STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN TRADISIONAL KHAS JAWA TIMUR PONDOK SEKARARUM, KECAMATAN CIOMAS, BOGOR, JAWA BARAT

Transkripsi

1 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN TRADISIONAL KHAS JAWA TIMUR PONDOK SEKARARUM, KECAMATAN CIOMAS, BOGOR, JAWA BARAT SKRIPSI FAUZAN RACHMAN H DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

2 RINGKASAN FAUZAN RACHMAN. Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan DWI RACHMINA). Peningkatan jumlah penduduk Indonesia dapat menyebabkan peningkatan konsumsi masyarakat, khususnya konsumsi pangan. Gaya hidup super sibuk yang saat ini tengah berkembang, mendorong masyarakat untuk memilih makanan yang cepat saji, mudah diperoleh, mudah dikemas, dan sesuai selera. Hal ini menyebabkan kebiasaan makan di luar rumah semakin meningkat, sehingga usaha restoran/rumah makan pun semakin berkembang. Berbagai jenis usaha restoran/rumah makan juga berkembang di Kabupaten Bogor khususnya Kecamatan Ciomas. Salah satu jenis Restoran yang berkembang di Kecamatan Ciomas adalah restoran/rumah makan tradisional. Jumlah restoran tradisional yang meningkat tersebut mengakibatkan persaingan antar restoran/rumah makan tradisional juga semakin meningkat. Salah satu jenis restoran/rumah makan tradisional di Kecamatan Ciomas adalah Restoran Pondok Sekararum. Pada awal berdirinya, restoran ini sangat diminati oleh konsumen. Hal tersebut ditunjukkan dengan besarnya omset, banyak serta frekuensi kunjungan konsumen, serta tanggapan positif lainnya dari masyarakat perihal harga dan pelayanan yang baik serta menu makanan yang khas. Namun, kurangnya kemampuan pemasaran perusahaan membuat semakin lama omset perusahaan dan kunjungan konsumen semakin menurun. Adapula minimnya hambatan masuk industri akibat teknologi sederhana dan investasi awal yang tidak terlalu besar, membuat semakin banyaknya berdiri restoran tradisional baru yang pada akhirnya meningkatkan persaingan di industri. Akibat semakin meningkatnya persaingan dalam industri restoran tradisional, Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk mempertahankan dan mengembangkan usahanya dengan merencanakan strategi yang tepat. Strategi ini berguna untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dalam industri restoran dengan memanfaatkan potensi internal dan eksternal serta mengatasi kendala internal eksternal yang dimiliki untuk mempertahankan pasar yang ada maupun pasar baru bagi perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi Pondok Sekararum dalam menyusun strategi pengembangan usaha. (2) Merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk dapat diterapkan pihak Pondok Sekararum sesuai dengan kondisi lingkungan usaha. Penelitian dilaksanakan di Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat. Pengumpulan dan analisis data dilakukan pada Bulan Maret sampai Juni Penentuan responden dilakukan dengan convenience sampling. Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif menggunakan metode deskriptif, sedangkan analisis kuantitatif menggunakan alat bantu analisis berupa matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE), matriks Internal- Eksternal (IE), matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Treaths (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

3 Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, terdapat beberapa faktor internal utama yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Restoran Pondok Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan terdiri dari jaringan pemilik restoran yang luas, hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan, restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, melayani fasilitas pesan antar, dan menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik. Kekuatan utama usaha yaitu restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli. Faktor-faktor yang menjadi kelemahan yaitu, kurangnya kegiatan promosi, lokasi usaha yang kurang strategis, lahan parkir yang sempit, kurangnya variasi dalam menu, dan kurangnya fasilitas toilet. Kelemahan utama usaha adalah kurangnya kegiatan promosi. Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal, terdapat beberapa faktor eksternal utama yang menjadi peluang dan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi peluang terdiri dari tingginya kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka peluang tersedianya pasar yang potensial, jumlah PDRB per kapita meningkat, pengeluaran per kapita per bulan tinggi, khususnya pengeluaran untuk makanan, dan perkembangan teknologi. Peluang utama bagi perusahaan adalah tingginya kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka peluang tersedianya pasar yang potensial. Ancaman bagi perusahaan meliputi: tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok, hambatan masuk industri kecil, adanya persaingan industri, banyaknya produk subtitusi, tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli. Kelemahan utama bagi perusahaan adalah tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli. Hasil matriks IE menempatkan Restoran Pondok Sekararum pada sel II yaitu tumbuh dan membangun. Strategi yang tepat dilakukan untuk kuadran ini antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh enam alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memperbaiki bauran pemasaran, (2) Melakukan penetrasi pasar, (3) Melakukan Pengembangan produk, (4) Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen, (5) Meningkatkan hubungan dengan pemasok, dan (6) Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan.

4 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN TRADISIONAL KHAS JAWA TIMUR PONDOK SEKARARUM, KECAMATAN CIOMAS, BOGOR, JAWA BARAT FAUZAN RACHMAN H Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

5 Judul Skripsi: Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat Nama NIM : Fauzan Rachman : H Menyetujui, Pembimbing Ir. Dwi Rachmina, MSi NIP Mengetahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP Tanggal Lulus :

6 PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat adalah karya saya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini. Bogor, Juli 2010 Fauzan Rachman H

7 RIWAYAT HIDUP Saya dilahirkan di Jakarta pada tanggal 1 September Saya adalah anak kedua dari empat bersaudara anak dari pasangan Abdul Azis Ali dan Fauziah Hamzah. Saya menyelesaikan pendidikan dasar di SD Bhakti Jakarta Barat pada tahun 2000 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 75 Kebun Jeruk, Jakarta Barat. Kemudian saya menyelesaikan pendidikan menengah atas pada tahun 2006 di SMA Negeri 16 Palmerah, Jakarta Barat. Saya diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun Kemudian pada tahun 2007, saya diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai mayor. Selama mengikuti pendidikan, saya juga aktif di berbagai organisasi internal kampus yaitu Himpunan Mahasiswa Peminat Agribisnis (HIPMA) dan Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (BEM FEM). Saya juga pernah ikut serta dalam beberapa kepanitiaan di kampus seperti CARE, PUJANGGA, BGTC dan Agrination Saya memperoleh beasiswa dari Bank Indonesia selama menempuh perkuliahan di IPB.

8 KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Allah SWT atas segala berkat dan karunianya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal, merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan pada Restoran Pondok Sekararum. Saya menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, saya mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak. Bogor, Juli 2010 Fauzan Rachman

9 UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada: 1. Ir. Dwi Rachmina, M.Si selaku dosen pembimbing akademik dan pembimbing skripsi atas segala arahan, bimbingan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada saya selama proses perkuliahan maupun dalam penyusunan skripsi ini. 2. Eva Yolynda Aviny, SP, MM selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 3. Ir. Juniar Atmakusuma, MS selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 4. Pemilik dan pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum, khususnya Bapak Agung, Ibu Endarwati, Bapak Soeryo Adi Wibowo, Ibu Harmini, Saudara Aris dan semua karyawan Restoran Pondok Sekararum yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu atas waktu, kesempatan dan informasi yang telah diberikan kepada saya. 5. Seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis. Terima kasih atas segala bantuan yang telah diberikan kepada saya selama proses perkuliahan maupun dalam penyusunan skripsi, seminar, dan sidang. 6. Abah, mamah, kakak, dan adik-adikku tercinta yang telah memberikan dukungan moril dan materil, doa, serta kasih sayang yang tiada pernah putus. Semoga skripsi ini dapat menjadi persembahan yang terbaik dan awal untuk membahagiakan kalian. 7. Teman-teman satu bimbingan skripsi Fuji Lasmini dan Aries Anggriawan yang telah memberikan dukungan dan saran kepada saya selama proses penyusunan skripsi ini. Bogor, Juli 2010 Fauzan Rachman

10 I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan salah satu negara agraris terbesar di dunia. Sebagian besar penduduk Indonesia hidup dari sektor agribisnis. Agribisnis merupakan suatu sistem yang integratif terdiri dari beberapa subsistem yaitu subsistem pengadaan sarana produksi pertanian, subsistem produksi pertanian, subsistem pengolahan dan industri hasil pertanian serta pemasaran, dan subsistem kelembagaan penunjang kegiatan pertanian (Krisnamurthi, 2001). Sektor Agribisnis merupakan satu usaha yang sudah sejak lama dianggap memiliki peran cukup besar bagi perekonomian negara. Agribisnis dapat menjadi sumber pertumbuhan ekonomi, penyedia lapangan pekerjaan, pendorong pembangunan daerah, dan penyumbang sumber devisa yang besar. Dalam agribisnis sudah tersirat adanya perubahan struktur perekonomian dari pertanian ke industri. Apabila sebelumnya pertanian hanya berorientasi produksi, maka pertanian kini berkembang menjadi berorientasi bisnis. Berbeda dengan pembangunan di masa lalu, dimana pembangunan pertanian dengan pembangunan industri dan jasa berjalan sendiri-sendiri, bahkan cenderung saling terlepas. Di masa yang akan datang pemerintah akan mengembangkan secara sinergis melalui pembangunan sistem agribisnis yang mencakup empat subsistem sebagai berikut: (1) Subsistem agribisnis hulu (up-stream agribusiness), yakni industri-industri yang menghasilkan barang-barang modal bagi pertanian, seperti industri pembenihan/pembibitan, tanaman, ternak, ikan, industri agrokimia (pupuk, pestisida, obat, vaksin ternak/ikan), industri alat dan mesin pertanian (agrootomotif); (2) Subsistem pertanian primer (on-farm agribusiness), yaitu kegiatan budidaya yang menghasilkan komoditi pertanian primer (usahatani tanaman pangan, usahatani hortikultura, usahatani tanaman obat-obatan, usaha perkebunan, usaha peternakan, usaha perikanan, dan usaha kehutanan); (3) Subsistem agribisnis hilir (down-stream agribusiness), yaitu industri-industri yang mengolah komoditi pertanian primer menjadi olahan seperti industri makanan/minuman, industri pakan, industri barang-barang serat alam, industri farmasi, industri bioenergi; dan (4) Subsistem penyedia jasa agribisnis (services for agribusiness) seperti perkreditan, transportasi, dan pergudangan, Litbang, pendidikan SDM, dan 1

11 kebijakan ekonomi (Davis and Goldberg, 1957; Downey and Steven, 1987; Saragih, 1998). Salah satu dari subsistem agribisnis tersebut adalah subsistem hilir (downstream agribusiness), yang terdiri atas dua macam kegiatan yaitu kegiatan pengolahan komoditas primer dan kegiatan pemasaran komoditas primer atau produk olahan. Kegiatan pengolahan komoditas primer adalah kegiatan yang memproduksi produk olahan baik produk setengah jadi maupun produk jadi yang siap dikonsumsi oleh konsumen dengan menggunakan bahan baku komoditas primer. Sedangkan kegiatan pemasaran adalah kegiatan memasarkan dan menghadirkan produk berupa komoditas primer maupun produk olahan kepada konsumen dalam bentuk, tempat, waktu yang tepat. Salah satu industri yang bergerak dalam subsistem hilir dengan melakukan dua kegiatan yaitu mengolah komoditas pertanian primer khususnya pangan menjadi produk yang siap dikonsumsi serta memasarkannya kepada konsumen adalah industri restoran. Industri makanan/minuman khususnya industri restoran berkembang seiring dengan perkembangan zaman, peningkatan aktivitas masyarakat, serta didukung pula oleh peningkatan jumlah penduduk yang akan berdampak pada meningkatnya kebutuhan manusia akan konsumsi makanan. Adapula peningkatan jumlah penduduk tersebut, menurut data Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia, pada tahun 2000 jumlah penduduk Indonesia hanya sekitar jiwa dan meningkat pesat menjadi juta jiwa pada tahun Peningkatan jumlah penduduk ini merupakan tantangan berat sekaligus potensi yang sangat besar, baik dilihat dari sisi penawaran produk (produksi) maupun dari sisi permintaan produk (pasar) khususnya yang terkait dengan kebutuhan pangan. Pangan merupakan kebutuhan pokok utama yang tidak bisa dipisahkan dengan kehidupan manusia yang berpengaruh terhadap stabilitas ekonomi, politik, dan keamanan nasional. Aktivitas manusia yang semakin padat serta adanya pengaruh pola konsumsi masyarakat terhadap pemenuhan kebutuhan kebutuhan pangan, membuat konsumen memilih untuk mengkonsumsi makanan jadi atau makanan siap saji. Perkembangan zaman ini membuat kegiatan mengkonsumsi makanan siap saji bukan lagi hanya sekedar memenuhi kebutuhan, namun juga telah menjadi gaya hidup. Keadaan inilah yang menyebabkan 2

12 tingginya permintaan masyarakat terhadap jasa penyediaan makanan, terutama dalam bentuk makanan siap saji dengan berbagai alternatif menu pilihan bagi konsumen. Semakin tumbuh dan berkembangnya industri restoran di Indonesia adalah bukti dari respon positif masyarakat terhadap pemenuhan kebutuhan yang cenderung praktis dengan memilih restoran sebagai pilihan konsumsi mereka. Adanya pertumbuhan yang positif dari industri restoran di Indonesia ditunjukkan dengan meningkatnya Produk Domestik Bruto (PDB) pada sektor tersier yaitu sektor perdagangan, hotel, dan restoran. Tabel 1. Produk Domestik Bruto Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Berlaku Tahun (Miliar Rupiah) Lapangan Usaha Pertanian , , , ,3 Pertambangan , , , ,7 Industri Pengolahan , , , ,1 LGA , , , ,1 Konstruksi , , , ,4 Perdagangan, Hotel, dan Restoran , , , ,7 a. Perdagangan besar dan eceran , , , ,9 b. Hotel , , , ,3 c. Restoran , , , ,5 Pengangkutan & Komunikasi , , , ,2 Keuangan , , , ,7 Jasa-jasa , , , ,9 PDB , , , ,7 Sumber: Badan Pusat Statistik (2009), diolah Seperti dapat dilihat pada Tabel 1, sektor tersier mengalami pertumbuhan yang positif dari tahun ke tahun, khususnya pada industri restoran yang berkembang dari sebesar Rp ,00 miliar pada tahun 2005 menjadi Rp ,00 miliar pada tahun Adanya pertumbuhan yang positif dari industri restoran dalam PDB mengisyaratkan adanya perkembangan yang positif 3

13 dari industri restoran di Indonesia. Selain dari meningkatnya jumlah PDB, berkembangnya industri restoran di Indonesia tak lepas dari adanya peningkatan pendapatan, peningkatan daya beli masyarakat, perubahan gaya hidup, peningkatan aktivitas masyarakat, serta peningkatan sektor pariwisata. Salah satu daerah yang memiliki pertumbuhan serta perkembangan yang positif dalam sektor industri restoran adalah Provinsi Jawa Barat, khususnya Kabupaten Bogor. Dilihat dari jumlah penduduk, Provinsi Jawa Barat merupakan salah satu provinsi dengan jumlah penduduk terbesar di Pulau Jawa sedangkan Kabupaten Bogor adalah salah satu kabupaten dengan penduduk terbesar di Provinsi Jawa Barat. Selain karena memiliki jumlah penduduk yang besar, pertumbuhan dan perkembangan industri restoran di Kabupaten dan Kota Bogor didukung oleh potensi pasar yang sangat menjanjikan dengan meningkatnya jumlah kunjungan wisatawan ke daerah tersebut. Pada tahun 2006 sebanyak orang wisatawan berkunjung ke Kota Bogor, meningkat sebesar 37 persen dibandingkan dengan tahun 2005 yang berjumlah orang. Sedangkan pada Kabupaten Bogor terjadi hal yang sama, kunjungan wisata ke Kabupaten Bogor mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Pada tahun 2004 jumlah kunjungan wisata baik dari domestik maupun mancanegara terhitung orang dan pada tahun 2005 meningkat menjadi orang. Pada tahun 2006 terhitung sebanyak orang dan meningkat pada tahun 2007 menjadi orang. Dengan semakin tingginya potensi sektor pariwisata di Kota dan Kabupaten Bogor maka akan berdampak pada pertumbuhan yang positif terhadap sektor perdagangan, hotel, dan restoran di daerah tersebut. Pertumbuhan sektor perdagangan, hotel dan restoran Kabupaten Bogor dapat dilihat pada Tabel 2. 4

14 Tabel 2. Produk Domestik Regional Bruto Kabupaten Bogor Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Berlaku Tahun (Juta Rupiah) Lapangan Usaha Pertanian , , , Pertambangan , , , Industri , , LGA , , Bangunan , , Perdagangan, Hotel, dan Restoran , , d. Perdagangan besar dan eceran , , e. Hotel , , f. Restoran , , Pengangkutan & Komunikasi , , Keuangan , , Jasa-jasa , , PDRB , , Sumber: BPS Kabupaten Bogor (2009), diolah Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa PDRB Kabupaten Bogor pada sektor perdagangan, hotel, dan restoran mengalami peningkatan yang signifikan setiap tahunnya. Terjadi peningkatan dari sebesar Rp ,00 juta pada tahun 2005 menjadi sebesar Rp ,00 juta pada tahun Meningkatnya PDRB Kabupaten Bogor pada sektor tersier khususnya sektor hotel dan restoran menunjukkan adanya perkembangan yang baik khususnya pada sektor hotel dan restoran tersebut. Selain itu, didukung oleh peningkatan sektor pariwisata di Kabupaten Bogor, maka akan mendorong peningkatan industri hotel dan restoran dan selanjutnya akan berpengaruh positif pada peningkatan PDRB Kabupaten Bogor. Selain sektor pariwisata, adapula faktor yang semakin mendorong industri restoran di Kota dan Kabupaten Bogor untuk berkembang, yaitu faktor konsumsi masyarakat, yang lebih dominan untuk mengkonsumsi makanan dibandingkan 5

15 dengan bukan makanan. Berikut ini dapat dilihat data pengeluaran makanan ratarata per kapita sebulan menurut Kabupaten dan Kota di Jawa Barat. Tabel 3. Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Menurut Kabupaten/Kota dan Sekelompok Barang di Jawa Barat pada Tahun 2007 Kabupaten/Kota Makanan (Rupiah) Persentase (%) Bukan Makanan (Rupiah) Persentase (%) Jumlah Pengeluaran (Rupiah) Persentase (%) Kabupaten Bandung , , ,00 Bandung Barat , , ,00 Bogor , ,00 Bekasi , , Cirebon , , ,00 Sukabumi , , ,00 Tasikmalaya , , ,00 Kota Bandung , , ,00 Bogor , , ,00 Bekasi , ,00 Cirebon , , Sukabumi , , ,00 Tasikmalaya , , ,00 Sumber: BPS Provinsi Jawa Barat (2008), diolah Data pada Tabel 3 memperlihatkan bahwa Kabupaten Bogor berada pada peringkat ketiga setelah Bekasi dan Cirebon dengan pengeluaran untuk makanan sebesar Rp ,00 dalam sebulan. Sedangkan Kota Bogor berada pada peringkat kedua setelah Sukabumi dengan pengeluaran untuk makanan sebesar Rp ,00 Total pengeluaran Kabupaten dan Kota Bogor untuk makanan adalah sebesar Rp ,00 dalam sebulan. Jumlah pengeluaran Kabupaten dan Kota Bogor untuk makanan seperti diperihatkan pada Tabel 3 diatas merupakan jumlah yang besar dan menggambarkan bahwa masyarakat Kabupaten dan Kota Bogor termasuk masyarakat yang konsumtif terhadap makanan. Hal inilah yang menjadi salah satu faktor pendorong industri restoran pada kawasan Kabupaten dan Kota Bogor untuk semakin berkembang. 6

16 Adanya perkembangan dari industri restoran di Kota Bogor dapat diperlihatkan dengan semakin meningkatnya jumlah bisnis restoran baik restoran baru maupun pengusaha restoran yang semakin memperluas usahanya. Berikut adalah jumlah dan pertumbuhan restoran di Kota Bogor pada tahun Tabel 4. Jumlah dan Pertumbuhan Restoran di Kota Bogor Tahun Tahun Jumlah Restoran (Unit) Pertumbuhan (Persen) , , , , , ,06 Sumber: Dinas Informasi Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor (2008) Peningkatan jumlah penduduk, perkembangan sektor pariwisata, pertumbuhan ekonomi yang positif, dan jumlah konsumsi masyarakat yang tinggi berdampak pada makin banyaknya restoran di Kota dan Kabupaten Bogor. Menurut data Dinas Informasi Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor, pada tahun 2007 terdapat 268 restoran yang memiliki izin dan beroperasi di Kota Bogor baik restoran tradisional maupun modern dan jumlah tersebut bertambah setiap tahunnya. Sedangkan di Kabupaten Bogor, pada tahun 2007 terdapat kurang lebih 1072 unit restoran dan rumah makan yang telah ikut dalam persaingan bisnis, namun tidak dapat dikontrol karena sekitar 90 persen dari restoran-restoran tersebut belum memiliki izin yang dikeluarkan oleh pemerintah kabupaten setempat. Salah satu daerah dengan tingkat persaingan antar restoran dan tingkat kepadatan yang tinggi di Kabupaten Bogor adalah Kecamatan Ciomas. Persaingan bisnis restoran dan yang tinggi tersebut disebabkan oleh letak Kecamatan Ciomas yang merupakan perbatasan antara Kabupaten dan Kota Bogor. Sedangkan tingginya tingkat kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas disebabkan oleh 7

17 banyaknya perumahan di daerah tersebut sehingga menghasilkan salah satu angka tingkat kepadatan penduduk tertinggi di Kabupaten Bogor sekitar jiwa/km 2. Salah satu jenis restoran yang berkembang di Kecamatan Ciomas adalah restoran tradisional. Menurut Atmodjo (2005) restoran tradisional adalah restoran yang menyajikan menu khas daerah, biasanya mempunyai ruangan penyajian yang didekorasi sesuai dengan keadaan daerah asal makanan tersebut. Restoran Pondok Sekararum adalah salah satu restoran tradisional yang terletak di Kecamatan Ciomas. Restoran Pondok Sekararum adalah restoran tradisional khas Jawa Timur yang menyediakan menu makanan khas Jawa Timur dan mempunyai ruang penyajian yang didekorasi menurut adat Jawa Timur. Selain itu, Restoran Pondok Sekararum adalah restoran yang pertama kali menyajikan menu makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli berdasarkan resep keluarga secara turun-temurun. Hal ini menunjukkan bahwa restoran tersebut telah memanfaatkan peluang pasar yang ada dengan menawarkan konsep restoran tradisional yang unik dan didukung dengan variasi makanan tradisional khas Jawa Timur yang jarang ditemukan di daerah tersebut seperti pecel madiun, rawon, serabi siram, hingga es dawet campur. Dalam perkembangan usahanya, Restoran Pondok Sekararum akan membutuhkan strategi yang tepat untuk terus berkembang dan tetap bertahan dalam industri. Permasalahan-permasalahan yang ada baik dari dalam maupun dari luar perusahaan menuntut restoran Pondok Sekararum untuk melakukan strategi yang tepat dalam mengelola dan mengembangkan usahanya Perumusan Masalah Pondok Sekararum adalah salah satu restoran tradisional khas Jawa Timur yang terletak di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor. Pondok Sekararum didirikan pada tanggal 24 Maret 2007 dan berdiri diatas tanah seluas 1000 m2. Restoran Pondok Sekararum merupakan satu-satunya restoran di Kecamatan ciomas yang memadukan dua konsep antara restoran tradisional dan gerai tanaman hias. Selain menawarkan konsep restoran yang berbeda, Pondok Sekararum juga merupakan restoran pionir di Kecamatan Ciomas yang menawarkan berbagai pilihan menu makanan dan minuman tradisional khas Jawa Timur seperti pecel madiun, rawon, serabi siram, hingga es dawet campur dengan 8

18 berbagai penyempurnaan rasa sehingga menghasilkan makanan yang cocok dengan selera masyarakat, lezat, dan bermutu. Pada awal berdirinya, restoran ini sangat diminati oleh konsumen. Hal tersebut ditunjukkan dengan besarnya omset, banyak serta frekuensi kunjungan konsumen, serta tanggapan positif lainnya dari masyarakat perihal harga dan pelayanan yang baik serta menu makanan yang khas. Namun, kurangnya kemampuan pemasaran perusahaan membuat semakin lama omset perusahaan dan kunjungan konsumen semakin menurun. Berdasarkan pengamatan strategi bisnis sebelumnya, pihak manajerial Restoran Pondok Sekararum tidak lagi melakukan strategi promosi secara langsung. Upaya promosi melalui penyebaran leaflet dan brosur dirasakan kurang efektif dan tidak berpengaruh nyata dalam meningkatkan penjualan. Akan tetapi, sebagai salah satu aspek penting dalam perusahaan, aspek pemasaran khususnya promosi harus dikembangkan secara optimal agar para konsumen dapat mengetahui keberadaan Restoran Pondok Sekararum. Selain itu, dengan adanya kegiatan pemasaran yang optimal, peningkatan laba dan peningkatan penjualan yang merupakan tujuan perusahaan akan dapat tercapai. Adapula minimnya hambatan masuk industri akibat teknologi sederhana dan investasi awal yang tidak terlalu besar, membuat semakin banyaknya berdiri restoran tradisional baru yang pada akhirnya meningkatkan persaingan di industri. Akibat semakin meningkatnya persaingan dalam industri restoran tradisional, Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk mempertahankan dan mengembangkan usahanya dengan merencanakan strategi yang tepat. Strategi ini berguna untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dalam industri restoran dengan memanfaatkan potensi internal dan eksternal serta mengatasi kendala internal eksternal yang dimiliki untuk mempertahankan pasar yang ada maupun pasar baru bagi perusahaan. Walaupun didukung oleh modal yang kuat dan manajemen restoran yang baik, namun potensi masuknya pendatang baru dalam industri justru diperkirakan akan mendatangkan tekanan persaingan yang tajam. Adapula kendala lain yang dihadapi Restoran Pondok Sekararum dalam kegiatan mengembangkan usahanya. Beberapa kendala yang ada adalah lokasi usaha yang kurang strategis membuat 9

19 pihak manajemen harus menemukan kegiatan promosi yang lebih efektif, kurangnya variasi dalam menu dan produk, dan banyaknya produk subtitusi. Munculnya berbagai permasalahan tersebut baik dari dalam maupun dari luar perusahaan merupakan kelemahan dan ancaman yang dapat diminimalisir dengan menyusun rencana strategis ke depan yang tepat. Langkah-langkah strategis untuk pengembangan usaha restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum harus mampu melibatkan semua pihak termasuk pihak manajemen sebagai pelaku utama usaha restoran tersebut. Guna membantu pengembangan usaha Restoran Pondok Sekararum, maka permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apakah yang harus diperhatikan oleh Restoran Pondok Sekararum dalam menyusun strategi pengembangan usaha? 2. Alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha apakah yang tepat dan dapat diterapkan oleh pihak Restoran Pondok Sekararum sesuai dengan kondisi lingkungan usaha? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, adapun tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang harus diperhatikan oleh Restoran Pondok Sekararum dalam menyusun strategi pengembangan usaha. 2. Merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk dapat diterapkan pihak Restoran Pondok Sekararum sesuai dengan kondisi lingkungan usaha Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan berguna: 1. Bagi pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan pertimbangan mengenai pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat sebagai upaya dalam mengembangkan usaha serta memenuhi dan memuaskan harapan pelanggan. 10

20 2. Bagi pembaca, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada penelitian selanjutnya dan dapat menjadi bahan masukan dan informasi mengenai pengembangan usaha, khususnya analisis strategi pengembangan usaha. 3. Bagi penulis, sebagai pengalaman nyata dalam bidang Agribisnis dan penerapan ilmu-ilmu yang diperoleh selama kuliah Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian secara keseluruhan adalah identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pengembangan usaha yang sebaiknya diterapkan oleh perusahaan. Ruang lingkup analisis ini meliputi gambaran umum usaha Restoran Pondok Sekararum, analisis faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, perumusan strategi dan penentuan prioritas strategi yang dapat ditetapkan oleh usaha Restoran Pondok Sekararum, kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor. 11

21 II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Restoran Definisi dan Sejarah Perkembangan Restoran Menurut Atmodjo (2005), restoran adalah suatu industri yang tak terbatas, yaitu industri yang melayani makanan dan minuman kepada semua orang yang jauh dari rumahnya, maupun yang dekat dengan rumahnya. Industri restoran sangat berhubungan erat dengan persiapan dan penyajian dari beratus-ratus jenis makanan dan minuman yang disajikan kepada berjuta-juta manusia sepanjang hidup. Industri makanan dan minuman juga merupakan suatu industri people to people, yaitu industri yang berhubungan dengan manusia, suatu industri yang melayani kebutuhan orang lain yang jauh dari rumah atau kantor. Industri penyajian makanan dan minuman termasuk industri yang tertua di dunia yang dikenal sejak timbulnya peradaban manusia. Dahulu orang-orang berpergian dengan berkendara kuda, berkereta hewan, maupun berjalan kaki. Sehingga timbullah beberapa restoran dan penginapan di sepanjang jalan yang dilalui orang-orang tersebut. Dengan kemajuan peradaban maka timbullah suatu gagasan untuk mendirikan restoran yang bagus dan megah seperti yang banyak bermunculan di masa kini. Industri ini merupakan industri yang kontemporer yaitu industri yang mengikuti perkembangan jaman dan selera pembeli yang tidak menetap akibat pola hidup masyarakat yang berubah-ubah Jenis Restoran Menurut Atmodjo (2005), terdapat 19 jenis restoran yang berkembang saat ini, di antaranya: 1) Bistro, yaitu restoran kecil ala Perancis. 2) Canteen, yaitu restoran yang menyediakan makanan kecil atau refreshment, dahulu restoran ini hanya berada di dalam Camp.Militer. 3) Cafe, yaitu restoran yang fungsinya sebagai tempat makan dan minum untuk umum (Public Dining Place). 4) Cabaret atau Nite Club, yaitu restoran yang juga mengadakan pertunjukkan (hiburan malam). 12

22 5) Cafetaria, yaitu restoran yang tamunya mengambil makanan atau minuman sendiri (Self Service Restorant), dimana makanan diatur di atas meja service (display) dengan harga sesuai jenis hidangan yang diambil tamu. 6) Chop Steak atau Steak House, yaitu restoran yang khusus menjual spesial steak atau chop. 7) Coffee Pot, yaitu restoran kecil dengan harga terjangkau (seperti warung kopi ala Tegal). 8) Coffee Shop, yaitu restoran yang menghidangkan makanan dan minuman dengan service informal, tetapi pelayanannya cepat karena makanan sudah ready to serve. 9) Dilicatessent, yaitu spesial restoran yang menjual Delicatessent Food, seperti: Sausage, Bacon, Ham, dan sebagainya. 10) Dinner atau kereta makan, yaitu restoran yang berada di atas kereta api dengan pelayanan informal. 11) Drive Inn, yaitu restoran yang berada di lingkungan Drive Inn Theater (teater mobil), terkadang hanya menjual makanan kecil seperti hotdog, sandwich, ice cream dan sebagainya. 12) Grill Restoran, yang khusus menjual steak atau chop menurut selera tamu (cook to order). 13) Inn, yaitu suatu hotel atau motel dimana harga kamar yang disewakan sudah termasuk hidangan yang disajikan dan diantarkan ke kamar tamu bersangkutan. 14) Lunch Wagon, yaitu restoran yang menggunakan kereta dorong atau mobil. Biasanya di tempat keramaian dan menghidangkan makanan kecil, seperti: bakso, mie goreng, dan sebagainya. 15) Rathskeller, yaitu restoran ala German yang dibangun di bawah tangga jalan. 16) Rotisserie, yaitu restoran dimana tamu dapat melihat langsung tempat pembakaran daging. 17) Tavern, yaitu restoran kecil yang menjual beer dan wines. 18) Common, yaitu restoran yang menghidangkan makanan untuk orang banyak dalam suatu meja panjang, biasanya terdapat pada institusi atau kamp. militer. 13

23 19) Specialities Restaurant, yaitu restoran yang menghidangkan makanan dan minuman istimewa (makanan khas) seperti: Sea food, Masakan Padang, Masakan Khas Jawa Timur, Chinese Food, Japanese Food, dan sebagainya. Restoran Pondok Sekararum termasuk ke dalam jenis specialities restaurant karena restoran ini menyediakan makanan tradisional khas Jawa Timur. Menu andalan Restoran Pondok Sekararum adalah Pecel Madiun. Kelengkapan komponen dalam Pecel Madiun dan konsep restoran yang memiliki keunikan merupakan pembeda restoran ini dengan restoran Pecel Madiun lainnya Makanan Tradisional Menurut Annisa (2008) makanan tradisional adalah makanan dan minuman, termasuk makanan jajanan serta bahan campuran yang digunakan secara tradisional dan telah lama berkembang secara spesifik di daerah atau masyarakat Indonesia. Biasanya makanan tradisional diolah dari resep yang sudah dikenal masyarakat setempat dengan bahan-bahan yang diperoleh dari sumber lokal yang memiliki citarasa yang relatif sesuai dengan selera masyarakat setempat. Makanan tradisional khas Jawa Timur diartikan sebagai makanan yang biasa dikonsumsi oleh masyarakat Jawa Timur, diolah dengan menggunakan bahan yang ada dan diproduksi dari usaha pertanian sekitarnya, serta memiliki rasa khas untuk selera masyarakat Jawa Timur Penelitian Mengenai Restoran Menurut Yoshida (2006), kegiatan strategi bauran pemasaran yang diterapkan pada rumah makan Eco Raos adalah menggunakan bauran pemasaran (Marketing Mix) yang terdiri dari strategi produk, harga, tempat, dan promosi. Berdasarkan hasil pengolahan metode pengambilan keputusan proses hierarki analisis (PHA) terhadap strategi bauran pemasaran yang dijalankan untuk produk ayam gepuk, diketahui bahwa tujuan yang diprioritaskan adalah pertumbuhan penjualan dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan pada jangka pendek. Untuk mencapai tujuan ini, maka strategi bauran pemasaran yang diprioritaskan adalah strategi produk. Dengan kebijakan yang menjadi prioritas utama yaitu kualitas produk dan kuantitas produk menempati posisi prioritas kedua. 14

24 Ridwansyah (2008) melakukan penelitian tentang strategi pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong. Rumah makan sate kiloan Cibinong merupakan rumah makan sederhana yang menawarkan sate kambing kepada para konsumennya. Berdasarkan survei yang dilakukan terhadap 50 responden, karakteristik konsumen Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah masyarakat dari daerah sekitar Citeureup dan Cibinong sebesar 74 persen. Responden pria 74 persen dan responden wanita 26 persen dengan kisaran usia tahun sebanyak 40 persen. Responden sudah menikah sebesar 72 persen dengan latar belakang pendidikan sama dan lebih tinggi dari SLTA. Pengeluaran konsumsi keluarga per bulan kurang dari Rp ,00 dengan rata-rata pekerjaan sebagai karyawan swasta. Pada tahap perkenalan, 50 persen dari responden telah melakukan kunjungan untuk kedua kali dan lebih. Hal ini menunjukkan bahwa Rumah Makan Sate Kiloan Empuk sudah mendapatkan respon penerimaan yang baik dari konsumen. Faktor jarak mempengaruhi keputusan konsumen sebesar 42 persen. Responden kebanyakan mengunjungi pada malam hari sebesar 56 persen. Dari delapan atribut (citarasa sop dan gulainya, keempukan satenya, harga, kuantitas, pelayanan, halal, areal parkir, dan kebersihan), yang paling mempengaruhi keputusan konsumen adalah keempukan satenya sebesar 44 persen serta citarasa sop dan gulainya sebesar 38 persen. Harga yang ditawarkan untuk sate kambing sudah sesuai dengan yang diinginkan pasar Rp ,00 sampai Rp ,00 per kilogram sebesar 84 persen, sedangkan harga sop masih dinilai lebih tinggi dari keinginan pasar Rp ,00 per porsi dibandingkan keinginan konsumen Rp 8.000,00 sampai Rp ,00 per porsi sebesar 76 persen. Konsumen yang mengunjungi Rumah Makan Sate Kiloan Empuk untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari sebesar 40 persen belum menunjukkan loyalitas yang positif atau kesetiaan kepada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk dengan tindakan yang dilakukan konsumen bila rumah makan ini tutup adalah mengunjungi rumah makan lain sebesar 66 persen. Rumusan strategi pemasaran yang direkomendasikan kepada pihak Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah produk yang berkualitas dengan selalu mempertimbangkan bahan baku yang berkualitas, serta dengan mempertahankan 15

25 keempukan sate dan citarasa sop atau gulainya menjadi prioritas utama. Promosi melalui spanduk yang lebih menarik dan jelas menjadi prioritas ke-2. Prioritas ke- 3 adalah penetapan harga yang lebih bersaing juga adalah cara yang tepat untuk menembus dan merebut pasar. Untuk lokasi yang sekarang sudah dapat diterima dengan baik oleh konsumen sehingga cukup menjadi prioritas ke-4 dalam pengembangannya. Rumah Makan Sate Kiloan Empuk pada tahap perkenalannya harus mampu mempertahankan kualitas produknya yang menjadi strategi prioritas untuk mempertahankan konsumen yang telah menjadi pelanggan. Dalam penetapan harga, pengelola perlu untuk selalu mengikuti perkembangan pasar industri rumah makan di Citeureup dan Cibinong dengan selalu memantau persaingan harga yang bervariasi di pasar yang dilakukan oleh para pemilik usaha sejenis. Penelitian Rahmadhoni (2006) bertujuan untuk mempelajari pelaksanaan bauran pemasaran Restoran Pajajaran, menganalisis tingkat kepuasan konsumen terhadap kinerja bauran pemasaran yang telah dilakukan oleh Restoran Pajajaran sehingga dapat dilakukan perbaikan strategi pemasaran yang sesuai dengan konsumen, dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keberhasilan Restoran Pajajaran. Berdasarkan hasil analisis Importance Performance (IPA) dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen Restoran Sunda Pajajaran adalah sebesar 75,53 persen yang menunjukkan kepuasan konsumen sudah mendekati sesuai. Posisi restoran ini pada matriks IE berada pada kuadran V. Dengan mengkombinasikan hasil analisis IPA dan IE, dihasilkan analisis SWOT dengan berbagai alternatef strategi. Adapun pada hasil pembahasan penelitian ini strategi yang direkomendasikan adalah mempertahankan penggunaan bahan baku lokal (strategi produk), meningkatkan efektivitas promosi seperti pemuatan iklan pada internet dan radio (strategi promosi), mengadakan program pemberian diskon pada keadaan tertentu, dan mempertahankan desain ruangan (strategi harga), dan meningkatkan kenyamanan suasana restoran (strategi tempat). Menurut Kurniawan (2008), berdasarkan penggabungan matriks EFE dan IFE menempatkan posisi perusahaan pada kuadran V yaitu Hold and Maintain dengan penggunaan strategi yang tepat yaitu penetrasi pasar dan pengembangan 16

26 produk. Berdasarkan hasil analisis SWOT dihasilkan 11 alternatif strategi yang kemudian dipetakan menggunakan arsitektur strategi (Road Map). Urutan kegiatannya dibagi menjadi tiga yaitu persiapan menuju tahap pengembangan usaha, melakukan pengembangan usaha, dan mempertahankan usaha. Strategi yang dilakukan meliputi perencanaan produksi, optimalisasi produksi, melakukan kemitraan, alternatif memperoleh modal usaha, melakukan kerjasama dengan pemasok dan sebagainya. Strategi ini dilakukan untuk mencapai tujuan atau sasaran loka farm yaitu meningkatkan produksi dan kualitas bunga krisan. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan sebelumnya, maka dalam penelitian ini mengambil topik mengenai analisis strategi pengembangan usaha restoran Pondok Sekar Arum, kecamatan ciomas, kabupaten bogor. Selain itu, perbedaan penelitian ini dengan penelitian lainnya terletak pada obyek penelitian berupa restoran yang memadukan konsep makanan tradisional dengan konsep tanaman hias. Alat analisis data yang digunakan adalah Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) yang nantinya menghasilkan urutan pemilihan strategi yang dapat dilakukan restoran berdasarkan angka yang tertinggi. 17

27 III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Konsep Strategi Strategi juga merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Menurut Jauch dan Glueck (1988), strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), strategi merupakan rencana manajerial yang dilakukan oleh para manajer dalam skala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah rencana main suatu perusahaan, meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan dan bahan di masa mendatang, tetapi strategi memberi kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus bersaing;melawan siapa; dan untuk maksud (purpose) apa (Pearce and Robinson 1997). Strategi juga merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang melalui tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar (David, 2006). Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah alat atau rencana yang komprehensif serta mengintegrasikan segala resources dan capabilities secara terus menerus untuk merespon kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan dengan maksud untuk mencapai tujuan jangka panjang yang diinginkan oleh perusahaan dan untuk memenangkan kompetisi. 18

28 Alternatif Strategi Menurut David (2006), terdapat alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh organisasi dan perusahaan. Alternatif stategi tersebut dapat dikategorikan menjadi empat jenis yaitu : 1) Strategi Integrasi Adapun tipe-tipe strategi integrasi yang terdiri dari : a) Integrasi ke depan (Forward Integration) yaitu tipe strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan control atas distributor atau pengecer. b) Integrasi ke belakang (Backward Integration) yaitu tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok. c) Integrasi horizontal (Horizontal Integration) yaitu tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. 2) Strategi Intensif Strategi intensif adalah suatu strategi yang dilakukan oleh perusahaan secara intensif guna memperbaiki posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini. Tipe strategi intensif meliputi: a) Penetrasi pasar (Market Penetration) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. b) Pengembangan pasar (Market Development) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru. c) Pengembangan produk (Product Development) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa saat ini. 3) Strategi Diversifikasi Strategi ini dilakukan dengan mendiversifikasikan aktivitas bisnis dengan tujuan agar bisnis yang dijalankan tidak tergantung pada satu industri. Tipe strategi diversifikasi dibagi atas: 19

29 a) Diversifikasi konsentrik (Concentric Diversification) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama. b) Diversifikasi horizontal (Horizontal Diversification) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk menambah produk baru tetapi tidak berhubungan dengan bertujuan memuaskan pelanggan yang sama. c) Diversifikasi konglomerat (Conglomerate Diversification) yaitu tipe strategi untuk menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. 4) Strategi Defensif Strategi defensive dilakukan untuk bertahan. Adapun tipe-tipe dari strategi defensive adalah: a) Pengurangan, yaitu tipe strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk menanggulangi turunnya penjualan atau keuntungan. b) Divestasi, yaitu menjual sebuah unit bisnis atau sebagian unit bisnis dari perusahaan kepada pihak lain dengan tujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. c) Likuidasi, yaitu menjual seluruh asset perusahaan baik secara terpisahpisah untuk setiap nilai riilnya Konsep Manajemen Strategis Manajemen strategis sangat penting bagi perkembangan suatu perusahaan baik besar maupun kecil. Manajemen strategis dapat membantu perusahaan melihat lebih dahulu ancaman dan peluang di masa depan, menyediakan sasaran yang jelas serta arah untuk masa depan perusahaan dan memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Perusahaan akan mencapai tujuan yang telah ditetapkan, mampu memanfaatkan peluang-peluang usaha yang ada dan mengatasi ancaman yang disebabkan oleh adanya suatu perubahan lingkungan, melalui kekuatan yang dimiliki perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai 20

30 sasaran-sasaran perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategis ialah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Menurut David (2006), manajemen strategis adalah seni dan ilmu pengetahuan untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Berdasarkan pada definisi tersebut, manajemen strategis lebih berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi dalam kaitannya untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi, menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Manajemen strategis juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategis mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem manajemen strategis Proses Manajemen Strategis Menurut David (2006), proses manajemen strategi adalah suatu pendekatan secara objektif, logis, dan sistematis dalam penetapan keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses manajemen strategis ditujukan untuk memungkinkan organisasi beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Proses ini dinamis dan berkelanjutan serta secara signifikan dapat memperkuat pertumbuhan dan kemakmuran. Pelaksanaan proses manajemen strategis secara Dalam proses manajemen strategik, arus informasi mencakup data historis, data saat ini dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis. Data-data yang didapat kemudian dievaluasi dalam kaitannya dengan nilai dan prioritas dari individu-individu dan kelompok-kelompok yang berpengaruh terhadap aktivitas perusahaan. Tujuan dari proses ini ialah formulasi dan implementasi strategi yang bekerja ke arah pencapaian misi jangka panjang dan sasaran jangka pendek perusahaan. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu: 21

31 1) Formulasi Strategi Merupakan salah satu tahapan dalam proses manajemen strategis yang meliputi mengembangkan visi dan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2) Implementasi Strategi Merupakan tahapan pelaksanaan dalam proses manajemen strategis dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi. Menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3) Evaluasi Strategi Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi meliputi peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur prestasi dan kinerja, serta mengambil tindakan korektif. Menjalankan Audit Eksternal Mengembang -kan pernyataan visi dan misi Menetapkan Tujuan jangka panjang Merumuska n mengevalua si dan memilih strategi Implementa si Strategiisu manajemen Implementasi strategi isuisu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembanga n, sistem informasi Mengukur dan mengevaluasi kinerja Menjalankan Audit Internal Gambar 1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis Sumber: David (2006) 22

32 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi (Hussey, 1997). Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik dan alasan keberadaan. Keunikan ini harus tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi dan misi memegang peranan penting dalam memformulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Pernyataan visi dan misi yang jelas akan menghindarkan perusahaan dari tindakan jangka pendek yang dapat membahayakan kepentingan jangka panjang. Pernyataan visi menggambarkan keadaan di masa depan yang mungkin dan yang ingin dicapai terkait dengan pilihan mendasar kemana arah organisasi dimasa yang akan datang yang mencakup tujuan spesifik (David, 2006). Oleh karena itu, pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan lebih diutamakan dan mendahului pembuatan pernyataan misi (David, 2006). Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya (David, 2006). Pernyataan misi menjelaskan tujuan, filosofi, kepercayaan, dan prinsio-prinsip dalam organisasi. Pernyataan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting. Pernyataan misi yang baik harus menjelaskan tujuan dasar dari organisasi, pelanggan, produk atau jasa, pasar, filosofi, dan dasar teknologi. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengindentifikasi operasinya. Pernyataan visi dan misi memberikan dampak yang positif bagi kinerja dalam organisasi. Pernyataan visi dan misi secara tidak langsung berdampak positif pada kinerja keuangan organisasi. Tingkat keterlibatan manajer dan karyawan dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi sangat berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi. Menurut David (2006) tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. 23

33 Tujuan penting untuk keberhasilan suatu organisasi sehingga harus terukur, konsisten, realistis, hierarkis, dapat dicapai, selaras antar unit organisasi dan jelas. Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Tujuan jangka panjang penting dalam formulasi strategi yaitu sebagai ukuran dalam kinerja perusahaan Analisis Lingkungan Perusahaan Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar kedalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan peluang dan ancaman baru. Mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Menurut Robbins dan Coulter (2004), menganalisis lingkungan merupakan langkah yang menentukan keberhasilan proses strategi. Hal ini disebabkan karena strategi yang berhasil merupakan strategi yang sangat bersesuaian dengan lingkungan. Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Menurut Umar (2003) lingkungan perusahaan atau bisnis dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kelemahan dan kekuatan dalam control manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang dibagi menjadi dua kategori yaitu lingkungan industri dan lingkungan jauh yang meliputi variabel peluang dan ancaman diluar kontrol manajemen perusahaan Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Faktor internal perusahaan mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan dalam pencapaian tujuannya berdasarkan faktor-faktor yang berasal dari kondisi intern perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan strategi perusahaan. Kekuatan ialah sumberdaya, keterampilan atau keunggulankeunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani 24

34 atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan ialah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Jauch dan Glueck 1988). Menurut David (2006), faktor-faktor internal yang berhubungan dengan fungsional perusahaan yang dapat diamati terdiri dari: 1) Manajemen Menurut David (2006), manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu: a) Perencanaan Terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Peranan perencanaan meliputi peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan. b) Pengorganisasian Mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. c) Pemberian Motivasi Melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. d) Pengelolaan Staff Termasuk administrasi gaji, fasilitas karyawan, wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, dan keselamatan karyawan. e) Pengendalian Mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil actual konsisten dengan hasil yang direncanakan. 2) Produksi dan Operasi Melihat apakah perusahaan menghasilkan produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat karya atau pada modal, dan bagaimana perusahaan dapat mengembangkan sistem operasi yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu, dan biaya yang tepat. Produksi dan operasi 25

35 diupayakan berjalan seefisien mungkin untuk menciptakan produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau. 3) Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa (David, 2006). Dibb dan Simkin (1993) diacu dalam Tjiptono dan Chandra (2007) menyatakan bahwa tujuh elemen bauran pemasaran jasa yaitu produk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence). 4) Keuangan Berhubungan dengan cara mencari sumber dana yang paling cepat guna membiayai kegiatan perusahaan, bagaimana dana dialoksikan, dan bagaimana perusahaan mengontrol keuangan tersebut. 5) Penelitian dan Pengembangan Menekankan pada informasi yang digunakan perusahaan untuk mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Tujuan informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial Lingkungan Eksternal Jauch and Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal menekankan pada identitifikasi dan evaluasi trend kejadian yang berada diluar kendali perusahaan serta lebih cepat mengalami perubahan sehingga sangat berpengaruh dalam pengambilan keputusan bisnis. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi yang tepat guna diterapkan oleh perusahaan. Menurut David (2006), analisis lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori, yaitu: 26

36 1) Kekuatan Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu usaha beroperasi. Dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmensegmen yang mempengaruhi industri tersebut. Sebab faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan dan menyebabkan keberhasilan atau kegagalan suatu strategi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan ialah : tahapan siklus bisnis yang terjadi, ketersediaan energi, gejala inflasi dan deflasi yang terjadi, kebijakan keuangan dan suku bunga, kebijakan fiskal, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktifitas, dan tenaga kerja. 2) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Situasi politik yang tidak menentu atau tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Oleh karena itu, faktor ini merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan karena berpengaruh signifikan terhadap aktivitas bisnis perusahaan. Beberapa hal yang harus diperhatikan ialah : undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, serta sistem perpajakan. 3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahan berhubungan dengan karyawannya. Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Faktor ini memiliki pengaruh yang besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. 27

37 4) Kekuatan Teknologi Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat berakibat pada lahirnya berbagai ilmu baru dan aneka ragam temuan serta terobosan dalam bidang teknologi yang berpengaruh terhadap organisasi. Suatu organisasi harus terus mengikuti perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya agar dapat terus mendorong inovasi dalam organisasi. Perubahan teknologi juga meliputi cara pelaksanaan yang memberikan gambaran secara luas seperti mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Teknologi dapat menciptakan peluang bagi organisasi agar dapat berproduksi dengan lebih efisien dan efektif. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan. 5) Lingkungan Industri Model lima kekuatan porter merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Lima kekuatan tersebut juga memperngaruhi kinerja organisasi, menentukan intensitas persaingan, dan kemampulabaan dalam industri. Menurut Porter (1991), pada hakikatnya persaingan industri dapat dilihat dari kombinasi atas lima kekuatan, yaitu: a) Masuknya Pendatang Baru Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Semakin mudah suatu perusahaan masuk ke dalam industri maka semakin tinggi intensitas persaingan dalam industri tersebut, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Jika rintangan masuk yang diterapkan besar, maka akan ada perlawanan dari pemain lama sehingga ancaman masuk pendatang baru menjadi rendah. Terdapat enam sumber utama rintangan masuk, yaitu: i) Skala Ekonomis Skala ekonomis menggambarkan menurunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolute per periode meningkat. Hal ini 28

38 menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang baru untuk masuk pada skala besar dengan risiko yang ada. i) Diferensiasi Produk Memberikan identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, dan perbedaan terhadap produk lainnya. Diferensiasi produk menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan. ii) Kebutuhan Modal Perusahaan seharusnya menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing untuk menciptakan hambatan masuk terhadap pendatang baru. iii) Biaya Beralih Pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok yang lain. iv) Akses ke Saluran Distribusi Saluran distribusi merupakan hambatan bagi pendatang baru apabila saluran distribusi untuk produk sejenis tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan dan perusahaan baru tersebut harus meyakinkan perusahaan tersebut agar menerima produknya. v) Biaya Tidak Menguntungkan Hal ini terjadi Karena kemapanan perusahaan yang telah ada yaitu memiliki keunggulan biaya tidak dapat ditiru oleh pendatang baru. b) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Jika pelanggan terkonsentrasi, jumlahnya besar, dan membeli dalam jumlah yang banyak, maka kekuatan tawar-menawarnya merupakan kekuatan utama yang dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen 29

39 akan menjadi lebih besar dan berpengaruh terhadap intensitas persaingan apabila produk yang dibeli oleh konsumen merupakan produk yang tidak berbeda dengan produk perusahaan lain. c) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok adalah individu maupun perusahaan bisnis yang menyediakan sumberdaya yang diperlukan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa. Pemasok dapat mempengaruhi industri dan memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok akan memiliki posisi tawar-menawar yang kuat apabila para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok, dan produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. d) Ancaman Produk Subtitusi Ancaman produk substitusi akan meningkat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih rendah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik jika diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut dengan tetap memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. e) Persaingan antar Anggota dalam Industri Persaingan dalam industri dakan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi pengikut termasuk dalam hal harga produk. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. 30

40 Potensi Pengembangan Produk Subtitusi Kekuatan Tawarmenawar Pembeli/Konsumen Persaingan antar Perusahaan sejenis Kekuatan Tawarmenawar Penjual/Pemasok Kemungkinan Masuk Pesaing Baru dalam Industri Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Porter (1991) Matriks IFE dan EFE Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) yang merupakan matriks faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi (David, 2006) Matriks External Factor Evaluation (EFE) merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan di pasar industry dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan (David, 2006). 31

41 Matriks IE (Internal External Matrix) Merupakan matriks Internal Eksternal (matriks IE) yang meringkas hasil evaluasi faktor-faktor internal dan eksternal. Matriks IE menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel serta memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks IFE dan EFE, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh oleh perusahaan Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) adalah alat yang digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam lingkungan suatu organisasi. Matriks SWOT digunakan untuk mendapatkan alternatif strategi yang layak serta merupakan alat pencocokan yang penting dan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu S-O, strategi S-T, strategi W-O, strategi W-T. Dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (David,2006). Kekuatan Merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya, keahlian, dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai sedangkan ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan organisasi Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM) Matriks perencanaan Strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak untuk memilih prioritas strategi yang terbaik. Teknik ini secara sasaran menunjukan alternative strategi yang terbaik dan memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya (David, 2006). 32

42 Keuntungan dari matriks QSPM ini adalah bahwa strategi-strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersamaan, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi. Kelebihan lainnya adalah, alat analisis ini dapat diadaptasi untuk hampir semua tipe organisasi dan dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strateginya dapat dipertimbangkan bersama-sama. Selain keunggulan tersebut terdapat pula keterbatasan yang dimiliki oleh QSPM yaitu selalu memerlukan penelitian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan atau berdasar, pemberian peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif (David, 2006) Kerangka Pemikiran Operasional Setiap perusahaan yang ada pasti akan berupaya untuk memanfaatkan semua potensi yang tersedia demi mencapai misi dan tujuannya. Perubahan paradigma dalam bisnis dan lingkungan sangat berpengaruh terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Dengan demikian, perlu dirumuskan kembali mengenai strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Tahapan kerangka pemikiran operasional penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi mengenai kondisi keseluruhan perusahaan, sejarah, perkembangan dan keadaan Restoran Pondok Sekar Arum. Identifikasi ini dimulai dengan mempelajari visi dan misi perusahaan. Identifikasi visi dilakukan untuk memprediksi kondisi perusahaan yang diharapkan di masa depan dengan mengetahui kesenjangan kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan di masa depan. Setelah itu dilakukan identifikasi masalah yang terjadi dalam Restoran Pondok Sekar Arum memiliki masalah pemasaran yang kurang mendukung, kurangnya variasi dalam menu, omset yang berfluktuatif, serta persaingan dengan perusahaan sejenis. Langkah selanjutnya adalah melakukan wawancara dengan pihak internal dan eksternal perusahaan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang dihadapi. Setelah itu diikuti dengan memilih alat yang digunakan untuk memformulasikan strategi yang paling tepat 33

43 untuk diterapkan oleh perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut secara umum kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi adalah sebagai berikut: 1. Tahap Input (Input Stage) Pada tahap ini dilakukan identifikasi dan eksplorasi terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor internal yang diteliti meliputi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, serta manajemen perusahaan. Pada tahap ini dilakukan pengumpulan informasi faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi serta faktor eksternal berupa peluang dan ancaman. Setelah memperoleh data-data faktor internal dan eksternal maka langkah selanjutnya adalah menentukan faktor kunci pada masing-masing faktor. Faktor kunci pada internal dan eksternal selanjutnya akan dimasukkan ke dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation) yang akan mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Pada tahap ini menggunakan alat berupa matriks IE (Internal-External) dan Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) untuk mengembangkan alternatif strategi yang layak. Faktor-faktor kunci yang didapatkan dari matriks IFE dan EFE selanjutnya akan digabungkan ke dalam matriks SWOT untuk mendapatkan empat alternatif strategi yang layak yang dibentuk dari empat kemungkinan alternatif strategi. Empat kemungkinan alternatif strategi tersebut adalah strategi SO yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang, strategi WO yaitu meminimalkan kelemahan internal dan memanfaatkan peluang eksternal, strategi ST yaitu memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman, dan strategi WT yaitu meminimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi suatu organisasi dan menentukan alternatif strategi yang layak. Total skor yang didapat dari matriks IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE sehingga didapatkan alternatif strategi yang layak. 34

44 3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) Tahap ini dilakukan untuk memilih strategi terbaik berdasarkan alternatif strategi yang telah didapatkan berdasarkan matriks SWOT dan IE. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks). Teknik ini menganalisis secara objektif alternatif strategi yang terbaik berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Analisis QSPM menggunakan input dari analisis IFE dan EFE pada tahap pertama serta input dari analisis SWOT dan IE pada tahap kedua. QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Berdasarkan uraian tersebut, secara lengkap kerangka pemikiran operasional dapat ditunjukkan pada Gambar 3. 35

45 Restoran Pondok Sekar Arum Pionir Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Persaingan dari usaha sejenis dan produk substitusi semakin ketat Kurangnya kegiatan pemasaran dan hambatan masuk industri yang rendah Omset yang berfluktuatif Visi &Misi Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis Lingkungan Internal Produksi dan operasi Keuangan Pemasaran Manajemen Penelitian dan Pengembangan Analisis Lingkungan Eksternal 1) Lingkungan jauh 2) Lingkungan Industri a) Ekonomi a) Pembeli b) Politik b) Pemasok c) Sosial-budaya c) Pendatang baru d) Teknologi d) Pesaing e) Produk Subtitusi Matriks IFE Matriks EFE Alternatif Strategi yang tepat (Matriks IE dan SWOT) Alternatif Strategi Alternatif dan Prioritas strategi (Matriks QSPM) Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional 36

46 IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum yang terletak di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor, Propinsi Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Restoran Pondok Sekararum merupakan usaha restoran yang sedang berkembang. Selain itu, Pondok Sekararum merupakan salah satu restoran pioner di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor yang menawarkan menu makanan tradisional khas Jawa Timur dan memadukan dua konsep antara rumah makan dan gerai tanaman hias. Penelitian ini dilakukan selama 6 bulan, yaitu pada bulan Maret 2010 sampai Mei Pelaksanaan penelitian dimulai dari pembuatan proposal sampai penyerahan skripsi Metode Penentuan Sampel Responden yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan pihak eksternal. Responden internal meliputi pihak internal Pondok Sekararum, yaitu Bapak Agung sebagai pemilik perusahaan yang merupakan pengambil keputusan tertinggi perusahaan, Ibu Endarwati yang memiliki jabatan sebagai general manager Restoran Pondok Sekararum yang membawahi 8 orang karyawan, dan karyawan bagian keuangan/logistik. Pemilihan responden internal dilakukan dengan alasan bahwa pada responden tersebut mengetahui secara baik mengenai kondisi perusahaan maupun perkembangan industri, strategi yang diterapkan, serta memiliki data-data yang dibutuhkan dalam penelitian. Responden eksternal meliputi konsumen, Dinas Pariwisata Kabupaten Bogor, konsumen Restoran Pondok Sekararum, dan perusahaan sejenis/pesaing. Responden eksternal yaitu konsumen Restoran Pondok Sekararum ditentukan menggunakan metode convenience sampling, pemilihan 30 responden dipilih secara sengaja dengan pertimbangan tidak semua responden bersedia dimintai informasi. Pemilihan responden eksternal didasarkan bahwa para pihak tersebut mengetahui kondisi perkembangan dan lingkungan usaha restoran di Kabupaten Bogor. 37

47 4.3. Desain Penelitian Desain penelitian merupakan semua proses yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian (Nazir, 2005). Dalam penelitian ini desain yang digunakan adalah metode deskriptif dengan jenis studi kasus. Melalui desain deskriptif dengan jenis studi kasus, diharapkan dapat diperolehnya gambaran secara menyeluruh dan mendalam mengenai objek penelitian yaitu usaha restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum di Kecamatan Ciomas. Dengan studi kasus, variabel-variabel yang mempengaruhi usaha restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum akan dikaji lebih mendalam. Hasil analisis ini akan disajikan dalam bentuk tabel dan gambar sesuai dengan hasil yang diperoleh Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, pengisian kuisioner, wawancara mendalam, serta diskusi dengan pihak internal dan eksternal. Data sekunder diperoleh dari informasi yang berasal dari dokumentasi pustaka perusahaan dan instansi-instansi yang terkait dengan industri, seperti laporan tahunan perusahaan, hasil riset, dan tulisan yang berkaitan dengan topik penelitian. Dengan data penunjang yang dikumpulkan dari Departemen Pariwisata, Pemkab bogor, Biro Pusat Statistik (BPS), dan perpustakaan disertai literatur-literatur yang relevan dengan penelitian ini. Instrumen yang digunakan sebagai pengumpul data primer dan data sekunder adalah berupa daftar pertanyaan, kuisioner, dan alat pencatat. Daftar pertanyaan dan alat pencatat digunakan dalam wawancara untuk memperoleh gambaran umum mengenai usaha restoran Pondok Sekararum, analisis lingkungan internal, serta analisis lingkungan eksternal Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini dilaksanakan mulai dari bulan maret sampai mei Data ini digunakan baik untuk pembuatan proposal maupun pembuatan skripsi. Lokasi yang digunakan untuk mengumpulkan data 38

48 adalah Restoran Pondok Sekararum, restoran pesaing, BPS kabupaten bogor, serta dinas pariwisata dan kebudayaan Kabupaten Bogor. Proses pengumpulan data dilakukan sendiri oleh peneliti. Teknik yang digunakan selama pengumpulan data, antara lain wawancara langsung, wawancara mendalam, observasi di lapangan, pengisian kuisioner, dan browsing dengan menggunakan media internet Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini ialah analisis lingkungan internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Analisis kuantitatif menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor Evaluation), sedangkan dalam tahap pemaduan digunakan alat analisis matriks I-E (Internal-Eksternal). Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats) digunakan untuk menghasilkan strategi-strategi yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan prioritas dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan, maka digunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tahap Masukan (Input Stage) Tahap masukan berperan untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi. Dalam penelitian ini, tahap masukan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE. Pada tahap masukan, data yang diperoleh dari kondisi internal dan eksternal perusahaan diklarifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Terdapat lima tahapan dalam mengembangkan dan mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks EFE dan IFE sebagai berikut: 1) Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses analisis eksternal, termasuk peluang diikuti dengan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Kemudian dilanjutkan dengan membuat daftar faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses analisis internal, termasuk kekuatan dan diikuti dengan kelemahan 39

49 perusahaan. Diusahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka perbandingan. 2) Memberikan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan metode perbandingan berpasangan (paired comparison). Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakn skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan menunjukan: 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical Indikator horizontal adalah variabel-variabel atau faktor-faktor internal dan eksternal pada lajur vertikal. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: a = X X Keterangan : a i = Bobot variabel ke-i X i = Nilai variabel ke-i i= 1,2,3,...,n n= Jumlah variable Penentuan peringkat terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan dilakukan oleh manajemen atau pakar dari perusahaan. Kemudian diukur pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dengan menggunakan nilai peringkat dengan skala 1,2, 3, dan 4 terhadap masingmasing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor-faktor strategis tersebut. 40

50 Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C... Total A B C... Total Sumber: David (2006) Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C... Total A B C... Total Sumber: David (2006) 3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor strategis untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini, dimana untuk matriks EFE skala nilai peringkat yang digunakan untuk faktor peluang yaitu: peringkat 1 menunjukan rendah, respon kurang ; peringkat 2 menunjukan sedang respon sama dengan rata-rata; peringkat 3 menunjukan tinggi, respon di atas rata-rata dan peringkat 4 menunjukan sangat tinggi, respon superior. Untuk faktor ancaman, merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana peringkat 1 berarti sangat tinggi, respon superior dan peringkat 4 berarti rendah, respon kurang. Sedangkan untuk matriks IFE, faktor kelemahan skala nilai peringkat yang digunakan adalah peringkat 1 berarti sangat lemah, peringkat 2 berarti lemah, peringkat 3 berarti kuat dan peringkat 4 berarti sangat kuat. Sedang faktor kekuatan, merupaka kebalikan dari faktor kelemahan, dimana peringkat 1 berarti sangat kuat dan peringkat 4 berarti sangat lemah. 41

51 4) Mengalikan nilai dari pembobotan dengan peringkat pada tiap faktor. 5) Semua nilai hasil kali dari pembobotan tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Skor bobot total akan berkisar antar 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. 6) Nilai total skor pembobotan ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor strategis internalnya. Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Strategis Internal Kekuatan : Kelemahan : Bobot Rating Skor bobot (Bobot x Rating) Total Tabel 8. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Faktor Strategis Eksternal Peluang : Ancaman : Bobot Rating Skor bobot (Bobot x Rating) Total Sumber: David (2006) 42

52 Tahap Pencocokan (Matching Stage) Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan IE kemudian dilanjutkan dengan matriks SWOT. a) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Internal-Eksternal (matriks IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam diagram skematis yang disebut juga matriks portofolio. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci dimana total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai dengan 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; nilai dari 2,0 sampai dengan 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah; nilai 2,0 sampai 2,99 sedang; dan 1,0 sampai 4,0 tinggi. TOTAL SKOR IFE Kuat Rata-Rata Lemah Tinggi I Pertumbuhan II Pertumbuhan III Penciutan TOTAL SKOR EFE 3,0 menengah 2,0 Rendah IV Stabilitas VII Pertumbuhan V Pertumbuhan Stabilitas VIII Pertumbuhan VI Penciutan IX Likuidasi 1,0 Gambar 4. Matriks IE Sumber : David (2006) Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and 43

53 build). Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Strategi yang sering dipakai untuk tipe ini adalah strategi penciutan, strategi divestasi, dan strategi likuidasi. b) Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan atau menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strenghts-Opportunities), strategi W-O (Weaknesses- Opportunities), strategi S-T (Strenghts-Threats) dan strategi W-O (Weaknesses-Threats). i. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. ii. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. iii. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. iv. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Dalam menyusun matriks SWOT, ada langkah-langkan yang harus dilakukan. Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah delapan tahapan yang bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahap-tahap yang dimaksud ialah : 1. Membuat daftar kekuatan dan kelemahan kunci internal perusahaan 2. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal perusahaan 44

54 3. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-O. 4. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-O 5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-T. 6. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal, lalau catat hasilnya dalam sel strategi W-T. Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan bisa memberikan gambaran alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen/ Kekuatan (S) Tentukan faktor-faktor kekuatan internal Kelemahan (W) Tentukan faktor-faktor kelemahan internal Peluang (O) Tentukan faktor-faktor peluang eksternal Strategi S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman (T) Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal Strategi S-T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi W-T Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 5. Matriks SWOT Sumber: David (2006) Tahap Keputusan (Decision Stage) Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap pencocokan maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap keputusan. Menurut David (2006) terdapat satu teknik yang dapat digunakan untuk merumuskan alternatif 45

55 strategi mana yang terbaik. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. Berikut ini merupakan enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM. 1) Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dan QSPM. Informasi yang diperlukan dapat langsung diambil dari matriks EFE dan matriks IFE. 2) Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot yang dipakai identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan matriks IFE. 3) Memeriksa tahap pencocokan dan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Semua strategi ini dicatat dibaris teratas dari matriks QSPM. 4) Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang menunjukan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif dari suatu strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik tersebut adalah 1 berarti tidak menarik, 2 berarti agak menarik, 3 berarti cukup menarik dan 4 berarti amat menarik. 5) Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot (Langkah ke-2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi itu (hanya mempertimbangkan faktor sukses kritis di baris itu). 6) Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukan strategi itu semakin menarik. Besarnya perbedaan antara jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam suatu set alternatif 46

56 strategi tertentu menunjukan seberapa besar strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Tabel 9. Matriks QSP (QSPM) Faktor-Faktor Sukses Kritis Peluang: Ancaman: Kekuatan: Kelemahan: Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: David (2006) Bobot Alternatif Strategis Strategis I Strategis II AS TAS AS TAS 47

57 V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Restoran Pondok Sekararum yang didirikan pada tahun 2007 ini merupakan usaha gabungan yang dimiliki oleh Soeryo Adi Wibowo dan Agung. Pada awalnya pemilik tidak berencana untuk membangun sebuah restoran melainkan hanya bertujuan untuk memanfaatkan lahan kosong yang dimiliki. kemudian disaat permintaan pasar tanaman hias meningkat, tercetuslah sebuah ide untuk mendirikan sebuah usaha gerai tanaman hias. Usaha gerai tanaman hias tersebut menjual berbagai jenis tanaman hias beserta perlengkapannya. Ide awal dan modal yang digunakan untuk mendirikan gerai tanaman hias berasal dari bapak Soeryo Adi Wibowo, bapak Agung, beberapa teman-teman di kalangan dosen dan organisasi LSM. Beberapa bulan berikutnya, akibat adanya kebutuhan tempat untuk berkumpul dan bersantap, bapak Soeryo Adi Wibowo memutuskan untuk membuat sebuah kantin sederhana yang menyediakan ruangan sebagai tempat berkumpul sekaligus menyediakan tempat untuk bersantap disaat beliau menerima tamu ataupun disaat diadakan pertemuan. Setelah beberapa waktu kemudian, diambil sebuah keputusan untuk memperbesar usaha kantin menjadi sebuah restoran dengan pertimbangan melihat daerah kecamatan Ciomas yang semakin ramai. Daerah Kecamatan Ciomas tempat Restoran Pondok Sekararum berdiri adalah daerah yang cukup ramai oleh para pendatang karena berdekatan dengan Terminal Laladon dan merupakan jalan alternatif untuk menuju Kecamatan Darmaga, Ciampea, hingga Leuwiliang. Adapula jalur melewati Kecamatan Ciomas dan Terminal Laladon adalah jalur alternatif untuk menuju daerah wisata Kampung Wisata Cinangneng,dan Curug Salak. Dengan melihat banyaknya wisatawan yang berkunjung baik dari dalam maupun luar Bogor maka tercetuslah ide untuk mengembangkan kantin menjadi sebuah restoran. Selain melihat adanya peluang tersebut, keputusan untuk mengembangkan usaha kantin menjadi restoran didukung pula oleh bakat Ibu Endarwati, istri Bapak Agung, untuk membuat pecel khas Madiun beserta makanan khas Jawa Timur lainnya dengan sangat lezat karena beliau memiliki warisan turun-temurun. Modal awal pembuatan kantin dan pengembangannya 48

58 menjadi restoran berasal dari bapak Bowo dari sisi keuangan dan modal berupa jasa pembangunan yang diberikan oleh bapak Agung. Pada tahun 2009, pemilik membangun pondokan tambahan diatas kolam ikan dengan tujuan untuk menambah kapasitas restoran. Hal tersebut dilakukan setelah melihat adanya peluang restoran ini untuk semakin berkembang. Peluang untuk berkembang ini diperlihatkan oleh kenaikan jumlah kunjungan konsumen ke Restoran Pondok Sekararum untuk melakukan berbagai kegiatan termasuk mengadakan rapat dan pertemuan Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Restoran Pondok Sekararum belum memiliki pernyataan tertulis mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan. Visi adalah suatu gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi., sedangkan misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan organisasi dan sasaran yang ingin dicapai. Pernyataan misi membawa organisasi kepada suatu fokus. Misi menjelaskan mengapa organisasi itu ada, apa yang dilakukannya, dan bagaimana melakukannya. Tujuan merupakan hasil akhir yang berusaha dicapai oleh suatu organisasi dengan menjalankan misinya dalam jangka waktu tertentu 1. Untuk masa yang akan datang, Restoran Pondok Sekararum diharapkan mampu untuk menyusun secara tertulis penyataan visi, misi, dan tujuan.hingga sesuai dengan definisi di atas. Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan, dapat disimpulkan bahwa visi perusahaan adalah menjadi restoran tradisional khas Jawa Timur yang terpercaya dan terbaik pada mutu dan kualitas. Dalam mewujudkan visinya tersebut, perusahaan memiliki misi, yaitu (1) selalu menjaga keaslian cita rasa resep tradisional warisan turun-temurun dan melestarikan masakan khas Jawa Timur, (2) menjaga agar produk makanan tetap higienis dengan pemilihan bahan baku yang bebas dari pestisida dan berkualitas, (3) memberikan suasana yang alami dan asri kepada pengunjung serta memberikan pelayanan terbaik, (4) senantiasa menjaga kebersihan restoran dan lingkungan sekitar restoran. Tujuan dari Restoran Pondok Sekararum adalah mempertahankan eksistensi makanan tradisional khas Jawa Timur dan melestarikan budaya masakan nenek moyang, memperkenalkan cita rasa khas 49

59 makanan tradisional Jawa Timur kepada masyarakat Jawa Barat, khususnya kepada masyarakat Bogor, serta meningkatkan penjualan secara berkala dan menciptakan loyalitas konsumen Struktur Organisasi Restoran Pondok Sekararum didirikan oleh dua orang pemilik. Dalam menjalankan usahanya, Pak Bowo sebagai pemilik I tidak berkecimpung langsung dalam kegiatan operasional. Beliau hanya menyediakan investasi berupa lahan, bangunan, dan properti. Sedangkan pemilik II yaitu Bapak Agung menjalankan segala kegiatan operasional usaha restoran. Untuk usaha gerai tanaman sendiri merupakan kegiatan bisnis yang terpisah karena banyak pihak yang terlibat di dalamnya seperti rekan dosen dan organisasi LSM. Sebagai Pemilik, tugas Bapak Agung adalah mengawasi secara keseluruhan aktivitas usaha restoran. Kegiatan tersebut mulai dari perekrutan pekerja, penetapan dan penjagaan standar baku resep, pengadaan properti, perencanaan pengembangan restoran, dan lain sebagainya. Dalam menjalankan segala kegiatan yang berhubungan dengan usaha restoran, Bapak Agung dibantu oleh istrinya yaitu Ibu Endarwati yang bertindak sebagai General Manager. Tugas dari Ibu Endarwati adalah mengawasi segala kegiatan operasional yang meliputi pengawasan terhadap ketersediaan bahan baku, perencanaan dan proses produksi (masak), dan pengawasan terhadap kerja dari pekerja di restoran tersebut. Selaku General Manager, Ibu Endarwati dibantu oleh enam pekerja yang terdiri dari lima orang wanita dan satu orang pria. Pembagian tugas dibagi menjadi empat kelompok yaitu bagian keuangan, bagian produksi, bagian pelayanan, dan bagian logistik (penyediaan bahan baku). Berikut bagan struktur organisasi Restoran Pondok Sekararum secara lengkap. 50

60 Pemilik General Manager Bag. Keuangan & Logistik Bag. Produksi Bag. Pelayanan Gambar 6. Struktur Organisasi Restoran Pondok Sekararum Pada bagian keuangan dipegang oleh satu orang pekerja berjenis kelamin laki-laki. Tugasnya adalah mengurusi bagian cashier dan bertanggung jawab terhadap keuangan perusahaan. Pekerja setidaknya mengerti akan pengoperasian komputer karena restoran ini telah menggunakan sistem komputer untuk transaksi pembayaran. Pada bagian produksi ditangani oleh satu orang pekerja berjenis kelamin wanita. Tugasnya adalah khusus menyiapkan masakan yang dipesan pengunjung. Bila pengunjung sedang ramai, tugas dari bagian produksi yang hanya ditangani oleh satu orang ini juga dibantu oleh pekerja lainnya seperti pramusaji, bahkan Ibu Endarwati selaku General Manager turut andil dalam menjalankan pekerjaan. Terdapat empat orang pekerja di bagian pelayanan yang semuanya berjenis kelamin wanita. Tugas mereka adalah mencatat menu pesanan dan menyajikannya ke meja konsumen. Selain itu mereka juga bertanggung jawab terhadap kebersihan ruang makan restoran. Pada bagian logistik hanya terdapat satu orang pekerja berjenis kelamin laki-laki yang mempu mengendarai sepeda motor. Tugasnya adalah melakukan pembelian bahan baku di pasar maupun mengambil hasil bahan baku dari kebun. Pekerja di bagian ini juga merangkap pada bagian keuangan. Dengan kata lain, tugas bagian keuangan dan bagian logistik hanya ditangani oleh satu orang pekerja. 51

61 5.4. Karakteristik Konsumen Berdasarkan hasil kuesioner yang diperoleh dari 30 orang konsumen, dapat diketahui mengenai gambaran umum karakteristik konsumen Restoran Pondok Sekararum seperti terlihat pada Tabel 11. Kelompok usia menurut Khasali (2003) diacu dalam Amalia (2009) yaitu, tahun adalah kelompok masa transisi, tahun adalah kelompok masa pembentukan karir, tahun adalah kelompok masa peningkatan karir, tahun adalah kelompok masa kemapanan, dan tahun adalah kelompok masa pensiun. Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa sebagian besar konsumennya berusia tahun, yaitu berada pada kelompok masa pembentukan karir (26,67 persen) dan jumlah yang sama antara usia 17-23, 31,40, dan yaitu masa transisi, peningkatan karir, dan masa kemapanan (20,00 persen). Pada umumnya konsumen Restoran Pondok Sekararum merupakan wanita dan berstatus sudah menikah. Mayoritas konsumen telah melewati jenjang pendidikan SMA (20,00 persen), Diploma/Akademi (20,00 persen) dan S1/Sarjana (43,33 persen). Responden yang telah melewati jenjang pendidikan atas cenderung lebih kritis dalam menilai produk ataupun jasa yang dikonsumsi. Mayoritas Restoran Pondok Sekararum bekerja sebagai pegawai negeri dan karyawan swasta. Pada umumnya karyawan swasta memiliki tingkat kesibukan yang tinggi, sehingga Restoran pondok Sekararum menjadi tujuan mereka untuk berkumpul dan makan bersama teman ataupun rekan bisnis. Sebanyak 6,67 persen konsumen memiliki pendapatan sebesar Rp , ,99 per bulannya, 26,67 persen konsumen memiliki pendapatan sebesar Rp , ,99 per bulan, 33,33 persen konsumennya berpenghasilan Rp , ,99 per bulan, dan 33,33 persen respondennya memiliki pendapatan lebih besar dari Rp ,00 per bulan. Hasil tersebut memperlihatkan bahwa mayoritas konsumen Restoran Pondok Sekararum berada pada kelompok pendapatan Rp , ,99 dan Rp ,00 per bulan, yaitu sebanyak 20 orang. 52

62 Tabel 10. Karakteristik Umum Konsumen Restoran Pondok Sekararum Tahun 2010 No Karakteristik Jumlah Persentase (%) 1 Usia , , , , ,33 Total ,00 2 Jenis Kelamin Pria 12 40,00 Wanita 18 60,00 Total ,00 3 Status Pernikahan Menikah 20 66,67 Belum Menikah 10 33,33 Total ,00 4 Pendidikan Terakhir SD - - SMP - - SMA 6 20,00 Diploma/Akademi 6 20,00 S1 (Sarjana) 13 43,33 S2/S3 (Pascasarjana) 5 16,67 Total ,00 5 Pekerjaan Pelajar/Mahasiswa 5 16,67 Pegawai Negeri 8 26,67 Karyawan Swasta 8 26,67 Wiraswasta 3 10,00 Ibu Rumah Tangga 4 13,33 Pensiun 2 6,67 Belum/Tidak Bekerja - - BUMN - - Total ,00 6 Pendapatan/Bulan < Rp , Rp ,00-Rp ,99 2 6,67 Rp ,00-Rp , ,67 Rp ,00-Rp , ,33 > Rp , ,33 Total ,00 53

63 VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan serta berpengaruh langsung terhadap arah dan tindakan perusahaan. Analisis internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dari aspek manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian dalam sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Aspek manajemen yang di analisis dalam Restoran Pondok Sekararum meliputi aspek perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan aspek pengendalian/kontrol. 1. Perencanaan Restoran Pondok Sekararum belum memiliki perencanaan secara tertulis untuk perencanaan jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Namun hal tersebut tidak mempengaruhi usaha ini untuk terus berkembang. Hal tersebut dibuktikan dengan keputusan pemilik untuk membuka Cabang berupa Outlet Pondok Sekararum yang terletak di Kantin Plasma, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor. Cabang outlet Restoran Pondok Sekararum di Kantin Plasma menjual beberapa menu makanan seperti Pecel Madiun, Ayam Penyet, dan Rawon. 2. Pengorganisasian Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Struktur organisasi suatu usaha menggambarkan pembagian kerja dalam usaha tersebut yang berkaitan dengan tanggung jawab dan wewenang berdasarkan posisinya masing-masing. Berdasarkan observasi, walaupun Restoran Pondok Sekararum belum memiliki struktur organisasi secara tertulis, namun gambaran mengenai struktur organisasi Restoran Pondok Sekararum telah tersirat dari hasil 54

64 wawancara dengan Pemilik Restoran Pondok Sekararum, yaitu Bapak Soeryo Adi Wibowo dan Bapak Agung. Menurut hasil wawancara dengan pemilik restoran dan kepala harian restoran, setiap karyawan Restoran Pondok Sekararum telah diberikan pengarahan mengenai tugas dan tanggung jawab masing-masing. Saat ini sumberdaya manusia pada Restoran Pondok Sekararum berjumlah delapan orang dengan jenjang pendidikan SD sampai dengan Diploma. Pada Tabel 11 dapat dilihat tingkat pendidikan karyawan pada Restoran Pondok Sekararum. Tabel 11. Tingkat Pendidikan Karyawan Restoran Pondok Sekararum Nomor Tingkat Pendidikan Jumlah (orang) 1 SD 3 2 SMP 3 3 SMA 1 4 Diploma (D1) 1 Sumber: wawancara dengan pemilik Restoran Pondok Sekararum, 2010 Bagian keuangan dipegang oleh satu orang pekerja laki-laki. Tugasnya adalah mengurus bagian cashier dan bertanggung jawab terhadap keuangan perusahaan. Pekerja setidaknya mengerti akan pengoperasian komputer karena restoran ini telah menggunakan sistem komputer untuk transaksi pembayaran. Selain itu, pekerja laki-laki bagian keuangan tersebut juga memegang kendali atas logistik khususnya menangani bahan baku dari pemasok. Dengan kata lain, tugas bagian keuangan dan bagian logistik hanya ditangani oleh satu orang pekerja. Pada bagian produksi ditangani oleh satu orang pekerja wanita. Tugasnya adalah khusus menyiapkan masakan yang dipesan pengunjung. Bila pengunjung sedang ramai, tugas dari bagian produksi yang hanya ditangani oleh satu orang ini juga dibantu oleh pekerja lainnya seperti pramusaji, bahkan Ibu Endarwati selaku General Manager juga turut andil dalam menjalankan pekerjaan. Terdapat empat orang pekerja di bagian pelayanan yang semuanya wanita. Tugas mereka adalah mencatat menu pesanan dan menyajikannya ke 55

65 meja konsumen. Selain itu mereka juga bertanggung jawab terhadap kebersihan ruang makan restoran. Pada bagian logistik terdapat dua orang pekerja laki-laki yang bertugas melakukan budidaya sayuran maupun memanen hasil sayuran yang akan digunakan sebagai bahan baku dari kebun. 3. Pemberian Motivasi Pemilik beserta Manajemen Retoran Pondok Sekararum tidak memandang karyawannya sebagai bawahan melainkan sebagai keluarga dan rekan kerja. Hal tersebut terjadi karena beberapa karyawan merupakan relasi dari pemilik dan hal tersebut dilakukan pula agar para karyawan merasa nyaman dalam bekerja sehingga tercipta hubungan kerjasama yang harmonis. Pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum sangat dekat dengan karyawan dan kadang ikut terlibat dalam kegiatan operasional restoran. Hal inilah yang menjadi kekuatan bagi Restoran Pondok Sekararum. Dengan adanya hubungan yang baik antara pengelola dan karyawan maka suasana harmonis penuh kejujuran dan integritas akan tercipta dalam perusahaan. Selain itu, demi memotivasi dan meningkatkan kerja karyawan, pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum juga memberikan makan pagi, siang, dan malam secara gratis serta memberikan tunjangan saat hari raya. 4. Pengelolaan Staf Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya pada bagian pengorganisasian, General Manager Restoran Pondok Sekararum membawahi tiga bagian, yaitu bagian keuangan dan logistik, bagian produksi, dan bagian pelayanan konsumen. Bertindak sebagai General Manager restoran adalah Ibu Endarwati yang berwenang untuk mengatur dan mengkordinir semua kegiatan yang terjdi di perusahaan. bagian keuangan dan logistik hanya dikelola oleh satu orang yaitu Aris Slamet Widodo yang bertindak sebagai kasir dan penanggung jawab pembukuan semua aspek penjualan perusahaan. Pada bagian produksi restoran terdapat saudari Nurhayati yang memiliki tugas untuk mengolah makanan dan minuman serta mengelola bahan baku. Pada bagian pelayanan konsumen terdapat saudari Marini dan Yanti yang bertugas untuk melayani konsumen mulai dari menyambut konsumen yang datang, menawarkan daftar menu, mencatat pesanan konsumen, hingga mengantakan masakan siap saji 56

66 kepada konsumen. Selain itu, terdapat dua karyawan lain yaitu saudari Rissa dan Irma yang bertugas melayani konsumen pada cabang outlet Restoran Pondok Sekararum di Kantin Plasma. Adapula dua karyawan tambahan lain, yaitu saudara Temis dan Hendrik bertugas untuk menangani semua aspek yang dibutuhkan pada pembudidayaan bahan baku sayuran mulai dari kegiatan pembibitan, penanaman, hingga pemanenan. Pembagian gaji karyawan dilakukan oleh pemilik dan tercatat pada bagian keuangan perusahaan. Karyawan menerima gaji setiap bulan, diberikan hari libur setiap hari Selasa, dan bekerja pada hari Rabu hingga Senin dari pukul WIB hingga pukul WIB. Untuk setiap karyawan diberikan makan pagi hingga makan malam gratis serta tunjangan di hari raya. Karyawan yang telah berkerja di Restoran Pondok Sekararum, terutama bagian produksi dan pelayanan konsumen, telah mendapat pelatihan yang diberikan oleh Ibu Endarwati mengenai resep dan standarisasi masakan serta tata cara menghidangkan masakan. Hal ini dilakukan agar semua kegiatan usaha restoran dapat berjalan dengan baik dan Restoran Pondok Sekararum dapat terus berkembang. 5. Pengendalian/Kontrol Pada umumnya pengendalian pada Restoran Pondok Sekararum dilakukan pada setiap aspek perusahaan mulai dari bagian keuangan hingga bagian pelayanan konsumen. Pengendalian atau kontrol yang diterapkan oleh Restoran Pondok Sekararum bertujuan untuk mengawasi arus keuangan, mempertahankan cita rasa masakan, hingga menjaga kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen. Pengendalian pada bagian keuangan dilakukan oleh pemilik dan manajer restoran dengan senantiasa mengawasi arus keuangan dan laporan keuangan perusahaan. Pengendalian pada bagian produksi dilakukan oleh manajer restoran dan bertujuan untuk menjaga cita rasa khas masakan yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum. Pengendalian pengadaan bahan baku juga dilakukan oleh Restoran Pondok Sekararum yang bertujuan agar kelangsungan proses produksi tetap terjaga dengan baik. Selanjutnya pengendalian terhadap pelayanan konsumen adalah pengendalian yang amat penting bertujuan untuk 57

67 menjaga kualitas pelayanan dan bahkan meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan oleh Restoran Pondok Sekararum. Semua upaya pengendalian dan kontrol yang dilakukan oleh pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum bertujuan untuk mengevaluasi kinerja yang ada serta berusaha untuk memperbaiki dan meningkatkannya Produksi dan Operasi Ketersediaan bahan baku secara kontinyu merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam usaha restoran. Bahan baku yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum sebagian besar didapat dari hasil kebun sendiri dan kiriman dari pemasok. Bahan baku seperti daun singkong, daun kenikir, daun kembang turi, dan sayuran lainnya dibudidayakan di areal kebun milik pemilik di daerah Cikarawang dengan metode penanaman organik. Selain itu untuk bahan baku seperti daging sapi, daging ayam, kacang tanah, bawang merah, dan lainnya didapat dari seorang pemasok/langganan yang sebelumnya telah menyetujui standarisasi harga, kuantitas, dan kualitas dengan Restoran Pondok Sekararum. Bahan baku yang ada, khususnya daging dan sayuran, diusahakan selalu dalam keadaan segar sehingga dapat mempertahankan dan menambah cita rasa produk masakan yang di produksi oleh Restoran Pondok Sekararum. Pengolahan bahan baku menjadi sebuah makanan dilakukan setelah menerima pesanan dari konsumen. Hal ini bertujuan untuk menghidangkan produk yang memiliki kualitas baik dan menghindari adanya kerugian dari produk yang tidak terjual. Kegiatan produksi yang dijalankan Restoran Pondok Sekararum sudah tergolong modern. Alat yang digunakan meliputi kompor gas, ulekan (alat untuk menyatukan dan melembutkan bumbu-bumbu), penggilingan sambal, serta alat masak lain pada umumnya seperti penggorengan dan panci. Walaupun menggunakan peralatan yang cukup modern, Restoran Pondok Sekararum tetap menjaga cita rasa masakan yang disajikan dengan berbagai bumbu-bumbu dan aneka sambal yang khas. Pengolahan bumbu-bumbu dan sambal dilakukan dengan menggunakan resep keluarga yang diturunkan turun-temurun sehingga kualitas dan ciri khas tetap terjaga. 58

68 Pemasaran Untuk dapat bersaing dalam persaingan bisnis yang kompetitif, perusahaan harus memiliki penguasaan dalam sistem pemasaran yang handal. Untuk kegiatan promosi, Restoran Pondok Sekararum menggunakan berbagai media informasi baik media cetak maupun media elektronik. Dalam pemasarannya, Restoran Pondok Sekararum terkait dengan tujuh bauran pemasaran, yaitu produk, harga, saluran distribusi, promosi, orang, proses, dan bukti fisik Produk (product) Restoran Pondok Sekararum merupakan restoran tradisional yang menyajikan menu khas Jawa Timur, seperti: menu Pecel Madiun, Botok, Pepes Tahu, Rawon, Keupuk Gendar, Empal Gurih, Serabi Siram, Dawet, dan lain-lain. Selain menjual produk sendiri, restoran ini juga menjual beberapa produk lain yang berasal dari pihak luar yang mengadakan kerjasama. Pengadaan sarana produksi pada Restoran Pondok Sekararum meliputi penyediaan bahan baku untuk memasak menu. Sumber bahan baku berasal dari dua sumber, yaitu dari hasil kebun dan pembelian di tempat lain (seperti pasar dan supplier). Strategi produk yang ditawarkan oleh restoran ini adalah dengan menekankan cita rasa tradisional khas Jawa Timur yang orisinal dari setiap makanan yang diproduksi. Hal tersebut juga diperlihatkan baik dalam tata cara pengolahan maupun dalam tata cara penyajian. Dalam hal pengolahan, Restoran Pondok Sekararum menggunakan mesin penggilingan sambal untuk memproduksi sambal yang peranannya sangat penting dalam menunjang cita rasa khas Jawa Timur. Selain itu, Restoran Pondok Sekar Arum juga mengolah semua produk berdasarkan resep warisan keluarga yang telah dipercaya secara turun-temurun. Akan tetapi, menurut observasi dan penyebaran kuesioner therhadap konsumen, diketahui bahwa beberapa menu yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum masih kurang menarik dan disajikan secara terpisah tanpa adanya paket-paket ekonomis seperti yang dilakukan para pesaing. Selain itu, kurangnya variasi dalam penempatan produk dalam menu tersebut berdampak pada sedikitnya penawaran dan pilihan bagi konsumen. Dalam hal penyajian produk, khususnya dalam menghidangkan makanannya, Restoran Pondok Sekararum menggunakan tata cara tradisional. 59

69 Restoran Pondok Sekararum menggunakan wadah berupa anyaman rotan yang diberikan alas berupa daun pisang menyerupai bentuk sebuah piring. Restoran Pondok Sekararum juga melayani layanan jasa antar (delivery service) untuk konsumen yang ingin mengkonsumsi hidangan di rumah. Hanya saja layanan ini hanya dapat diberikan kepada konsumen yang berlokasi dengan jarak sekitar 1 km dari restoran. Hal ini dikarenakan belum adanya karyawan khusus untuk layanan jasa antar serta menurut pengamatan di lapangan, kebanyakan konsumen memilih untuk datang ke restoran dan makan di tempat daripada memesannya ke rumah. Strategi produk lainnya adalah dengan membuat berbagai inovasi dalam menu makanan dengan membuat berbagai paket-paket hemat. Hal ini bertujuan agar konsumen dapat memiliki berbagai pilihan dalam memilih makanan yang akan mereka konsumsi dengan pilihan harga yang sesuai untuk mereka. Untuk menekan biaya produksi dan menjaga kualitas bahan baku, maka Restoran Pondok Sekararum memiliki kebun sendiri. Beberapa jenis sayuran ditanami di kebun yang berada di daerah Carang Pulang, Kecamatan Dramaga, Kabupaten Bogor. Sayuran tersebut berupa sayuran organik sehingga kulitas bahan baku menu masakan terutama menu Pecel Madiun sangat baik dan menyehatkan. Lahan kebun ditanami beberapa bumbu dapur seperti sereh, kencur dan jahe. Selain itu, kebun juga ditanami beberapa jenis sayuran seperti daun singkong, kacang panjang, kemangi, kenikir, dan kembang turi. Kembang turi merupakan jenis tanaman yang langka ditemukan selain di daerah asalnya yaitu Jawa Timur dan kalau pun ada harganya akan mahal, sehingga dengan mengusahakan sendiri bahan baku tersebut pengelola dapat menekan biaya produksi, menjaga kualitas bahan baku, dan menjamin ketersediaan bahan baku. Agar mendapat kepastian bahan baku lainnya, pengelola juga mengadakan kerjasama dengan supplier. Bahan baku yang dipesan dari pihak supplier adalah ayam dan daging sapi. Dengan mengadakan kerjasama tersebut pengelola juga bisa menentukan kriteria bahan baku yang dipesan seperti ukuran dan kesegarannya sehingga bahan baku yang digunakan memiliki ukuran yang sejenis. Selain memperoleh bahan baku dari kebun sendiri dan kerjasama dengan supplier, beberapa bahan baku lainnya juga diperoleh dengan membeli di pasar yang 60

70 dilakukan tiap dua hari sekali. Pembelian dilakukan di pasar terdekat seperti Pasar Laladon, Pasar Gunung Batu, dan Pasar Anyar Harga (price) Mengenai harga, berdasarkan pengamatan serta wawancara dengan pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum, telah diketahui bahwa Restoran Pondok Sekararum menetapkan harga produk berdasarkan pendekatan biaya. Penetapan harga disesuaikan dengan biaya bahan baku, biaya produksi, biaya operasional, dan margin laba yang diinginkan oleh restoran. Restoran Pondok Sekararum juga menyesuaikan harga dengan mutu produk dan pelayanan yang diberikan. Berdasarkan pengamatan, harga yang ditetapkan oleh Restoran Pondok Sekararum relatif sama dan bahkan ada beberapa produk yang lebih murah apabila dibandingkan dengan restoran sejenis yang ada di Kota maupun sebagian Kabupaten Bogor. Harga produk yang ditetapkan di cabang mini outlet Restoran Pondok Sekararum yang berada di Kantin Plasma, Fakultas Ekologi Manusia, IPB berbeda dengan harga yang diterapkan pada restoran pusat, yaitu sedikit lebih murah. Hal tersebut merupakan strategi pemasaran yang dijalankan Restoran Pondok Sekararum dalam aktivitas usahanya. Berikut adalah daftar menu pada Restoran Pondok Sekararum. Kisaran harga untuk makanan adalah Rp 1.000,00 hingga Rp ,00. Sedangkan harga minuman berkisar antara Rp 500,00 hingga Rp 7.000,00. Selain menetapkan harga tiap jenis makanan, Restoran Pondok Sekararum juga menyediakan harga per paket makanan Promosi (promotion) Sistem promosi yang dilakukan Restoran Pondok Sekararum hanyalah promosi dari mulut ke mulut (word of mouth) yang dilakukan oleh banyaknya konsumen loyal serta oleh pemilik. Sarana promosi dari mulut ke mulut ini dinilai cukup efektif karena berdasarkan pengamatan, kebanyakan konsumen yang datang ke Restoran Pondok Sekararum mengetahui keberadaan restoran dari konsumen lain yang pernah datang sebelumnya. Selain itu networking pemilik yang cukup luas karena bekerja sebagai dosen di Institut Pertanian Bogor menjadikan banyaknya konsumen yang datang merupakan kolega ataupun 61

71 kenalan dari pemilik. Saat ini Restoran Pondok Sekararum telah membuka cabang berupa mini outlet di Kantin Plasma, Fakultas Ekologi Manusia, IPB. Hal ini juga merupakan sarana promosi yang dilakukan Restoran Pondok Sekararum karena harga yang ditetapkan di cabang tersebut sedikit lebih murah apabila dibandingkan dengan harga di restoran. Hal ini merupakan strategi yang diambil Restoran Pondok Sekararum untuk menarik minat konsumen dari kalangan akademisi seperti dosen dan mahasiswa. Dalam menjalankan usahanya, Restoran Pondok Sekararum belum fokus terhadap kegiatan promosi seperti potongan harga dan lain sebagainya. Restoran Pondok Sekararum menganggap citarasa dan pelayanan yang baik adalah penting, sehingga pihak pengelola kini fokus terhadap pemberian citarasa dan pelayanan yang baik terhadap konsumen. Selain itu, banyak juga konsumen Restoran Pondok Sekararum mengetahui informasi mengenai alternatif restoran tradisional secara pasif yakni secara kebetulan melihat papan nama restoran saat melintasi lokasi restoran. Sejauh ini pihak Restoran Pondok Sekararum telah memasang sejumlah dua papan nama yaitu di lokasi restoran dan di persimpangan jalan antara jalan utama dengan jalan menuju lokasi restoran. Namun, papan nama tersebut dibuat sangat polos sehingga terlihat kurang menarik dan berukuran agak kecil. Oleh karena itu sebaiknya pihak restoran mengupayakan untuk menambah sejumlah papan nama Restoran Pondok Sekararum yang didesain semenarik mungkin dan diletakkan di beberapa lokasi yang strategis. Pada papan nama tersebut juga bisa ditambahkan beberapa informasi lain berupa gambar menu, alamat restoran, dan jargon produk. Selain melakukan periklanan lewat beberapa media, bentuk promosi penjualan yang dapat dilakukan Restoran Pondok Sekararum adalah dengan menyediakan paket promosi yang terdiri lebih dari satu menu dijadikan satu dan dengan penetapan satu harga. Bentuk promosi penjualan demikian cukup diminati oleh konsumen Restoran Pondok Sekararum. Bentuk promosi potongan harga juga dapat dilakukan yaitu konsumen Restoran Pondok Sekararum diberikan potongan harga sekian persen apabila melakukan pembelian beberapa kali dalam kurun waktu tertentu. Strategi lain yang dapat dijalankan adalah membagikan voucher makan gratis apabila mengajak teman atau kerabat dalam jumlah tertentu. Namun, voucher yang diberikan tersebut hanya berlaku pada pagi atau malam hari 62

72 di hari kerja dengan pertimbangan bahwa pada waktu tersebut jumlah konsumen yang berkunjung sedikit Tempat (place) Restoran Pondok Sekararum terletak di Jalan Laladon Raya No 253 C Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Bila dilihat dari jarak, lokasi restoran sebenarnya berdekatan dengan beberapa perumahan, sekolah, perguruan tinggi, dan dinas pemerintahan. Namun, lokasi restoran tidak terletak di jalan utama. Jarak untuk dapat menjangkaunya kira-kira 300 meter dari jalan utama. Lokasi Restoran Pondok Sekararum sedikit menyempit dan lokasi yang melewati jalan sempit inilah yang membuat kurangnya informasi yang konsumen peroleh akan keberadaan Restoran Pondok Sekararum. Keberadaan Restoran Pondok Sekararum hanya dinilai cukup baik oleh sebagian besar konsumen. Menurut pengalaman beberapa konsumen, mereka membutuhkan beberapa kali melintasi daerah sekitar lokasi Restoran Pondok Sekararum hingga menyadari bahwa di tempat tersebut terdapat sebuah restoran yang cukup kompeten. Hal ini mengindikasikan bahwa keberadaan restoran yang menjorok ke dalam dari jalan utama kurang diketahui oleh konsumen. Ditambah lagi bagian muka atau gerbang restoran terlalu rimbun dengan tanaman sehingga menurut sebagian konsumen yang menceritakan pengalaman pertama kali berkunjung, mereka awalnya ragu akan keberadaan restoran tersebut. Secara teknis, lokasi Restoran Pondok Sekararum masih dapat dijangkau oleh kendaraan pribadi maupun kendaraan umum. Sarana transportasi umum yang dapat menjangkau hingga tepat ke lokasi restoran terdiri dari dua jenis angkutan kota, becak, dan ojek. Walaupun jumlah angkutan kota sangat sedikit tetapi kebanyakan konsumen tidak mempermasalahkan keadaan tersebut karena sebagian besar dari mereka menggunakan kendaraan pribadi untuk berkunjung ke Restoran Pondok Sekararum. Lokasi yang kurang strategis inilah yang menjadi kelemahan bagi Restoran Pondok Sekararum. Sebaiknya di sekitar lokasi restoran diberikan penanda atau penunjuk arah agar konsumen mengetahui keberadaan restoran tersebut dan tanaman yang berada di muka atau gerbang restoran perlu ditata kembali. Pihak restoran perlu mempertimbangkan kembali apabila ingin memindahkan restoran 63

73 ke lokasi yang lebih strategis karena walaupun kinerjanya masih rendah tetapi atribut ini juga tidak dianggap begitu penting oleh konsumen. Namun jika pihak restoran memiliki sumberdaya yang memadai, maka Restoran Pondok Sekararum dapat membuka cabang di tempat yang lebih strategis dan potensial Orang (people) Restoran Pondok Sekararum merupakan suatu usaha yang bergerak dalam jasa penyedia makanan siap santap sehingga pihak restoran menyadari adanya konsumen yang harus dilayani disamping menyuguhkan makanan siap santap tersebut. Para pekerja di restoran berasal dari pihak luar atau tidak ada hubungan keluarga dengan pemilik. Jumlah pekerja cenderung tetap yaitu delapan orang termasuk General Manager dan Operational Manager dan mereka sudah bekerja sejak restoran pertama kali beroperasi. Baik pemilik maupun pengelola memperlakukan mereka seperti sebuah keluarga, sehingga para pekerja pun menjadi betah dan dapat diandalkan Bukti Fisik (physical evidence) Bukti fisik Restoran Pondok Sekararum mencakup tampilan dan kenyamanan restoran serta berbagai fasilitas umum yang tersedia seperti wastafel, musholla, toilet, dan area parkir. Tampilan restoran secara keseluruhan telah dinilai baik oleh konsumen. Suasana atau aura yang dibangun juga mampu membuat konsumen merasa nyaman. Namun demikian, diperlukan adanya peningkatan yang dapat membuat konsumen semakin merasakan kenyamanan. Kebersihan restoran di beberapa tempat seperti di ruang makan, dapur, toilet, dan musholla juga perlu diperhatikan karena akan berpengaruh terhadap kepuasan konsumen. Apabila ruang makan dan dapur terlihat kotor, maka konsumen merasa khawatir atau merasa tidak nyaman untuk mengkonsumsi hidangan yang disediakan. Oleh karena itu dibutuhkan adanya satu petugas yang bertanggungjawab dalam pemeliharaan kebersihan restoran. Selain itu, lahan parkir yang dimiliki oleh Restoran Pondok sekararum hanya cukup untuk memuat 6 mobil dan 10 motor. Hal ini membuat pengunjung kurang merasa nyaman khususnya pada saat jam makan siang yang ramai pengunjung. Akibat keterbatasan lahan parkir, pengunjung harus rela antri untuk masuk dan keluar 64

74 restoran. Adapula toilet yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum hanyalah 1 unit dan tidak ada pemisahan antara toilet untuk pegawai dan untuk pengunjung. Hal ini membuat seringkali terjadi benturan kebutuhan antara pegawai Restoran Pondok Sekararum dan pengunjung. Sejauh ini Restoran Pondok Sekararum telah menyediakan berbagai fasilitas umum yang menunjang kebutuhan konsumen tetapi kinerjanya masih di bawah rata-rata. Kurangnya area parkir dan keterbatasan fasilitas toilet dapat menjadi kelemahan bagi Restoran Pondok Sekararum. Dapur Tempat makan I Toilet Meja kasir Tempat makan II Tempat makan III Mu sola Tempat Parkir Gambar 7. Layout Usaha Restoran Pondok Sekararum Proses (process) Proses dalam penelitian ini berkaitan dengan kecepatan penyajian dan kecepatan transaksi. Kecepatan penyajian menjadi hal penting bagi konsumen, terlebih jika mereka sedang dalam keadaan mendesak. Dengan adanya pramusaji sejumlah empat orang dengan kondisi penjualan saai ini, kecepatan penyajian dirasakan cukup teratasi. Kecepatan penyajian masih dianggap tidak terlalu penting oleh konsumen Restoran Pondok Sekararum karena selain untuk makan mereka mengunjungi restoran juga ingin bersantai. Namun demikian kinerja dari atribut ini juga perlu untuk ditingkatkan karena kecepatan penyajian menjadi sangat penting bagi konsumen apabila mereka dihadapkan pada situasi yang mendesak seperti lapar atau waktu yang terbatas. Alternatif bauran pemasaran yang dapat 65

75 direkomendasikan adalah melakukan perencanaan produksi dengan cara menyiapkan terlebih dahulu bahan-bahan yang akan dicampurkan serta perlu adanya pembagian tugas memasak di antara koki sehingga pesanan menu yang banyak dapat dibuat secara bersamaan. Untuk layanan transaksi, bagian cashier telah menggunakan komputer sehingga proses bisa menjadi lebih cepat. Selain itu konsumen juga dapat membawa bukti berupa struk pembelian sehingga apabila terjadi kesalahan dapat segera melaporkan keluhan ke pihak restoran Keuangan Untuk mendirikan sebuah perusahaan diperlukan sejumlah modal baik dalam bentuk uang, lahan, bangunan, serta alat-alat produksi. Modal yang digunakan dapat bersumber dari modal pribadi atau modal pinjaman. Dalam mendirikan dan menjalankan usahanya, restoran ini menggunakan modal sendiri yang berasal dari modal patungan pemilik antara Bapak Soeryo Adi Wibowo dan Bapak Agung. Keadaan modal yang dimiliki oleh pemilik tergolong kategori kuat dan tidak terlibat hutang. Hal tersebut merupakan kekuatan dalam sisi finansial karena modal memegang peranan penting dalam suatu bisnis. Kondisi keuangan Restoran Pondok Sekararum sempat terjadi penurunan, akan tetapi pada saat ini dapat dikatakan masih stabil akibat terjadi kenaikan penerimaan dari hasil penjualan yang dilakukan di cabang mini outlet kantin plasma. Mengenai gaji karyawan, pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum telah menetapkan gaji karyawan sesuai Upah Minimum Regional dan menetapkannya sebagai biaya gaji karyawan dalam laporan keuangan perusahaan. Adanya pemisahan antara keuangan perusahaan dan pemilik merupakan salah satu kekuatan dalam sisi finansial yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum karena pemilik dapat terus memantau kinerja keuangan perusahaan secara berkala. Pencatatan keuangan pada restoran ini tergolong sangat modern. Bagian kasir dilengkapi dengan sebuah komputer beserta printer receipt yang senantiasa dapat mencetak biaya yang harus dikeluarkan konsumen restoran. Pencatatan keuangan dilakukan setiap hari dan selanjutnya akan direkapitulasi setiap bulan. Pencatatan keuangan berisikan pendapatan penjualan dan berbagai biaya yang harus dikeluarkan perusahaan telah tertulis rapi didalam komputer sehingga lebih 66

76 mudah dalam menanganinya dan lebih transparan sehingga dapat meminimalisasi adanya kecurangan yang dapat menyebabkan kerugian. Dalam pengamatan dan wawancara dengan pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum, penulis dapat mengamati perkembangan dari restoran berdasarkan pencatatan penjualan bulanan yang menunjukkan adanya peningkatan. Menurut wawancara dengan manajemen restoran, uang hasil peningkatan dari keuntungan perusahaan akan disimpan sebagai dana pengembangan yang bertujuan untuk selalu mengembangkan perusahaan Penelitian dan Pengembangan Walaupun belum adanya bagian khusus untuk penelitian dan pengembangan, Restoran Pondok Sekararum telah sedikit mengamati perilaku konsumen yang sedikit berkunjung terutama pada hari Selasa. Hal inilah yang menjadi alasan untuk menjadikan hari selasa sebagai hari libur perusahaan. Adanya penelitian skripsi yang dilakukan mahasiswa mengenai perilaku konsumen dan pengembangan usaha diharapkan dapat membantu perusahaan untuk selalu berkembang dan berinovasi dalam menghadapi industri restoran yang semakin bersaing. Adapula beberapa pengembangan yang dilakukan oleh pemilik adalah dengan membuat satu pondok baru diatas kolam ikan yang dapat diisi oleh 25 orang konsumen. Selain itu pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum membuat menu paket sebagai upaya inovasi terhadap produk sehingga konsumen dapat lebih memiliki berbagai pilihan produk. Upaya pengembangan lainnya adalah dengan membeli sebuah komputer dan sebuah printer receipt sebagai sarana pengaturan keuangan. Pengembangan sistem akuntansi perusahaan dari hanya menggunakan sistem manual berubah menjadi komputerisasi. Hal ini membuat laporan keuangan menjadi lebih teratur dan transparan. Selain itu, didukung pula oleh adanya dana alokasi yang digunakan sebagai sarana pengembangan perusahaan, membuat upaya pengembangan perusahaan menjadi lebih mudah untuk dilakukan. 67

77 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Tabel 12. Faktor-Faktor Lingkungan Internal Kekuatan Kelemahan jaringan pemilik restoran yang luas Kurangnya kegiatan promosi Adanya hubungan yang baik antara pengelola Lokasi usaha yang kurang strategis usaha dengan karyawan Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur Lahan parkir yang sempit dengan bumbu dan cita rasa asli Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi Kurangnya variasi dalam menu Melayani fasilitas pesan antar Kurangnya fasilitas toilet Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik 68

78 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Analisis Lingkungan eksternal menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa yang berada di luar kendali perusahaan. Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang dapat dihindari. Faktor-faktor lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu (1) Faktor ekonomi, (2) Faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, (3) Faktor politik, pemerintah, dan hukum, (4) Faktor teknologi, dan (5) Lingkungan Industri Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di antara segmen-segmen yang mempengaruhi industri tersebut. Sebab faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan dan menyebabkan keberhasilan atau kegagalan suatu strategi. Faktor ekonomi yang mempengaruhi usaha Restoran Pondok Sekararum adalah sebagai berikut : 1. Produk Domestik Bruto (PDB) Produk Domestik Bruto (PDB) merupakan indikator utama di dalam perekonomian untuk mengukur pertumbuhan tingkat ekonomi suatu negara. PDB pada dasarnya merupakan jumlah nilai tambah yang dihasilkan oleh seluruh unit usaha dalam suatu negara tertentu atau merupakan jumlah nilai barang dan jasa akhir yang dihasilkan oleh seluruh unit ekonomi. PDB atas dasar harga berlaku menggambarkan nilai tambah barang dan jasa yang dihitung menggunakan harga yang berlaku setiap tahun, sedangkan PDB atas dasar harga konstan menunjukkan nilai tambah barang dan jasa tersebut yang dihitung menggunakan harga yang berlaku pada satu tahun tertentu. Perekonomian Indonesia berdasarkan ukuran PDB pada tahun 2009 mengalami peningkatan dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya. PDB riil atas dasar harga konstan pada tahun 2007 adalah sebesar Rp 1,964, miliar, sedangkan pada tahun

79 PDB Indonesia meningkat menjadi sebesar Rp 2,082, miliar, dan pada tahun 2009 PDB juga mengalami peningkatan mencapai sebesar Rp ,50 miliar. Nilai PDB nominal atas dasar harga berlaku juga terus mengalami peningkatan dari tahun 2007 hingga tahun Pada tahun 2007 PDB nominal atas dasar harga berlaku adalah sebesar Rp ,20 miliar kemudian menjadi Rp ,70 pada tahun 2008 serta semakin meningkat mencapai Rp ,70 pada tahun Salah satu indikator perkembangan ekonomi suatu daerah adalah laju pertumbuhan ekonomi Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). PDRB Kabupaten Bogor atas dasar harga konstan mengalami peningkatan 5,02 persen dari Rp ,33 juta pada tahun 2007 menjadi Rp ,64 juta pada tahun Industri restoran pada laju pertumbuhan PDRB kabupaten Bogor pada tahun 2007 menunjukkan adanya kenaikan dibandingkan dengan tahun 2006 yaitu dari sebesar 12,05 persen menjadi 12,53 persen (BPS Kabupaten Bogor, 2008). Keadaan perekonomian Kabupaten dan Kota Bogor yang semakin membaik merupakan peluang bagi usaha Restoran Pondok Sekararum untuk mengembangkan usahanya. 2. Laju Inflasi Secara sederhana inflasi diartikan sebagai meningkatnya harga-harga secara umum dan terus menerus. Kenaikan harga dari satu atau dua barang saja tidak dapat disebut inflasi kecuali bila kenaikan itu meluas (atau mengakibatkan kenaikan harga) pada barang lainnya. Kestabilan inflasi inilah yang merupakan prasyarat bagi pertumbuhan ekonomi yang berkesinambungan sehingga pada akhirnya memberikan manfaat bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat. Pentingnya pengendalian inflasi didasarkan pada pertimbangan bahwa inflasi yang tinggi dan tidak stabil memberikan dampak negatif kepada kondisi sosial ekonomi masyarakat. Indikator yang sering digunakan untuk mengukur tingkat inflasi adalah Indeks Harga Konsumen (IHK). Perubahan IHK dari waktu ke waktu menunjukkan pergerakan harga dari paket barang dan jasa yang 1 [Diakses tanggal 11 April 2010] 70

80 dikonsumsi masyarakat. Perkembangan laju inflasi Indonesia pada Tahun berdasarkan IHK dapat dilihat pada Tabel 11 berikut ini. Tabel 13. Inflasi di Indonesia pada Tahun Tahun Inflasi (%) Laju Pertumbuhan (%) , ,60-61, ,59-0, ,09 68, ,78-74,93 Sumber : Badan Pusat Statistik (2009) Pada Tahun 2008, kondisi perekonomian memburuk dengan tingkat inflasi mencapai double digit inflation sebesar 68,44 persen pada Tahun Namun pada Tahun 2009, tingkat inflasi mengalami penurunan yang tajam mencapai 74,93 persen seperti yang dapat dilihat pada Tabel 11 masih terasa dampaknya hingga saat ini. Berdasarkan Tabel 11 dapat diketahui bahwa pada Tahun 2009, inflasi mengalami penurunan menjadi 2,78 persen yang mengindikasikan bahwa kondisi perekonomian Indonesia membaik dibandingkan pada Tahun 2008 yang mengalami tingkat inflasi sangat tinggi sebesar 11,09 persen. Dampak yang dirasakan dengan adanya penurunan inflasi tersebut adalah daya beli masyarakat yang meningkat akan meningkatkan laju pertumbuhan ekonomi yang dimakanai jumlah barang dan jasa yang terserap dalam perekonomian lebih besar. Selain itu, penurunan tingkat inflasi berpengaruh terhadap suku bunga yang juga menurun. Tingkat suku bunga yang menurun merupakan peluang bagi perusahaan untuk mengajukan pinjaman pada bank. Selain itu Dewan Gubernur Bank Indonesia meyakini bahwa secara keseluruhan pada tahun 2010 tekanan inflasi masih tetap rendah dan berkisar pada nilai di bawah lima persen. Tekanan inflasi yang diharapkan tetap stabil dan rendah berkisar dibawah lima persen sementara dapat dilihat dari Gambar 6, yaitu grafik time series yang bersumber dari Bank Indonesia seperti berikut. 71

81 Gambar 8. Tingkat Inflasi Indonesia Juni 2009 Februari 2010 Sumber: Bank Indonesia, 2010 Tekanan inflasi pada tahun 2010 yang diharapkan stabil dan berkisar dibawah lima persen tersebut dapat membuat daya beli konsumen meningkat, sehingga menjadi peluang bagi Restoran Pondok Sekararum untuk dapat terus mengembangkan usahanya. Penurunan tingkat inflasi dan laju pertumbuhan PDRB Kabupaten Bogor yang meningkat menunjukan bahwa pertumbuhan ekonomi Indonesia positif. Pertumbuhan ekonomi yang positif merupakan peluang bagi Restoran Pondok Sekararum. Meningkatnya daya beli masyarakat merupakan salah satu bukti membaiknya perekonomian Indonesia. Produk yang dihasilkan dapat diserap oleh konsumen karena daya beli masyarakat yang cenderung meningkat Politik, Pemerintah, dan Hukum Faktor politik berkenaan dengan kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah. Situasi politik yang tidak menentu atau tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Oleh karena itu, faktor ini merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan karena berpengaruh signifikan terhadap aktivitas bisnis perusahaan. Pemerintah selaku pembuat kebijakan harus memberikan perhatian terhadap perkembangan industri bisnis yang ada. Kebijakan pemerintah di Kabupaten Bogor berpengaruh terhadap industri hotel dan restoran setempat 72

82 dengan diajukannya Rancangan Peraturan Daerah (Raperda) tentang Pajak Hotel dan Pajak Restoran oleh Bupati Bogor kepada DPRD Kabupaten Bogor. Raperda tersebut menyangkut tentang penyesuaian tarif pajak hotel dan restoran terhadap tarif yang diberlakukan sebelumnya. Raperda pajak hotel dan restoran yang diajukan kepada dewan tersebut merupakan revisi dari perda Kabupaten Bogor No 15 tahun 2002 tentang pajak hotel dan perda No 16 tahun 202 tentang pajak restoran. Dalam revisi tersebut, terjadi perluasan basis pajak daerah khususnya dalam pajak restoran yang kini juga mengenakan pajak pada usaha catering dan jasa boga. upaya revisi terserbut dimaksudkan sebagai langkah merespon terbitnya UU No 28 tahun 2009 tentang Pajak Daerah dan Retribusi Daerah (PDRD) yang mengamanatkan perlunya perluasan objek pajak daerah dan retribusi serta pemberian diskresi dalam penetapan tarif. Dengan penetapan UU PDRD ini, diharapkan struktur APBD menjadi lebih baik, iklim investasi di daerah menjadi lebih kondusif karena Perda-Perda pungutan daerah yang membebani masyarakat secara berlebihan dapat dihindari, serta memberikan kepastian hukum bagi dunia usaha mengenai jenis-jenis pungutan daerah dan sekaligus memperkuat dasar hukum pemungutan pajak daerah dan retribusi daerah. Akan tetapi, dampak dari Raperda mengenai penyesuaian tarif pajak belum dirasakan oleh Restoran Pondok Sekararum. Hal ini dikarenakan Restoran Pondok Sekararum belum menerima tagihan atas pajak tersebut. Mengenai perizinan, Restoran Pondok Sekararum belum memperoleh izin resmi dari pemerintah Kabupaten Bogor dalam menjalankan usaha restoran. Hal ini dikarenakan adanya ketidakjelasan dalam sistem pembuatan izin menjalankan usaha restoran serta kurangnya perhatian pemerintah Kabupaten Bogor dalam hal perizinan restoran. Menurut wawancara dengan beberapa pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Kabupaten Bogor, diketahui bahwa dari sekian banyak restoran di Kabupaten Bogor hanya sedikit restoran yang memiliki izin usaha. Umumnya restoran yang memiliki izin adalah restoran modern besar dengan sistem franchise seperti Mcdonalds, KFC, dan sebagainya. Kesulitan dalam memperoleh izin tersebut dikarenakan pula oleh berpindahnya kewenangan dalam pemberian izin usaha dari dinas pariwisata dan kebudayaan Kabupaten Bogor kepada Dinas Perizinan Terpadu Kabupaten Bogor. Selain itu, kurangnya 73

83 koordinasi antara kedua dinas tersebut semakin mempersulit pengusaha dalam mendapatkan izin usaha, khususnya usaha restoran. Selain meningkatkan basis dasar pajak dan kesulitan dalam perizinan, rencana pemerintah untuk menaikkan tarif dasar listrik (TDL) sebesar 15% yang berlaku mulai Juli 2010 nanti, mulai mengkhawatirkan kalangan pengusaha, khususnya pengusaha restoran. Jika harga naik saat daya beli masyarakat menurun, dikhawatirkan dapat mempengaruhi pendapatan restoran. Terutama karena kebanyakan restoran memasukkan biaya tagihan listrik dengan porsi minimal 15% dari penerimaan mereka. Selain itu, kenaikan TDL ini dikhawatirkan secara tidak langsung akan berdampak pada penurunan pendapatan industri pariwisata Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawannya. Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Faktor ini memiliki pengaruh yang besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Salah satu faktor yang memiliki pengaruh adalah faktor demografi, yaitu penduduk. Jumlah penduduk Kabupaten Bogor mengalami peningkatan setiap tahunnya. Menurut data BPS Kabupaten Bogor, jumlah penduduk Kabupaten Bogor adalah sebesar jiwa pada tahun 2003, meningkat menjadi sebesar jiwa pada tahun 2004, dan meningkat menjadi sebesar jiwa pada tahun Laju pertumbuhan penduduk (LPP) Kabupaten Bogor tahun adalah 0,53 %, lebih rendah dibandingkan dengan LPP tahun yang mencapai 2,79 %. sementara LPP selama periode , rata-rata mencapai 4 % atau masih berada diatas 2 % per tahun. 74

84 Gambar 9. Jumlah Penduduk Kabupaten Bogor Tahun Menurut data kependudukan pemerintah Kabupaten Bogor, Tingkat kepadatan penduduk Kabupaten Bogor rata-rata jiwa/km², sementara tingkat kepadatan terendah adalah 306 jiwa/km²,terdapat di kecamatan Tanjungsari dan tingkat kepadatan tinggi yaitu jiwa/km², terdapat di kecamatan Ciomas. Data ini menunjukkan bahwa pada wilayah perkotaan tingkat kepadatannya lebih tinggi dibandingkan dengan wilayah pedesaan, terutama yang berbatasan langsung dengan Kota Bogor. Tingginya kepadatan penduduk pada wilayah Kecamatan Ciomas itulah yang menjadi manfaat dan peluang bagi Restoran Pondok Sekar Arum. Selain karena membuat kesempatan konsumen untuk berkunjung semakin besar, lokasi Restoran Pondok Sekararum yang dikelilingi beberapa perumahan dan berdekatan dengan Terminal Laladon membuat semakin tersedianya pasar potensial untuk memperluas pangsa pasar. Pertumbuhan penduduk di Kabupaten Bogor serta tingginya tingkat kepadatan penduduk di Kecamatan Ciomas memberikan peluang tersedianya pasar potensial bagi usaha restoran. Hal ini dikarenakan pertumbuhan penduduk yang meningkat akan membawa dampak pada peningkatan akan konsumsi makanan dan minuman. Selain itu, Adanya pola konsumsi masyarakat yang berubah dari junk food ke healthy food semakin memberikan peluang kepada Restoran Pondok Sekar Arum yang menawarkan makanan tradisional khas Jawa Timur yang dan sehat tanpa bahan pengawet. Adanya peningkatan pengeluaran rata-rata perkapita masyarakat Kabupaten dan Kota Bogor, khususnya dalam konsumsi makanan, juga semakin memberikan peluang bisnis yang besar bagi Restoran Pondok 75

85 Sekararum. Pada tahun 2004 pengeluaran masyarakat Kabupaten Bogor rata-rata perkapita untuk makanan adalah sebesar Rp atau sekitar 54,83 persen dari total pengeluaran rumah tangga sedangkan Kota Bogor adalah sebesar Rp atau sekitar 55,72 persen dari total pengeluaran rumah tangga. Pada tahun 2007 pengeluaran rata-rata perkapita masyarakat Kabupaten dan Kota Bogor mengalami kenaikan cukup besar yaitu menjadi sebesar Rp untuk Kabupaten Bogor dan sebesar Rp untuk Kota Bogor. Kenaikan inilah yang dapat menjadi peluang bagi Restoran Pondok Sekararum untuk semakin meningkatkan promosi dan kualitas pelayanan. Tingkat kepadatan penduduk kecamatan ciomas, peningkatan jumlah penduduk Kabupaten Bogor, dan pengeluaran rata-rata masyarakat Kabupaten Bogor yang besar terhadap konsumsi makanan merupakan pasar potensial bagi industri restoran yang cukup besar Teknologi Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat berakibat pada lahirnya berbagai ilmu baru dan aneka ragam temuan serta terobosan dalam bidang teknologi yang berpengaruh terhadap organisasi. Suatu organisasi harus terus mengikuti perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya agar dapat terus mendorong inovasi dalam organisasi. Teknologi dapat menciptakan peluang bagi organisasi agar dapat berproduksi dengan lebih efisien dan efektif. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, dan posisi kompetitif perusahaan. Restoran Pondok Sekararum menyadari akan semakin ketatnya persaingan yan ada dalam industri restoran. Maka dari itu, salah satu cara untuk menarik konsumen adalah dengan meningkatkan pelayanan terhadap konsumen dalam menyediakan teknologi. Restoran Pondok Sekararum memanfaatkan perkembangan teknologi informasi dengan membuat website resmi Restoran Pondok Sekar Arum. Pada website tersebut konsumen dapat melihat produk makanan yang dijual oleh Restoran Pondok Sekararum, memesan melalui delivery order, bahkan memberikan kesan dan saran terhadap Restoran Pondok Sekararum. Selain memanfaatkan teknologi informasi sebagai peluang, Restoran Pondok Sekararum juga memanfaatkan teknologi dalam hal hiburan dan pencatatan keuangan. 76

86 Lingkungan Industri Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan, salah satu faktor tersebut adalah berasal dari lingkungan eksternal, yaitu lingkungan industri. Definisi dari lingkungan industri adalah sebagai kumpulan atau sekelompok perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang dapat saling menggantikan. Dalam mengembangkan strategi dalam banyak industri terdapat pendekatan model lima kekuatan porter. Model lima kekuatan itu adalah ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman produk subtitusi, dan persaingan antar anggota dalam industri. Menurut Porter, lima kekuatan tersebut juga mempengaruhi kinerja organisasi, menentukan intensitas persaingan, dan kemampulabaan dalam industri. 1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Pertumbuhan penduduk yang terus meningkat dan mobilitas yang cepat dapat dimanfaatkan oleh pengusaha untuk mendirikan usaha, terutama di sektor pangan. Masuknya pendatang baru dalam sektor pangan, khususnya usaha restoran, akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi restoran lain yang sudah ada lebih dulu. Semakin mudah suatu perusahaan masuk ke dalam industri maka semakin tinggi intensitas persaingan dalam industri tersebut dan mencerminkan semakin rendahnya hambatan yang ada untuk masuk kedalam industri tersebut. Apabila kapasitas menjadi bertambah, maka akan terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Hal inilah yang kemudian menjadi ancaman bagi restoran yang sudah ada. Menurut Porter, terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang baru ke dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi peroduk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, dan biaya tidak menguntungkan. a. Skala Ekonomis Skala ekonomis menggambarkan menurunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolute per periode meningkat. Hal ini menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang baru untuk masuk pada skala besar dengan risiko yang ada. Menurut 77

87 pengamatan dan wawancara dengan pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Kabupaten Bogor, untuk mendirikan bisnis makanan tradisional tidaklah harus dimulai dari skala yang besar. Hal ini terjadi karena siapa saja dapat memulai bisnis makanan tradisional dari skala kecil yang berbentuk warung tenda maupun rumah makan semi permanen. Pemilihan skala kecil tersebut disesuaikan dengan kemampuan kapasitas produksi yamg dimiliki tanpa harus mengikuti skala usaha restoran tradisional besar yang telah lama berdiri. b. Diferensiasi Produk Diferensiasi produk memiliki tujuan untuk memberikan identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, dan perbedaan terhadap produk lainnya Pada umumnya makanan tradisional khas Jawa Timur yang diproduksi oleh Restoran Pondok Sekararum ataupun warung tenda dan rumah makan lainnya hampir sama secara fisik, tetapi Restoran Pondok Sekararum memberikan perbedaan terhadap produk yang dimilikinya. Perbedaan produk yang dilakukan oleh Restoran Pondok Sekararum dimulai dari menggunakan beberapa sayuran asli yang hanya ada di Jawa Timur dan mendapatkan beberapa sayuran bahan baku dengan menanamnya sendiri menggunakan teknologi organik. Selain itu, Perbedaan antara Restoran Pondok Sekararum dan restoran tradisional lain dapat dilihat dari mutu produk termasuk kualitas rasa dan variasi ukuran; harga produk; dan lokasi usaha yang meliputi kemudahaan lokasi untuk dijangkau konsumen, fasilitas usaha, serta kondisi suasana ruangan. c. Kebutuhan Modal Walaupun untuk mendirikan usaha ini tidak harus beroperasi pada skala besar, namun modal yang diperlukan untuk membuka usaha ini cukup besar. Misalnya untuk mendirikan Restoran Pondok Sekararum, pemilik usaha yang sebelumnya telah memiliki tanah tersebut membangun bangunan dan membeli meja serta bangku untuk konsumen. Selain itu pemilik usaha juga perlu membeli peralatan seperti kompor, panci, dan peralatan makan konsumen. Akan tetapi, menurut wawancara dengan 78

88 beberapa pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Kabupaten Bogor, kebutuhan modal untuk mendirikan sebuah bisnis makanan tradisional tidaklah besar. Hal inilah yang nantinya dapat semakin memperkecil hambatan pendatang baru untuk masuk kedalam industri restoran. d. Biaya Beralih Pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok yang lain. Biaya beralih pemasok yang harus dikeluarkan oleh pendatang baru cukup besar agar pelaku usaha restoran tradisional yang telah ada mau berpindah dari pemasok tetapnya. Hal ini terjadi karena hubungan antara pelaku usaha (pembeli) dengan pemasok telah terjalin cukup baik sehingga pendatang baru akan merasa kesulitan untuk memaksa pemilik usaha yang telah ada untuk pindah pemasok. e. Akses ke Saluran Distribusi Saluran distribusi merupakan hambatan bagi pendatang baru apabila saluran distribusi untuk produk sejenis tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan dan perusahaan baru tersebut harus meyakinkan perusahaan tersebut agar menerima produknya. Pada usaha bisnis makanan tradisional, pada umumnya saluran yang digunakan yaitu saluran distribusi langsung, produsen langsung menyampaikan produknya kepada konsumen atau konsumen langsung datang ke tempat produsen untuk memperoleh produk atau jasa. f. Biaya tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala Para pelaku usaha yang telah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri restoran tradisional. Misalnya dalam hal pengalaman, teknik mengolah makanan, penguasaan terhadap sumber daya produksi, dan lokasi yang menguntungkan. Meskipun demikian pendatang baru masih berpotensi masuk ke dalam industri makanan tradisional karena bahan baku dan peralatan yang digunakan untuk pembuatan makanan tradisional cukup sederhana dan mudah untuk didapatkan. 79

89 2) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar-menawar pembeli dikatakan kuat apabila pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, jumlah penjual banyak dan produknya tidak terdiferensiasi, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil, dan produk perusahaan bukan merupakan produk yang penting bagi pembeli. Kekuatan tawar menawar pembeli dalam usaha Restoran Pondok Sekararum tergolong kuat. Walaupun tidak banyak pelaku usaha restoran tradisional yang memiliki diferensiasi, tetapi banyak restoran tradisional pesaing yang menawarkan suasana ruangan yang lebih nyaman dan fasilitas lebih lengkap apabila dibandingkan dengan usaha Restoran Pondok Sekararum. Selain itu harga yang ditawarkan oleh restoran tradisional lain relatif sama sehingga biaya peralihan yang dihadapi konsumen kecil. Hal inilah yang merupakan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. 3) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok adalah individu maupun perusahaan bisnis yang menyediakan sumberdaya yang diperlukan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa. Pemasok dapat mempengaruhi industri dan memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Restoran Pondok Sekararum memiliki satu pemasok untuk bahan baku ayam dan daging, sedangkan untuk bahan baku lainnya diperoleh dari pasar tradisional terdekat. Untuk bahan baku sayuran, Restoran Pondok Sekararum memproduksi sayuran sendiri dengan teknologi organik yang sehat dan ramah lingkungan. Proses pemesanan dilakukan melalui telepon dan pesanan langsung diantarkan oleh pihak pemasok ke Restoran Pondok Sekararum. Semua bahan baku yang dibeli tidak langsung diolah tetapi sebagian diletakkan di dalam lemari es. kekuatan tawar-menawar pemasok terhadap Restoran Pondok Sekararum dapat dikatakan tinggi. Tingginya kekuatan tawar-menawar ini disebabkan karena pemasok juga memasok bahan baku kepada restoran tradisional lain khususnya pesaing Restoran Pondok Sekararum seperti warung penyet khas madiun babakan raya dan pecel pak totok. Hal ini merupakan ancaman bagi 80

90 Restoran Pondok Sekararum disebabkan karena pemasok memiliki banyak pembeli, produk pemasok merupakan input penting, dan harga yang di berikan pemasok memiliki harga lebih murah dibandingkan dengan pemasok lain, sehingga Restoran Pondok Sekararum sulit untuk berganti dari satu pemasok ke pemasok lainnya. 4) Ancaman Produk Subtitusi Ancaman produk substitusi akan meningkat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih rendah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Produk subtitusi dari Restoran Pondok Sekararum adalah rumah makan dan restoran tradisional yang menawarkan masakan tradisional khas daerah lainnya. Perkembangan jumlah restoran tradisional di Kabupaten Bogor yang cepat dan tak terduga juga merupakan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum karena akan menambah pula produk subtitusi. Ketersediaan produk subtitusi yang cukup banyak dan beragam juga dapat memperbesar kekuatan dari produk subtitusi itu sendiri dan dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Tabel 14. Daftar Rumah Makan dan Restoran di Jalan Laladon Raya No. Nama Rumah Makan/Restoran 1 Gado-gado Ibu Yuyun 2 Warung Tegal 3 Rumah Makan Padang Mulyo 4 Soto Mie Abeh 5 Mie ayam Baso Rosi Roso 6 Rumah Makan Padang Putri Saiyo 7 Rumah Makan Pada Suka 8 Kedai Asig Makanan Khas Palembang 9 Warung Tegal Al-Qodri Sumber: Data Primer (2010) Oleh karena itu, pihak manajemen haruslah memperhatikan jenis produk subtitusi apa saja yang dapat menjadi ancaman bagi perkembangan restoran dan menanggulanginya dengan terus memberikan inovasi terhadap produknya. Menurut pengamatan, restoran-restoran lain yang menawarkan produk makanan tradisional lain sebagai produk subtitusi memiliki cita rasa produk yang hampir sama dan segmentasi pasar yang hampir sama pula. Sehingga 81

91 adanya perkembangan produk subtitusi berupa makanan tradisional lain merupakan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. 5) Persaingan Antar Anggota dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi pengikut termasuk dalam hal harga produk. Restoran Pondok Sekararum berada di Jalan Laladon Raya No.253 C Kecamatan Ciomas. Kecamatan Ciomas merupakan perbatasan antara Kota Bogor dengan Kabupaten Bogor, sehingga persaingan yang dihadapi Restoran Pondok Sekararum tidak hanya dalam lingkup kabupaten saja tetapi juga lingkup kota yang notabene perkembangan jumlah restoran di Kota Bogor cukup pesat. Jenis restoran yang menawarkan makanan tradisional semakin lama semakin banyak bermunculan dan menimbulkan persaingan dalam industri. Hal inilah yang menjadi ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. Menurut pengamatan, terdapat setidaknya sembilan restoran dan rumah makan yang menjual makanan khas Jawa Timur, yaitu dua restoran di Kecamatan Tanah Sareal (Pecel Pak Totok, Pecel Yasmin), satu rumah makan di Kecamatan Dramaga, empat restoran di Kecamatan Ciomas (Pecel Kardhita, Indraprasta, Rumah Joglo, Pecel Super Bu Dewi), dan dua restoran di Kota Bogor (Pecel Super Bu Dewi). Beberapa dari restoran tradisional pesaing tersebut menawarkan menu dan harga yang relatif sama dengan Pondok Sekararum. Secara umum persaingan yang terjadi dalam industri ini yaitu mutu produk, harga jual produk, dan lokasi usaha. Persaingan mutu produk ini meliputi kualitas rasa makanan khas tradisional Jawa Timur serta variasi paket menu yang ada. Hal ini dilakukan dalam upaya perusahaan memasarkan produknya agar diterima oleh konsumen, sehingga pelaku usaha dituntut harus mampu dalam melihat selera dan minat konsumen. Selanjutnya juga terdapat persaingan lokasi usaha. Lokasi usaha ini berkaitan dengan kemudahan tempat usaha tersebut untuk dijangkau konsumen, fasilitas usaha, dan kondisi atau suasana ruangan. Disamping itu juga terdapat persaingan harga jual produk. 82

92 Persaingan penentuan harga ini terkait dengan mutu produk dan lokasi usaha. Mutu dan kualitas produk yang tinggi serta lokasi restoran yang strategis menentukan harga jual produk yang diberlakukan oleh perusahaan. Persaingan yang terjadi dalam suatu industri merupakan sebuah hal yang wajar, karena dengan adanya persaingan maka para pelaku usaha diajak untuk berfikir kreatif dalam memposisikan produknya di benak konsumen dan berupaya agar produknya dapat diterima oleh pasar. Angka perkembangan jumlah restoran di Kabupaten Bogor tidak dapat dipastikan karena pencatatan mengenai data tersebut belum dilakukan secara terstruktur oleh Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Bogor. Namun, menurut wawancara dengan salah satu petugas berwenang di dinas tersebut, dapat dipastikan bahwa jumlah restoran yang berada di Kabupaten Bogor cenderung meningkat tiap tahun. Data terakhir menunjukkan bahwa akumulasi jumlah restoran di Kabupaten Bogor yang memiliki izin usaha saat ini tercatat sejumlah 125 unit. Menurut wawancara dengan beberapa pegawai Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, dihasilkan beberapa informasi mengenai perizinan usaha rumah makan/restoran, khususnya di Kabupaten Bogor. Menurut Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, rendahnya kesadaran pelaku usaha restoran untuk mendaftarkan usaha mereka adalah salah satu kendala tidak terdapatnya data yang valid mengenai jumlah restoran yang ada di Kabupaten Bogor. Padahal menurut Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, restoran yang memiliki izin berkesempatan untuk mendapatkan promosi dan pelatihan gratis yang diberikan oleh pemerintah Kabupaten Bogor setiap tahunnya. Selain itu, menurut Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, dengan adanya izin usaha restoran tersebut para pelaku usaha dapat menerima pajak yang tepat serta terhindar dari adanya pungutan liar. 83

93 Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan Tabel 15. Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal Peluang Ancaman Pasar potensial restoran yang cukup besar Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok Jumlah PDRB per kapita meningkat Hambatan masuk industri kecil Tingkat inflasi yang cenderung stabil Adanya persaingan industri Perkembangan Teknologi Banyaknya produk subtitusi Tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli 84

94 VII FORMULASI STRATEGI 7.1. Analisis Lingkungan Perusahaan Berdasarkan analisis lingkungan perusahaan yang dilakukan dengan adanya pengamatan di lapangan dan beberapa wawancara secara interaktif dengan pemilik Restoran Pondok Sekararum serta pihak-pihak yang terkait maka diperoleh faktor strategis internal dan faktor strategis eksternal. Faktor strategis internal meliputi kekuatan dan kelemahan. Kekuatan perusahaan meliputi: (1) jaringan pemilik restoran yang luas, (2) adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan, (3) restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, (4) memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, (5) melayani fasilitas pesan antar, (6) menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik. Kelemahan perusahaan meliputi: (1) kurangnya kegiatan promosi, (2) lokasi usaha yang kurang strategis, (3) lahan parkir yang sempit, (4) kurangnya variasi dalam menu, (5) kurangnya fasilitas toilet. Faktor strategis eksternal meliputi peluang dan ancaman. Peluang bagi perusahaan meliputi: (1) Pasar potensial restoran yang cukup besar, (2) jumlah PDRB per kapita meningkat, (3) tingkat inflasi yang cenderung stabil, (4) perkembangan Teknologi. Ancaman bagi perusahaan meliputi: (1) tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok, (2) hambatan masuk industri kecil, (3) adanya persaingan industri, (4) banyaknya produk subtitusi, (5) tingginya kekuatan tawarmenawar pembeli Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan, selanjutnya dibuat matriks IFE yang berisi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data diolah dengan membandingkan tingkat kepentingan relatifnya satu sama lain, sehingga diketahui nilai faktor yang berpengaruh terhadap perusahaan. Setelah itu nilai total faktor pada masing-masing variabel dibagi dengan nilai total keseluruhan faktor yang diidentifikasi sehingga dihasilkan besar bobot yang diperlukan. Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis internal, diperoleh kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki 85

95 perusahaan. Faktor-faktor strategis internal diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner yang ditujukan kepada tiga responden yaitu, pemilik restoran, manajer restoran, dan karyawan bagian keuangan. Responden tersebut dipilih karena memiliki peranan penting terhadap aktivitas perusahaan dan memiliki tanggung jawab dalam pengambilan keputusan terkait pengembangan usaha. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan matriks pasangan berganda (paired comparison matrix) untuk mendapatkan bobot dari masing-masing variabel internal. Bobot yang digunakan merupakan hasil pembobotan rata-rata dari empat responden. Responden keempat adalah dinas kebudayaan dan pariwisata Kabupaten Bogor yang menguasai dan memahami perihal restoran. Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh tiga responden tersebut. Sehingga diperoleh skor terbobot. Dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor internal strategis, kemudian diberi bobot dan peringkat. Tabel 16. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Restoran Pondok Sekararum Faktor Strategis Internal Nilai Tertimbang Kekuatan : Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di 0,409 Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan 0,387 karyawan jaringan pemilik restoran yang luas 0,328 Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi 0,309 Melayani fasilitas pesan antar 0,277 Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri 0,276 secara organik Kelemahan : Kurangnya kegiatan promosi Lokasi usaha yang kurang strategis 0,162 Lahan parkir yang sempit 0,138 Kurangnya variasi dalam menu 0,129 Kurangnya fasilitas toilet 0,103 Total 2,739 Dari Tabel 16 total nilai tertimbang faktor internal adalah sebesar 2,739. Analisis matriks IFE tersebut mengidentifikasikan bahwa posisi Restoran Pondok Sekararum berada pada posisi rata-rata atau tergolong sedang dalam memanfaatkan kekuatan untuk mengurangi kelemahan. Restoran Pondok 86

96 Sekararum memiliki kemampuan yaitu kekuatan perusahaan untuk mengurangi kelemahan yaitu tergolong rata-rata apabila dibandingkan dengan pesaing. Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli merupakan kekuatan dengan nilai terbasar sebesar popularitas Restoran Pondok Sekararum atas penggunaan bumbu dan cita rasa yang asli merupakan faktor internal terpenting. hal ini dikarenakan bumbu dan cita rasa asli yang dihasilkan berpengaruh besar terhadap pengembangan usaha. Restoran yang menghasilkan produk dengan bumbu dan cita rasa yang asli dapat mempertahankan dan meningkatkan loyalitas konsumen. Selain itu, produk dengan bumbu dan cita rasa yang asli dapat digunakan perusahaan sebagai media promosi kepada konsumen lainnya, sehingga perusahaan dapat memperluas wilayah pemasaran produk. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan dengan nilai 0,387 merupakan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Dengan adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dan karyawan, maka akan tercipta suasana usaha yang kondusif dan nyaman. Hal ini juga dapat mengurangi risikorisiko usaha yang tidak diinginkan serta menjadi kekuatan yang sangat mendukung dalam upaya pengembangan usaha restoran.. Jaringan pemilik restoran yang luas merupakan kekuatan bagi Restoran Pondok Sekararum, jaringan pemilik restoran yang luas memberikan kekuatan bagi restoran untuk meningkatkan promosi, khususnya promosi word of mouth. Selain itu, jaringan pemilik restoran yang luas juga merupakan kekuatan yang dapat mendukung pengembangan restoran dengan nilai sebesar 0,328. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi merupakan kekuatan bagi Restoran Pondok Sekararum. Hal tersebut merupakan kekuatan finansial bagi restoran karena dengan adanya modal yang kuat dan milik sendiri, pemilik diharapkan dapat senantiasa meningkatkan pelayanan untuk mengembangkan usahanya. Selain itu, modal yang kuat dan milik pribadi juga dapat senantiasa memberikan jaminan rasa aman dari ancaman-ancaman finansial dalam menjalankan usahanya. Oleh karena itu, faktor internal tersebut memberi pengaruh cukup besar bagi perusahaan dengan nilai sebesar 0,

97 Fasilitas restoran dengan melayani fasilitas pesan antar dengan nilai 0,277 memberikan keuntungan dalam proses pendistribusian produk. Selain itu, pelayanan ini juga bertujuan untuk memudahkan konsumen dalam menikmati produk Restoran Pondok Sekararum. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik merupakan faktor internal yang menjadi kekuatan bagi perusahaan sebesar 0,276. Bahan baku yang diproduksi di areal ladang milik Restoran Pondok Sekararum bertujuan untuk memenuhi seluruh kebutuhan produksi setiap hari. Hal tersebut merupakan salah satu faktor penting, karena jumlah bahan baku harus sesuai dengan jumlah permintaan produk restoran. Kelemahan yang memiliki pengaruh terbesar bagi perusahaan adalah kurangnya kegiatan promosi. Hal ini disebabkan karena kegiatan promosi Restoran Pondok Sekararum hanya mengandalkan promosi dari mulut ke mulut (word to mouth) dari pelanggan maupun pemilik restoran. Hal ini berpengaruh bagi perusahaan sebesar 0,221. Lokasi usaha yang kurang strategis merupakan kelemahan yang dapat menghambat pengembangan usaha dengan nilai 0,162. Hal ini disebabkan oleh lokasi usaha yang agak menyempit dan jauh dari jalan raya. Kelemahan lain yaitu lahan parkir yang sempit dengan nilai 0,138. Adanya keterbatasan dalam lahan parkir yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum dapat mengganggu kenyamanan konsumen. Faktor lain yang menjadi kelemahan perusahaan yaitu kurangnya variasi dalam menu dengan nilai 0,129. Beberapa menu yang ditampilkan masih kurang menarik dan belum menawarkan banyak pilihan bagi konsumen. Selain itu, kurangnya fasilitas toilet pada Restoran Pondok Sekararum juga menjadi kelemahan sebesar 0,103. Hal tersebut yang dapat menyebabkan kenyamanan konsumen menjadi sedikit terganggu Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan, selanjutnya dibuat matriks EFE yang berisi peluang dan ancaman perusahaan. Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis eksternal, diperoleh peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh 88

98 terhadap usaha restoran tradisional. Faktor-faktor strategis eksternal diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan matriks pasangan berganda (paired comparison matrix) untuk mendapatkan bobot dari masing-masing variabel eksternal. Bobot yang digunakan merupakan hasil pembobotan rata-rata dari empat responden. Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh tiga responden, sehingga diperoleh nilai tertimbang dari faktor-faktor strategis eksternal. Peringkat digunakan merupakan peringkat rata-rata dari tiga responden dapat dilihat pada Lampiran 4 dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal strategis, kemudian diberi bobot dan peringkat maka diperoleh hasil seperti pada Tabel 17. Tabel 17. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Restoran Pondok Sekararum Faktor Strategis Eksternal Skor Terbobot Peluang : Pasar potensial restoran yang cukup besar 1,024 Tingkat inflasi yang cenderung stabil 0,279 Jumlah PDRB per kapita meningkat 0,187 Perkembangan Teknologi 0,158 Ancaman : Tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli Adanya persaingan industri 0,310 Banyaknya produk subtitusi 0,286 Hambatan masuk industri kecil 0,236 Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok 0,204 Total 3,706 Dari Tabel 17 total nilai skor tebobot faktor eksternal adalah sebesar 3,706. Analisis matriks EFE tersebut mengidentifikasikan bahwa respon yang diberikan Restoran Pondok Sekararum kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi atau berada pada posisi kuat (3,706) dalam menjalankan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Total nilai 3,706 mengidentifikasikan bahwa Restoran Pondok Sekararum merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industri. Restoran Pondok Sekararum memiliki respon atas peluang untuk meminimalkan ancaman yang tergolong tinggi apabila dibandingkan dengan pesaing dalam industri. Pasar potensial restoran yang cukup besar sangat berpengaruh bagi Restoran Pondok Sekararum dengan nilai skor terbobot sebesar 1,

99 Lingkungan usaha diharapkan dapat mendukung semua aktivitas perusahaan. Lokasi Restoran Pondok Sekararum yang dekat dengan pemukiman penduduk merupakan peluang bagi Restoran Pondok Sekararum untuk mendapatkan pelanggan. juga merupakan faktor eksternal yang berpengaruh besar terhadap pasar potensial perusahaan yang cukup besar. Restoran tradisional yang menawarkan makanan sehat tanpa pengawet kini mulai diminati oleh konsumen. Hal tersebut dapat mempengaruhi terhadap peningkatan konsumsi makanan tradisional. Peningkatan permintaan tersebut menjadi peluang bagi perusahaan untuk memperluas wilayah pemasaran. Selain itu, pengeluaran per kapita per bulan tinggi, khususnya pengeluaran untuk makanan juga masuk ke dalam peluang bagi pasar potensial perusahaan yang cukup besar tersebut. Pola konsumtif tersebut merupakan peluang bagi industri restoran. Dengan adanya pengeluaran per kapita per bulan untuk makanan yang tinggi, konsumen cenderung untuk membeli dan mengkonsumsi makanan sehingga memberikan peluang bagi industri restoran. Tingkat inflasi yang cenderung stabil merupakan peluang bagi perusahaan dengan nilai sebesar 0,279. Tekanan inflasi pada tahun 2009 hingga awal 2010 yang stabil dan berkisar dibawah lima persen tersebut dapat membuat daya beli konsumen meningkat, sehingga menjadi peluang bagi Restoran Pondok Sekararum untuk dapat terus mengembangkan usahanya. Selain itu, Jumlah PDRB per kapita yang meningkat juga merupakan peluang bagi perusahaan dengan nilai 0,187. Kedua faktor eksternal tersebut mencerminkan pertumbuhan ekonomi yang positif dan merupakan peluang bagi perusahaan. Faktor lain yang menjadi peluang bagi perusahaan yaitu perkembangan teknologi. Perkembangan teknologi dapat mendukung proses akuntansi dan pembukuan perusahaan serta kegiatan pemasaran agar mencapai hasli yang optimal. Perkembangan teknologi tersebut memberikan pengaruh pada perusahaan dengan nilai sebesar 0,158. Adanya perkembangan teknologi masih berpengaruh kecil terhadap perusahaan, karena perusahaan masih berproduksi dalam skala kecil dan menggunakan teknologi yang masih sederhana. Selain peluang yang mendukung pengembangan usaha, terdapat juga beberapa ancaman yang menghambat usaha. Posisi tawar pemasok yang tinggi 90

100 merupakan ancaman utama bagi perusahaan dengan nilai sebesar 0,204. Hal ini disebabkan karena jumlah pemasok hanya sedikit, pemasok memasok kepada banyak restoran, dan pemasok memiliki selisih harga yang menguntungkan apabila dibandingkan dengan pemasok lain. Hal inilah yang membuat kecenderungan bagi Restoran Pondok Sekararum untuk mempertahankan pemasok dan sulit untuk beralih pemasok. Ancaman dari lingkungan eksternal lainnya bagi perusahaan yaitu hambatan masuk ke dalam industri restoran tradisional yang rendah. Hal tersebut menghambat pengembangan usaha dengan nilai sebesar 0,236. Hambatan masuk ke dalam restoran tradisional yang rendah akan mengakibatkan banyaknya restoran baru masuk kedalam industri yang pada akhirnya akan menciptakan tingkat persaingan yang tinggi. Ancaman dari lingkungan eksternal lainnya bagi perusahaan yaitu, Banyaknya produk subtitusi. Hal tersebut menjadi ancaman bagi perusahaan dengan nilai sebesar 0,286. Produk subtitusi yang merupakan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum adalah produk restoran tradisional khas daerah lainnya yang banyak terdapat pada Kecamatan Ciomas. Adanya persaingan industri merupakan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. Banyaknya jumlah restoran tradisional di Kecamatan Ciomas ini merupakan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum dan menimbulkan persaingan dalam industri dengan nilai sebesar 0,310. Tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli memiliki pengaruh terbesar sebagai ancaman dengan nilai 0,417. Walaupun tidak banyak pelaku usaha restoran tradisional yang memiliki diferensiasi, tetapi banyak restoran tradisional pesaing yang menawarkan suasana ruangan yang lebih nyaman dan fasilitas lebih lengkap apabila dibandingkan dengan usaha Restoran Pondok Sekararum. Selain itu harga yang ditawarkan oleh restoran tradisional lain relatif sama sehingga biaya peralihan yang dihadapi konsumen kecil Matriks IE (Internal-External Matrix) Analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan merupakan masukan dari formulasi strategi. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi dalam industri restoran tradisional. Dari Tabel 16 dapat dilihat hasil 91

101 analisis matriks IFE untuk kekuatan dan kelemahan diperoleh total nilai tertimbang berada pada posisi rata-rata yaitu sebesar 2,739, hasil matriks ini mengidentifikasikan bahwa posisi internal Restoran Pondok Sekararum termasuk dalam kategori sedang. Hasil analisis faktor EFE yaitu untuk menggambarkan peluang dan ancaman perusahaan diperoleh total nilai tertimbang yang berada pada posisi kuat yaitu sebesar 3,706. Hasil matriks EFE ini menggambarkan bahwa posisi eksternal perusahaan juga termasuk dalam kategori kuat. Posisi Restoran Pondok Sekararum dapat dilihat pada Matriks IE pada Gambar 10. Total Nilai EFE yang Diberi Bobot Tinggi (3,0-4,0) 3,706 Sedang (2,0-2,99) Rendah (1,0-1,99) Total Nilai IFE yang Diberi Bobot 2,739 Kuat (3,0-4,0) Rata-rata (2,0-2,99) Lemah (1,0-1,99) (I) (II (III) (IV) (V) (VI) (VII) (VIII) (IX) Gambar 10. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) pada Restoran Pondok Sekararum Dari Gambar 10 tersebut terlihat bahwa posisi perusahaan berada pada sel II, dimana memiliki posisi internal rata-rata dan posisi ekternal yang kuat. Pada posisi tumbuh dan membangun ini strategi yang cocok diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Dengan mengetahui bahwa perusahaan berada pada kuadran II, strategi yang dapat dilakukan oleh Restoran Pondok Sekararum yaitu strategi tumbuh dan kembang. Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah integrasi, baik integrasi ke depan maupun integrasi ke belakang. Integrasi ke belakang dapat dilakukan dengan menjalin atau mempererat hubungan dengan pemasok, sedangkan strategi integrasi ke depan adalah mempererat hubungan dengan konsumen atau pelanggan. Selain itu, perusahaan dapat melakukan strategi 92

102 integrasi horizontal dengan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing sehingga perusahaan dapat bertahan dan terus mengembangkan usaha di tengah persaingan yang kompetitif. Strategi lain yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk). Strategi penetrasi pasar merupakan strategi yang berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau jasa dengan melakukan pemasaran yang lebih besar dalam geografis yang sama, misalnya Restoran Pondok Sekararum membuka cabang baru di Kota atau Kabupaten Bogor dengan lokasi yang lebih strategis dengan menawarkan menu yang bervariasi dan jam buka usaha yang lebih lama. Strategi pengembangan pasar yaitu strategi yang memperkenalkan produk atau jasa ke area geografis yang baru, misalnya Restoran Pondok Sekararum membuka cabang baru di luar Kota atau Kabupaten Bogor. Sedangkan strategi pengembangan produk merupakan strategi yang dilakukan untuk meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembangkan produk atau jasa baru. Terkait dengan strategi pengembangan produk, Restoran Pondok Sekararum misalnya dapat menambah jenis menu yang ditawarkan dan memperbaiki suasana ruangan usaha sehingga dapat membuat konsumen merasa lebih nyaman ketika menikmati makanannya. Strategi yang mendukung pengembangan usaha ini, seperti meningkatkan market share makanan tradisional khas Jawa Timur melalui usaha pemasaran yang lebih besar dan memperluas wilayah pemasaran, di latar belakangi oleh Restoran Pondok Sekararum yang baru menjual produk makanan tradisional khas Jawa Timur dalam wilayah pasar yang masih terbatas, sehingga pengembangan usaha merupakan suatu strategi yang tepat untuk perusahaan Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix) Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal Restoran Pondok Sekararum diketahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dapat digunakan dalam merumuskan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. Adapun alternatif-alternatif strategi diperoleh melalui analisis dan penggabungan dengan faktor yang memiliki tujuan yang sama. Alternatif-alternatif strategi tersebut disusun dengan menggunakan 93

103 matriks SWOT. Matriks SWOT Restoran Pondok Sekararum dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Matriks SWOT Restoran Pondok Sekararum Kekuatan (Strengths-S) Kelemahan (Weakness-W) Faktor Eksternal Faktor Internal Peluang (Opportunities-O) 1. Pasar potensial restoran yang cukup besar 2. Tingkat inflasi yang cenderung stabil 3. Jumlah PDRB per kapita meningkat 4. Perkembangan Teknologi Ancaman (Threats-T) 1. Tingginya kekuatan tawarmenawar pembeli 2. Adanya persaingan industri 3. Banyaknya produk subtitusi 4. Hambatan masuk industri kecil 5. Tingginya kekuatan tawar menawar pemasok 1. Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli 2. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan 3. jaringan pemilik restoran yang luas 4. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi 5. Melayani fasilitas pesan antar 6. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik Strategi SO S1=Penetrasi Pasar (S 1,2,3,4,5 dan O 1,3,4 ) S2=Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen (S 1,2,3,4,5,6 dan O 1,4 ) Strategi ST S4=Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan (S 2,4 dan T 2,3,4 ) S5=Meningkatkan hubungan dengan pemasok (S 1,3,4 dan T 2,3,4,5 ) 1. Kurangnya kegiatan promosi 2. Lokasi usaha yang kurang strategis 3. Lahan parkir yang sempit 4. Kurangnya variasi dalam menu 5. Kurangnya fasilitas toilet Strategi WO S3=Memperbaiki bauran pemasaran (W 1,2,3,4,5 dan O 1,2,3,4 ) Strategi WT S6=Pengembangan Produk (W 4 dan T 1,2,3,4 ) Berdasarkan analisis matriks SWOT tersebut, maka alternatif atau pilihan strategi yang dapat diberikan untuk mengembangkan usaha adalah sebagai berikut: 94

104 1. Strategi S-O (strengths-opportunities) Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. A. Melakukan penetrasi Pasar (S 1,2,3,4,5 dan O 1,3,4 ) Peluang yang dimiliki perusahaan adalah Pasar potensial restoran yang cukup besar,, pengeluaran per kapita per bulan tinggi, khususnya pengeluaran untuk makanan, tingkat inflasi yang cenderung stabil, Jumlah PDRB per kapita meningkat. Penetrasi pasar merupakan strategi yang berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau jasa dengan melakukan pemasaran yang lebih besar di daerah geografis yang sama. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar dari produk yang sudah ada dalam pasar yang selama ini digeluti dengan menggunakan usaha pemasaran dengan maksimal. Hal tersebut dilakukan Restoran Pondok Sekararum karena selama ini Restoran Pondok Sekararum adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan, jaringan pemilik restoran yang luas, memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, serta didukung oleh fasilitas pesan antar. Saat ini Restoran Pondok Sekararum memiliki cabang berupa mini outlet di Kantin Plasma, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor. Strategi penetrasi pasar yang akan ditempuh Restoran Pondok Sekararum adalah dengan cara memperluas wilayah distribusi produk dan meningkatkan pemasaran seperti membuka sebuah cabang mini outlet baru di lingkungan IPB ataupun membuka sebuah cabang di lingkungan universitas lainnya di Kota Bogor. Selain karena masih banyak pasar potensial yang tersedia, jaringan pemilik yang luas yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum sangat membantu dalam upaya meningkatkan pangsa pasar yang ada. Selain itu, adanya peluang dari tingginya kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka kesempatan bagi Restoran Pondok Sekararum untuk meningkatkan pangsa pasar dengan meningkatkan kegiatan pemasaran seperti menambah tenaga kerja layanan antar, menawarkan produk-produk dengan harga lebih ekonomis sebagai upaya promosi, serta mengalokasikan biaya untuk iklan. 95

105 B. Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen Peluang yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum adalah Pasar potensial restoran yang cukup besar dan perkembangan teknologi. Didukung oleh kekuatan dari Restoran Pondok Sekararum sebagai pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan, jaringan pemilik restoran yang luas, memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, didukung oleh fasilitas pesan antar, serta menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik. Strategi meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen secara terus-menerus merupakan salah satu cara yang dilakukan oleh Restoran Pondok Sekararum agar tetap bertahan dan diminati konsumen. Kualitas produk yang ingin dipenuhi perusahaan harus dilihat dari sudut pandang konsumen, sebab konsumen merupakan hal terpenting yang harus diperhatikan karena konsumen merupakan pasar sasaran bagi produk yang dihasilkan Restoran Pondok Sekararum. Hal ini membuat keinginan dan selera konsumen adalah syarat utama bagi kelangsungan hidup perusahaan dan berpengaruh pada perumusan strategi Restoran Pondok Sekararum. Hal tersebut ditujukan untuk memenuhi keinginan pasar dan berusaha menciptakan kepuasan konsumen. Dalam meningkatkan kualitas produk, Restoran Pondok Sekararum memanfaatkan sayuran organik yang dibudidayakan sendiri sebagai bahan baku bagi produk-produk yang dihasilkan. Upaya peningkatan kualitas produk dan pelayanan kepada konsumen yang akan diterapkan oleh Restoran Pondok Sekararum selanjutnya adalah dengan menggunakan daging ayam organik yang bebas dari zat berbahaya, menggunakan beras kualitas tinggi, serta meningkatkan fasilitas layanan jasa antar. Tujuan strategi ini adalah menambah dan mempertahankan loyalitas konsumen serta secara tidak langsung mengajak para konsumen untuk mengkonsumsi makanan tradisional khas Jawa Timur yang sehat dan bebas dari bahan pengawet. 2. Strategi W-O (weaknesses-opportunities) Strategi W-O bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. 96

106 A. Memperbaiki bauran pemasaran (W 1,2,3,4,5 dan O 1,2,3,4 ) Peluang yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum adalah pasar potensial restoran yang cukup besar, tingkat inflasi yang cenderung stabil, Jumlah PDRB per kapita meningkat, dan perkembangan teknologi dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kelemahan Restoran Pondok Sekararum yang kurang melakukan kegiatan promosi, memiliki lokasi usaha yang kurang strategis, lahan parkir yang sempit, kurangnya variasi dalam menu, dan kurangnya fasilitas toilet. Strategi W- O yang dapat dilakukan oleh Restoran Pondok Sekararum adalah memperbaiki bauran pemasaran. Strategi ini dilakukan untuk dapat lebih menarik perhatian konsumen dan meningkatkan pelayanan kepada konsumen. Strategi ini dilalui dengan melakukan pembenahan dan perbaikan pada bauran pemasaran yang meliputi tujuh elemen bauran pemasaran jasa yaitu produk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence). Strategi memperbaiki bauran pemasaran bertujuan untuk membenahi tujuh elemen bauran pemasaran jasa agar dapat lebih efektif serta dapat meningkatkan pelayanan kepada konsumen. Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk memperbaiki bauran pemasaran perusahaan dengan melakukan beberapa perbaikan. Perbaikan dalam bauran pemasaran tersebut meliputi, perbaikan dan penambahan beberapa papan nama penunjuk restoran yang diletakkan di lokasi-lokasi strategis, pembuatan pamflet Restoran Pondok Sekararum yang kemudian akan diedarkan di lingkungan universitas, promosi potongan harga, menata lahan parkir, menambah fasilitas toilet, membuat perencanaan produksi yang baik dan adanya pembagian tugas memasak di antara koki, memberikan pengarahan atau pembinaan kepada pramusaji dalam bersikap, menambah jumlah karyawan yang hanya dipekerjakan saat restoran ramai pengunjung, dan membuat kebijakan tentang penggunaan seragamdan pemberian voucher makan gratis. Perbaikan dan penambahan beberapa papan nama penunjuk restoran bertujuan agar para konsumen dapat mengetahui lokasi Restoran Pondok Sekararum. Karena menurut pengamatan, kebanyakan dari konsumen Restoran Pondok Sekararum awalnya tidak mengetahui akan keberadaan restoran. Selain itu, sejak papan nama penunjuk restoran yang lama rusak, jumlah pengunjung atau 97

107 konsumen baru yang berasal dari luar Bogor cukup berkurang. Pembuatan pamflet mengenai Restoran Pondok Sekararum yang kemudian akan di edarkan di lingkungan universitas bertujuan agar dapat memperluas pangsa pasar yang ada. Sasaran penyebaran pamflet adalah lingkungan universitas, khususnya di lingkungan pengajar/dosen. Rutinitas evaluasi yang dilakukan dosen-dosen setiap minggunya dianggap suatu kesempatan bagi Restoran Pondok Sekararum. Adanya rapat evaluasi mingguan yang dilakukan dosen, maka akan membutuhkan konsumsi pula. Maka dari itu, sasaran penyebaran Restoran Pondok Sekararum adalah pengajar/dosen dengan harapan dapat memasok konsumsi untuk rapat evaluasi setiap minggunya. Adapula bentuk promosi potongan harga yaitu diberikan potongan harga kepada konsumen Restoran Pondok Sekararum sekian persen apabila melakukan pembelian beberapa kali dalam kurun waktu tertentu. Strategi lain yang dapat dijalankan adalah membagikan voucher makan gratis apabila mengajak teman atau kerabat dalam jumlah tertentu. Namun, voucher yang diberikan tersebut hanya berlaku pada pagi atau malam hari di hari kerja dengan pertimbangan bahwa pada waktu tersebut jumlah konsumen yang berkunjung sedikit. Dengan strategi memperbaiki bauran pemasaran, diharapkan Restoran Pondok Sekararum dapat menggunakan adanya peluang-peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan. 3. Strategi S-T (strengths-threats) Strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. A. Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan dan jaringan pemilik yang luas diharapkan dapat mengurangi pengaruh dari adanya persaingan dalam industri dan hambatan masuk industri yang kecil. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan loyalitas dan kinerja karyawan serta pengelola usaha agar dapat terus bekerja sama untuk membangun usaha dan dapat menghadapi persaingan. Pelaksanaan tugas tiap bagian yang sudah dijalankan dengan baik harus selalu dijaga dan sebaiknya dibuat peraturan secara tertulis yang disepakati bersama agar terlihat jelas mengenai hak dan kewajiban masingmasing orang. Selain itu perlu diadakan pertemuan rutin antara pengelola dan 98

108 karyawan untuk mengevaluasi kinerjanya masing-masing. Pertemuan rutin itu juga bermaksud agar pengelola dan karyawan mengetahui mengenai kondisi usaha dan rencana apa saja yang akan dijalankan. Hubungan yang baik antara karyawan dan pengelola usaha pun perlu terus dijaga agar loyalitas mereka terhadap Restoran Pondok Sekararum dapat terus ditingkatkan. Upaya ini dapat dilakukan dengan mengadakan rekreasi bersama antara karyawan dan pengelola usaha pada waktu-waktu tertentu guna menjaga hubungan baik yang sudah terjalin. Dengan adanya pembagian hak dan kewajiban yang tertulis dengan jelas, pertemuan rutin, dan didukung oleh adanya loyalitas pengelola dan karyawan, diharapkan mereka dapat memberikan yang terbaik bagi kelangsungan usaha Restoran Pondok Sekararum. B. Meningkatkan hubungan dengan pemasok (S 1,3,4 dan T 2,3,4,5 ) Restoran Pondok Sekararum adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, jaringan pemilik restoran yang luas, dan memiliki modal yang kuat dan milik pribadi diharapkan dapat mengurangi ancaman yang datang dari tingginya kekuatan tawar- menawar pemasok. Dengan melakukan strategi integrasi ke belakang dengan upaya untuk meningkatkan hubungan dengan pemasok, Restoran Pondok Sekararum bertujuan untuk mencoba memiliki dan meningkatkan kendali atas pemasok. Upaya tersebut adalah dengan menjalin sebuah kontrak tertulis dengan pemasok dan dengan melakukan kerjasama dengan petani. Kontrak tertulis yang dibuat dengan pemasok berisi tentang kesepakatan pemesanan bahan baku yang dapat dipasok oleh pemasok. Kemitraan dengan pemasok dibutuhkan agar Restoran Pondok Sekararum mendapatkan kepastian mengenai harga, jumlah pasokan, dan waktu pengiriman sehingga Restoran Pondok Sekararum dapat mengurangi risiko jumlah bahan baku yang berlebih dan tidak sesuai dengan kebutuhan produksi. Apabila terjadi kelebihan dalam jumlah bahan baku, maka Restoran Pondok Sekararum harus menyimpan daging dan bahan baku lain tersebut di freezer. Hal ini mengakibatkan daging ayam dan bahan baku lain menjadi tidak lagi segar. Sedangkan, apabila Restoran Pondok Sekararum mengalami kekurangan bahan baku, maka Restoran Pondok Sekararum harus melakukan pemesanan kembali. Hal ini mengakibatkan biaya 99

109 operasional yang meningkat. Selain itu, upaya lain untuk meningkatkan hubungan dengan pemasok adalah menjalin kontrak produksi dengan petani setempat dalam memperoleh bahan baku. Menjadikan petani sebagai pemasok adalah dengan pertimbangan karena harga yang diperoleh dari petani lebih murah. Selain itu, adanya kekuatan perusahaan yaitu modal yang kuat dapat dimanfaatkan perusahaan. Dengan adanya hal tersebut diharapkan ancaman berupa tingginya kekuatan tawar menawar pemasok dapat dikurangi dengan beberapa kekuatan yang dimiliki perusahaan. 4. Strategi W-T (weaknesses-threats) Strategi W-T adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. A. Pengembangan produk (W 4 dan T 1,2,3,4 ) Adanya kelemahan pada menu produk yang kurang variatif dan ancaman dari sisi tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli, persaingan industri, hambatan masuk industri yang rendah, serta banyaknya produk subtitusi membuat Restoran Pondok Sekararum menerapkan strategi pengembangan produk. Strategi pengembangan produk bertujuan untuk meningkatkan penjualan perusahaan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa-jasa yang telah ada sekarang. Hal ini dilakukan karena produk yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum juga telah dimiliki oleh para pesaing dalam industri dengan harga dan kualitas yang hampir sama. Selain itu, Restoran Pondok Sekararum sedang berada pada posisi tumbuh dan berkembang serta memiliki kemampuan dalam mengembangkan produknya. Upaya Restoran Pondok Sekararum dalam strategi pengembangan produk adalah dengan memperbanyak menu dengan produk makanan khas Jawa Timur lainnya, melakukan pembuatan menu dengan paket yang lebih bervariasi, dan menjual makanan oleh-oleh khas Jawa Timur. Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk memperbanyak menu dengan produk khas Jawa Timur lainnya sehingga dapat memperkecil tingkat persaingan yang ada antara restoran sejenis. Adapula usaha lain yaitu dengan membuat menu yang lebih bervariasi dalam sisi penempatan beberapa produk dan harga, akan membuat konsumen mempunyai pilihan yang lebih banyak dan bervariasi. Selain itu, adanya menu yang variatif akan meningkatkan pangsa pasar dengan 100

110 menjangkau lebih luas dari setiap golongan konsumen. Adanya inovasi baru dengan menjual aneka oleh-oleh khas Jawa Timur merupakan salah satu upaya pengembangan produk untuk menghasilkan perbedaan dan differensiasi terhadap produk para pesaing. Dengan adanya penjualan oleh-oleh khas Jawa Timur, diharapkan dapat memperluas pangsa pasar yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum. Selain itu, Inovasi yang ada dalam pengembangan produk Restoran Pondok Sekararum bertujuan untuk memanfaatkan adanya celah pasar yang belum terjangkau oleh para pesaing Penentuan Prioritas Strategi berdasarkan Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) Alternatif alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT, tidak semua dapat diimplementasikan karena tergantung dari kebijakan perusahaan. Matriks QSP merupakan alat yang digunakan untuk membuat peringkat strategi yang diprioritaskan. Kelebihan dari matriks QSP adalah set strategi dapat diperiksa secara berurutan dan bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dievaluasi, mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor internal dan eksternal yang terkait dengan proses keputusan. Kelemahan dari matriks QSP yaitu memerlukan intuisi dan asumsi yang diperhitungkan, memberikan peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya obyektif. Berdasarkan hasil analisis SWOT Restoran Pondok Sekararum terdapat enam alternatif strategi yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Enam alternatif strategi tersebut yaitu : 1. Melakukan penetrasi pasar 2. Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen 3. Memperbaiki bauran pemasaran 4. Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan 5. Meningkatkan hubungan dengan pemasok 6. Melakukan pengembangan produk Enam strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT tersebut kemudian di analisis dengan menggunakan matriks QSP. Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang disarankan 101

111 berdasarkan urutan pertama dengan nilai TAS tertinggi sampai urutan terakhir dengan nilai TAS terndah. Nilai TAS untuk setiap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 19. Berdasarkan matriks QSP pada Lampiran 8 diperoleh bahwa strategi Memperbaiki bauran pemasaran sebagai strategi dengan nilai TAS tertinggi yaitu sebesar 6,824. Strategi pertama ini sangat penting untuk memperbaiki dan meningkatkan bauran pemasaran perusahaan dan dapat digunakan untuk memperoleh peluang serta menghadapi tingkat persaingan yang semakin tinggi. Strategi ini dilakukan untuk dapat lebih menarik perhatian konsumen dan meningkatkan bauran pemasaran perusahaan. Strategi ini dilalui dengan melakukan pembenahan dan perbaikan pada bauran pemasaran yang meliputi tujuh elemen bauran pemasaran jasa yaitu produk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence). Upaya yang dapat dilakukan untuk menjalankan strategi W-O ini adalah dengan melakukan beberapa perbaikan pada bauran pemasaran. Perbaikan dalam bauran pemasaran tersebut meliputi, perbaikan dan penambahan beberapa papan nama penunjuk restoran yang diletakkan di lokasi-lokasi strategis, pembuatan pamflet Restoran Pondok Sekararum yang kemudian akan diedarkan di lingkungan universitas, promosi potongan harga, menata lahan parkir, menambah fasilitas toilet, membuat perencanaan produksi yang baik dan adanya pembagian tugas memasak di antara koki, memberikan pengarahan atau pembinaan kepada pramusaji dalam bersikap, dan menambah jumlah karyawan. Tabel 19. Matriks QSP Restoran Pondok Sekararum No. Alternatif Strategi TAS Peringkat 1 Memperbaiki bauran pemasaran 6,824 I 2 Melakukan penetrasi pasar 6,673 II 3 Melakukan pengembangan produk 6,475 III 4 Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan 5,915 IV kepada konsumen 5 Meningkatkan hubungan dengan pemasok 4,693 V 6 Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan 3,469 VI 102

112 Strategi kedua yang diterapkan oleh Restoran Pondok Sekararum adalah melakukan penetrasi pasar dengan nilai TAS sebesar 6,673. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar dari produk yang sudah ada dalam pasar yang selama ini digeluti dengan menggunakan usaha pemasaran dengan maksimal. Hal tersebut dilakukan Restoran Pondok Sekararum karena selama ini Restoran Pondok Sekararum adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan, jaringan pemilik restoran yang luas, memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, serta didukung oleh fasilitas pesan antar. Strategi penetrasi pasar yang akan ditempuh Restoran Pondok Sekararum adalah dengan cara memperluas wilayah distribusi produk dan meningkatkan pemasaran seperti membuka sebuah cabang mini outlet baru di lingkungan IPB ataupun membuka sebuah cabang di lingkungan universitas lainnya di Kota Bogor. Selain karena masih banyak pasar potensial yang tersedia, jaringan pemilik yang luas yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum sangat membantu dalam upaya meningkatkan pangsa pasar yang ada. Selain itu, adanya peluang dari tingginya kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka kesempatan bagi Restoran Pondok Sekararum untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Strategi yang menempati prioritas ketiga untuk diterapkan Restoran Pondok Sekararum adalah melakukan pengembangan produk dengan nilai TAS sebesar 6,475. Upaya Restoran Pondok Sekararum dalam strategi pengembangan produk adalah dengan melakukan pembuatan menu dengan paket yang lebih bervariasi, menjual makanan oleh-oleh khas Jawa Timur. Dengan membuat menu yang lebih bervariasi dalam sisi penempatan beberapa produk dan harga, akan membuat konsumen mempunyai pilihan yang lebih banyak dan bervariasi. Selain itu, adanya menu yang variatif akan meningkatkan pangsa pasar dengan menjangkau lebih luas dari setiap golongan konsumen. Adanya inovasi baru dengan menjual aneka oleh-oleh khas Jawa Timur merupakan salah satu upaya pengembangan produk untuk menghasilkan perbedaan dan differensiasi terhadap produk para pesaing. Dengan adanya penjualan oleh-oleh khas Jawa Timur, diharapkan dapat memperluas pangsa pasar yang dimiliki oleh Restoran Pondok 103

113 Sekararum. Selain itu, Inovasi dalam pengembangan produk Restoran Pondok Sekararum bertujuan memanfaatkan adanya celah pasar yang belum terjangkau oleh para pesaing. Strategi yang menempati prioritas keempat untuk diterapkan Restoran Pondok Sekararum adalah meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen dengan nilai TAS sebesar 5,915. Dalam meningkatkan kualitas produk, Restoran Pondok Sekararum memanfaatkan sayuran organik yang dibudidayakan sendiri sebagai bahan baku bagi produk-produk yang dihasilkan. Upaya peningkatan kualitas produk dan pelayanan kepada konsumen yang akan diterapkan oleh Restoran Pondok Sekararum selanjutnya adalah dengan menggunakan daging ayam organik yang bebas dari zat berbahaya, menggunakan beras kualitas tinggi, serta meningkatkan fasilitas layanan jasa antar. Tujuan strategi ini adalah menambah dan mempertahankan loyalitas konsumen serta secara tidak langsung mengajak para konsumen untuk mengkonsumsi makanan tradisional khas Jawa Timur yang sehat dan bebas dari bahan pengawet. Strategi yang menempati urutan prioritas kelima yaitu meningkatkan hubungan dengan pemasok dengan nilai TAS sebesar 4,693. Dengan melakukan strategi integrasi ke belakang dengan upaya untuk meningkatkan hubungan dengan pemasok, Restoran Pondok Sekararum bertujuan untuk mencoba memiliki dan meningkatkan kendali atas pemasok. Upaya tersebut adalah dengan menjalin sebuah kontrak tertulis dengan pemasok dan dengan melakukan kerjasama dengan petani. Dengan adanya hal tersebut diharapkan ancaman berupa tingginya kekuatan tawar menawar pemasok dapat dikurangi dengan beberapa kekuatan yang dimiliki perusahaan. Strategi yang menempati urutan prioritas terakhir yaitu keenam berdasarkan hasil analisis matrik QSP adalah Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan dengan niai TAS sebesar 3,469. Hubungan yang baik antara karyawan dan pengelola usaha pun perlu terus dijaga agar loyalitas mereka terhadap Restoran Pondok Sekararum dapat terus ditingkatkan. Upaya ini dapat dilakukan dengan mengadakan rekreasi bersama antara karyawan dan pengelola usaha pada waktu-waktu tertentu guna menjaga hubungan baik yang sudah terjalin. 104

114 VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan pada Restoran Pondok Sekararum, diperoleh kesimpulan yaitu : 1) Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, terdapat beberapa faktor internal utama yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Restoran Pondok Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan terdiri dari jaringan pemilik restoran yang luas, hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan, restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, melayani fasilitas pesan antar, dan menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik. Kekuatan utama usaha yaitu restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli. Faktor-faktor yang menjadi kelemahan yaitu, kurangnya kegiatan promosi, lokasi usaha yang kurang strategis, lahan parkir yang sempit, kurangnya variasi dalam menu, dan kurangnya fasilitas toilet. Kelemahan utama usaha adalah kurangnya kegiatan promosi. 2) Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal, terdapat beberapa faktor eksternal utama yang menjadi peluang dan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi peluang terdiri dari Pasar potensial restoran yang cukup besar, inflasi yang cenderung stabil, jumlah PDRB per kapita meningkat, dan perkembangan teknologi. Peluang utama bagi perusahaan adalah pasar potensial restoran yang cukup besar. Ancaman bagi perusahaan meliputi: tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok, hambatan masuk industri kecil, adanya persaingan industri, banyaknya produk subtitusi, tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli. Ancaman utama bagi perusahaan adalah tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok. 3) Hasil matriks IE menempatkan usaha pada sel II yaitu tumbuh dan berkembang. Strategi yang tepat dilakukan untuk kuadran ini antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh 105

115 tujuh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memperbaiki bauran pemasaran, (2) Melakukan penetrasi pasar, (3) Melakukan Pengembangan produk, (4) Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen, (5) Meningkatkan hubungan dengan pemasok, dan (6) Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan Saran Saran yang dapat diberikan kepada Restoran Pondok Sekararum adalah : 1. Restoran Pondok Sekararum sebaiknya dengan segera melakukan perbaikan bauran pemasaran yang meliputi tujuh elemen bauran pemasaran jasa. Hal tersebut dilakukan karena perbaikan bauran pemasaran adalah prioritas strategi utama yang penting untuk diwujudkan oleh Restoran Pondok Sekararum yang diharapkan mampu meningkatkan penjualan dan membuat Restoran Pondok Sekararum terus berkembang. 2. Restoran Pondok Sekararum sebaiknya segera mendaftarkan nama restorannya kepada Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Bogor. Restoran yang telah mendaftar akan mendapatkan bantuan dari pemerintah kabupaten dalam hal pelatihan sumberdaya manusia dan pemasaran berupa brosur yang disebar pada setiap objek pariwisata di Kabupaten Bogor. 3. Restoran Pondok Sekararum sebaiknya mengkomunikasikan strategi yang akan dilakukan kepada seluruh pihak terkait (pengelola dan karyawan usaha) agar proses pencapaian tujuan strategi tersebut dapat dilakukan dengan baik dan hasil yang dicapai akan sesuai dengan harapan. 106

116 DAFTAR PUSTAKA Amalia R Strategi pengembangan usaha jus buah pada CV Winner Perkasa Indo Unggul [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Annisa L Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Atmojo, M. W Restoran dan Segala Permasalahannya. Andi Offset. Yogyakarta. [BPS] Badan Pusat statistika Laporan Tahunan. [BPS] Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor Kabupaten Bogor dalam Angka. Cibinong: BPS Kabupaten Bogor. [BPS] Badan Pusat Statistik Provinsi Jawa Barat Jawa Barat dalam Angka. Bandung: BPS Provinsi Jawa Barat. David, Fred R Manajemen Strategi: Konsep-Konsep. Edisi Ke-sepuluh. Terjemahan. Prenhallindo. Jakarta. Davis, H.J. and R.A. Golberg A Concept of Agribusiness. Harvard Graduate School of Business Administration. Boston, Massachusets. Downey, W. David and Steven, P. Erickson Agribusiness Management. Mc Graw-Hill Book Company, New York, Second Edition. Hussey, J., Hussey, R. (1997), Business Research : A practical guide for undergraduate and postgraduate students, Macmillan Press Ltd., London. Jauch, Lawrence R dan Glueck, William F Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Kedua. Erlangga. Jakarta. Krisnamurthi B Agribisnis. Jakarta: Yayasan Pengembangan Sinar Tani Kurniawan Strategi Bauran Pemasaran Rumah Makan Eco Raos [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Lestari PE Formulasi Strategi Restoran Waralaba Lokal Seafood Niagara, Bandung [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Nazir M Metode Penelitian. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia. Pearce, J. A. dan Robinson, R. B Manajemen Strategi: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Terjemahan. Jilid satu. Binarupa Aksara. Jakarta. Porter ME Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Agus M, penerjemah; Jakarta: Erlangga. Terjemahan dari: Competitive Strategy. 107

117 Raharjo A Rahasia Sukses Bisnis Restoran. Jakarta : Penebar Plus Rahmadhoni Analisis Bauran Pemasaran dan Tingkat Kepuasan Konsumen Restoran Pajajaran, Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Ridwansyah Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Robbins, Stephen P and Mary Coulter Pengantar Manajemen. Jakarta: Gramedia. Rustiana I Analisis Tingkat Kepuasan Konsumen Restoran Rice Bowl Bogor Serta Implikasinya Terhadap Bauran Pemasaran [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Saragih, Bungaran Kumpulan Pemikiran Agribisnis: Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi Berbasis Pertanian. Yayasan Persada Mulia Indonesia. Tjiptono F, Chandra G Service, Quality & Satisfaction. Yogyakarta : CV Andi Offset Umar, Husein, Manajemen Risiko Bisnis (Pendekatan Bisnis dan Nonfinansial), Jakarta; PT. Gramedia Pustaka Utama, Yoshida Strategi Bauran Pemasaran Rumah Makan Eco Raos [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. 108

118 LAMPIRAN 109

119 Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Restoran Pondok Sekararum DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL USAHA RESTORAN PONDOK SEKAR ARUM IDENTITAS RESPONDEN Nama : Jabatan : Saya sangat berharap agar bapak/ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Informasi yang diperoleh dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademik. FAUZAN RACHMAN H DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

120 A. PROFIL DAN GAMBARAN UMUM INDUSTRI a. Bagaimana sejarah industri restoran di Kabupaten Bogor? b. Bagaimana perkembangan industri restoran di Kabupaten Bogor? c. Bagaimana keadaan industri restoran di Kabupaten Bogor saat ini? d. Bagaimana potensi restoran di Kabupaten Bogor? e. Adakah permasalahan dalam pengembangan usaha restoran di Kabupaten Bogor? Apa saja permasalahan tersebut? f. Langkah apa yang ditempuh untuk mengatasi permasalahan yang ada? B. RESTORAN PONDOK SEKARARUM a. Bagaimana sejarah lahirnya Restoran Pondok Sekararum? (latar belakang, tahun berdiri, dan nilai investasi) b. Siapa pendiri, pemilik dan pengelola Restoran Pondok Sekararum saat ini? c. Apa saja jenis usaha yang dijalankan Restoran Pondok Sekararum? d. Apa visi, misi dan tujuan dari Restoran Pondok Sekararum? e. Apa alasan pemilihan lokasi usaha? f. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? Mengapa memilih struktur organisasi tersebut? g. Apa kendala utama dalam menjalankan bisnis? C. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL RESTORAN PONDOK SEKARARUM Sumberdaya a. Berapa luas lahan yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum? b. Berapa jumlah tenaga kerja yang digunakan perusahaan? Adakah kualifikasi dalam merekrut tenaga kerja? c. Bagaimana tingkat keterampilan dan produktivitas karyawan yang ada saat ini? d. Seperti apa insentif yang diberikan kepada karyawan? (berupa gaji, bonus dan tunjangan) e. Apakah perusahaan menyelenggarakan pelatihan khusus untuk meningkatkan keterampilan karyawan? Seperti apa pelatihan yang diberikan? f. Apa saja sarana dan prasarana yang dimiliki perusahaan untuk menunjang usaha? Produksi/Operasi - Restoran & Tanaman Hias a. Apa saja input yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi perusahaan? (bahan baku, peralatan dan perlengkapan) b. Bagaimana perusahaan memperoleh input tersebut? c. Berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dalam proses produksi? Adakah spesialisasi kerja dalam kegiatan produksi? d. Berapa lama waktu produksi yang dibutuhkan dalam produksi makanan? e. Bagaimana kegiatan produksi dilaksanakan? (secara tradisional atau ada penggunaan teknologi) 111

121 f. Adakah standar mutu yang ditetapkan perusahaan? Jika ada, bagaimana strandar mutu tersebut? g. Adakah perbedaan produk dibandingkan dengan pesaing? Pemasaran Restoran & Tanaman Hias a. Berapa harga yang ditetapkan untuk masing-masing produk? b. Apa dasar penetapan harga produk? (berdasarkan biaya produksi, keseimbangan permintaan dan penawaran, harga pesaing dan berdasarkan nilai produk di mata konsumen) c. Apakah alasan utama pemilihan produk Pecel Madiun sebagai produk andalan restoran Pondok Sekararum? d. Bagaimana kegiatan distribusi dan penjualan perusahaan? Dan berapa jumlah penjualan pada masing-masing konsumen? e. Bagaimana loyalitas konsumen restoran Pondok Sekararum? f. Siapa saja distributor Restoran Pondok Sekararum? Bagaimana sistem kontrak dan kemitraan yang dibangun? g. Apa saja kegiatan promosi yang dilakukan? Berapa anggaran yang ditargetkan untuk kegiatan promosi? h. Bagaimana strategi pemasaran yang saat ini diterapkan perusahaan? (Siapa segmen pasar, siapa target pasar, dan bagaimana positioning produk Restoran Pondok Sekararum) Keuangan a. Dari mana saja sumber modal yang digunakan Restoran Pondok Sekararum? b. Bagaimana posisi kemampulabaan perusahaan saat ini? c. Bagaimana alokasi anggaran perusahaan saat ini? d. Bagaimana sistem administrasi dan pembukuan perusahaan? e. Bagaimana perusahaan mengelola keuangan? Penelitian dan pengembangan a. Adakah kegiatan penelitian dan pengembangan yang dilakukan perusahaan? b. Adakah divisi khusus perusahaan yang menangani kegiatan penelitian dan pengembangan? c. Adakah inovasi yang dihasilkan perusahaan? Apa saja inovasi tersebut? D. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL RESTORAN PONDOK SEKARARUM Politik a. Bagaimana stabilitas politik dan keamanan yang ada di Indonesia mempengaruhi usaha yang dijalankan Restoran Pondok Sekararum? b. Adakah kebijakan yang mempengaruhi usaha Restoran Pondok Sekararum secara langsung maupun tidak langsung? c. Bagaimana sistem regulasi dan perpajakan yang dibebankan pada Restoran Pondok Sekararum? 112

122 Ekonomi a. Menurut anda bagaimana peran industri restoran terhadap perekonomian suatu bangsa? b. Apakah menurut anda meningkatnya pendapatan masyarakat dapat secara langsung/tidak langsung mempengaruhi industri restoran? c. Bagaimana prospek dan potensi usaha restoran ditinjau dari segi permintaan? d. Apa dampak perubahan harga dan biaya produksi pada usaha Restoran Pondok Sekararum? Sosial a. Selama ini bagaimana tanggapan masyarakat atas bisnis yang dijalankan Restoran Pondok Sekararum? b. Apa kontribusi yang diberikan Restoran Pondok Sekararum terhadap lingkungan dan masyarakat sekitar? c. Adakah kemitraan yang terjalin antara Restoran Pondok Sekararum dengan petani di Kabupaten Bogor? Teknologi a. Apa saja teknologi produksi dan informasi yang terdapat pada industri restoran, khususnya restoran tradisional? b. Teknologi apa saja yang sesuai diterapkan pada Restoran Pondok Sekararum? c. Bagaimana teknologi mempengaruhi kegiatan usaha Restoran Pondok Sekararum? Industri a. Bagaimana karakteristik pasar restoran tradisional di Indonesia? b. Bagaimana tren pasar restoran tradisional saat ini? c. Siapa saja pesaing Restoran Pondok Sekararum, baik dalam usaha restoran maupun tanaman hias secara umum? d. Apa keunggulan dan kelemahan yang dimiliki pesaing? e. Siapa saja konsumen Restoran Pondok Sekararum? Berapa jumlah pembelian yang dilakukan konsumen tersebut? f. Seberapa besar kemungkinan munculnya pendatang baru dalam usaha restoran tradisional? g. Siapa saja pemasok yang dimiliki perusahaan? h. Bagaimana sistem kerjasama dengan pemasok? 113

123 Lampiran 2. Kuesioner Penelitian Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Restoran Pondok Sekararum IDENTITAS RESPONDEN Nama : Jabatan : Saya sangat berharap agar bapak/ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Informasi yang diperoleh dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademik. Judul skripsi yang telah disetujui adalah: STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN TRADISIONAL KHAS JAWA TIMUR PONDOK SEKARARUM, KECAMATAN CIOMAS, BOGOR, JAWA BARAT Oleh FAUZAN RACHMAN H DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

124 PENENTUAN FAKTOR INTERNAL Faktor Internal dalam penelitian merupakan faktor yang berpengaruh terhadap strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. Tujuan melakukan analisis internal adalah untuk menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan dalam kelompok kekuatan dan kelemahan dalam strategi pengembangan usaha. Untuk masing-masing faktor strategis kekuatan dan kelemahan, diharapkan menghasilkan 5-10 faktor yang paling berpengaruh. Responden dapat menambahkan atau mengurangi aspek-aspek penilaian terhadap lingkungan internal apabila hal tersebut dianggap relevan. Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor internal ini terdiri dari faktor kekuatan yang dimanfaatkan dan faktor kelemahan yang mungkin dapat diatasi dalam upaya strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. Petunjuk pengisian : 1. Berikan tanda (v) pada kolom kekuatan pada tabel berikut ini, apabila faktorfaktor tersebut menjadi kekuatan dalam strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. 2. Berikan tanda (v) pada kolom kekuatan pada tabel berikut ini, apabila faktorfaktor tersebut menjadi kelemahan dalam strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. 115

125 Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan 1. Networking/jaringan pemilik restoran yang luas 2. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan 3. Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli 4. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi 5. Melayani fasilitas pesan antar 6. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik 7. Kurangnya kegiatan promosi 8. Lokasi yang kurang strategis 9. Lahan parkir yang sempit 10. Kurangnya variasi dalam menu 11. Kurangnya fasilitas toilet Nama Responden : Pekerjaan/Jabatan : Nomor Responden : 1. Penilaian Bobot Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Petunjuk pengisian : 1. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap usaha. 2. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris terhadap kolom dan harus konsisten. Dengan ketentuan berikut : Bila indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal lebih penting, nilainya = 1 Bila indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal sama penting, nilainya = 2 Bila indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal, maka nilainya = 3 116

126 Faktor Internal A B C D E F G H I J K Total A B C D E F G H I J K Total Keterangan : Kekuatan Kelemahan A. Networking/jaringan pemilik restoran yang luas G. Kurangnya kegiatan promosi H. Lokasi yang kurang strategis B. Adanya hubungan yang baik antara I. Lahan parkir yang sempit pengelola usaha dengan karyawan J. Kurangnya variasi dalam menu C. Restoran adalah pionir makanan khas Jawa K. Kurangnya fasilitas toilet Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli D. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi E. Melayani fasilitas pesan antar F. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik 2. Pemberian Peringkat terhadap Faktor Internal Perusahaan (Kekuatan dan Kelemahan) Petunjuk pengisian : Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan atau kelemahan berdasarkan keterangan berikut : Peringkat 1 = Kelemahan utama bagi perusahaan Peringkat 2 = Kelemahan kecil bagi perusahaan Peringkat 3 = Kekuatan kecil bagi perusahaan Peringkat 4 = Kekuatan besar bagi perusahaan 117

127 Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan : A. Networking/jaringan pemilik restoran yang luas B. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan C. Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli D. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi E. Melayani fasilitas pesan antar F. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik Kelemahan : G. Kurangnya kegiatan promosi H. Lokasi yang kurang strategis I. Lahan parkir yang sempit J. Kurangnya variasi dalam menu K. Kurangnya fasilitas toilet Rating PENENTUAN FAKTOR EKSTERNAL Faktor Eksternal dalam penelitian merupakan faktor yang berpengaruh terhadap strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. Tujuan melakukan analisis eksternal adalah untuk menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan dalam kelompok peluang dan ancaman dalam strategi pengembangan usaha. Untuk masing-masing faktor strategis peluang dan ancaman, diharapkan menghasilkan 5-10 faktor yang paling berpengaruh. Responden dapat menambahkan atau mengurangi aspek-aspek penilaian terhadap lingkungan eksternal apabila hal tersebut dianggap relevan. Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor eksternal ini terdiri dari faktor peluang yang dimanfaatkan dan faktor ancaman yang mungkin dapat diatasi dalam upaya strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. Petunjuk pengisian : 1. Berikan tanda (v) pada kolom peluang pada tabel berikut ini, apabila faktorfaktor tersebut menjadi peluang dalam strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. 118

128 2. Berikan tanda (v) pada kolom ancaman pada tabel berikut ini, apabila faktorfaktor tersebut menjadi ancaman dalam strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman 1. Pasar potensial restoran yang cukup besar 2. Jumlah PDRB per kapita meningkat 3. Tingkat inflasi yang cenderung stabil 4. Perkembangan Teknologi 5. Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok 6. Hambatan masuk industri kecil 7. Adanya persaingan industri 8. Banyaknya produk subtitusi 9. Tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli Nama Responden : Pekerjaan/Jabatan : Nomor Responden : 1. Penilaian Bobot Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) Petunjuk pengisian : 1. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap usaha. 2. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris terhadap kolom dan harus konsisten. Dengan ketentuan berikut : Bila indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal lebih penting, nilainya = 1 Bila indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal sama penting, nilainya = 2 Bila indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal, maka nilainya = 3 119

129 Faktor Eksternal A B C D E F G H I Total A B C D E F G H I Total Keterangan Peluang Ancaman A. Pasar potensial restoran yang cukup besar E. Tingginya kekuatan tawar-menawar B. Jumlah PDRB per kapita meningkat pemasok C. Tingkat inflasi yang cenderung stabil F. Hambatan masuk industri kecil D. Perkembangan Teknologi G. Adanya persaingan industri H. Banyaknya produk subtitusi I. Tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli 2. Pemberian Peringkat terhadap Faktor Eksternal Perusahaan (Peluang dan Ancaman) Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-fator peluang dan ancaman berdasarkan keterangan berikut : a. Nilai 4, jika faktor tersebut dinilai sangat penting dan berpengaruh bagi perusahaan b. Nilai 3, jika faktor tersebut dinilai penting dan berpengaruh bagi perusahaan c. Nilai 2, jika faktor tersebut dinilai cukup penting dan berpengaruh bagi perusahaan d. Nilai 1, jika faktor tersebut dinilai kurang penting dan berpengaruh bagi perusahaan 120

130 Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang : A. Pasar potensial restoran yang cukup besar B. Jumlah PDRB per kapita meningkat C. Tingkat inflasi yang cenderung stabil D. Perkembangan Teknologi Ancaman : E. Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok F. Hambatan masuk industri kecil G. Adanya persaingan industri H. Banyaknya produk subtitusi Rating Lampiran 3. Penentuan Alternatif Strategi dengan Matriks QSP Nama Responden : Pekerjaan/Jabatan : Nomor Responden : PENENTUAN ALTERNATIF STRATEGI DENGAN MATRIKS QSP Penentuan alternatif strategi dengan matriks QSP dilakukan untuk menetapkan kemenarikan relatif (Relatif Attractiveness) dan alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu oleh Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT. 1. Memperbaiki bauran pemasaran 2. Melakukan penetrasi pasar 3. Melakukan pengembangan produk 4. Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen 5. Meningkatkan hubungan dengan pemasok 6. Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan 121

131 Petunjuk Pengisian : Ajukan pertanyaan, apakah faktor sukses kritis berpengaruh terhadap alternatif strategi yang ada. Jika jawabannya tidak, maka kolom AS tidak perlu diisi. Jika jawabannya Ya, maka kolom AS diisi dengan ketentuan berikut : 4 = Jika alternatif strategi sangat menarik dibandingkan relatif dengan alternatif yang lain. 3 = Jika alternatif strategi cukup menarik dibandingkan relatif dengan alternatif yang lain. 2 = Jika alternatif strategi agak menarik dibandingkan relatif dengan alternatif yang lain. 1 = Jika alternatif strategi tidak menarik dibandingkan relatif dengan alternatif yang lain. 122

132 Lampiran 4. Rata-rata Nilai Rating Faktor Strategis Internal dan Eksternal Faktor Strategis Internal Responden 1 Responden 2 Responden 3 Rata-rata Rating Kekuatan : A. Networking/jaringan pemilik yang luas B. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dan karyawan C. Restoran adalah pionir makanan khas jawa timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli D. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi E. Melayani fasilitas pesan antar F. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik Kelemahan : G. Kurangnya kegiatan promosi H. Lokasi yang kurang strategis I. Lahan parkir yang sempit J. Kurangnya variasi dalam menu K. Kurangnya fasilitas toilet Faktor Strategis Eksternal Responden 1 Responden 2 Responden 3 Rata-rata Rating Peluang : A. Pasar potensial restoran yang cukup besar B. Jumlah PDRB per kapita meningkat C. Tingkat inflasi yang cenderung stabil D. Perkembangan Teknologi Ancaman : E. Tingginya kekuatan tawarmenawar pemasok F. Hambatan masuk industri kecil G. Adanya persaingan industri ,33 H. Banyaknya produk subtitusi I. Tingginya kekuatan tawarmenawar pembel 123

133 Lampiran 5. Rata-rata Nilai Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal Faktor Strategis Internal Responden 1 Responden 2 Responden 3 Responden 4 Rata-rata Terbobot Kekuatan : A. Networking/jaringan pemilik yang luas B. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dan karyawan C. Restoran adalah pionir makanan khas jawa timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli D. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi E. Melayani fasilitas pesan antar F. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik Kelemahan : G. Kurangnya kegiatan promosi H. Lokasi yang kurang strategis I. Lahan parkir yang sempit J. Kurangnya variasi dalam menu K. Kurangnya fasilitas toilet Faktor Strategis Eksternal Responden 1 Responden 2 Responden 3 Responden 4 Rata-rata Terbobot Peluang : A. Pasar potensial restoran yang cukup besar ,318 B. Jumlah PDRB per kapita meningkat ,062 C. Tingkat inflasi yang cenderung stabil ,093 D. Perkembangan Teknologi ,059 Ancaman : E. Tingginya kekuatan tawarmenawar pemasok ,076 F. Hambatan masuk industri kecil ,088 G. Adanya persaingan industri ,

134 H. Banyaknya produk subtitusi ,095 I. Tingginya kekuatan tawarmenawar pembel Lampiran 6. Skor Terbobot Faktor Strategis Internal Kekuatan : Faktor Strategis Internal Rata-rata Terbobot Rata-rata Rating Skor Terbobot Networking/jaringan pemilik yang luas Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dan karyawan Restoran adalah pionir makanan khas jawa timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli , ,387 Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi Melayani fasilitas pesan antar Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik Kelemahan : , , , ,276 Kurangnya kegiatan promosi Lokasi yang kurang strategis ,162 Lahan parkir yang sempit ,138 Kurangnya variasi dalam menu ,129 Kurangnya fasilitas toilet ,103 Total 2,

135 Lampiran 7. Skor Terbobot Faktor Strategis Eksternal Peluang Faktor Strategis Eksternal Rata-rata Terbobot Rata-rata Rating Skor Terbobot Pasar potensial restoran yang cukup besar 0, ,024 Jumlah PDRB per kapita meningkat 0, ,187 Tingkat inflasi yang cenderung stabil 0, ,279 Perkembangan Teknologi 0, ,158 Ancaman Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok 0, ,204 Hambatan masuk industri kecil 0, ,236 Adanya persaingan industri 0, ,310 Banyaknya produk subtitusi 0, ,286 Tingginya kekuatan tawar- menawar pembeli Total 3,

136 Lampiran 8. Matriks QSP Restoran Pondok Sekararum Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kelemahan Kelemahan Kelemahan Kelemahan Kelemahan Peluang 1 0, , , Peluang 2 0, Peluang 3 0, Peluang 4 0, Ancaman 1 0, Ancaman 2 0, Ancaman 3 0, Ancaman 4 0, Ancaman Total

137 Lampiran 9. Prioritas Strategi Berdasarkan Matriks QSP No. Alternatif Strategi TAS Peringkat 1 Memperbaiki bauran pemasaran 6,824 I 2 Melakukan penetrasi pasar 6,673 II 3 Melakukan pengembangan produk 6,475 III 4 Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan 5,915 IV kepada konsumen 5 Meningkatkan hubungan dengan pemasok 4,693 V 6 Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan 3,469 VI 128

138 129