Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXI Program Studi MMT-ITS, Surabaya 19 Juli 2014

Transkripsi

1 PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA TERINTEGRASI ANTARA METODE BALANCED SCORECARD DAN KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL (KPKU) BUMN BERBASIS MALCOLM BALDRIGE CRITERIA (MBC) UNTUK MENCAPAI KINERJA EKSELEN DI PT SEMEN INDONESIA (PERSERO) Tbk. Mochammad Kharis 1) dan Suparno 2) 1) Program Studi Magister Manajemen Teknologi, Institut Teknologi Sepuluh Nopember, Jl. Cokroaminoto 12A, Surabaya, 60264, Indonesia / 2) Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember ABSTRAK PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. dalam perkembangan strateginya yang agresif untuk merespon persaingan usaha yang semakin ketat di era globalisasi ini, semakin dituntut untuk meningkatkan kinerja dan daya saingnya. Untuk mengukur kinerjanya, Perusahaan telah menerapkan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan pada metode Balanced Scorecard dan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN yang berbasis pada Malcolm Baldrige Criteria, namun masih dikelola secara parsial dan ceremonial saja sehingga Perusahaan tidak dapat mengukur peningkatan ekselensi bisnis secara optimal dan signifikan. Atas hal tersebut Perusahaan memerlukan tolok ukur yang lebih baik dalam menunjukkan kemana organisasi akan berjalan dan seberapa baik dan mampu mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan untuk mencapai pengukuran kinerja secara komprehensif, terintegrasi dan fleksibel, dibutuhkan adanya penerapan sistem manajemen kinerja yang terintegrasi, dimana dalam perumusan key performance indicators mengacu pada kategori proses Malcolm Baldrige Criteria dan dalam pengukurannya dilakukan penyelarasan antara empat perspektif Balanced Scorecard dengan kategori hasil Malcolm Baldrige Criteria. Dengan demikian, PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. dapat lebih fokus dan konsisten pada empat fokus strategi utama, yaitu Revenue Management, Cost Management, Capacity Management dan Improving Competitive Advantage, sebagai upaya untuk mencapai sustainability business dan bisnis ekselen dalam mewujudkan visi Perusahaan. Kata kunci: Integrasi, Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige Criteria, Kriteria Penilaian Kinerja Unggul, kinerja ekselen PENDAHULUAN PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. adalah perusahaan BUMN yang bergerak di bidang industri semen terbesar di Indonesia. Adanya pergeseran dari industrial competition menjadi information competition, menuntut perubahan bagi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. dalam menggunakan alat ukur atau acuan untuk mengukur kinerjanya. Untuk membantu perusahaan mengukur kinerjanya, PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. perlu mendefinisikan visi dan misi serta menterjemahkannya menjadi tujuan-tujuan strategis perusahaan sampai dengan A-9-1

2 operasional perusahaan. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan. Pengukuran kinerja meupakan usaha memetakan strategi ke dalam tindakan pencapaian target tertentu (Efraim Ferdinan Giri, 1998). Berbagai pendekatan sistem pengukuran kinerja telah diterapkan sampai dengan saat ini, mulai dari pendekatan fokus kinerja keuangan, pengukuran kinerja operasional (promeasys), pengukuran kinerja dengan pendekatan metode balanced scorecard, penerapan Malcolm Baldrige Criteria sejak tahun 1996 dan telah diadopsi dan diadaptasi oleh Kementrian BUMN sebagai Kriteria Penilaian Kinerja Unggul BUMN sejak tahun Saat ini Perusahaan meggunakan Performance Dashboard for 4 management focus, yaitu Revenue Management, Cost Management, Capacity Management dan Competitive Advantage yang dijabarkan dalam 6 critical strategy, yaitu: Undertake Capacity Growth, Manage Energy Security, Enhance Company Image, Move Closer to the Customer, Enable Corporate Growth, Key Risk Management dengan pendekatan empat perspektif balanced scorecard. yang masih dikelola secara parsial dengan penerapan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul BUMN. Pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard berusaha untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan (financial perspective), untuk melihat pandangan pemegang saham terhadap keuangan perusahaan, perspektif pelanggan (customer perspective) untuk melihat bagaimana pandangan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan serta memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan dan kebutuhan pelanggan, perspektif proses bisnis internal (internal business process perspective) mengungkapkan tentang apa yang harus diungulkan perusahaan untuk mencapai efektivitas dan efisiensi proses, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) mengungkapkan tentang kemampuan perusahaan dalam melakukan perbaikan dan menciptakan terobosan-terobosan yang berkesinambungan (Kaplan & Norton, 1996). Sedangkan konsep Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE) merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat perusahaan menjadi unggul dalam persaingan dan meraih kinerja ekselen (Iskandar Sadikin, 2005). Kedua sistem pengukuran kinerja tersebut mempunyai keselarasan yang saling melengkapi, sehingga penulis menawarkan opportunity solution dengan merancang sistem pengukuran kinerja terintegrasi antara metode balanced scorecard dan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN berbasis Malcolm Baldrige Criteria (MBC) dalam upaya meningkatkan competitive advantage untuk mencapai kinerja ekselen di PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Dengan menggunakan sistem pengukuran kinerja terintegrasi berbasis Balanced Scorecard Method dan Malcolm Baldrige Criteria, yaitu penekanan pada perbaikan yang berkesinambungan terhadap seluruh aspek secara seimbang dan komprehensif menuju performance excellent (Vincent Gaspersz, 2007). Adapun analisis keselarasan metode balanced scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria digambarkan dalam tabel berikut: Tabel 1 BSC-MBC Alignment Perspektif BSC MBC/KPKU Analisa Integrasi Tujuan Meningkatkan kinerja proses, kapabilitas dan hasil organisasi Memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi antar organisasi; alat Adanya kesimbangan antara pengukuran finansial dan non finansial Adanya transformasi strategi dan tujuan organisasi (Kaplan dan Norton, 1996) Menggabungkan kedua tujuan untuk mendapatkan best practice pengukuran kinerja yang optimal A-9-2

3 Klasifikasi Mekanisme Pengukuran bantu mengarahkan dalam perencanaan dan pembelajaran organisasi (Gaspersz, 2002) 4 Perspektif: Financial, Customer Focus, Internal Business Process, Learning & Growth Mempunyai mekanisme cascading & evaluating KPI 6 Kriteria Proses: Leadership, Strategic Planning, Customer Focus, Measurement, Analysis and KM, Workforce Focus, Operation Focus 5 Kriteria Result: Product & Process, Customer Focused, Workforce Focused, Leadership & Governance, Financial & Market Mempunyai pendekatan ADLI (Approach, Deployment, Learning, Integration) Pengklasifikasian perspektif menggunakan pendekatan BSC dengan menggabungkan Leadership & Governance Result kedalam perspektif Internal Business Process Indikator proses menggunakan ADLI dan indikator kinerja proses menggunakan mekanisme cascading Indikator Kinerja Tidak mempunyai mekanisme perumusan dan penetapan KPI Mempunyai kriteria proses yang komprehensif Perumusan dan penetapan KPI mengacu pada kriteria proses MBC Bobot Kinerja Mempunyai mekanisme pembobotan KPI Mempunyai standar bobot nilai (point value criteria) Pengukuran kinerja menggunakan kombinasi pembobotan KPI & PV Data Benchmark Kinerja tidak dibandingkan dengan kompetitor/ best practice Kinerja dibandingkan dengan kompetitor/ best practice Hasil pengukuran kinerja dibandingkan dengan kinerja kompetitor/ best practice Performance Measuremen t System Tidak mempunyai sistem penilaian kinerja Mempunyai mekanisme/ system pengukuran kinerja Hasil pengukuran kinerja dilakukan penilaian kinerja untuk mengetahui tingkat ekselensi bisnis perusahaan METODE Penelitian ini dirancang dengan tujuh tahapan penelitian secara terstruktur dan sistematis, yaitu penelitian awal, penyusunan desain integrasi Balanced Scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria, penyusunan Strategy Maps berbasis Malcolm Baldrige Criteria, perumusan Key Performance Indicator (KPI) berbasis Malcolm Baldrige Criteria, pembobotan pada masingmasing Key Performance Indicator (KPI) dengan menggunakan Analytic Hierarchy Process (AHP), membuat polarisasi pada Key Performance Indicators (KPI) dan membuat Traffic Light System pada Key Performance Indicators (KPI). Tahap penelitian awal dilakukan dengan studi pustaka, studi lapangan, perumusan peluang dan penetapan tujuan penelitian serta pengumpulan data dengan wawancara secara langsung dan membentuk Focus Group Discussion (FGD) A-9-3

4 Tahap Penyusunan Desain Integrasi Balanced Scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria Tahap penyusunan desain integrasi ini dilakukan dengan melakukan comparation study untuk mengidentifikasi keselarasan konsep dengan langkah sebagai berikut: 1. Melakukan study komparasi konsep antara metode Balanced Scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria 2. Identifikasi konsep yang alignment antara metode Balanced Scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria 3. Merancang desain integrasi metode Balanced Scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria Tahap Penyusunan Strategy Maps berbasis Malcolm Baldrige Criteria Tahap penyusunan strategy maps dilakukan dengan mengidentifikasi Critical Success Factor (CSF) yang diselaraskan antara kriteria Baldrige dan strategi Perusahaan, dengan langkah sebagai berikut: 1. Identifikasi Critical Success Factor (CSF) berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria 2. Penyelarasan Critical Success Factor (CSF) dengan kharakteristik perusahaan 3. Penyusunan Strategy Maps berdasarkan Critical Success Factor (CSF) Tahap Perumusan Key Performance Indicators (KPI) berbasis Malcolm Baldrige Criteria Tahap perumusan Key Performance Indicator (KPI) dilakukan dengan cara penetapan indikator kinerja mengacu pada Strategy Maps dan berbasis pada kriteria Baldrige, dengan langkah sebagai berikut: 1. Identifikasi Key Performance Indicator (KPI) berdasarkan Strategy Maps dan Malcolm Baldrige Criteria 2. Memasukan Key Performance Indicator (KPI) ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard 3. Melakukan validasi atas Key Performance Indicator (KPI) kepada pihak terkait 4. Menetapkan Key Performance Indicator (KPI) berbasis Malcolm Baldrige Criteria Tahap Pembobotan Key Performance Indicators (KPI) dengan menggunakan Analytic Hierarchy Process (AHP) Tahap pembobotan Key Performance Indicators (KPI) dilakukan dengan tiga tahap, yaitu pembobotan antar perspektif balanced scorecard, pembobotan antar Critical Success Factor (CSF) dan pembobotan antar Key Performance Indicators (KPI), melalui: 1. Penentuan faktor pembobotan dan penyebaran kuesioner dalam forum Focus Group Discussion (FGD) yang merupakan perwakilan dari para pengambilan keputusan 2. Melakukan pembobotan dengan menggunakan Analytic Hierarchy Process (AHP) 3. Melakukan analysis sensitivitas untuk mengetahui seberapa jauh perubahan bobot terhadap pengukuran kinerja Perusahaan Tahap penentuan polarisasi Key Performance Indicators (KPI) Dalam perumusan Key Performance Indicator (KPI), ditetapkan pula polarisasi dengan tujuan untuk perhitungan pencapaian dari masing-masing Key Performance Indicator (KPI) sebagai berikut: 1. Maximize (Realisasi > Target adalah baik): A-9-4

5 P = (R/T)*100% 2. Minimize (Realiasi < Target adalah baik): P = (2 R/T)*100%; T > 0 P = 100%*exp(-k*R); T = 0 3. Stabilize (Realisasi yang baik berada kisaran nilai Target tertentu): P = (R/T)*100%; R <= T P = (2 R/T)*100%; R > T Keterangan : P = Pencapaian R = Realisasi T = Target k = Penalty Factor, Nilai = 0,15 Tahap Penentuan Traffic Light System pada Key Performance Indicators (KPI) Penentuan Traffic Light System (TLS) mengadopsi rumus yang digunakan Perusahaan sebagai berkut: Gambar 1. Formula Traffic Light System Formula diatas akan digunakan sebagai dashboard performance review yang merupakan media management review dalam mengevaluasi kinerja dan menetapkan inisiatif peningkatan kinerja perusahaan. HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil comparation study antara metode balanced scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria dalam proses desain integrasi menunjukkan adanya keselarasan konsep yang saling melengkapi, dimana perumusan indikator kinerja akan dipandu oleh kriteria proses yang komprehensif dalam Malcolm Baldrige Criteria. A-9-5

6 Tabel 2. Alignment Matrix Malcolm Baldrige Criteria vs Balanced Scorecard Method MALCOLM BALDRIGE CRITERIA BALANCED SCORECARD PERSPECTIVE F-P C-P IP-P LG-P 1 Leadership 1.1 Senior Leadership 1.2 Governance and Societal Responsibilities 2 Strategic Planning 2.1 Strategy Development 2.2 Strategy Deployment 3 Customer Focus 3.1 Customer Engagement 3.2 Voice of the Customer 4 Measurement, Analysis, and Knowledge Management 4.1 Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational Performance 4.2 Measurement of Information, Knowedge, and Information Technology 5 Workfoce Focus 5.1 Workforce Engagement 5.2 Workforce Environment 6 Operation Focus 6.1 Work Systems 6.2 Work Processes 7 Results 7.1 Product Outcomes 7.2 Customer-Focused Outcomes 7.3 Financial and Market Outcomes 7.4 Workforce-Focused Outcomes 7.5 Process Effectiveness Outcomes 7.6 Leadership Outcomes Berdasarkan hal tersebut, dilakukan mapping terhadap visi, misi dan sasaran strategi Perusahaan saat ini dengan penetapan critical success factor berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige sebagai bahan dalam menyusun strategy maps perusahaan. Gambar 2. Strategy Maps Berdasarkan strategy maps diatas, dirumuskan Key Performance Indicators (KPI) berdasarkan matrik antara Critical Success Factors (CSF), Kriteria Malcolm Baldrige dan Key A-9-6

7 Performance Indicators yang ada saat ini, sehingga secara hirarki dapat dirumuskan Key Performance Indicators (KPI) sebagaimana gambar dibawah ini. PERSPECTIVE FINANCIAL STAKE HOLD ERS INTERNAL PROCESS LEARNING & GROWTH WEIGHT (W) POINT VALUE (PV) CRITICAL SUCCESS FACTOR (CSF) WEIGHT (W) POINT VALUE (PV) KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) WEIGHT (W) POINT VALUE (PV) F01: Share Price Growth 0,285 0,70 1. SMGR Shared Price vs Industry Index 0,285 0,70 persentase Maximize F02: Peningkatan EBITDA & CF 1. EBITDA 0,104 1,50 jutaan rupiah Maximize 0,163 4,50 2. Marjin EBITDA 0,042 1,50 persentase Maximize 0,565 20,90 F03: Peningkatan Pendapatan 3. Cash Flow dari Kegiatan Operasi 0,017 1,50 jutaan rupiah Maximize 0,081 1,70 1. Pendapatan semen 0,081 1,70 Rupiah Maximize F04: Peningkatan Efisiensi Biaya 1. COGM/Ton Production 0,023 0,47 rupiah/ton Minimize 0, Biaya Pemasaran, Distribusi, & persentase Minimize 14,00 Transportasi/Ton Sales 0,009 0,47 3. Biaya Adm & Usaha 0,004 0,47 persentase Minimize 0,262 0,118 0,055 TLS SATUAN POLARIS ASI S01: Peningkatan Kepuasan Pelanggan 0,219 2,25 1. Indeks Kepuasan Pelanggan 0,219 2,25 Indeks Maximize 3,45 S02: Peningkatan Kepuasan Stakeholders Non- Pelanggan 0,044 1,20 1. Indeks Kepuasan Stakeholders Non Pelanggan 0,044 1,20 Indeks Maximize I01: Mengelola Capex secara Efektif 1. Realisasi Total Capex : (Rp Recorded, Item) persentase Stabilize 0,019 1,45 terhadap RKAP 0,019 1,45 I02: Mengendalikan In-bound logistic secara optimal 0,007 2,45 1. Realisasi harga perolehan bahan terhadap RKAP 0,007 2,45 persentase Minimize I03: Meningkatkan Produktivitas 0,027 7,25 1. Overall Equipment Effectiveness 0,027 7,25 persentase Maximize I04: Mempertahankan Pangsa Pasar 33,55 0,037 1,55 1. Pangsa Pasar 0,037 1,55 persentase Maximize I05 Meningkatkan Inovasi Bisnis Persemenan 0,014 4,20 1. Jumlah Inovasi Yang Diterapkan 0,014 4,20 unit inovasi Maximize 9,20 1. Realisasi Prog. Kemitraan & Bina Lingkungan, persentase Maximize I06: Meningkatkan Pembinaan CSR 0,0003 0,50 Masyarakat, Lingkungan dan Keselamatan Kerja 0,004 15,00 2. Kinerja Lingkungan (Proper) 0,0009 0,50 peringkat Maximize 3. Tingkat Kecelakaan Fatal 0,002 0,50 persentase Minimize I07: Mengelola GCG secara efektif 0,010 1,65 1. GCG Index 0,010 1,65 Persentase Maximize KESIAPAN HUMAN CAPITAL : L01: Penerapan HCMP Maximize KESIAPAN ORGANIZATION CAPITAL : L02: Restrukturisasi Anak Perusahaan L03: Restrukturisasi Korporasi KESIAPAN INFORMATION CAPITAL: 0,035 4,45 1. Human Capital Management Level of Maturity 0,035 4,45 0, Progress Proyek 3,20 L04: Mengembangkan IT Portfolio 0,014 1,55 1. Information Capital Readiness Level of Maturity 0,014 1,55 0,006 3,20 Tingkatan (Level) Persentase persentase Maximize Maximize Gambar 3. Key Performance Indicators Setelah formula pengukuran pada masing-masing Key Performance Indicaors (KPI) ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah melakukan pembobotan (scoring system) dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) dan menentukan formula pewarnaan kinerja (traffic light system). Dari Gambar 3 diatas, dapat diketahui hasil pembobotan secara hirarki mulai dari hasil pembobotan perspektif, hasil pembobotan Critical Success Factors (CSF) dan hasil pembobotan Key Performance Indicators (KPI) dimana hasil sensitivity analysis secara umum dapat disimpulkan bahwa Key Performance Indicators (KPI) yang berpengaruh terhadap proses pengukuran kinerja Perusahaan, yaitu SMGR Share Price vs Industry Index dengan bobot sebesar 0,285, Indeks Kepuasan Pelanggan dengan bobot sebesar 0,219, dan EBITDA dengan bobot sebesar 0,014 dengan inconsistency index sebesar 0,04 (< 0,1) yang berarti penilaian dalam proses pembobotan Key Performance Indicators (KPI) melalui pengisian kuisioner dinyatakan konsisten dan hasilnya dapat digunakan dalam proses pengukuran kinerja perusahaan. Gambar 3 juga menggambarkan Point Values (PV) yang ditetapkan berdasarkan scoring guidlines Malcolm Baldrige Criteria (MBC) melalui matrik antara Critical Succes Factors A-9-7

8 (CSF), Scoring Guidlines Malcolm Baldrige Criteria dan Key Performance Indicators (KPI). Disamping hal tersebut, dalam gambar 3 juga telah menggambarkan bahwa Traffic Light System (TLS) telah ditetapkan atas pencapaian setiap indikator kinerja Perusahaan sesuai dengan formula penetapan kinerja perusahaan. Secara umum kinerja PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. dalam periodik tahun 2013 menunjukkan tren yang cukup baik meskipun terdapat satu indikator kinerja yaitu biaya pemasaran, transportasi dan distribusi/ton Sales menunjukkan kinerja yang cenderung meningkat, hal ini memerlukan perhatian khusus untuk segera ditetapkan action plan sebagai upaya peningkatan kinerja pada periodik berikutnya. Bila dibandingkan dari kondisi sebelumnya, dalam perumusan Key Performance Indicators (KPI) tidak mengacu pada kriteria bisnis ekselen yang tertuang dalam Malcolm Baldrige Criteria, sehingga didapatkan sampai lebih dari 50 (lima puluh) Key Performance Indicators, hal tersebut menunjukkan bahwa dalam perumusan Key Performance Indicators belum fokus pada tujuan utama PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. disamping hal tersebut perusahaan belum mengadopsi secara optimal Malcolm Baldrige Criteria, sehingga dalam penyusunan dokumen aplikasi selalu mengalami kesulitan dalam penyajian data karena belum meng-address kriteria bisnis ekselen yang tertuang dalam Malcolm Baldrige Criteria. Dengan diterapkannya Integrated Performance Management System (IPMS) antara Balanced Scorecard Method dan Malcolm Baldrige Criteria, diharapkan menjadi solusi yang tepat dalam pengelolaan kinerja ekselen di PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. dan mendapatkan edit value untuk lebih efektif dan efisien serta fokus pada ukuran bisnis ekselen. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Secara konseptual terdapat keselarasan antara Balanced Scorecard Method dan Malcolm Baldrige Criteria dan masing-masing mempunyai keunggulan yang saling melengkapi. 2. Malcolm Baldrige Criteria mempunyai kriteria proses yang sangat komprehensif, sehingga dapat digunakan sebagai acuan dalam merumuskan sekaligus menterjemahkan sasaran strategi perusahaan yang digambarkan dalam strategy maps perusahaan. 3. Malcolm Baldrige Criteria dapat digunakan sebagai dasar perumusan dan penetapan Key Performance Indicator (KPI) dalam framework Balanced Scorecard Method. 4. Rancangan Integrated Performance Management System (IPMS) menghasilkan Key Performance Indicators (KPI) yang fokus pada tujuan utama perusahaan dan mengarah pada pencapaian kinerja ekselen. Rekomendasi dari hasil penelitian ini adalah: 1. Hasil pengukuran kinerja perusahaan perlu diintegrasikan dengan reward system based on performance untuk meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan. 2. Rancangan Integrated Performance Management System (IPMS) diperlukan duk ungan sistem informasi yang menjamin kecepatan akses informasi yang akurat dan aman, serta bisa diakses secara real time sebagai Dashboard Performance Review (DPR) oleh manajemen dan digunakan sebagai acuan dalam penetapan keputusan strategis. 3. Rancangan Integrated Performance Management System (IPMS) perlu dilakukan review secara periodik guna menjamin fleksibilitas dan updating atas perubahan fokus strategi ataupun perubahan kriteria malcolm baldrige. A-9-8

9 DAFTAR PUSTAKA Amin Widjaja Tunggal (2000) Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Jakarta : Harvarindo. Doumeingts G., Vallespir B. And Chen D. (1995) Methodologies for Designing CIM systems: A survey. Computers in Industry, Special Issue on CIM in the Extended Enterprice. Gaspersz, Vincent (2002) Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi : Balanced Scorecard dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, Cetakan Pertama. Penerbit Gramedia. Gaspersz, Vincent (2007) Organizational Excellence, world class quality company Cetakan Pertama. Penerbit Gramedia. Giri, Ferdinan Efrain (1998 Balanced Scorecard : Suatu Sistem Pengukuran Kinerja Strategik. Kajian Bisnis, 13, hal Hitt. A, Michael. R. Duane Ireland And Robert E. Hoskisson (1997) Manajemen Strategik : Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi. Cetakan Pertama. Penerbit Erlangga. Iskandar Sadikin (2005) Kriteria Bisnis Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Edisi II. Penerbit Telkom bekerjasama dengan Wahana Kendali Mutu Indonesian Quality Award Foundation ( ) Kriteria Kinerja Ekselen Berbasis Malcolm Baldrige. Kaplan. Robert S. dan David P. Norton. (1996) The Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action. Terjemahan Oleh Peter R. Yosi Pasla Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Penerbit Erlangga. Kaplan. Robert S. dan David P. Norton (2001a). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons, pp Kaplan. Robert S. dan David P. Norton (2001b). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons, pp Mulyadi dan Setiawan (1999) Sistem Perencanaan Pengendalian Manajemen. Edisi Pertama. Jakarta : Aditya Media. Mulyadi (2001) Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat. Neely, Mill J., Plats K., Gigory M. And Richard H (1996) Performance Measurement System Design: Should Process Based Approaches be Adopted, International Journal Production Economics, Vol Pp Supriyono (1999) Manajemen Biaya : Suatu Reformasi Pengelolaan Bisnis. Yogyakarta. Viljoen, John and Susan Dann, (2003), Strategic Management 4th edition, Prentice Hall, Pearson Education Australia A-9-9