BAB I PENDAHULUAN. Tabel 1.1. Jumlah BUMN yang Mengalami Kerugian

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Badan Usaha Milik Negara (BUMN) menjadi salah satu aktor dalam sistem perekonomian nasional. BUMN diharapkan memberikan kontribusi dalam penerimaan Negara khususnya dalam sektor ekonomi. Dalam perkembangannya, BUMN berbentuk persero menghadapi resiko kerugian hingga mengalami kebangkrutan atau kepailitan. Hal ini karena pengelolaannya dilakukan secara tidak profesional, tidak berdasarkan pada prinsip efisiensi dan tidak diterapkan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) 1. Selain itu, tidak optimalnya pengelolaan BUMN karena masih lemahnya koordinasi kebijakan dengan perbaikan atau perubahan internal perusahaan. Hal ini membuat beberapa BUMN menjadi merugi seperti tabel 1.1 dibawah ini: Tabel 1.1 Jumlah BUMN yang Mengalami Kerugian Tahun BUMN Merugi Kerugian (Triliun) , , , , , ,17 Sumber: Data Kementrian BUMN, Jakarta 1 Nurdin, Andriani Kepailitan BUMN Persero Berdasarkan Asas Kepastian Hukum. Bandung: PT Alumni 1

2 Berdasarkan tabel 1.1, meskipun jumlah BUMN yang mengalami kerugian semakin berkurang namun total kerugian semakin bertambah dari tahun ke tahun. Pada tahun 2008 terjadi krisis ekonomi global yang mengakibatkan BUMN harus mengalami kerugian yang sangat besar yaitu 14,03 triliun. Oleh karena itu, beberapa BUMN bentuk persero melakukan perbaikan dan perubahan untuk mendapatkan lebih banyak profit. Meskipun demikian, perbaikan dan perubahan secara total sulit untuk dilakukan. Pada dasarnya, organisasi swasta yang mempunyai keterbukaan terhadap perubahan lingkungan internal dan eksternal saja masih sulit untuk dilakukan apalagi perubahan yang dilakukan BUMN sebagai organisasi publik. Namun demikian, PT. Bank Negara Indonesia (persero) tbk menjadi salah satu BUMN yang berhasil melakukan perbaikan dan perubahan menuju organisasi yang lebih baik. PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk merupakan salah satu BUMN yang bergerak dibidang keuangan perbankan pemerintah Indonesia. Bank Negara Indonesia menetapkan strategi bisnis product centric yang lebih berorientasi pada penjualan produk. Hal ini karena pada masa product centric, nasabah hanya sekedar membutuhkan produk perbankan tanpa memandang kualitas layanan yang diberikan. Sehingga mau tidak mau nasabah yang membutuhkan bank. Selain itu, jumlah bank pada era product centric tidak terlalu banyak. Pada tahun , strategi bisnis product centric mengalami kegagalan dalam mencapai tujuan. Hal ini merupakan 2

3 pernyataan yang diungkapkan oleh EVP Customer Management & Marketing BNI tentang hasil penerapan strategi bisnis product centric (27/8) 2 : Purnomo mengungkapkan produk yang dihasilkan dengan konsep product centric umumnya membutuhkan ongkos operasional yang mahal sedangkan konsumen tidak loyal terhadap Bank Negara Indonesia (Soetadi,Purnomo:2013) Kegagalan Strategi Bisnis Product Centric Pada dasarnya kegagalan strategi bisnis product centric disebabkan oleh beberapa faktor. Pertama, product centric tidak disertai orientasi terhadap nasabah. Hal ini disebabkan pembuatan produk tidak mampu menjawab kebutuhan konsumen. Karena dalam menjalankan strategi product centric, meskipun pihak bank telah melakukan survey pasar namun pembuatan produk bank masih didominasi oleh kebutuhan BNI. Akibatnya semakin sedikit jumlah nasabah yang bergabung, membuat prosedur pembuatan produk semakin mahal. Sehingga sedikit laba yang didapatkan dari penerapan strategi bisnis product centric. Sementara itu, keuntungan yang didapatkan telah terserap dalam biaya pembuatan produk. Dibawah ini merupakan grafik laba bersih BNI Tahun sebagai berikut: 2 Suprajitno, Hendra Rilis Produk, BNI Andalkan Konsep Customer Centric. Marketeers 27 Agustus 2013 diakses dari tanggal 17 Maret

4 Gambar 1.1 Grafik Laba Bersih BNI Tahun Sumber: BNI Laporan Tahunan: Advancing On Right Track, Jakarta. Berdasarkan gambar 1.1 terkait grafik laba bersih BNI maka pada tahun 2007 terjadi penurunan 1 Triliun dari tahun sebelumnya. Pada tahun 2007, BNI masih menggunakan strategi product centric. Oleh karena itu, BNI melakukan perubahan strategi bisnis pada tahun Kemudian terjadi peningkatan 65,1% pada tahun 2010 karena BNI mendapatkan laba besih 4,1 Triliun. Ketika itu, BNI telah menerapkan strategi customer centric. Peningkatan laba bersih mencapai 65,1% menjadi kinerja yang sangat baik, mengingat laba rata-rata dalam industri perbankan pada waktu itu hanya 26,7%. Kedua, kegagalan strategi bisnis disebabkan rendahnya loyalitas nasabah seperti pada gambar 1.2 terkait dengan indeks loyalitas nasabah pada tahun Pada pada tahun 2007 BNI mengalami penurunan peringkat yang semula tahun 2006 menduduki peringkat 2, kemudian tahun 2007 menjadi 5 dan tahun

5 menduduki peringkat 2, kemudian tahun 2007 menjadi 5 dan tahun 2008 menjadi 6. Hal ini disebabkan adanya ketidaksesuaian produk terhadap kebutuhan konsumen dan nasabah juga tidak mendapatkan nilai tambah yang berarti nasabah hanya sekedar menabung saja tanpa adanya penambahan fasilitas. Gambar 1.2 Grafik Indonesian Bank Loyalty Index (IBLI) Tahun Sumber: MarkPlus Inc & Biro Riset Infobank. Indonesian Bank Loyalty Index, Jakarta. Sehingga pada strategi product centric ini nasabah sangat mudah untuk beralih ke bank lain karena pada tahun 2008-an semakin banyak bank yang berdiri dengan penawaran produk yang sama. Seperti pada tahun 2008, Arry Akhmad Arman selaku nasabah BNI mengeluh terkait fitur produk BNI yang tidak sesuai dengan kebutuhan nasabah sebagai berikut (5/11) 3 : 3 Arman, Arry A SMS Banking BNI Benar-Benar Parah. diakses 9 Juli

6 Saya melakukan perintah transfer SMS Banking sebesar Rp Beberapa detik setelah pengiriman perintah transfer melalui SMS, saya mendapatkan SMS balasan mohon tunggu, saat ini transaksi Anda sedang diproses. Cek saldo atau mutasi rekening Anda. Saya pikir, ini suatu kemajuan layanan SMS Banking BNI setelah beberapa kali mendapat kiritikan karena sistem sering tidak memberikan respon sama sekali. Ada kalimat transkasi anda sedang diproses, menurut saya pesan tersebut mempunyai konotasi bahwa permintaan kita sedang diantrikan untuk diproses, dan mungkin dalam beberapa menit (atau mungkin maksimal 1 jam) akan dieksekusi, lalu kita akan mendapatkan konfirmasi lagi. Ingat ini jaman serba IT, jika waktu tunggunya bisa berjam-jam atau berhari-hari, mendingan layanan ini dibuang saja, masih lebih cepat pergi ke ATM dari pada menunggu antrian proses di SMS Banking. Nah menariknya, sampai hari ini (6 hari sejak perintah transaksi), ternyata saya cek, perintah tersebut tidak pernah dijalankan oleh sistem SMS Banking BNI, dan saya harus melakukan pengecekan sendiri, tidak mendapat konfirmasi lagi dari BNI bahwa transaksi kita gagal untuk dilakukan Berdasarkan keluhan oleh Arry diatas hal ini menunjukkan bahwa fitur sms banking tidak sesuai dengan kebutuhan nasabah karena nasabah menggunakan sms banking tujuannya untuk melakukan transaksi secara mudah dan cepat tanpa harus melakukan transaksi di ATM. Namun faktanya, layanan tersebut tidak memenuhi 6

7 harapan dari nasabah. Selain itu, nasabah juga mengeluh terkait dengan kurang responsifnya layanan pengaduan nasabah. Seperti yang dikeluhkan oleh seorang nasabah pada masa diterapkannya strategi bisnis product centric (21/12) 4 : Nasabah mengungkapkan bahwa tidak dapat melakukan transaksi melalui sms banking, ATM maupun transaksi langsung ke konter BNI hingga pernyataan tersebut diturunkan, belum terdapat pernyataan resmi dari manajemen BNI. Oleh karena itu, Bank Negara Indonesia melakukan transformasi strategi bisnis lama menuju strategi bisnis baru yang lebih memprioritaskan pada kebutuhan nasabah Tujuan Transformasi Strategi Bisnis Transformasi strategi diperlukan untuk meningkatkan loyalitas nasabah kerena kegagalan strategi product centric. Sehingga Bank Negara Indonesia melakukan transformasi strategi bisnis dari product centric menuju customer centric. Strategi bisnis customer centric lebih berorientasi pada pemenuhan kebutuhan nasabah dengan memperbaiki pada kualitas pelayanan yang telah diberikan. Bank Negara Indonesia lebih sering melakukan riset terhadap kebutuhan masyarakat sebelum launching produk. Sehingga pembuatan produk lebih dominan pada 4 Megasari Dyah Nasabah Mengeluh Buruknya Layanan BNI Dua Hari Ini. Kontan 21 Desember 2011 diakses dari tanggal 11 Maret

8 kebutuhan konsumen dan disesuaikan dengan kebutuhan nasabah. Hal ini diharapkan mampu membangun loyalitas nasabah dengan perubahan orientasi dari product menuju customer. Untuk mendukung operasionalisasi dari penerapan strategi bisnis customer centric maka seperti yang diungkapkan direktur utama Bank Negara Indonesia dalam mengkonfirmasi hal tersebut (23/4) 5 : BNI melakukan perubahan struktur organisasi dan pengembangan sumber daya. BNI melakukan fine tunning posisi pegawai yang duplikasi atau redundance. Pegawai yang memiliki posisi duplikasi diperkirakan mencapai 1100 orang. Komponen pegawai mengalami perubahan yang semula front office 30, back office 70 menjadi front office 70, back office 30, (Suwondo, Gatot:2010) Sehingga dalam proses transformasi posisi front office dibuat lebih banyak yang akan membuat sistem perekrutan juga mengalami perubahan. Strategi bisnis customer centric didalamnya terdapat pembagian segmentasi secara detail berdasarkan tujuan, usia dan pendapatan. Bagi nasabah, konsep pembagian segmentasi bukanlah hal yang penting. Meskipun demikian, nasabah membutuhkan dunia perbankan yang mampu memberikan informasi, produk dan layanan sebagaimana ketertarikan dengan komunitas yang diminati. Oleh karena itu, tujuan transformasi ini juga karena 5 Reynaldi, Raymond dkk Hadapi Persaingan, Bank BNI Ubah Strategi. Kontan 23 April 2010 diakses dari tanggal 25 April

9 menghadapi persaingan perbankan yang membuat nasabah mudah berpindah sehingga diharapkan customer centric ini mampu membuat nasabah menjadi puas dan mempunyai sikap loyalitas terhadap BNI. Hal ini dilakukan khususnya merubah pemberian layanan yang lebih menyentuh hati nasabah. Selain itu, diharapkan dalam customer centric ini nasabah merekomendasikan BNI terhadap orang lain karena nasabah telah merasakan kepuasan layanan yang diberikan oleh BNI. Sehingga laba perusahaan menjadi meningkat dari tahun ke tahun. Melalui pendekatan yang berbasis customer centric Bank Negara Indonesia diharapkan mampu menghasilkan kinerja yang unggul dalam memberikan nilai investasi yang tinggi bagi para shareholder dan menjadi bank of choice bagi seluruh kebutuhan finansial nasabah di semua sektor dengan kualitas pelayanan yang terbaik bagi para nasabah 6. Strategi bisnis customer centric terapkan sampai tahun BNI Laporan tahunan : A Head With Confidence, Jakarta 9

10 Gambar 1.3 Grafik Banking Service Excellence Monitor (BSEM) Tahun Sumber : MRI. Banking Service Excellence Monitor Tahun , Jakarta. Berdasarkan gambar 1.3 maka peneliti memilih melakukan penelitian di bank BNI. Alasannya, karena hasil penilaian banking service excellence monitor yang diadakan oleh lembaga independen yaitu marketing research dan infobank menunjukkan BNI sangat berusaha keras untuk merubah posisi delapan pada tahun 2009, menjadi posisi kedua pada tahun Dalam penilaian BSEM ini mencakup penilaian kualitas pelayanan prima yang terdiri 15 komponen yaitu kantor cabang, anjungan tunai mandiri, phone banking, sms banking, mobile banking, internet banking, satpam, toilet, peralatan banking hall, customer service, teller, kenyamanan 10

11 ruangan, anjungan tunai mandiri center, e-banking dan ruang pelayanan 7. Meskipun demikian, untuk merubah posisi menjadi teratas sangat sulit untuk dilakukan. Perubahan posisi ini berkaitan dengan model strategi bisnis customer centric yang diterapkan oleh BNI khususnya dalam perbaikan kualitas layanan. Oleh karena itu, peneliti memilih melakukan penelitian di BNI cabang UGM Yogyakarta karena pada tahun 2014, BNI cabang UGM Yogyakarta mendapatkan penghargaan sebagai bank persepsi layanan penerimaan negara terbaik dari 33 wilayah di seluruh Indonesia. Persepsi terbaik yang dimaksud adalah bank yang menyediakan layanan pembayaran setoran penerimaan negara dari masyarakat melalui layanan teller di kantor cabang, ATM dan internet banking 8. Selain itu, BNI Cabang UGM Yogyakarta juga sering dijadikan sampel piloting karena memiliki transaksi yang sangat besar dalam setiap harinya. Sehingga hal ini membuktikan masyarakat sangat percaya terhadap pelayanan yang diberikan oleh BNI cabang UGM Yogyakarta. Hal ini sangat berkaitan dengan pemberian pelayanan yang berorientasi pada nasabah /customer centric. Penelitian ini terkait dengan transformasi BUMN yang tertuang dalam judul Transformasi Strategi Bisnis Product Centric Menuju Customer Centric Bank Negara Indonesia Cabang UGM, 7 BNI Banking Service Excellence Monitor (BSEM) 2014: BNI Borong 4 Penghargaan Terbaik, diakses 1 Juni Akhmad, Chairul BNI Dikukuhkan Sebagai Bank Persepsi Terbaik, Republika 5 Desember 2014 diakses dari tanggal 2 April

12 Yogyakarta. Penelitian ini membahas tentang proses transformasi strategi bisnis product centric menuju customer centric di BNI Cabang UGM Yogyakarta Critical review Penelitian Heckl (2007: 67-76) membahas tentang desain model strategi bisnis customer centric dalam industri perbankan. Heckl menyatakan bahwa pihak perbankan mengklaim telah menggunakan layanan berbasis customer centric. Akan tetapi, masih terdapat bank yang menggunakan layanan berbasis product centric. Strategi bisnis customer centric diyakini dapat menyeimbangkan proses bisnis bank dan pelanggan. Lokus utama penelitian Heckl terhadap pada pelanggan SMe. Pembentukan desain model bisnis customer centric dilakukan dengan membangun kolaborasi dengan mitra perusahaan. Kolaborasi mitra ini dilakukan setelah mendapatkan dukungan dari pelanggan SMe. Kolaborasi ini diharapkan mampu membentuk layanan dengan spektrum baru dan memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Meskipun demikian, kebutuhan pelanggan dapat terpenuhi apabila bank mampu mengidentifikasi semua kebutuhan dan mengintegrasikan kebutuhan ke dalam portal. Oleh karena itu, bank bersama mitra membentuk portal perusahaan untuk menawarkan produk dan jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan. Namun fakta yang terjadi di Bank AS, pihak perbankan tidak mengetahui kebutuhan nasabah namun pelanggan yang mengetahui produk dan layanan yang dibutuhkan. Oleh karena itu, desain struktur portal perusahaan dan bank harus diubah dari product 12

13 centric menuju customer centric. Kritik terhadap penelitian Heckl bahwa bank harus mempunyai fokus terhadap kebutuhan pelanggan, menciptakan layanan yang inovatif dan menambah nilai bagi pelanggan. Penelitian Sunikka (2013: 1-10) membahas tentang fokus customer centricity dan tindakan yang dilakukan untuk mengubah teknologi informasi di Universitas Aalto menjadi departemen teknologi informasi yang mempunyai kedekatan dengan pelanggan. Adapun transformasi teknologi informasi berbasis customer centric ini dilakukan hampir sama seperti penelitian Heckl yaitu : 1. Melakukan kerjasama dan kolaborasi di lingkungan universitas 2. Merubah struktur dan fokus departemen teknologi informasi (restrukturisasi IT) Perbedaan penelitian Sunikka dan penelitian Heckl yaitu terdapat program ITYK yang melakukan experiment pengembangan layanan pelanggan dalam beberapa tingkatan. Selain itu, adanya customer representative yang berfungsi dalam pengarahan program. Pelanggan dapat berpartisipasi dalam program dengan membentuk kelompok referensi untuk memberikan ide dan saran ke dalam program. Dalam program ITYK, sistem feedback dikembangkan agar pelanggan mampu memberikan umpan balik terhadap layanan melalui dengan hasil 177 diantara 209 tanggapan bahwa pelanggan merasa puas terhadap layanan. Selain itu, terdapat aplikasi elektronik service desk yang digunakan untuk mengumpulkan umpan balik dari pelanggan. Universitas Aalto mencapai keberhasilan dengan melakukan merger 13

14 dan memiliki dukungan kepemimpinan yang kuat dalam mengembangkan kegiatan IT. Penelitian Ballard (2008: 1-86) membahas tentang customer relationship management (CRM) membutuhkan strategi bisnis customer centric untuk menyelaraskan kebutuhan pelanggan. Ballard tidak membahas tentang kerja sama mitra seperti penelitian Heckl dan Sunnika. Namun Ballard melengkapi penelitian Sunnika bahwa pentingnya penggunaan strategi customer centric sebelum mengadopsi teknologi CRM. Hal ini disebabkan banyak perusahaan yang beralih ke teknologi CRM dengan merekam informasi interaksi pelanggan namun 55% penggunaan teknologi CRM membuat pelanggan tidak loyal. Jika strategi customer centric diimplementasikan dengan selaras maka teknologi CRM dapat meningkatkan informasi bagi pelanggan dan meningkatkan loyalitas pelanggan. Dalam penelitian Heckl, tidak terdapat hasil akhir penelitian yang menunjukkan keberhasilan desain model bisnis customer centric. Heckl hanya membahas mengenai teori pembuatan desain model bisnis customer centric. Dalam penelitian Sunikka melengkapi pendapat dari Heckl bahwa penerapan customer centric dalam departemen teknologi informasi tidak hanya dilakukan dengan kerja sama mitra, namun didukung oleh program ITYK, representative customer, dan program aplikasi service desk. Meskipun demikian, Sunikka tidak menyajikan data secara spesifik yang menunjukkan keberhasilan penggunaan strategi bisnis customer centric dalam meningkatkan loyalitas pelanggan. Sunikka hanya menunjukkan 14

15 sebesar 177 responden merasa puas dengan pelayanan. Namun tidak terdapat informasi yang menunjukkan pengolahan data responden. Sementara itu, Ballard melengkapi pendapat Sunikka bahwa sebelum menggunakan teknologi CRM sebaiknya menerapkan strategi bisnis customer centric terlebih dahulu dengan benar agar hasil yang diinginkan tercapai. Kritik terhadap jurnal Ballard yaitu masih banyak kutipan para ahli yang membahas teori customer centric sehingga tidak ada contoh nyata terhadap pernyataan teori yang ada dalam jurnal Ballard. Berdasarkan critical review penelitian terkait customer centric maka jurnal Heckl, Ballard dan Sunika sangat membantu dalam penyusunan skripsi ini dengan judul Transformasi Strategi Bisnis Product Centric Menuju Customer Centric Bank Negara Indonesia Cabang UGM Yogyakarta yang fokus pada manajemen perubahan dari model bisnis yang orientasinya terhadap produk yang lebih mengutamakan pemasaran menuju model bisnis yang orientasinya pada nasabah dengan mengedepankan perbaikan kualitas pelayanan. Penelitian ini memberikan kontribusi terhadap penyajian data dukungan-dukungan yang perlu dipersiapkan BNI cabang UGM Yogyakarta untuk melakukan tranformasi/ perubahan model bisnis, tahapantahapan transformasi dan perbandingan perubahan ketika product centric dan customer centric di BNI Cabang UGM Yogyakarta Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang sudah dijelaskan tersebut, adapun pertanyaan penelitian meliputi: 15

16 1. Bagaimanakah berlangsungnya proses transformasi strategi bisnis product centric menuju customer centric di Bank Negara Indonesia Cabang UGM Yogyakarta? 2. Bagaimanakah perubahan yang terjadi setelah proses transformasi strategi bisnis customer centric di Bank Negara Indonesia Cabang UGM Yogyakarta? 1.4. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah diatas maka tujuan dari penelitian ini sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui hal-hal yang perlu dipersiapkan selama proses transformasi dan untuk mengetahui tahapan-tahapan proses transformasi menuju customer centric. 2. Untuk mengetahui perbandingan perubahan sebelum proses transformasi dan setelah proses transformasi 1.5. Manfaat Penelitian 1. Memberikan pembelajaran bagi sektor perbankan dalam melakukan perubahan / transformasi dari model bisnis product centric ke customer centric. Sektor perbankan agar mengetahui manfaat yang dihasilkan dari penerapan strategi bisnis customer centric. 16

17 2. Memberikan pembelajaran bagi peneliti selanjutnya apabila ingin melakukan penelitian di BNI. Diharapkan penelitian ini dapat dilanjutkan dengan mengambil fokus penelitian seperti hanya pada aspek strategi pemasaran atau budaya kerja saja. 3. Memberikan pembelajaran bagi civitas akademika bahwa manajemen pelayanan menjadi hal yang sangat penting diprioritaskan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Meskipun skripsi ini dari judulnya seperti penelitian dalam jurusan manajemen bisnis, namun sebenarnya penelitian ini membahas mengenai isu BUMN sebagai organisasi publik yang sukses dalam melakukan perubahan. Pada dasarnya perubahan di organisasi BUMN sulit sekali untuk dilakukan. 17