: kepemimpinan yang kuat, keahlian strategis, pemasaran, atau manajemen keuangan) untuk meningkatkan keunggulan bersaing.

7 Arah pilihan strategis menurut produk pasar (lanj.) Tujuan lain melakukan diversifikasi konglomerat adalah untuk menyebarkan resiko (tidak menaruh telur dalam satu keranjang yang sama) atau memanfaatkan dinamika pertumbuhan pasar atau pertumbuhan pasar pangsa yang dikuasai oleh perusahaan. Contoh: seorang pendiri-pemilik usaha penjualan pakaian jadi, membuka toko eceran penjualan emas dan warung makanan.

8 Contoh: Arah pengembangan usaha lilin

9 Rencana tumbuh dan berkembang Kunci keberhasilan untuk tumbuh dan berkembang bagi UKM terletak pada kemampuannya untuk menanggapi secara lentur dan cepat perubahan pasar dan kebutuhan pelanggan. Karena itu, rencana strategis untuk tumbuh dan bekembang bagi UKM harus mengakomodasikan perubahan yang terjadi di pasar dan perubahan selera konsumen (lihat gambar berikut).

10 Penyesuian strategi yang diinginkan menjadi strategi yang direalisasikan

11 Penyesuaian rencana strategis Contoh: Menghadapi maraknya ekspansi pembukaan jaringan toko eceran bermodal besar (seperti Alfamart, Indomaret, dsb.), pemilik UKM eceran kecil yang ada di sekitar perumahan harus menanggapinya dengan menyesuaikan misi dan visi perusahaan seperti yang tercantum dalam rencana strategis (lihat modul KWU II).

12 Penyesuaian rencana strategis (lanj.) Misi dan visi yang menyatakan tujuan yang ingin dicapai harus dinyatakan dalam format yang praktis, dapat diukur, realistik, dan dapat dicapai. Kembali pada toko kecil di atas, pemilik mungkin memiliki impian untuk menjadi toko eceran terbesar di Indonesia, dan mungkin itu bisa tercapai dalam waktu 20 hingga 30 tahun. Namun, membuat perencanaan dalam jangka waktu 20 bagi UKM tidak realistik.

13 Penyesuaian rencana strategis (lanj.) Karena itu, rencana strategis bagi UKM secara realistik adalah berfokus pada peramalan seperti apa yang sangat mungkin terjadi dalam 2 atau 3 tahun, maksimum 5 tahun. Jadi dalam misinya, tujuan UKM toko kecil tersebut, bukan untuk menjadi terbesar di Indonesia tetapi menjadi yang terbesar dan pilihan nomor 1 bagi pelanggan di sepanjang jalan di mana ia beroperasi.

14 Penyesuaian rencana strategis (lanj.) Kalau UKM toko kecil tersebut dapat mencapai tujuannya yaitu menjadi no 1 di jalan tersebut dalam periode 5 tahun, ia dapat terus menyesuaikan misi dan visinya dalam rangka mencapai tujuan impian jangka panjang yaitu menjadi pengecer terbesar di Indonesia. Dalam periode berikutnya, UKM itu membuka beberapa toko baru dan mungkin dapat menjadi no 1 di tingkat desa, kecamatan, dst., seiring dengan keberhasilan dan berjalannya waktu.

15 Tindakan-tindakan strategis Dalam rangka mencapai tujuan, UKM dapat berfokus pada pilihan-pilihan strategis generik berikut : 1. Kepemimpinan biaya, yaitu mencapai keunggulan bersaing dengan merencanakan dan mengelola struktur biaya (harga berbanding) dari barang dan jasa, lebih rendah dari yang dapat dilakukan oleh para pesaing. Pelanggan akan tertarik untuk membeli dengan harga lebih murah.

16 Tindakan-tindakan strategis (lanj.) 2. Strategi diferensiasi (tampil beda), yang berfokus pada pilihan produk, mutu, pelayanan, dan nilai yang dipersepsikan oleh pelanggan. Untuk UKM strategi ini lebih layak dari pada kepemimpinan biaya, mengingat UKM sulit untuk bersaing dari segi harga dengan pesaing yang besar. Pelanggan yang sudah terpikat dengan barang yang terdiferensiasi akan tetap setia, walaupun ada tawaran produk yang lebih murah.

17 Tindakan-tindakan strategis (lanj.) 3. Strategi terfokus. UKM hanya berupaya mentargetkan ceruk (niche) segmen pasar tertentu (lokasi geografis, umur, selera,dsb.). UKM dapat menguasai pangsa pasar yang dominan dalam ceruk tersebut, walaupun menghadapi pesaing yang lebih besar. Contoh: UKM toko kelontong yang beroperasi di gang sempit dapat menguasai pasar di sekitarnya walaupun ada pengecer besar tidak jauh dari gang itu.

18 Tiga pilihan strategis generik

19 Tindakan-tindakan strategis (lanj.) Selain pilihan strategis generik di atas ada yang disebut sebagai strategi hibrid yaitu menjadi penyedia terbaik dengan biaya paling rendah. Ini adalah gabungan antara kepemimpinan harga dengan diferensiasi. Contoh: menawarkan barang yang bermutu tinggi dengan harga yang berada di kisaran menengah.

20 Metode tumbuh dan berkembang Ada tiga metode utama yang lazim dijalankan oleh perusahaan untuk tumbuh dan berkembang: 1. Perkembangan internal (dari dalam). UKM, dengan mengunakan sumber daya sendiri atau meminjam, membiayai pertumbuhan dan perkembangan perusahaan. Misalnya meluncurkan produk baru atau melakukan ekspansi ke pasar yang baru, hingga ke luar negeri.

21 Metode tumbuh dan berkembang (lanj.) 2. Akuisisi. UKM membeli atau mengambil alih usaha lain baik dalam pasar yang dilayani sekarang dalam rangka memperbesar pangsa pasar atau memperoleh skala ekonomis; maupun dalam rangka proses diversifikasi untuk memperlebar basis produk. Cara ini sering merupakan metode yang paling mudah dan cepat untuk melakukan ekspansi dan diversifikasi ketika sumber daya tidak terbatas dan penghalang masuk ke pasar yang baru cukup sulit.

22 Metode tumbuh dan berkembang (lanj.) 3. Pengembangan bersama (joint development). Perusahaan dapat bekerja sama dengan mitranya untuk mengembangkan produk baru atau mendirikan anak perusahaan yang baru. Dalam praktek, metode ini sering dijalankan UKM misalnya melalui waralaba, lisensi, dsb., untuk mencapai pertumbuhan. Misalnya: ekspansi Warung Padang Sederhana.

23 Pertanyaan kunci untuk tumbuh dan berkembang Ketika pendiri-pemilik UKM ingin menentukan ke mana usahanya akan menuju, pertanyaan kunci yang perlu dijawab a.l.: Apakah saya ingin mempertahankan usaha ini, menjual atau membubarkannya? Ketika saya mempertahankannya, apakah saya akan membiarkan seperti apa adanya, merubah atau menumbuhkan usaha tersebut?

24 Pertanyaan kunci (lanj.) Jika saya merubah, apakah saya melakukan usaha seperti sekarang atau melakukan konsolidasi, yaitu berfokus pada peningkatan efisiensi dan dan laba? Jika saya memutuskan untuk mengembangkan usaha tersebut, apakah saya ingin: Menumbuhkannya supaya menjadi lebih efisien? Menumbuhkannya dengan cara pengembangan, atau mendiversifikasikannya ke dalam pilihan barang dan jasa yang lebih banyak? Menumbuhkannya dengan berfokus pada ceruk pasar (niche)?

25 Pertanyaan kunci (lanj.) Jika saya memilih untuk meningkatkan penetrasi pasar, apakah saya menjalankannya dengan cara meningkatkan kegiatan penjualan dan pemasaran sendiri, atau dengan cara pembelian usaha lain?

26 Pertanyaan kunci (lanj.) Jika saya memutuskan untuk mengembangkan pangsa pasar, dengan cara menawarkan barang dan jasa dalam kisaran yang lebih lebar, apakah saya akan melakukannya dari dalam usaha sendiri, dengan modal sendiri atau pinjaman? Apakah saya mengembangkan ini dengan cara bekerja sama dengan usaha lain, barang kali di luar negeri supaya tidak terjadi persaingan dengan usaha saat ini? Atau apakah saya harus membeli dari pemasok yang lain, barang kali berdasarkan lisensi atau waralaba?

27 Pertanyaan kunci (lanj.) Apakah ada keuntungan yang dapat diperoleh ketika melakukan integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal, yaitu ketika mengembangkan anak perusahaan atau membeli usaha yang terkait? Apakah akan ada penghematan biaya atau laba tambahan dari kegiatan ini dibandingkan dengan apa yang dapat berasal dari strategi alternatif seperti pengembangan atau penetrasi (pendalaman) pasar?

28 Pilihan strategis yang terbaik Menemukan jawaban dari pertanyaan di atas memerlukan penilaian yang sistematis dari berbagai pilihan strategis. Penilaian didasarkan pada 3 faktor utama: 1. Kesesuaian : Sejauh mana pilihan strategis cocok dengan analisa strategis organisasi, lingkungan operasinya, serta kekuatan dan kelemahannya. Apakah pilihan tertentu berguna untuk mendukung kekuatan perusahaan dan menghindari dampak dari kelemahannya.

29 Pilihan strategis terbaik 2. Kelayakan. Faktor ini mengamati bagaimana dan apakah strategi dapat berjalan atau tidak di dalam praktek. Misalnya, pilihan untuk melakukan ekspansi ke pasar ekspor dapat tidak layak kalau perusahaan tidak memiliki pengalaman mengekspor dan kurangnya skala ekonomis menghadapi perusahaan lain di pasar tersebut. Dalam kasus UKM, kelayakan dari setiap pilihan adalah kemampuan perusahaan dan kepemilikan sumbar daya, yang selalu menjadi faktor yang terbatas.

30 Pilihan strategis terbaik (lanj.) 3. Dapat diterima. Bagaimana strategi tersebut dapat diterima dan cocok dibandingkan dengan kebutuhan dan tujuan pemangku kepentingan. Contoh seorang mitra pemilik UKM ingin berfokus pada penetrasi pasar, sedangkan yang lain ingin mendiversifikasikan usaha. Dalam dunia ideal, perusahaan boleh saja mengikuti kedua pilihan tersebut, tetapi bagi UKM yang sumber daya keuangannya yang terbatas, kedua strategi ini sulit dijalankan sekaligus.

31 Pertanyaan yang terkait dengan kesesuaian, kelayakan dan dapat diterima Mana pilihan strategis yang paling cocok dengan kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi dalam analisa strategis usaha? Apakah pilihan tersebut meningkatkan kekuatan? Apakah pilihan tersebut menghindari atau mengatasi kelemahan?

32 Pertanyaan yang terkait dengan kesesuaian, (lanj.) Bagaimana pilihan terkait dengan peluang dan ancaman yang teridentifikasi, dan apakah pilihan tersebut dapat memanfaatkan peluang secara penuh? Apakah pilihan yang dilakukan tersebut cukup kuat untuk menghadapi ancaman yang ada atau yang akan muncul.

33 Pertanyaan yang terkait dengan kesesuaian, (lanj.) Apa faktor eksternal (perubahan kebijakan pemerintah, UU, keadaan ekonomi, dll.) yang dapat mempengaruhi berbagai pilihan strategis dan akan mempengaruhi pilihan tersebut baik secara positif maupun negatif? Apakah pilihan tersebut cocok dengan tujuan pemilik; dan jika tidak apakah perbedaan tersebut kecil, berarti atau kritis?

34 Pertanyaan yang terkait dengan kesesuaian, (lanj.) Apakah ada faktor-faktor dari pilihan tersebut yang dapat dianggap tidak dapat diterima oleh pemangku kepentingan yang lain, seperti pemasok, penyandang dana, dan bankir? Apa resiko yang terkait dengan tiap pilihan strategis tersebut, dan apakah ini dipandang sebagai hal yang dapat diterima oleh pemilik dan pemangku kepentingan yang terlibat dalam usaha?

35 Pertanyaan yang terkait dengan kesesuaian, (lanj.) Apakah usaha mampu mengakomodir atau menerapkan setiap perubahan yang implisit dari setiap pilihan. Apa faktor-faktor produksi yang ketersediaannya terbatas yang mungkin menghambat pilihan? Contoh: sumber daya keuangan, kemampuan berhutang, ruang fisik, keahlian manajemen, ketersediaan dan keahlian staf, pasar dan aksesnya. Bagaimana faktor-faktor yang terbatas tersebut diatasi?

36 Pertanyaan yang terkait dengan kesesuaian, (lanj.) Berdasarkan sumber daya yang ada sekarang, yang mana dari pilihan yang diusulkan dapat dicapai secara realistik oleh perusahaan dalam 3 hingga 5 tahun mendatang? Apa pengembalian terhadap modal (dalam hal peningkatan pendapatan, biaya yang dapat dihemat, peningkatan laba, dll.) yang dapat diharapkan dari setiap pilihan, dan tingkat investasi sebesar mana yang diperlukan untuk mencapai tingkat pengembalian modal seperti di atas.

37 Daftar pustaka Butler, D., 2006, Entreprise Planning and Development : Small Business Start-up, Survival and Development, Amsterdam, Elsevier Longenecker, J.G., Moore, C.W., Petty, J.W., Pallich, L.E., 2008, Small Business Management: Launching and Growing Entrepreneurial Ventures, 14 th ed., Mason, Thomson Wickham, P., 2006, Strategic Entrepreneurship, 4 th ed., Harlow, Pearson.

38 Terima Kasih Maulida khiatuddiin