STRATEGI BERSAING INDUSTRI KULIT DI SENTRA INDUSTRI KULIT MANDING KABUPATEN BANTUL DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Ukuran: px
Mulai penontonan dengan halaman:

Download "STRATEGI BERSAING INDUSTRI KULIT DI SENTRA INDUSTRI KULIT MANDING KABUPATEN BANTUL DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA"

Transkripsi

1 STRATEGI BERSAING INDUSTRI KULIT DI SENTRA INDUSTRI KULIT MANDING KABUPATEN BANTUL DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

2 PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul adalah karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini. Bogor, Agustus 2012 Diklusari Isnarosi Norsita NIM F

3 ABSTRACT DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA. Competitive Strategy of Leather Industries in Manding Central Leather Industries, Bantul Residence. Supervised by SUKARDI dan YANDRA ARKEMAN. Since 1979, Manding is the center of the leather industries which is wellknown by the people of Yogyakarta. Currently, Manding leather industries have decreased the competitiveness. This is characterized by the reduction number of export, the amount of production and the amount of annual sales. The purposes of this study were: (1) to formulate a strategy to raise the competitiveness. (2) to determine the priority strategies in enhancing the competitiveness of the leather industries in Manding. The tools used to analyze the data were the IFE matrix, EFE matrix that assisted by Porter s Five Forces Model analysis, IE matrix, SWOT matrix, and QSPM matrix. The internal environment factors which influenced the company s strength consist of satisfied quality product; the big name of Manding; and the availability of raw materials. Meanwhile, the weaknesses of the industry were caused by the limitation of business network; low education of the workers; and problems of showroom. The external factor that increasing the opportunies in the industry was the impression of manding leather products are exotic, elegant and exclusive. From the quesioner we found that one of the popular product is stingray leather products In addition, the government also supported this by Ministry of Industry, ATK, and BBPPK. On the other hand, the external factors that threaten the industry were the existence of similar leather industries in vary scales; increase in fuel; and competition with substitute products. Prioritized strategies in enhancing the competitiveness of the leather industry Manding based on QSPM matrix in this study were: (1) an Internet-based marketing, the applications could be website making, join in the tradingforum, as well as the use of social media as a promotional tool and online transactions. (2) Provide the product knowledge and product trademarks. These mean for promotion, capture loyal customers, and expand the network marketing cooperation. (3) Optimize the function of the Manding craftsmen community. The craftsmen association namely Setyo Rukun expected to motivate and coordinate the craftsmen being active following the exhibition and to improve the ability to innovate products and administrative guidance for SMEs (Small and Medium Entities). As a results, these strategies are considered to cope the main issues in marketing and financial capital. Thus, by solving these expected to be able to improve the competitiveness in Manding leather industry center. Keywords: leather industries, strategy, SWOT

4

5 RINGKASAN DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA. Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul. Dibimbing oleh SUKARDI dan YANDRA ARKEMAN. Manding merupakan sentra industri kulit yang sudah dikenal oleh masyarakat Yogyakarta sejak tahun Saat ini industri kulit di Manding mengalami penurunan daya saing, hal ini ditandai dengan penurunan jumlah produksi dan jumlah penjualan tahunan. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) merumuskan strategi untuk meningkatkan daya saing industri kulit di Manding berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya; (2) menentukan strategi prioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit di Manding. Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE dengan analisis lingkungan industri Five Force s Competitor, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM. Penelitian ini dilaksanakan pada industri kulit di sentra industri kulit Manding, Kabupaten Bantul. Faktor internal yang menjadi kekuatan industri kulit di Manding adalah mutu produk memuaskan (0.363); nama besar manding, desa wisata (0.341); terjaminnya ketersediaan bahan baku (0.260); lokasi usaha yang strategis (0.255); produk unik sesuai pesanan (0.217); harga produk lebih murah (0.204); dan suasana kekeluargaan yang kental dalam bisnis (0.127). Kelemahan industri adalah jaringan kerjasama terbatas (0.198); tingkat pendidikan rendah (0.174); permasalahan showroom (0.135); keterbatasan modal, sarana prasarana umum (0.124); promosi kurang agresif (0.102); inovasi desain produk rendah (0.071); dan tidak ada merk dagang (0.064). Faktor eksternal yang menjadi peluang industri kulit di manding adalah kesan produk kulit yang eksotis, elegan, exclusive (0.279); dukungan pemerintah (Kementerian Perindustrian, ATK, BBPPK) (0.263); produk kulit pari yang sedang digemari (0.227); produk sepatu, jaket, tas merupakan kebutuhan pokok (0.173); jumlah penduduk meningkat (0.121); ketersediaan kredit bagi IKM (0.109); dan teknologi informasi (0.096). Faktor ancaman yang harus dihadapi adalah keberadaan perusahaan sejenis (0.192); kenaikan BBM (0.173); adanya produk substitusi (0.167); bahan baku relative mahal (0.148); kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli (0.145); bahan baku impor lebih bermutu (0.136); dan mudahnya pemain baru masuk (0.134). Strategi yang dapat diterapkan oleh pihak perusahaan untuk peningkatan daya saing adalah melakukan pemasaran berbasis internet; pemberian informasi produk dan merk dagang; dan mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin manding; menjalin kerjasama dengan pihak travel agen pariwisata: tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing; memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas; pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat; mendirikan showroom milik bersama serta menambahan area parkir dan fasilitas umum.

6 Strategi yang diprioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit Manding, berdasarkan matris QSPM adalah melakukan pemasaran berbasis internet, dengan jumlah skor total daya tarik 9,442; pemberian informasi produk dan merk dagang, dengan jumlah skor total daya tarik 8,901; mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin manding, dengan jumlah skor total daya tarik 7,644. Ketiga strategi tersebut dinilai mampu mengatasi permasalahan utama pengrajin kulit di Manding yaitu permasalahan pemasaran serta permasalahan permodalan, sehingga dengan teratasinya permasalahan utama dinilai mampu meningkatkan daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding. Kata kunci: industri kulit, strategi, SWOT

7 Hak Cipta milik IPB, tahun 2012 Hak Cipta dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh Karya tulis dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

8 STRATEGI BERSAING INDUSTRI KULIT DI SENTRA INDUSTRI KULIT MANDING KABUPATEN BANTUL DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA Te sis Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains Pada Program Studi Teknologi Industri Pertanian SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

9 2012

10 Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis: Dr. Ono Suparno, S.TP., M.T.

11 Judul Tesis Manding Nama NRP : Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Kabupaten Bantul. : Diklusari Isnarosi Norsita : F Disetujui Komisi Pembimbing Dr. Ir. Sukardi, M.M. Ketua ota Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng. Angg Diketahui Ketua Program Studi Teknologi Industri Pertanian Dekan Sekolah Pascasarjana Dr. Ir. Machfud, M.S. Dr. Ir. Dahrul Syah, M.Sc. Agr.

12 Tanggal Ujian: 7 Agustus 2012 Tanggal Lulus:

13 PRAKATA Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT atas karunianya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Penelitian dengan judul Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul. Penulis Menyadari bahwa karya ilmiah ini dapat tersusun karena bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan banyak terima kasih kepada Bapak Dr. Ir. Sukardi, M.M. sebagai dosen pembimbing I dan Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng. sebagai dosen pembimbing II yang tiada henti memberikan bimbingan dan kritik positif kepada penulis, serta Bapak Dr. Ono Suparno, S.TP., M.T. sebagai dosen penguji atas saran yang membangun bagi penulis. Disamping itu, penulis juga menyampaikan terima kasih kepada pengelola sentra industri kulit Manding sebagai objek kajian penelitian. Ungkapan terima kasih yang tulus juga disampaikan kepada orang tua terkasih, serta seluruh keluarga atas dukungan yang tidak terhingga. Kepada rekan-rekan TIP 2010 penulis ucapkan terima kasih atas segala bantuan dan kebersamaannya selama menempuh pendidikan, serta kepada semua pihak yang telah banyak membantu penulis selama menjalankan penelitian. Akhirnya penulis berharap semoga karya ilmiah ini bermanfaat dan memberikan kontribusi yang nyata terhadap perkembangan ilmu pengetahuan di bidang Teknologi Industri Pertanian. Bogor, Agustus 2012 Diklusari Isnarosi Norsita

14 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Yogyakarta pada tanggal 17 Januari 1986 dari pasangan Bambang Guntoro dan Siti Kistiyah. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara. Penulis menyelesaikan Sekolah Menengah Umum pada tahun 2004 di SMUN 8 Yogyakarta. Pendidikan sarjana ditempuh di Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian Universitas Gadjah Mada, lulus pada tahun Penulis mendapatkan kesempatan untuk melanjutkan studi S2 dengan beasiswa pendidikan dari BPPS pada tahun 2010 di Program Studi Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis bekerja sebagai asisten dosen di Program Studi Diploma III Agroindustri Universitas Gadjah Mada pada tahun 2009.

15 DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... I. PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian Manfaat Penelitian... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1.Strategi Bersaing Formulasi Strategi Penelitian Terdahulu Kerangka Pemikiran 30 METODOLOGI PENELITIAN 3.1.Prosedur Penelitian Jenis dan Sumber Data Teknik Pengumpulan Data dan Informasi Metode Pengolahan dan Analisis Data HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Gambaran Industri Kulit Manding Analisa Lingkungan Internal dan Eksternal Perumusan Strategi 95 KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Saran

16 DAFTAR PUSTAKA DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1 Jumlah produksi tahunan industri kulit di Manding 2 Tabel 2 Jumlah penjualan tahunan industri kulit di Manding.. 3 Tabel 3 Penilaian bobot faktor strategis dengan metode Pairwise Comparison Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) 39 Tabel 5 Bobot lingkungan jauh. 39 Tabel 6 Bobot lingkungan industri.. 40 Tabel 7 Matriks External Factor Evaluation (EFE) 42 Tabel 8 Format dasar matriks IE 42 Tabel 9 format dasar matriks SWOT. 43 Tabel 10 format dasar QSPM Tabel 11 Definisi dan kriteria teknis jenis kulit Tabel 12 Perbedaan kulit mentah dan kulit tersamak 48 Tabel 13 Hasil evaluasi faktor internal perusahaan (IFE). 71 Tabel 14 Rekapitulasi kuesioner lingkungan remote. 74 Tabel 15 Rekapitulasi kuesioner lingkungan industri Tabel 16 Penilaian persaingan industri kulit. 84 Tabel 17 Hasil evaluasi faktor eksternal perusahaan (EFE).. 93 Tabel 18 Matriks Internal-Eksternal (IE) industri kulit di Manding. 96 Tabel 19 Perumusan strategi industri kulit manding dengan matrik SWOT.. Tabel 20 Matriks QSPM

17 DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 1 Model Berlian Porter (Porter, 1998) 11 Gambar 2 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi.. 13 Gambar 3 Lingkungan Eksternal dan lingkungan Internal 15 Gambar 4 Porter s five Model of Competitions 20 Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian. 30 Gambar 6 Diagaram alir penelitian.. 32 Gambar 7 Peta Kabupaten Bantul.. 45

18 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 Hasil penilaian kekuatan dan kelemahan oleh masing-masing pakar.. Lampiran 2 Hasil penilaian peluang dan ancaman oleh masing pakar Lampiran 3 Daftar produk sentra industri kulit Manding. Lampiran 4 Daftar pesaing sentra industri kulit Manding.. Lampiran 5 Kuesioner identifikasi faktor internal dan eksternal Lampiran 6 Kuesioner identifikasi permasalahan, faktor internal, dan faktor eksternal di industri kulit Manding pakar Lampiran 7 Penjelasan parameter faktor eksternal Lampiran 8 Kuesioner kepada konsumen produk kulit Manding Lampiran 9 Kuesioner penentuan bobot dan peringkat faktor internal dan faktor eksternal Lampiran 10 Kuesioner penilaian daya tarik (AS) strategi terhadap faktor-faktor strategis untuk penyusunan QSPM Lampiran 11 Kuesioner validasi strategi Lampiran 12 Contoh toko online pesaing. Lampiran 13 Contoh forum jual beli online Halaman

19 1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Berdasarkan data Kementerian Perindustrian Indonesia (Bukhari, 2011), kontribusi industri terhadap PDB Indonesia tahun , sektor tekstil, barang kulit dan alas kaki menduduki posisi keempat terbesar dengan persentase 8,97%. Industri barang dari kulit dan alas kaki saat ini merupakan satu dari empat sektor industri manufaktur Indonesia yang mengalami penguatan; tiga sektor lainnya yakni industri makanan dan minuman, industri pengolahan tembakau, serta industri furnitur dan pengolahan lainnya. Menurut Kementerian Perindustrian Indonesia (Bukhari, 2011), produk kulit merupakan termasuk dalam sepuluh komoditi potensial, dengan negara tujuan ekspor antara lain Hongkong, India, Cina, Vietnam, Jerman, Singapura, Italia, Korea, Malaysia, Thailand, Spanyol, Taiwan, Kamboja, Jepang, Afrika Selatan, Sri Langka, Perancis, Pilipina, Amerika Serikat, Austria. Dengan demikian, sektor industri kulit merupakan industri yang menjanjikan bagi pertumbuhan perekonomian Indonesia. Sektor industri kulit sangat potensial untuk dikembangkan agar mampu menjadi salah satu industri yang diunggulkan Indonesia. Industri kulit merupakan salah satu industri kerajinan yang terbukti mampu memberikan sumbangan pada nilai eksport Kabupaten Bantul dan juga memberikan kesempatan kerja dan menjadi gantungan sumber pendapatan bagi berbagai industri rumahan. Dalam laporan tahunan Bantul Dalam Angka 2010 (BPS Bantul, 2010), sektor industri kulit mampu menyerap tenaga kerja orang dalam berbagai skala

20 unit usaha. Peran industri kulit sangat dirasakan dalam tata kehidupan masyarakat Kabupaten Bantul dikarenakan merupakan industri yang telah turun menurun serta sebarannya yang hampir merata di seluruh wilayah, khususnya di Desa Sabdodadi, Kecamatan Bantul. Sentra Industri kulit Manding merupakan satu satunya sentra penghasil berbagai produk berbahan dasar kulit hewan di Kabupaten Bantul. Produk yang dihasilkan adalah jaket, sepatu, sandal, dompet, wayang, tas, topi, sabuk, gantungan kunci, kipas, serta hiasan kulit lainnya. Produk kulit di Manding tidak hanya menggunakan bahan kulit sebagai bahan kerajinan, tetapi juga memadukan kulit dengan bahan baku lain seperti serat alam pandan, mendong, enceng gondok, agel dan lidi. Masyarakat Manding menggeluti industri kulit sejak tahun 1979, hingga saat ini Manding dikenal sebagai sentra industri kulit di Yogyakarta, yang produknya mampu menembus pasar nasional seperti Jakarta, Solo, Semarang dan Bali, bahkan menembus pasar ekspor seperti Spanyol dan Australia (BPS Bantul, 2011). Persaingan bisnis pada industri kulit dirasa semakin ketat oleh para pelaku industri kulit di Manding. Indikator penurunan daya saing industri kulit di Manding terlihat jelas dengan penurunan jumlah produksi serta jumlah penjualan. Lima dari tiga puluh industri kulit di Manding, Kabupaten Bantul yang ditunjuk sebagai sampel, tercatat mengalami penurunan jumlah produksi dan jumlah penjualan selama lima tahun terakhir. Penurunan jumlah produksi lima industri kulit di Manding terlihat pada Tabel 1, sedangkan Tabel 2 menunjukan penurunan jumlahnya. Tabel 1 Jumlah produksi tahunan industri kulit di Manding Tahun Industri Item 1. Sely Kusuma Dompet Koin 2. Dwi Jaya Sepatu Dewasa dan Anak 3. Laras Tas, Jaket 4. Wenys Sepatu Drumband

21 5. Anda Sabuk, Tas Dompet Sumber: Olah data hasil kuesioner Tabel 2 Jumlah penjualan tahunan industri kulit di Manding Industri Tahun 2007 (Rp.10 6 ) 2008 (Rp.10 6 ) 2009 (Rp.10 6 ) 2010 (Rp.10 6 ) 2011 (Rp.10 6 ) 1. Sely Kusuma Dwi Jaya Laras Wenys Anda Sumber: Olah data hasil kuesioner Pengusaha industri kulit di Manding sebagian besar berskala industri kecil dan menengah bahkan industri mikro. Persoalan umum yang dihadapi industri kulit di Manding adalah pemasaran, permodalan, serta rendahnya ketrampilan tenaga kerja. Masalah pemasaran disebabkan sempitnya jaringan kerjasama pemasaran, rendahnya tingkat inovasi desain atau model produk, serta masih kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan. Masalah modal disebabkan kesukaran dalam administrasi pengajuan pinjaman ke bank, tidak memiliki agunan untuk peminjaman modal, serta tingginya harga bahan baku yang meningkat sesuai dengan nilai tukar rupiah terhadap dollar. Masalah kurang terampilnya tenaga kerja dipengaruhi oleh tingkat pendidikan yang relative rendah, kurangnya pelatihan, serta sifat pasif tenaga kerja dalam berinovasi

22 dan menarik konsumen. Hal-hal tersebut menyebabkan rendahnya daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding. Persaingan industri kulit sejenis dirasa sangat kuat, industri kulit Manding bersaing dengan industri kulit Cibaduyut, Mojokerto, Tanggulangin, dan Garut memperebutkan segmen pasar yang sama. Secara mutu dan harga produk Manding cukup bersaing, hanya saja model produk kurang bervariasi, promosi sangat minim dan jaringan kerjasama pemasaran yang sempit. Permasalahan ini juga terlihat dari saran konsumen yang banyak menyinggung kurangnya inovasi model produk yang sesuai trend, serta masih minimnya informasi yang didapatkan tentang produkproduk industri kulit Manding di media cetak maupun media internet. Variabel model dan warna terkait dengan pengembangan atau inovasi desain produk menunjukan bahwa variabel model dan warna produk kulit Manding diluar harapan konsumen, sehingga sangat penting untuk diperbaiki. Permasalahan di Manding juga diungkap oleh Tobing (2009) dimana hanya 30% pengrajin yang mendapatkan pinjaman modal dari bank, sedangkan 70% mengandalkan modal sendiri dari hasil penjualan tanah atau ternak. Ini disebabkan administrasi peminjaman modal dibank dirasa rumit, bunga pinjaman dinilai cukup tinggi, serta pengrajin umumnya tidak memiliki agunan untuk peminjaman Hasil survey yang dilakukan dinas perindustrian Kabupaten Bantul kepada seluru pengrajin kulit Manding yang berjumlah 30 orang,diperoleh hasil yaitu 51,1% pengrajin memiliki permasalahan dalam hal pemasaran, 28,9% memiliki permasalahan permodalan, 20% permasalahan lain-lain. Permasalahan lain-lain umumnya menyangkut kurangnya tenaga kerja terampil. Promosi yang dilakukan pelaku industri kulit Manding masih sangat minimal, yaitu melalui kartu nama, dan terkadang mengikuti pameran yang diselenggarakan Pemerintah daerah Bantul. Media internet masih belum digunakan. Dari segi pendidikan 56 % pengrajin berpendidikan SD 6,6% berpendidikan SLTA 30% berpendidikan SMA dan sisanya berpendidikan diatas SMA.

23 Penguasaan pengetahuan mengenai pemahaman lingkungan internal dan eksternal merupakan faktor penting untuk mendongkrak daya saing. Pemahaman lingkungan internal adalah menyadari dan mengoptimalkan kekuatan serta meminimalkan kelemahan, serta pemahanan lingkungan eksternal berupa mengetahui dan tahu bagaimana memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Solusi untuk mengatasi persoalan ini adalah strategi bersaing yang diformulasikan dari analisis kondisi internal dan eksternal bisnis saat ini yang mampu meningkatkan daya saing industri kulit Manding. Dengan meningkatnya daya saing industri diharapkan dapat meningkatkan jumlah produksi dan jumlah pendapatan pengusaha industri kulit di Manding, sehingga industri kulit di Manding lebih maju Perumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang, maka permasalahan yang dapat dikaji dalam penelitian ini adalah terjadi penurunan jumlah produksi dan penjualan tahunan industri kulit di Manding disebabkan oleh permasalahan pemasaran, permodalan serta rendahnya keterampilan tenaga kerja dalam mengelola bisnis. Masalah pemasaran disebabkan sempitnya jaringan kerjasama pemasaran, rendahnya tingkat inovasi desain produk, serta kurangnya kegiatan promosi. Masalah modal disebabkan kesukaran administrasi pengajuan pinjaman, tidak memiliki agunan pinjaman, serta tingginya harga bahan baku. Masalah kurang terampilnya tenaga kerja dipengaruhi oleh tingkat pendidikan yang relative rendah, kurangnya pelatihan, serta sifat pasif tenaga kerja dalam berinovasi dan menarik konsumen. Hal-hal tersebut menyebabkan rendahnya daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding. 1.3.Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah : (1) Merumuskan strategi untuk meningkatkan daya saing industri kulit di Manding berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya.

24 (2) Menentukan strategi prioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit di Manding. 1.4.Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah: (1) menganalisis faktor eksternal meliputi faktor ekonomi; faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan; faktor pemerintah dan hukum; faktor teknologi; serta faktor kompetitif. (2) Menganalisis faktor internal meliputi faktor manajemen; faktor pemasaran; faktor akuntansi; faktor produksi; dan faktor pengembangan. (3) Analisis faktor tersebut untuk menentukan peluang; ancaman; kekuatan; dan kelemahan yang dimiliki industri kulit di Manding. (4) Memformulasikan strategi bersaing industri kulit di Manding berdasarkan faktor eksternal dan internal menggunakan analisis SWOT. (5) Menentukan strategi bersaing yang diprioritaskan menggunakan analisis QSPM. (6) Implementasi strategi yang direkomendasikan diluar lingkup penelitian Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran kepada pengelola Sentra Industri Kulit Manding dalam penentuan strategi peningkatan daya saing, sehingga industri kulit di Manding lebih maju. Indikasi tingkat kemajuan terlihat dari peningkatan jumlah produksi dan peningkatan jumlah penjualan. Penelitian ini juga bermanfaat untuk memberikan masukan mengenai metode atau tata cara menyusun strategi bersaing.

25 2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Strategi Bersaing Pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Suatu strategi mempunyai skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategos atau strategus dengan kata jamak strategi (stratos = tentara atau militer, dan ag = memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi lebih lengkap untuk orang Yunani, strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarahan sumberdaya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa, strategi itu adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun tidak, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan (Hutabara dan Huseini 2006). Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi memiliki perbedaan pandangan atau konsep selama 30 tahun terakhir. Steiner dan Miner (1977) menyatakan, strategi adalah respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Namun, menurut Andrews (1980), strategi adalah kekuatan

26 motivasi untuk stakeholders, seperti debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Jauch dan Glueck (1995) menyebutkan bahwa, strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Menurut Porter (1995), strategi adalah alat yang paling penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Menurut Pearce dan Robinsin (2004), strategi mencerminkan keperdulian perusahaan tentang bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus berkompetisi (bersaing) ; dengan siapa harus bersaing dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing. Rangkuti (2004) menyebutkan bahwa, strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Barney (2007) menyatakan bahwa, strategi adalah bagaimana perusahaan dapat mencapai tingkat kerja yang tinggi di market dan industri di perusahaan beroperasi. David (2009) menyatakan, strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Wahyudi (1996) menyatakan bahwa, strategi adalah suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi memiliki sifat antara lain : menyatu (unified), yaitu menyatukan seluruh bagian-bagian dalam perusahaan; menyeluruh (comprehensive), yaitu mencakup seluruh aspek dalam perusahaan; integral (integrated), yaitu seluruh strategi akan cocok/sesuai dari seluruh tingkatan (corporate, business dan functional). Suatu strategi yang efektif akan memberikan

27 tiga manfaat bagi perusahaan, yakni (1) sebagai sumber perolehan ekonomi, (2) menyediakan kerangka untuk alokasi sumber daya, dan (3) keputusan-keputusan perusahaan berkenaan dengan masalah manajemen dan organisasi (Walker, 2004) Berdasarkan pandangan dan konsep-konsep di atas dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu alat dalam mengelola segala unsur yang terkandung di perusahaan atau organisasi tersebut untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Menurut Dirgantoro (2002), Indonesia harus memiliki competitive advantage agar dapat bersaing dengan negara-negara lain di dunia ini, sehingga Indonesia dapat menjadi negara yang disegani baik di kawasan Asia Tenggara, Asia, maupun dunia. Oleh karena itu, Indonesia harus menggali seluruh kemampuan yang ada serta sumber daya yang dipunyai yang dapat digunakan sebagai senjata dalam menghadapi persaingan global. Keunggulan bersaing (competitive advantage) didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingannya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya (David, 2009). Barney (2007) mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing adalah suatu kondisi perusahaan mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih dibandingkan dengan perusahaan kompetitiornya, sedangkan secara sederhana nilai ekonomi merupakan perbedaan antara perolehan manfaat yang dirasakan oleh konsumen yang membeli produk atau jasa perusahaan tersebut dengan total biaya ekonomi dari produk atau jasa yang dibeli. Lebih singkat lagi, Walker (2004) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah tujuan dari pemikiran strategik dan fokus utama dari wirausaha yang sukses. Menurut Hariyadi (2004), daya saing adalah kemauan untuk bersaing dengan competitor atau pesaing. Tingginya daya saing dapat dilihat dari kontinuitas produksi, peningkatan permintaan, peningkatan penjualan, peningkatan pangsa pasar, dan peningkatan nilai ekspor.

28 Keunggulan bersaing terjadi pada saat perusahaan mampu menyampaikan manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi dengan biaya yang lebih rendah (cost advantage) atau menyampaikan manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi (differentiation advantage), maka keunggukan bersaing memungkinkan menjadikan suatu perusahaan menciptakan nilai superior bagi konsumen-konsumennya dan keuntungan superior bagi perusahaan itu sendiri. Keunggulan bersaing diciptakan dengan menggunakan sumberdaya dan kemampuannya untuk mencapai struktur biaya dari usahanya yang lebih rendah, maupun kemampuannya untuk mendiferensiasi usaha atau produk dari para pesaingnya (Pearce dan Robinson, 2004). Menurut Porter (1997) terdapat dua tipe dasar keunggulan bersaing, yakni (1) keunggulan biaya (cost advantage), (2) keunggulan diferensiasi (differentiation advantage). Keunggulan biaya dan diferensiasi ini dapat dikenal sebagai keungulan posisi (position advantage) pada saat keduanya menggambarkan posisi perusahaan di industri sebagai pemimpin pada biaya dan diferensiasi. Keputusan penting lainya adalah bagaimana luas atau sempitnya segmen pasar yang dituju. Porter (1997) membentuk matrik dengan menggunakan cost advantage, differentiation advantage serta luas dan sempitnya fokus untuk mengidentifikasi strategi-strategi generik, sehingga perusahaan dapat meneruskan penciptaan dan pelanggengan keunggulan bersaing. Ada tiga jenis keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Untuk mencapai keunggulan biaya perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya, memiliki cakupan yang luas dan banyak segmen, bahkan beroperasi dalam industri terkait. Sumber tersebut mungkin mencakup : pengejaran skala ekonomis, teknologi milik sendiri, dan akses bahan mentah. Keunggulan diferensiasi mengharuskan perusahaan menjadi unik dalam industrinya yang secara umum, sehingga perusahaan dihargai karena keunikannya. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap industri dan pada umumnya dapat didasarkan pada produk, sistem penyerahan, dan pendekatan pemasaran. Strategi fokus meliputi pemilihan segmen dalam indutri, dan berupaya untuk memenuhi kebutuhan dari segmen tersebut secara lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.

29 Comparative advantage atau keunggulan komparatif, konsep pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal abad 19. Kata kuncinya adalah comparative yang diartikan sebagai relative. Untuk lingkup perusahaan, secara sederhana keunggulan komparatif dapat diartikan sebagai berikut, perusahaan seharusnya berfokus menghasilkan produk yang apabila diproduksi sendiri relative lebih efisien dan member keuntungan kepada perusahaan, sedangkan yang tidak memberi keuntungan sebaiknya jangan dilakukan sendiri, misalnya disubkontrakkan. Keunggulan bersaing, berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan untuk pembelinya yang mampu melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, sedangkan nilai unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing. Pendekatan yang lazim digunakan untuk mengukur daya saing adalah berdasarkan teori Porter (1997) dalam buku yang berjudul the Competitive Advantage of Nation yang dikenal dengan teori model Berlian Porter. Model Berlian Porter dapat dilihat pada Gambar 1. Daya saing dapat diukur melalui enam kriteria yang menyebabkan perusahaan dapat berkompetisi sehingga menghasilkan suatu keuntungan persaingan, keenam kriteria tersebut adalah: (1) Faktor kondisi, adalah posisi suatu bangsa dalam faktor produksi, SDA, tingkat biaya produksi, IPTEK dan infrastruktur. (2) Kondisi pemintaan, adalah kodisi permintaan rumah tangga terhadap produk industri dan jasa, dan kemampuan mendokumentasi permintaan tersebut. (3) Industri sejenis dan pendukung, merupakan kehadiran atau ketidakadaan industri yang menyediakan bahan pendukung dan industri sejenis (kompetisi). (4) Strategi, struktur, dan persaingan industri, adalah kondisi industri dalam mengkreasi, mengorganisasi, dan mengelola, serta bentuk persaingan domestik yang ada. (5) Kebijakan dan dukungan pemerintah, pemerintah dapat mempengaruhi semua atribut secara positif ataupun negative melalui kebijakan. (6) Peluang-peluang eksternal, peluang ini merupakan peristiwa yang terjadi di luar kapasitas perusahaan dan berpengaruh terhadap daya saing produk.

30 Strategi, struktur, dan persaingan industri Faktor kondisi Kondisi pemintaan Industri sejenis dan pendukung Kebijakan dan dukungan pemerintah Peluang-peluang eksternal Gambar 1 Model Berlian Porter (Porter, 1997) Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) dengan (1) secara terus- menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal; dan dengan (2) secara efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut. Menurut Rangkuti (2004), proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi disebut sebagai perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar organisasi atau perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. David (2009) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Bahkan, manajemen strategis adalah proses melalui mana organisasi dapat mengenali diri mereka sendiri dan lingkungan sekitar mereka dan merencanakan, menerapkan dan memantau strategi mereka. Perencanaan strategis dianggap sebagai salah satu tugas paling penting dari manajer organisasi, karena tingkat kecepatan pembangunan sosial dan ekonomi serta peningkatan daya saing. Proses

31 manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu; 1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif Formulasi Strategi Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan, untuk dapat melakukan formulasi strategi dengan baik, maka ada ketergantungan yang erat dengan analisis lingkungan yang mana formulasi strategi membutuhkan data atau informasi dari lingkungan (Dirgantoro 2007). Pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatankekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri-industri yang mana perusahaan tersebut bersaing (Porter, 1995). Perumusan strategi sangat diperlukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan, sehingga membentuk industri yang berdaya saing. Agar strategi yang dijalankan tepat, maka perusahaan harus mengetahui faktor internal dan eksternalnya sehingga kombinasi strategi yang digunakan tepat dengan posisi perusahaan saat ini (Marimin, 2004). Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap (David, 2009). Kerangka

32 kerja ditunjukkan pada Gambar 2. Tahap 1: Tahap Input (Input Stage) Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Persaingan Evaluasi Faktor Internal Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks Internal Eksternal (IE) SWOT(Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Gambar 2 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi (David, 2009) 1. Tahap Input (Input Stage) Pada tahap ini mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan merupakan pencocokan antara sumber daya dan ketrampilan internal serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Alat analisis yang dipakai adalah matriks internal eksternal (IE) dan analisis matriks SWOT 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Evaluasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan Menurut Umar (2005), kondisi lingkungan internal dan eksternal yang merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai suatu sistem yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh (remote) dan lingkungan industri,

33 sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Deskripsi lingkungan bisnis ini dapat dilihat pada Gambar 3. Mencocokkan faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Sehingga upaya perusahaan mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan. Setiap perusahaan memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak (David, 2009). Gambar 3 Lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David, 2009) Evaluasi Internal (Internal Assessment) Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan. Faktor-faktor internal yang dapat dianalisis menurut Pearce dan Robinson (2004) adalah : 1. Pemasaran

34 Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran, termasuk pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi pasar, strategi penetapan harga, dan loyalitas terhadap merek. 2. Keuangan dan Akunting Faktor keuangan yang diperhitungkan terdiri dari kemampuan perusahaan untuk mendapatkan modal jangka pendek dan jangka panjang, hubungan dengan pemilik, investor dan pemegang saham, biaya masuk industri dan hambatan masuk, harga jual produk, efisiensi dan efektivitas sistem akunting biaya, anggaran, dan rencanaan laba. 3. Kegiatan Produksi dan Operasi Kegiatan produksi-operasi perusahaan dapat dilihat dari efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Berdasarkan ketiga hal tersebut, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan dengan pemasok, sistem pengendalian persediaan, lokasi fasilitas, pemanfaatan teknologi, pengendalian kualitas, riset dan pengembangan. 4. Sumber Daya Manusia Faktor yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kemampuan sumber daya manusia adalah keterampilan dan modal kerja karyawan, efektivitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi, tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan. 5. Sistem Informasi Menganalisis ketepatan waktu dan akurasi informasi tentang penjualan, relevansi informasi untuk keputusan-keputusan taktis, informasi untuk memanajemen masalah kualitas dan dan kemampuan karyawan untuk menggunakan informasi yang tersedia. Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan

35 dalam area fungsional bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi (David, 2009). Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies). Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik. Evaluasi Eksternal (External Assessment) Kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk melakukan perubahan diri ketika lingkungan berubah dan menuntut perilaku yang baru. Perusahaan yang mampu menyesuaikan diri, mengikuti terus perubahan lingkungan serta melakukan perubahan melalui perencanaan ke masa depan dan akan mempertahankan strategi yang ada sesuai dengan perubahan lingkungan (Kotler, 2002). Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan evaluasi eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Evaluasi eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktorfaktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan

36 dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan. Lingkungan eksternal adalah suatu kondisi yang berada di luar perusahaan yang mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya (uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi, 1996). Menurut Pearce dan Robinson (2004), lingkungan eksternal perusahaan dapat dibedakan menjadi lingkungan jauh (kondisi eksternal makro), lingkungan industri (kondisi eksternal mikro). Lingkungan Jauh Lingkungan jauh (remote) terdiri dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan perusahaan dan terlepas dari situasi operasional perusahaan, dalam arti perusahaan tidak mampu mempengaruhi tetapi kegiatan perusahaan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berada di lingkungan jauh tersebut (Pearce dan Robinson, 2004). Menurut David (2009), lingkungan jauh (remote) dapat dibagi menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri, konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. 1. Kekuatan ekonomi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan

37 ekonomi adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan. Kondisi sosial yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi perusahaan seharusnya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain: sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. 3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum. Arah kebijakan dan stabillitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, Peraturan tentang perdagangan luar negeri, Stabilitas pemerintahan, Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, Sistem perpajakan. 4. Kekuatan teknologi. Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan adalah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja; masa/waktu keusangan teknologi; serta harga teknologi yang akan diadopsi. Lingkungan Industri Sektor persaing berkaitan dengan keadaan pasar yang dihadapi perusahaan (Jauch dan Glueck, 1995). Sebagai suatu industri sudah selayaknya secara ekonomi memberikan nilai tambah pada produk yang dihasilkan, dan diharapkan dapat memberikan nilai tambah pula kepada konsumen sebagai pihak yang menikmati suatu produk atau jasa yang dihasilkan dengan mengupayakan nilai yang lebih dibandingkan dengan kompetitor. Menurut Porter (1997), penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Kemampulabaan industri tidak bergantung pada bagaimana tampaknya produk bersangkutan atau

38 apakah fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur industri. Di dalam industri apapun aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing, yang dikenal dengan Porter s five Model of Competitions. Lima kekuatan persaingan yang terdiri dari (1) masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk pengganti; (3) kekuatan tawar menawar pembeli; (4) kekuatan tawar menawar pemasok dan (5) persaingan di antara para pesaing yang ada, mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 4. Secara lebih rinci kelima kekuatan persaingan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut : Gambar 4 Porter s five Model of Competitions (Porter, 1997) 1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants) Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaanperusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan.

39 Besarnya kecenderungan suatu perusahaan baru untuk masuk ke dalam industri ditentukan oleh fungsi dari 2 (dua) faktor, yakni tergantung pada rintangan masuk (barrier to entry) dan reaksi dari para pesaing yang ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Menurut Pearce dan Robinson (2003) terdapat 6 (enam) sumber utama rintangan masuk, yaitu : a. Skala ekonomis (economic scale) b. Diferensiasi produk (product differentiation) c. Kebutuhan modal (capital requirement) d. Biaya tak menguntungkan yang terlepas dari skala (cost disadvantages independent of size) e. Akses terhadap saluran distribusi (Access to Distribution Channels) f. Kebijakan pemerintah (Government policies) 2. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Products) Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang sudah ada. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price), yang dapat diberikan perusahaan dalam industri. Sejauh mana ancaman produk-produk substitusi menjadi kendala bagi industri untuk menentukan harga tergantung pada faktor: a. Tingkat perkembangan produk substitusi yang tersedia. b. Karakteristik harga atau kinerja relatif terhadap produk-produk pilihan. c. Biaya yang ditanggung konsumen untuk beralih pada produk substitusi. 3. Kekuatan Tawar -Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers) Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan tingkat pengembalian atas modal yang ditanam. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin yang mana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Pembeli bersaing dengan industri dengan cara

40 memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut : a. Kelompok pembeli terpusat atau pembeli dalam jumlah besar relative terhadap penjualan pihak penjual. b. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. c. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. d. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. e. Pembeli mempunyai informasi lengkap. 4. Kekuatan Tawar -Menawar Pemasok (bargaining power of supplier) Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaanperusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat, kelompok pemasok dapat dikatakan kuat jika : a. Kelompok pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan. b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. c. Industri tidak merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. 5. Tingkat Rivalitas diantara Para Pesaing (Intention of Industri Rivalry)

41 Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaanperusahaan yang telah mantap adalah: a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. b. Pertumbuhan industri yang lamban. c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. Lima kekuatan tersebut di atas menunjukkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Struktur industri ini nantinya akan menunjukkan faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci bagi perusahaan untuk dapat berhasil dalam suatu industri. Faktor-faktor ini lazim disebut sebagai key success factors (KSFs). Menentukan KSFs suatu industri merupakan prioritas utama, para manajer perlu memahami situasi industri dengan baik untuk mengetahui hal apa saja yang kurang atau lebih penting bagi keberhasilan bersaing perusahaan. Kesalahan dalam mendiagnosa faktor-faktor industri yang penting bagi keberhasilan persaingan jangka panjang akan meningkatkan risiko kesalahan mengarahkan strategi. Matriks Internal-Eksternal (I-E) Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks External Factor Evolution (EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail.

42 Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks Internal- Eksternal (IE) yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tetapi pada prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda (David, 2009). Pertama. Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I, II, atau IV. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lain. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk semua divisi ini. Kedua. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, V, VII. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuannya relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Ketiga. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Divisi masuk dalam sel VI, VIII atau IX. Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Analisis SWOT sebagai salah satu alat yang dipergunakan dalam penentuan strategi perusahaan, biasanya diawali dengan menganalisis situasi internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan meliputi analisis kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi analisis peluang (opportunity) dan ancaman (threat (Rangkuti, 2004). Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan adalah setiap kekurangan dalam hal keahlian dan

43 sumberdaya perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal ini dapat diobati, misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan atau pelatihan atau pengembangan. Peluang/kesempatan menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapat keuntungan. Tampaknya hal ini timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar dan produk, perundang- undangan dan sebagainya. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru oleh pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Matrik SWOT (David, 2009) merupakan matching tool (alat penyesuaian) yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut: 1. Strategi SO (Strengths - Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan. 2. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaaatkan peluang-peluang eksternal. 3. Strategi ST (Strengths - Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. 4. Strategi WT (Weaknesses - Threats). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha menghindari ancaman. Tujuan dari penggunaan matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan secara komprehensif kekuatan, kelemahan, ancaman dan tantangan sehingga mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan meningkatkan performa proses pelayanan yang diberikan. Matriks SWOT merupakan hal yang penting dalam konsep manajemen.

44 Alat tersebut dapat membantu perusahaan untuk dapat menelaah kekuatan dan kelemahan yang ada, sehingga perusahaan dapat bersaing dan mempunyai pandangan tentang perilaku pasar ke depan. Namun matriks SWOT tidak cocok untuk membantu para eksekutif untuk menyelesaikan permasalahan perusahaan setiap hari. Sebaiknya perusahaan menyelesaikan permasalahannya setahun sekali dengan menggunakan matriks SWOT. Adams (2005) juga menyatakan bahwa matriks SWOT perlu digunakan oleh perusahaan karena dunia mengalami kemajuan yang pesat dan perusahaan harus mengikuti perubahan kemajuan dunia. Dengan matriks SWOT perusahaan dapat mempunyai ide yang sempurna dengan mengkombinasikan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, agar dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalisir kelemahan untuk menghindari ancaman yang ada. Adams (2005) lebih lanjut menyatakan bahwa untuk dapat menganalisis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, terlebih dahulu harus dipahami dan diketahui proses bisnis perusahaan yang akan dianalisis. Hal ini dapat dilakukan dengan mengamati perkembangan perusahaan dengan bertanya ke konsultan, melakukan pertemuan dengan pelayan-pelayan toko, manajer gudang, dan asosiasi perusahaan. Tujuannya untuk menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada dan kemudian membuatnya dalam sebuah action plan. Hal ini harus terus dilakukan dan jangan pernah puas serta dijadikan suatu kebiasaan untuk menganalisis perusahaan setiap tahun. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) QSPM merupakan alat analisis yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik, QSPM didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak (David, 2009). Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM menarik perhatian kepada hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi. Walaupun mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan kecil di

45 sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba, maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. QSPM juga telah berhasil digunakan oleh sejumlah bisnis kecil. QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi antara penyusun strategi, manajer, dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, merupakan hal yang konstruktif dan dapat memperbaiki keputusan strategis. Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya (David, 2009). Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sifat positif lainnya adalah alat analisis ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Melalui pengembangan QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinan terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masingmasing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Setiap jumlah rangkaian

46 strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu, tetapi hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain. 2.3.Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang telah dilakukan yang berhubungan dengan metode yang saya gunakan diantaranya adalah: Strategi Peningkatan Daya Saing Industri Nata de Coco (Hakimi, 2007). Metode yang digunakan matriks IFE dan matriks EFE, matriks SWOT, dan fuzzy AHP. Faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan perusahaan adalah lokasi usaha yang strategis, sistem operasi dan produksi yang baku, dan terjaminnya ketersediaan bahan baku. Sedangkan yang menjadi kelemahan perusahaan adalah merek produk belum dikenal, kualitas produk belum memuaskan, dan harga jual produk yang belum sesuai. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang perusahaan adalah peningkatan pola hidup sehat; tersedianya pemasok bahan baku diberbagai lokasi; dan ketersediaan kredit bagi IKM, sedangkan yang menjadi ancaman adalah loyalitas konsumen terhadap merek tertentu, keberadaan perusahaan sejenis, dan adanya produk substitusi. Prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh pihak perusahaan adalah memperluas jaringan distribusi, meningkatkan teknologi produksi yang digunakan, dan meningkatkan kualitas produk. Sedangkan prioritas strategi yang dapat dilaksanakan oleh pihak diluar perusahaan untuk peningkatan daya saing adalah melakukan pameran untuk industri kecil setiap triwulan, menyediakan paket kredit lunak, dan memberikan pelatihan untuk industri nata de coco dan transfer teknologi oleh instansi terkait. Menurut Barokah (2009), permasalahan yang sering dihadapi KUKM pada dasarnya terletak pada kebijakan dalam menentukan kualitas strategi bersaing untuk mengembangkan kinerja perusahaan, sehingga dikembangkanlah sebuah model penelitian dengan menggunakan lima variabel penelitian yang meliputi kualitas asset stratejik, adaptabilitas lingkungan, orientasi kewirausahaan, kualitas strategi bersaing, dan kinerja perusahaan. Data yang terkumpul, selanjutnya dianalisis dengan menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling (SEM) dan output yang

47 dihasilkan dipergunakan sebagai dasar untuk pengujian hipotesis. Hasil pengujian terhadap model penelitian menunjukkan bahwa model penelitian yang dikembangkan adalah model yang fit, sedangkan dari pengujian hipotesis menunjukkan bahwa kualitas asset stratejik, adaptabilitas lingkungan, dan orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas strategi bersaing dan kualitas strategi bersaing berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis maka upaya untuk mengembangkan kinerja KUKM dilakukan dengan memperbaiki kualitas strategi bersaing yang diupayakan melalui peningkatan orientasi kewirausahaan. Keunggulan kompetitif dalam sebuah cluster industri: Kasus Dalian Software Park di China, oleh WeiLin Zhao, Chihiro Watanabe, dan Charla Griffy-Brown (2009). Makalah ini mengeksplorasi keunggulan kompetitif Software Park di Cina untuk mempromosikan industri pembangunan. Ini cluster industri memberikan keunggulan kompetitif karena mereka berakar dalam sistem kelembagaan lokal. Mengambil kasus Dalian Software Park di Cina, analisis ini dilakukan secara kualitatif berdasarkan Porter berlian model, kerangka SWOT dan hasil wawancara. Industri cluster, meliputi serangkaian perusahaan yang saling berhubungan dalam konsentrasi geografis, menunjukkan keunggulan kompetitif untuk pengembangan industri dengan sumber daya yang substansial berakar pada sistem kelembagaan lokal termasuk aspek pemerintah, industri dan akademisi. Agar berhasil menavigasi pergeseran paradigma ekonomi di Cina dari produksi massal manufaktur menuju pengembangan produk baru yang inovatif, maka kompetitif cluster industri perlu diperkuat dan dipertahankan dalam rangka meningkatkan pembangunan industri, menghasilkan inovasi dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi regional. Strategi Bertahan Usaha Kecil dan Menengah: Studi Kasus Kerajinan Kulit Manding, Kabupaten Bantul, Yogyakarta, oleh Tobing (2011). Dengan melakukan penyebaran kuesioner kepada seluruh pengrajin kulit di Manding, kemudian dianalisa untuk menentukan faktor lingkungan internal dan eksternal industri. Perumusan strategi bertahan dilakukan dengan melihat permasalahan yang terjaring dari hasil pengolahan kuesioner. Strategi yang diusulkan adalah dengan diferensiasi produk;

48 pengrajin diharapkan selalu bersifat adaptif terhadap perubahan lingkungan seperti minat konsumen; serta tetap mempertahankan kualitas produk. Analisis keunggulan kompetitif dan formulasi strategi pengembangan bandara- Kota kasus Taiwan, oleh Kung-Jeng Wang, Wan-ChungHong (2010). Melalui analisis literatur, review data sekunder dan wawancara dengan kelompok fokus dan ahli, makalah ini mengeksplorasi fitur pengembangan, strategi operasi dan keunggulan kompetitif kota bandara di berbagai negara industri baru. Penelitian ini juga mengusulkan pendekatan baru untuk perumusan strategi, yang memanfaatkan teori keunggulan kompetitif bangsa (model berlian), analisis SWOT dan strategi yang cocok menggunakan matriks TOWS dan benchmarking kompetitif. Studi kasus dari Bandar Udara Internasional Taoyuan menggambarkan penerapan pendekatan yang diusulkan dalam analisis kompetitif sistematis dan perumusan strategi pengembangan kota bandara. 2.5.Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.

49 Rendahnya daya saing Analisis faktor internal Analisis faktor eksternal Analisis faktor kompetitif Formulasi strategi bersaing Prioritas strategi bersaing Implementasi strategi bersaing : Ruang lingkup penelitian Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian 3. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

50 Penelitian ini dilaksanakan pada sentra industri kulit Manding, terletak di Dusun Manding, Desa Sabdodadi, Bantul, Yogyakarta. Sentra ini merupakan satu satunya sentra penghasil produk berbahan dasar kulit hewan di Kabupaten Bantul. Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Oktober 2011 sampai bulan Juli Prosedur Penelitian Penelitian menggunakan metode deskriptif persaingan yang dihadapi sekelompok pelaku usaha industri kulit di sebuah sentra industri kulit di Manding, yang mana bisnis mereka kalah bersaing diindikasikan dengan menurunnya jumlah produksi dan penjualan tahunan. Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang dapat menggambarkan sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Fokus penelitian ini adalah menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman industri kulit di Manding, sehingga membantu menghasilkan strategi yang dapat memperbaiki daya saing industri kulit di Manding saat ini. Perumusan strategi bersaing dalam penelitian ini dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap pertama tahap input, tahap kedua tahap pencocokan, dan tahap ketiga tahap keputusan. Tahap input merupakan tahap mengkuantifikasi secara subjektif faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan, selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Selanjutnya dilakukan analisis dengan metode External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) untuk menentukan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh para pelaku industri kulit di Manding, serta penilaian keefektifan strategi perusahaan saat ini dalam merespon setiap faktor internal dan eksternal tersebut. Tahap pencocokan merupakan tahap yang berfokus pada penciptaan strategi alternatif dengan memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Tahap ini dilakukan dengan metode analisis Matriks Internal Eksternal (IE) untuk untuk mengetahui kecenderungan posisi perusahaan saat ini. Serta matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) untuk formulasi strategi peningkatan daya saing. Tahap keputusan dilakukan dengan metode Quantitative Strategic

51 Planning Matrix (QSPM) yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Diagram alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 6. Mulai Studi pustaka Diskusi pakar Diskusi pelaku usaha Identifikasi faktor utama penyebab rendahnya daya saing industri kulit di Sentra Manding Studi pustaka Diskusi pakar Diskusi pelaku usaha Quesioner konsumen Diskusi pakar Identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) Penyusunan matriks Internal Faktor Evaluation (IFE), matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE) Tahap Input Penyusunan Matrik Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) Tahap Pencocokan Diskusi pakar Penyusunan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Tahap Keputusan Strategi Prioritas peningkatan daya saing Validasi Strategi Selesai Gambar 6 Diagaram alir penelitian Matriks SWOT digunakan sebagai instrumen untuk analisis sistematis dari lingkungan internal dan eksternal organisasi, dianggap sebagai instrumen yang efektif untuk mengidentifikasi masalah dan menggambar garis dari tindakan masa depan (Terrados, 2007). Pada tahap keputusan digunakan matriks QSPM. QSPM dinilai sebagai instrumen yang sangat baik dan berguna untuk merumuskan strategi berdasarkan evaluasi internal dan eksternal dan analisis SWOT (David 2009). Metode resource-based view (RBV) lebih cocok diterapkan pada perusahaan yang telah

52 matang dan memiliki keunggulan bersaing, RBV berfungsi untuk mengidentifikasi core capability dan key resource perusahaan tersebut, sehingga perusahaan tersebut tetap unggul dalam persaingan. Metode RBV kurang cocok untuk diterapkan pada industri kulit di Manding (Kung dan Wan 2010) Analisis SWOT adalah metode untuk perumusan strategi, yang bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Melalui pertimbangan faktor internal dan faktor eksternal, perusahaan dapat menentukan arah untuk pengembangan selanjutnya, serta merumuskan strategi yang sesuai untuk peningkatan efisiensi organisasi dan daya saing perusahaan. Dibandingkan pendekatan lain, analisis SWOT lebih menekankan pada analisis lingkungan eksternal sebagai syarat dalam formulasi stategi. Analisis faktor persaingan menggunakan analisis model kompetitif dari Porter, yang meliputi ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar konsumen, daya tawar pemasok, dan persaingan di antara perusahaan sejenis. Analisis SWOT merupakan metode pendekatan yang cocok untuk menganalisis perkembangan industri kulit di Manding, selain itu juga memberikan pengetahuan yang baik tentang keuntungan internal dan sumber daya yang tersedia di Manding untuk perumusan strategi yang komprehensif untuk meningkatkan daya saing industri kulit di Manding. QSPM merupakan alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah didefinisikan sebelumnya. Teknik ini secara objektif menunjuk strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, untuk selanjutnya secara objektif menentukan strategi prioritas yang hendak diaplikasikan diantara strategi alternatif. Oleh sebab itu, QSPM sesuai untuk mendampingi metode analisis SWOT dalam menentukan strategi prioritas peningkatan daya saing industri kulit di Manding. 3.2 Jenis dan Sumber Data

53 Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung lokasi industri kulit Manding, penyebaran kuesioner kepada 30 konsumen dan lima pelaku industri kulit Manding, serta wawancara langsung dengan empat pakar industri kulit. Data primer yang dibutuhkan adalah identifikasi karakteristik konsumen, harapan konsumen, profil industri kulit Manding, kondisi lingkungan internal perusahaan yang meliputi (1) faktor manajemen : struktur organisasi, pendidikan, pelatihan, penghargaan, pengawasan, turnover pegawai. (2) faktor pemasaran : segmentasi, area pemasaran, promosi, merk dagang, penetapan harga, kendala pemasaran. (3) faktor akuntansi : pencatatan, pemasukan, modal. (4) faktor produksi : ketersediaan bahan baku, proses produksi, teknologi, pengendalian mutu, penggudangan. (5) faktor pengembangan : inovasi produk. Kondisi lingkunga eksternal industri meliputi: faktor ekonomi: pengaruh nilai tukar rupiah, suku bunga, ketersediaan energy. (2) faktor social, budaya, demografi dan lingkungan: gaya hidup, loyalitas, penyebaran konsumen, frekuensi pembelian. (3) faktor pemerintah dan hukum: PE kulit, peran pemerintah, ATK, dan BBKKP. (4) faktor teknologi: teknologi produksi, dan teknologi informasi sebagai media promosi. (5) faktor kompetitif: ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pelanggan, produk substitusi, persaingan industri sejenis. Penentuan bobot dan peringkat pada penyusunan EFE, IFE, dan QSPM. Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal, laporan penelitian terdahulu, laporan Badan Pusat Statistik Kabupaten Bantul, laporan Kementerian Perindustrian dan situs internet. Data sekunder meliputi : kebijakan pemerintah dan data pendukung penelitian. Penentuan Sampel Sampel adalah bagian dari populasi, populasi adalah keseluruhan elemen yang diteliti. Penentuan jumlah sampel mengacu kepada teori Gay dan Diehl (1992) yaitu, penentuan jumlah sampel untuk penelitian deskriptif adalah minimal 10% dari populasi. Alasan peneliti menggunakan sampel adalah penelitian yang dilakukan

54 terhadap sampel lebih reliable daripada terhadap populasi, karena banyaknya elemen yang harus ditanyakan kepada objek penelitian, sehingga dapat menimbulkan kekeliruan, serta keterbatasan waktu penelitian (Gay dan Diehl, 1992). Populasi industri kulit di Manding berjumlah 32 industri dengan berbagai skala industri. Industri berskala mikro atau rumah tangga 12 industri, industri berskala kecil 18 industri, serta 2 industri berskala menengah. Pengambilan sampel dilakukan sesuai dengan proporsi skala industri. Total sampel 5 industri 2 dari industri berskala mikro dan 3 industri berskala sedang, yang diharapkan mampu mewakili populasi yang ada. Penunjukan sampel juga dibantu oleh pengurus paguyuban Manding yaitu Bapak Suyono, atas dasar pertimbangan sampel tersebut dapat mewakili karakteristik populasi. Data primer direkap dan dianalisi untuk menentukan kondisi umum lingkungan internal dan eksternal, berdasarkan pertimbangan kecenderungan data serta masukan para pakar. Seseorang dapat dikatakan ahli apabila mampu melaksanakan sesuatu dengan pengetahuan yang dibutuhkan untuk itu, yaitu berupa kemampuan mengumpulkan data dan informasi kompleks, serta kemampuan menginterpretasikan data sebagai suatu kegiatan terencana seperti proses pengambilan keputusan (Han dan Kim 1989). Pakar yang dilibatkan dapat dibagi empat kelompok yaitu : (1) Pakar yang mendapatkan pendidikan formal S2/S3 pada bidang yang dikaji. (2) Pakar yang berpengalaman pada bidang yang dikaji tetapi memiliki pendidikan formal di bidang lain. (3) Pakar yang berpendidikan formal dan berpengalaman pada bidang yang dikaji. (4) Pakar yang berasal dari praktisi di dalam kehidupan sehari-hari kaya akan pengalaman empiris di suatu sektor kegiatan (ekonomi, politik sosial). Klasifikasi pakar ini lebih didasarkan pada lama kerja dan kewenangannya (dapat terdidik secara formal maupun otodidak) di suatu posisi kegiatan teknik tertentu. Pakar yang diambil dalam diskusi ini berasal dari bidang yang berbeda, yaitu Drs. Sugiyanto, S.Sn., M.Sc. pakar dari bidang akademik, memiliki pengalaman sebagai dosen ATK (Akademi Teknologi Kulit) lebih dari 10 tahun. Bapak Suyono merupakan pengurus Paguyuban Pengrajin Manding sekaligus karyawan Balai Besar Kulit Karet dan Plastik, berpengalaman dalam industri kulit lebih dari 20 tahun. Bapak Miftakhul

55 Khoir merupakan praktisi industri kulit yang cukup sukses di Bantul dengan pengalaman bisnis kulit ikan pari lebih dari 5 tahun. Serta Bapak H. Suharyono merupakan penyuluh dari Kementerian Perindustrian Kabupaten Bantul, dengan pengalaman dibidang UKM lebih dari 20 tahun. Penunjukan empat pakar industri kulit dirasa sudah mencukupi untuk sumber informasi dalam penelitian ini. Penyebaran kuesioner kepada konsumen produk kulit di Manding sebagai salah satu sumber data primer untuk mengidentifikasikan permasalahan dan memberi masukan bagi industri kulit di Manding. Penetapan responden dilakukan secara acak, karena tidak diketahui jumlah populasi konsumen. Penentuan jumlah 30 responden didasarkan pada literature statistic yang menyebutkan bahwa angka 30 merupakan pembatas untuk mengkatagorikan jumlah sampel sebagai sampel besar. Kategori ini berimplikasi pada rumus statistika, sampel berjumlah 30 dianggap mampu mewakili karakter populasi, karena sampel 30 merupakan nilai kritis, pada n=30 kecenderungan distribusi sampel yang terbentuk mendekati asumsi distribusi normal. Data primer yang diperoleh dari konsumen mengenai harapan dan penilaian produk kulit Manding menurut berbagai kriteria selanjutnya, data diuji validitas reliabilitasnya menggunakan teknik corrected item-total correlation dengan SPSS (Priyatno 2008). 3.3 Teknik Pengumpulan Data dan Informasi Berbagai teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut : 1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung pada obyek yang bertujuan untuk mengetahui secara langsung kondisi obyek. Pengamatan proses produksi, pemasaran, produk, SDM, konsumen, dan persaingan. 2. Wawancara dilakukan dengan lima pelaku usaha industri kulit di Manding yang dipilih langsung, dan empat pakar industri kulit. Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah atas inisiatif penulis dengan menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan dalam memperoleh informasi mengenai faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi daya saing, kekuatan dan kelemahan apa saja yang dimiliki serta peluang dan

56 ancaman apa yang akan dihadapi industri kulit di Manding. 3. Pengumpulan data melalui kuisioner yang berisi daftar pertanyaan mengenai permasalahan dan kondisi yang ada saat ini. Kuesioner yang digunakan dikelompokkan dalam 2 kategori, yaitu: (1) kuisioner umum untuk memperoleh data gambaran umum industri kulit Manding, pemasalahan dan harapan responden pelaku usaha dan konsumen; dan (2) kuesioner utama survei pakar kelompok praktisi, akademisi yang memiliki keahlian dibidang industri kulit yang memiliki latar belakang dibidang pengolahan dan pemasaran produk industri kulit. Kuesioner dalam penelitian ini disusun melalui modifikasi kuesioner penelitian Rusman (2008) yang berjudul Analisis Strategi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara. 4. Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi, seperti pustaka, laporan industri sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi. 3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-faktor internal menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Format matriks Internal Factor Evaluation dapat dilihat pada Tabel 4. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2009): 1. Membuat daftar faktor strategis internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Teknik yang digunakan untuk menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal adalah teknik Pairwise Comparison. Teknik ini membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap

57 variabel yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan: 1 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal kurang penting daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal, 2 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal sama penting dengan faktor strategis eksternal atau internal pada kolom/vertikal, 3 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal. Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Pairwise Comparison terdapat pada Tabel 3 (Kinnear dan Taylor, 1991). Tabel 3 Penilaian bobot faktor strategis dengan metode Pairwise Comparison Faktor strategis internal 1 2. Total Bobot 1 2. Total Selanjutnya bobot setiap faktor strategis diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan faktor strategis dengan menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991): Keterangan: Ai = bobot faktor strategis untuk faktor ke-i Xi = nilai faktor strategis untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3, n n = jumlah faktor strategis 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (1), lemah (2), kuat (3), atau sangat kuat (4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot.

58 5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot menunjukkan kekuatan internal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan rata-rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal. Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor internal utama Bobot Peringkat Skor bobot Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David, 2009 Analisis Lingkungan Jauh Menurut David (2009), lingkungan jauh (remote) dapat dibagi menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen, tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. Penilaian bobot lingkungan jauh dapat dilihat pada Tabel 5. Parameter (1) Faktor Ekonomi (2) Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan (3) Faktor Pemerintah dan Hukum (4) Faktor Teknologi (5) Faktor Persaingan Tabel 5 Bobot lingkungan jauh Tidak Berpengaruh (1) Lemah Berpengaruh Berpengaruh (2) (3) Kuat Berpengaruh (4)

59 Analisis Lingkungan Industri Analisa lingkungan industri dari Porter (1995) bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan diantara pesaing. Penilaian bobot lingkungan industri dapat dilihat pada Tabel 6. Lingkungan Industri Ancaman Pendatang Baru a.skala Ekonomi b.diferensiasi Penghalang Masuk c. Kecukupan Modal d.akses ke Saluran Distribusi e. Mutu Produk Penghalang f. Peraturan Pemerintah g. Tindakan Penolakan yg Diperkirakan h.harga Penghalang Masuk i. Teknologi Hambatan Masuk j. Pengalaman sebagai hambatan Daya Tawar Pemasok a. Kelompok Pemasok b. Produk Substitusi c. Pelanggan Penting d. Masukan Yang Penting e. Pemerintah Daya Tawar Pembeli a. Kelompok Pelanggan b. Diferensiasi Produk c. Ancaman Integrasi Balik d. Mutu Produk e. Informasi Pelanggan Ancaman Barang Pengganti Tingkat Rivalitas Persaingan a. Jumlah Kompetitor b. Tingkat Pertumbuhan Industri c. Biaya Tetap yang Besar Tabel 6 Bobot lingkungan industri Tidak Berpengaruh (1) Lemah Berpengaruh (2) Berpengaruh (3) Kuat Berpengaruh (4)

60 Analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri mengacu pada skala Likert 1-4 yaitu dengan memberi pembobotan skor dari 1 sampai dengan 4 pada setiap pilihan jawaban. Alasan peneliti menggunakan skala likert 1-4 adalah untuk menghilangkan jawaban ragu-ragu, karena jawaban tersebut dapat memberikan makna yang ganda, dan tidak menjelaskan jawaban responden yang sebenarnya secara pasti (Kriyantono, 2008). Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Format matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat Tabel 7. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2009): 1. Membuat daftar faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus = 1,0. Pembobotan dilakukan dengan metode pairwise comparison, seperti pembobotan faktor strategis internal. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor, untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor-faktor tersebut, dimana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya ratarata, dan 1 = respons dibawah rata-rata. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot. 5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut merespons faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan ratarata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara eksternal Tabel 7 Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor-faktor eksternal utama Bobot Peringkat Skor bobot

61 Peluang Ancaman Total Sumber: David, 2009 Matriks Internal-Eksternal (I-E) Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evolution (EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total skor bobot IFE pada sumbu x total dan skor bobot EFE pada sumbu y. Format matriks IE dapat terlihat pada Tabel 8. Skor bobot total EFE Tabel 8 Format dasar matriks IE Skor bobot total IFE Kuat 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 Tinggi 3,0-4,0 I II II Sedang 2,0-2,99 IV V VI Rendah 1,0-1,99 VII VIII IX Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktorfaktor kunci internal dan eksternal yang berfokus untuk menciptakan strategi-strategi alternatif. Format matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 9. Terdapat delapan langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu: 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan

62 2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi S-O) 6. Mencocokkan kelemahan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi W-O) 7. Mencocokkan kekuatan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi S-T) 8. Mencocokkan kelemahan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi W-T) Internal Eksternal Peluang (Opportunities O) Peluang-peluang eksternal perusahaan. Ancaman (Threats T) Ancaman-ancaman eksternal perusahaan. Sumber: David, 2009 Tabel 9 Format dasar matriks SWOT Kekuatan (Strengths S) Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Kelemahan (Weaknesses W) Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan strategi prioritas melalui QSPM. Melalui QSPM akan diperoleh suatu strategi yang terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks SWOT, karena mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif. QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif yang layak. Format dasar matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Menurut David (2009) langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah: 1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh yang layak untuk

63 diimplementasikan. 4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masingmasing strategi alternatif yang terpilih. Nilai AS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal. 5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing altematif strategi. 6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menuniukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 10 Format dasar QSPM Faktor-faktor utama Peluang. Ancaman.. Kekuatan Kelemahan. Total Sumber: David, 2009 Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II. AS TAS AS TAS AS TAS

64 4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Kabupaten Bantul merupakan salah satu Kabupaten dari 5 Kabupaten/Kota di Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY) yang terletak di Pulau Jawa. Bagian utara berbatasan dengan Kota Yogyakarta dan Kabupaten Sleman, bagian timur berbatasan dengan Kabupaten Gunungkidul, bagian barat berbatasan dengan Kabupaten Kulonprogo dan bagian selatan berbatasan dengan Samudera Indonesia. Kabupaten Bantul terletak antara 07 44' 04" ' 27" Lintang Selatan dan ' 34" ' 08" Bujur Timur. Peta Kabupaten Bantul terlihat pada Gambar 7.

65 Gambar 7 Peta Kabupaten Bantul Luas wilayah Kabupaten Bantul 508,85 Km 2 (15,9% dari Luas wilayah Propinsi DIY) dengan topografi sebagai dataran rendah 14% dan lebih dari separonya (60%) daerah perbukitan yang kurang subur, secara garis besar terdiri dari : Bagian Barat, adalah daerah landai yang kurang serta perbukitan yang membujur dari Utara ke Selatan seluas 89,86 km 2 (17,73 % dari seluruh wilayah). Bagian Tengah, adalah daerah datar dan landai merupakan daerah pertanian yang subur seluas km2 (41,62 %). Bagian Timur, adalah daerah yang landai, miring dan terjal yang keadaannya masih lebih baik dari daerah bagian Barat, seluas 206,05 km 2 (40,65%). Bagian Selatan, adalah sebenarnya merupakan bagian dari daerah bagian Tengah dengan keadaan alamnya yang berpasir dan sedikir berlagun, terbentang di Pantai Selatan dari Kecamatan Srandakan, Sanden dan Kretek. Kabupaten Bantul terdiri dari 17 Kecamatan, yaitu Kecamatan Srandakan, Sanden, Kretek, Pundong, Bambanglipuro, Pandak, Bantul, Jetis, Imogiri, Dlingo, Pleret, Piyungan, Banguntapan, Sewon, Kasihan, Pajangan dan Sedayu dengan jumlah penduduk sekitar jiwa atau sekitar jiwa/km 2. Industri kulit merupakan salah satu industri yang terbukti mampu memberikan sumbangan pada nilai eksport Kabupaten Bantul dan juga memberikan kesempatan kerja dan menjadi gantungan sumber pendapatan bagi berbagai industri rumahan. Dalam laporan tahunan Bantul Dalam Angka 2010, sektor industri kulit mampu menyerap tenaga kerja orang dalam berbagai skala unit usaha. Peran industri kulit sangat dirasakan dalam tata kehidupan masyarakat Kabupaten Bantul lantaran sebarannya yang hampir merata di seluruh wilayah, khususnya di Desa Sabdodadi, Kecamatan Bantul. Kulit adalah lapisan luar badan yang melindungi badan atau tubuh hewan dari pengaruh-pengaruh luar, seperti panas, pengaruh yang bersifat mekanis, kimiawi, serta merupakan pengatur suhu badan. Pada saat hidup, kulit mempunyai fungsi antara lain sebagai indra perasa, tempat pengeluaran hasil pembakaran, sebagai pelindung dari kerusakan bakteri kulit, sebagai buffer terhadap benturan, sebagai

66 penyaring sinar matahari, serta sebagai alat pengatur suhu tubuh. Masing-masing kulit hewan memiliki sifat dan karakter yang berbeda. Faktor-faktor yang mempengaruhi mutu kulit antara lain kondisi geografi asal ternak, aktifitas ternak, kesehatan dan usia ternak. Kulit samak tidak hanya kuat namun juga tahan lama serta lugas tetapi juga memiliki struktur berpori unik sehingga dapat bernafas, artinya udara dan uap air dapat melalui jaringannya. Pengerjaan kulit samak umumnya mudah; misalnya ia mudah dipotong, disambung, dijahit, diampelas, dicat, bahkan disepuh emas. Bila dipotong tepinya tidak terurai, yang mana merupakan sifat yang unggul untuk beberapa keperluan (Judiamidjojo, 1984). Kulit mentah dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu kelompok kulit dari hewan besar (hides) seperti sapi, kerbau, kuda, serta kelompok kulit yang berasal dari hewan kecil (skins) seperti kambing, domba, dan kelinci. Definisi dan kriteria teknis jenis kulit terlihat pada tabel 11. Tabel 11 Definisi dan kriteria teknis jenis kulit Jenis kulit Definisi Kriteria Teknis Kulit Mentah Pickled Wetblue Crust Kulit yang diperoleh dari hasil pemotongan ternak (kerbau, sapi, domba dan kambing), dimana kulit tersebut telah dipisahkan dari seluruh bagian dagingnya, baik yang segar (green hide), yang dikeringkan (dried hide) maupun yang digarami (salted hide) Kulit Mentah yang sudah diproses sampai pengasaman Kulit mentah yang disamak sampai proses penyamakan krom (chrome), masih dalam keadaan basah dan belum di proses selanjutnya. Kulit Hewan yang disamak masak (tanning) dan disamak ulang (retanning)/penyamakan kombinasi yang baik yang mengalami Berbulu dalam keadaan segar (freshed/green hides) Berbulu dalam keadaan kering (dried hide) Berbulu dalam keadaan awet garam basah (wet salterd) Berbulu dalam keadaan awet garam kering (brain cured). Tidak berbulu Dalam keadaan basah Derajat keasaman 3 Berwarna Putih Berwarna biru Dalam keadaan basah Derajat keasaman 3,5-4,0 Untuk kulit natural crust berwarna putih kebiruan Untuk kulit dyed crust berwarna seperti bahan pewarnanya

67 pewarnaan (natural crust) dan belum mengalami penyempurnaan. Sumber: Departemen Perdaganagan, 2010 (dyestuff Dalam keadaan kering (kadar air pailing tinggi 25%) Jenis kulit berdasarkan bagian tubuh hewan: a. Bagian punggung: Bagian kulit yang letaknya ada pada punggung dan mempunyai jaringan struktur yang paling rapat luasnya 40% dari seluruh luas kulit. b. Bagian leher: Bagian kulit agak tebal, sangat rapat dan terdapat beberapa kerutan. c. Bagian bahu: Bagian kulit lebih tipis, mutunya lebih baik, namun terdapat kerutan yang dapat mengurangi mutu kulit. d. Bagian perut dan paha: Struktur jaringan kurang rapat, tipis dan mulur setelah kering dan mutu kulit tidak homogen. Dalam industri perkulitan dikenal dua pengelompokan kulit, yaitu: a. Kulit yang belum mengalami pengolahan penyamakan dikenal dengan kulit perkamen atau kulit mentah, dapat digunakan sebagai bahan seni tatah sungging. b. Kulit yang telah melalui proses pengolahan penyamakan kulit disebut kulit-jadi (kulit tersamak), digunakan sebagai bahan baku berbagai industri barang jadi kulit. Perbedaan kulit mentah dan kulit tersamak terangkum pada tabel 12. Tabel 12 Perbedaan kulit mentah dan kulit tersamak Jenis Kulit Mentah Kulit Tersamak Bentuk lembaran belahan Warna Seperti kulit aslinya Tergantung bahan penyamak yang digunakan Kenampakan sifat Kering, kaku, keras, mudah busuk karena bakteri Lemas, elastis, plastis, tidak mudah busuk, tidak mudah menjadi lem Kulit yang bisa digunakan dalam pembuatan produk adalah kulit jadi, yaitu kulit yang sudah disamak atau diproses menggunakan bahan kimia dan nabati. Berat

68 kulit sapi, kambing dan kerbau sekitar 7-10% dari berat tubuh, secara ekonomis kulit memiliki harga sekitar 10-15% dari harga ternak. Kulit mempunyai sifat dan ciri yang unik, daya tahan dan nilai artistik yang tidak dimiliki oleh bahan lain. Industri penyamakan kulit adalah industri yang mengolah kulit mentah hewan menjadi kulit jadi yang siap digunakan untuk berbagai keperluan bagi industri barang jadi kulit seperti industri sepatu/sandal, tas, sarung tangan, sabuk, jaket dan sebagainya. Penyamakan dilakukan untuk mengubah kulit mentah yang mudah rusak oleh mikroorganisme. Kulit tersamak lebih tahan terhadap faktor-faktor yang dapat merusak kulit yaitu dengan memasukkan bahan penyamak ke dalam jaringan kulit yang berupa jaringan kolagen sehingga terbentuk ikatan kimia antara keduanya menjadikan lebih tahan terhadap faktor perusak. Zat penyamak bisa berupa penyamak nabati, sintetis, mineral dan penyamak minyak Gambaran Industri Kulit Manding Sentra industri kulit Manding merupakan salah satu sentra industri yang terkenal di provinsi DIY. Sentra ini terletak di Dusun Manding, Desa Sabdodadi, Bantul, Yogyakarta. Lokasi ini cukup strategis, karena memotong jalur utama Yogyakarta menuju Pantai Parangtritis yang merupakan tempat wisata wajib ketika berkunjung ke Yogyakarta. Pengunjung tidak hanya dapat membeli produk yang ada di showroom saja, tetapi juga bisa membeli sesuai dengan pesanan keinginan pembeli.sentra industri kulit Manding terdiri dari 32 pengrajin kulit, dengan proporsi skala industrinya ; 12 industri mikro, 18 industri kecil, dan dua industri menengah. Sentra industri kulit Manding berdiri pada tahun Lahirnya sentra industri kulit Manding berawal dari beberapa pemuda Manding yang bernama Prapto Sudarmo, Wardi Utomo, dan Ratno Suharjo yang saat itu setelah lulus SD pergi ke Yogyakarta dan bekerja pada sebuah perusahaan kerajinan kulit milik Bapak Partiman di Rotowijayan, sebuah kampung dekat Kraton,Yogyakarta pada tahun Setelah sepuluh tahun lamanya belajar, meraka pulang kampung dan mencoba untuk menggeluti usaha sendiri. Pada tahun 1976 Departemen Perindustrian Propinsi DIY dan Pemerintah daerah Bantul memberikan bantuan baik fisik maupun non fisik,

69 seperti pendirian koperasi berbadan hukum pertama untuk pengusaha kulit di Manding, diklat kepada 40 pengusaha kulit, serta bantuan bahan baku kulit. Tahun 1979 hingga tahun 90-an Manding mampu mengekspor produk mereka hingga ke Spanyol. Aneka Produk kerajinan berbahan dasar kulit hewan dihasilkan oleh tangantangan terampil dari Manding. Kerajinan kulit Manding tidak semata-mata menggunakan bahan kulit sebagai bahan kerajinan tetapi juga memadukan kulit dengan bahan baku lain seperti serat alam pandan, mendong, enceng gondok, agel dan lidi. Hasil kerajinannya meliputi jaket, sepatu, sandal, dompet, wayang, tas, topi, sabuk, gantungan kunci, kipas, serta hiasan kulit lainnya. Kerajinan kulit Manding memiliki mutu dan nilai seni yang mampu menembus pasar nasional seperti Jakarta, Solo, Semarang dan bali, bahkan menembus pasar ekspor seperti Spanyol dan Australia. Paguyuban pengusaha kulit Manding pertama kali diresmikan pada tanggal 12 Januari 1985 dengan nama Paguyuban Setiyo Rukun. Seiring bertambahnya pengusaha yang tidak hanya berada di Manding, namun juga diseluruh Desa Sabdodadi, maka paguyuban dipecah menjadi dua, paguyuban pengusaha Manding yang baru bernama Paguyuban Karya sejahtera. Peran paguyuban tersebut dirasa masih kurang maksimal, karena kegiatan yang berjalan hanya sebatas arisan dan simpan pinjam antar pengusaha, belum ada kegiatan yang berhubungan langsung dengan perkembangan industri kulit disana, seperti penetuan harga standar produk yang dirasa sama, maupun penetuan strategi pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada pertengahan tahun 1997, sentra industri kulit Manding mengalami keterpurukan akibat krisis moneter yang melanda Indonesia. Krisis menyebabkan harga bahan baku kulit meningkat tajam, serta diikuti penurunan jumlah pasokan bahan kulit mentah, karena sebagian kulit mentah lebih dirasa menguntungkan jika langsung di ekspor, bukan digunakan untuk industri dalam negeri. Ini terjadi karena harga kulit mentah di pasar ekspor jauh lebih tinggi dibanding harga dalam negeri, sehingga memacu pelaku industri kulit untuk mengkombinasi produk kulitnya dengan bahan baku lain seperti serat alam pandan, mendong, enceng gondok, agel dan lidi.

70 Pada tahun 2007 Disperindagkop Kabupaten Bantul memberikan bantuan fisik berupa pemberian mesin seharga Rp ,00 serta bantuan pinjaman dana Rp ,00 untuk setiap pengusaha kulit. Pada tahun 2007 pula Bank Indonesia memberikan bantuan yang cukup besar bagi perkembangan sentra industri kulit Manding, yaitu; gapura selamat datang, pembangunan area parker, gedung pertemuan, gorong-gorong, bak sampah, dan toilet umum. Bantuan non fisik antara lain ; pelatihan bahasa inggris, pelatihan manajemen, dan pelatihan pengelolaan showroom. Pada tahun 2008 Kantor Pemuda dan Olahraga Pemerintah daerah Bantul memberikan diklat pembuatan bola sepak (Disperindagkop Kab. Bantul, 2012). Saat ini Manding dikenal sebagai pusatnya kerajinan kulit di Yogyakarta selain itu Manding merupakan sentra kerajinan kulit yang menjadi tujuan utama bagi wisatawan yang ingin mencari souvenir yang terbuat dari kulit. Manding tergabung dalam kawasan Kawasan Wisata Gabusan-Manding- Tembi (GMT). Visi dan misi Kawasan Wisata Gabusan-Manding-Tembi (GMT) yang dirumuskan melalui Lokakarya Penyusunan Grand Design Pengembangan Kawasan Wisata Gabusan Manding Tembi (GMT) adalah sebagai berikut; Visi Menjadikan GMT sebagai kawasan wisata yang menawarkan produk dan pengalaman unik berbasis masyarakat dan budaya lokal Misi Memberdayakan masyarakat, mensinergikan usaha, memberikan produk dan pelayanan berbudaya, peningkatan pendapatan dan sumber pendanaan dalam rangka mendukung pembangunan sosial ekonomi dan budaya di kawasan wisata GMT. Terdapat perspektif strategis penting dalam penerjemahan visi dan misi menjadi sasaransasaran strategis kawasan wisata berbasis masyarakat ini. Perspektif tersebut adalah : Memberdayakan dan mensinergikan potensi-potensi masyarakat, memberikan produk dan pelayanan berbudaya, peningkatan pendapatan dan sumber-sumber pendanaan rangka mendukung pembangunan sosial ekonomi dan budaya di kawasan wisata GMT. Bahan baku utama yang digunakan adalah kulit samak asli yang berasal dari hewan, seperti sapi, domba, kambing, dan ikan pari. Bahan baku diperoleh dari Yogyakarta dan sebagian dari magetan jawa timur. Kulit sapi banyak dibuat menjadi

71 tas, sepatu, dan topi, sedangkan kulit kambing kebanyakan digunakan untuk jaket dan berbagai produk lainya, seperti sovenir. Harga jual produk kulit bervariasi tergantung Desain, tingkat kerumitan, dan terutama bahan baku yang digunakan. Bahan baku yang digunakan selain kulit asli hewan, juga menggunakan bahan baku kulit sintetis atau vinyl, merupakan lembaran kulit tiruan dengan permukaan halus, mempunyai kontruksi pori-pori menyerupai rajah kulit asli, terbuat dari polivinil klorida atau poliuretan sebagai lapisan atas dan kain sebagai lapisan dasar atau penguat. Bahan baku kulit vinyl dapat diperoleh didaerah Yogyakarta. Bahan pembantu merupakan bahan yang digunakan sebagai bahan pendukung dihasilkannya produk kulit. Bahan pembantu terdiri dari lem (lem lateks, lem kuning, lem karet), cat kulit (cat dasar, cat finishing), benang (benang nylon, benang mesin), lak, semir, kain, busa, karton, dan triplek. Asesoris yang digunakan untuk pelengkap dapat berupa ring, gesper, knob, mangnet, risleting, dan keling. Proses Produksi Produk industri kulit memiliki jenis dan produk yang berbeda-beda, namun secara umum prosesnya adalah; 1. Penyiapan bahan baku Bahan baku kulit yang digunakan tergantung dari Desain pemesan dan harga jual produk. Kulit yang digunakan adalah kulit samak yang masih berupa lembaran. 2. Pengecatan Awal Pengecatan dilakukan hanya dilakukan pada kulit sapi, sedangkan kulit kambing langsung menempuh proses pembuatan pola. Pengecatan dilakukan dengan menggunakan cat khusus untuk kulit, serta menggunakn kompresor sehingga cat dapat merata pada seluruh permukaan kulit. 3. Penjemuran Proses penjemuran berfungsi untuk mempercepat pengeringan cat. Penjemuran dilakukan langsung dibawah matahari membutuhkan waktu 2 hari untuk lembar kulit sapi. 4. Pengepresan / Penyetrikaan

72 Proses pengepresan dilakukan untuk memperhalus tekstur bahan kulit, proses ini dilakukan di Balai Besar Penelitian dan Pengembagan Kulit, Karet dan Plastik yang berada di Jalan Sukonandi no.9 Yogyakarta. Waktu yang dibutuhkan untuk proses pengepresan adalah satu jam. Tahapan proses 1-4 sudah jarang dilakukan pengusaha kulit Manding saat ini, karena meraka telah membeli bahan kulit jadi yang siap dipola. 5. Pembuatan Pola Pembuatan pola sepatu diawali dengan pembuatan pola dasar menggunakan kertas manila, selanjutnya pembuatan pola jadi. Pola jadi merupakan pola dasar yang diberi penambahan pada disetiap lipatan, untuk lipatan biasa ditambahkan 1-3 mm, untuk tumpangan dalam penjahitan diberi penambahan 5-10 mm, sedangkan untuk bagian bawah atau lasting diberi penambahan mm. Pola jadi yang sudah dibuat kemudian dipolakan pada bahan pokok yang digunakan seperti kulit, kain pelapis, kertas karton, atau sesuai dengan bahan baku pembantu yang digunakan. 6. Pemotongan Pemotongan dilakukan sesuai dengan pola yang telah dibuat. Pemotogan bahan lebih baik menggunakan pisau cutter agar permukaan hasil pemotongan lebih rapi, dibanding pemotongan dengan gunting. Untuk produk dari kulit sapi, setelah proses pemotongan dilakukan penyesetan dengan mesin seset untuk menghaluskan permukaan potongan kulit, sehingga lebih mudah untuk dijahit. 7. Pengecatan Pengecetan dilakukan agar cat kulit lebih awet dan tidak mudah pudar. Khusus kulit pari, sebelum proses pegecaran dilakukan proses penggerindaan dan pengamplasan atau buffing. Penggerindaan adalah proses penghilangan sisik ikan pari sesuai dengan pola jahitan menggunakan mesin gerinda. Setelah penggerindaan dilakukan proses pengampasan atau buffing pada bagian mutiaranya. Proses buffing bertujuan agar pengecatan lebih optimal dan merata. Selanjutnya dilakukan proses pengecatan, untuk bahan kulit pari pengecatan dilakukan dua tahap, tahap pertama pengecatan menggunakan cat air, tahap ini cat

73 dioleskan menggunakan kuas pada bagian mutiaranya, kemudian kering anginkan. Tahap kedua merupakan pengecatan dengan cat minyak dicampur hardener secukupnya, pengecatan tahap kedua dilakukan dengan spray gun. 8. Pengeleman Komponen produk kulit yang telah dicat kemudian dirangkai membentuk produk yang dikehendaki menggunakan lem selanjutnya dijahit menjadi produk kulit. Adapun lem yang biasa digunakan adalah lem fox dan lem lateks. Pengeleman dilakukan untuk memperkuat sambungan dari bagian-bagian produk serta mempermudah proses penjahitan. 9. Pemasangan Kain Proses ini diperlukan untuk produk yang memerlukan lapisan kain dalam seperti tas, topi, dan boks. Kain pelapis dalam dapat dipasang dengan proses pengeleman atau penjahitan tergantung dari jenis produknya. 10. Penjahitan Penjahitan dilakukan dengan mesin jahit, sedangkan untuk bahan yang lebih tebal dilakukan dengan mesin bumbung, penjahitan juga dapat dilakukan secara manual sebagai peleengkap asesoris seperti pada produk souvenir. Produk sepatu kulit setelah proses penjahitan akan mengalami proses lasting dan memasangan sol sepatu. 11. Perangkaian asesoris Asesoris yang yang digunakan terdiri dari berbagai jenis dan ukuran sesuai dengan desain awal, berupa ring, gesper, resliting, knob, kancing dan gesper. 12. Pengecekan ulang Pengecekan ulang dilakukan untuk memastikan kerapian jahitan, dan kesempurnaan penempelan bagian-bagian produk. Permukaan produk dibersihkan dari sisa bahan baku dan bahan pembantu seperti benang, sisa asesoris, dan lem. 13. Finishing Pada proses ini diberikan bahan Lak agar permukaan produk terlihat mengkilap dan halus. Penambahan bahan tersebut dilakukan dengan menggunakan kompresor sehingga hasilnya lebih rapi dan merata diseluruh permukaan produk.

74 Untuk produk yang mempunyai mutu lebih rendah seperti kulit kambing tidak ada penambahan lak. Setelah proses finishing selesai, produk jadi siap untuk dikemas dan disimpan. Pemasaran Secara umum pemasaran produk kulit Manding dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu ; 1. Pemasaran lokal Produk kulit Manding juga dijual di sekitar Yoyakarta, seperti daerah Malioboro, pasar Bringharjo, dan daerah wisata seperti Borobudur dan Prambanan, karena lokasi tersebut dirasa strategis untuk memasarkan produk kulit Manding. Di Dusun Manding juga berdiri showroom-showroom yang menjual produk kulit kepada konsumen yang datang langsung ke lokasi. Lokasi Manding yang strategis, yaitu yang dilewati jalur wisatawan ke pantai Parangtritis, serta nama besar Dusun Manding yang dikenal masyarakat sebagai penghasil produk kulit. 2. Pemasaran luar kota Pemesanan dilakukan oleh pihak luar kota Yogyakarta, baik secara perorangan maupun pihak toko yang akan dijual kembali. Pasar luar kota produk Manding meliputi Lampung, Jakarta, Jatijajar, Magelang, Pati, Aceh, Magetan, Kalasan, Sumatra, Purwokerto, Semarang, Cilacap, Kalimantan, dan Papua. Sebagian besar produk kulit Manding dipasarkan ke Bali karena beberapa pembuat produk kulit Manding pada awalnya bekerja di Bali sebagai pengrajin dan kembali ke Manding untuk mendirikan UKM sendiri sehingga memiliki jaringan pemasaran di Bali. Selain itu bali merupakan daerah wisata yang banyak dikunjungi wisatawan asing sehingga strategis untuk dijadikan pasar produk kulit Manding. 3. Pemasaran ekspor Produk dipesan dari buyer luar negeri, biasanya buyer perorangan. Jumlah, mutu dan Desain sesuai dengan keinginan pemesan. Dalam hal ini pelaku bisnis berhubungan langsung dengan pemesan tersebut. Saat ini pasar ekspor produk kulit Manding meliputi negara Jerman, Belgia, Cina, Amerika, Eropa, Korea, Jepang, Singapura, Denmark, dan Turki.

75 Promosi yang dilakukan pelaku industri kulit Manding masih sangat minimal, yaitu melalui kartu nama, dan terkadang mengikuti pameran yang diselenggarakan Pemerintah daerah Bantul. Media internet masih belum digunakan. Struktur Organisasi Sistem kelembagaan atau struktur organisasi merupakan kerangka yang menunjukan batasan tugas dan wewenang masing-masing personil dalam kelompok organisasi, yang dilakukan untuk menghindari tumpang tindihnya suatu tugas serta untuk memperjelas tugas masing-masing jabatan pada suatu perusahaan. Selain itu juga mempermudah pelaksanaan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Secara umum, struktur organisasi industri Manding sangat sederhana, karena memang IKM. Struktur organisasi terdiri dari pemimpin sebagai pemilik usaha, yang membawahi bagian produksi dan bagian penjualan. Ketenagakerjaan Pengusaha kulit Manding umumnya memiliki pekerja antara 5 sampai 19 orang tenaga kerja, bahkan juga yang hanya memiliki 4 pekerja. Ini menunjukan pengusaha Manding umumnya berskala kecil. Pekerja pria difokuskan untuk produksi, sedangkan pekerja wanita ditugaskan untuk melayani pembeli, mengepack produk, finishing produk, dan membersihkan showroom dan ruang produksi. Dari segi pendidikan 56 % pengrajin berpendidikan SD; 6,6% berpendidikan SLTA; 30% berpendidikan SMA dan sisanya berpendidikan diatas SMA. Identifikasi permasalahan pada penelitian ini dilakukan dengan diskusi dengan empat pakar industri kulit di Kabupaten Bantul, penyebaran kuesioner terhadap lima pelaku industri kulit di Manding, 30 konsumen produk kulit Manding, serta data sekunder berdasarkan penelitian sebelumnya dan teori terkait. Permasalah utama yang dihadapi industri kulit Manding adalah masalah pemasaran. Permasalahan dalam bidang pemasaran memang dikeluhkan sebagian besar pelaku industri kulit di Manding, dari hasil survey yang dilakukan dinas perindustrian

76 Kabupaten Bantul kepada seluru pengrajin kulit Manding yang berjumlah 30 orang,diperoleh hasil yaitu 51,1% pengrajin memiliki permasalahan dalam hal pemasaran, 28,9% memiliki permasalahan permodalan, 20% permasalahan lain-lain. Permasalahan lain-lain umumnya menyangkut kurangnya tenaga kerja terampil. Menurut para pakar kondisi persaingan industri kulit di Bantul cukup ketat melihat jumlah permintaan dan jumlah produsen, namun pengrajin Manding masih buruk dalam hal pemasaran, promosi, dan inovasi Desain produk. Pengrajin Manding tidak agresif dan hanya menunggu konsumen atau buyer datang terlihat dengan rendahnya kegiatan promosi yang dilakukan. Sempitnya jaringan kerjasama juga penyebab rendahnya penjualan. Inovasi Desain produk masih sangat rendah, para pengrajin masih tergantng pada model yang diinginkan buyer dalam jumlah besar. Seharusnya dengan mutu baik dan harga yang bersaing serta nama besar yang dimiliki Manding, para pengrajin dapat menarik banyak konsumen. Rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam mengelola keuangan dan administrasi juga menjadi permasalahan para pelaku industri kulit di Manding. Permasalahan bahan baku yang dirasa mahal disebabkan penyesuaian harga jual kulit dalam negeri dengan harga jual kulit yang dieksport, ini juga disebabkan kecilnya modal pengrajin sehingga harga bahan baku dirasa mahal, dan bagi pengrajin kulit di Manding harga bahan baku merupakan komponen utama penentuan harga jual produk. Permasalahan ini juga terlihat dari saran konsumen yang banyak menyinggung kurangnya inovasi model produk yang sesuai trend, serta masih minimnya informasi yang didapatkan tentang produk-produk industri kulit Manding di media cetak maupun media internet. Kuesioner untuk konsumen merupakan sumber masukan bagi industri kulit di Manding. Beberapa saran konsumen antara lain: pemberian merk dagang sebagai identitas produk asli pengrajin Manding (15 konsumen); peningkatan model produk sesuai trend (10 orang); pertahankan mutu produk (9 orang); pertahankan harga bersaing (7 orang); tingkatkan promosi dan sebaiknya disediakan penjualan online (5 orang); serta masukan tentang kualitas pelayanan, sarana prasarana, dan pertahankan daya tahan produk.

77 Hasil penyebaran kuesioner kepada 30 responden sebagai konsumen produk Manding yang menjaring informasi mengenai penilaian presepsi produk kulit, dibandingkan dengan harapan konsumen untuk produk kulit, dengan variabel penilaian produk meliputi model, warna, harga, daya tahan, kenyamanan, jahitan, bahan, dan ketersediaan. Maka diperoleh data bahwa variabel model dan warna memiliki nilai yang cukup jauh dari harapan. Variabel model harapan konsumen mencapai nilai 3,87 sedangkan penilaian produk Manding hanya 3,40. Variabel warna harapan konsumen mencapai nilai 3,87 sedangkan penilaian produk Manding 3,40. Variabel kenyamanan dan variabel jahitan memiliki nilai harapan konsumen 3,97 sedangkan nilai produk Manding 3,57. Variabel daya tahan nilai harapan konsumen 3,97 sedangakan nilai produk Manding 3,60. Variabel bahan nilai harapan konsumen 3,87 sedangakan nilai produk Manding 3,50. Variabel harga nilai harapan konsumen 3,83 sedangkan nilai produk Manding 3,50. Variabel ketersediaan produk nilai harapan konsumen mencapai 3,80 sedangakan nilai produk Manding 3,63. Variabel asesoris produk Manding justru memiliki nilai yang lebih tinggi dari harapan, yaitu 2,83 untuk harapan sedangkan nilai produk Manding 3,07, Sehingga dapat disimpulkan konsumen Manding lebih menyukai produk yang simple asesoris, sedangkan produk Manding menawaarkan produk dengan asesoris yang sedikit berlebih. Skala yang digunakan dalam penilaian adalah 1 = Tidak Baik; 2 = Kurang Baik; 3 = Baik; 4 = Sangat Baik. Variabel model dan warna terkait dengan pengembangan atau inovasi Desain produk. Data ini menunjukan bahwa variabel model dan warna produk kulit Manding diluar harapan konsumen, sehingga sangat penting untuk diperbaiki. Hasil diskusi dengan pengrajin dan pakar menunjukan bahwa rendahnya pengembangan produk disebabkan rendahnya pengetahuan pelaku industri tentang trend model yang sedang digemari, serta masih tergantungnya pelaku industri pada buyer yang biasanya menginginkan model sesuai pesanan, sehingga pelaku industri kurang berinisiatif untuk berkreasi menghasilkan model-model baru, selain itu pengrajin juga kurang mampu untuk memodifikasi model yang telah ada. Permasalahan lain yang masih menyangkut pengembangan produk adalah saat ada

78 pemesan yang menginginkan produk kulit dengan kombinasi kulit ikan pari, pelaku industri mengaku memiliki keterbatasan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun peralatan khusus untuk mengolah kulit pari. Permasalahan di Manding juga diungkap oleh Tobing (2009) dimana hanya 30% pengrajin yang mendapatkan pinjaman modal dari bank, sedangkan 70% mengandalkan modal sendiri dari hasil penjualan tanah atau ternak. Ini disebabkan administrasi peminjaman modal dibank dirasa rumit, bunga pinjaman dinilai cukup tinggi, serta pengrajin umumnya tidak memiliki agunan untuk peminjaman. Promosi yang dilakukan juga cukup sederhana, yaitu 43% pengrajin hanya melalui omongan orang ke orang yang berjualan di Malioboro atau Bringharjo, dan 57% pengrajin dengan mengikuti pameran yang diselenggarakan pemerintah daerah Kabupaten Bantul. Peneliti menyimpulkan permasalahan yang menyebabkan rendahnya daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding adalah permasalahan pemasaran, permodalan serta rendahnya ketrampilan tenaga kerja dalam mengelola bisnis. Masalah pemasaran disebabkan sempitnya jaringan kerjasama pemasaran, rendahnya tingkat inovasi Desain produk, serta kurangnya kegiatan promosi. Masalah modal disebabkan kesukaran administrasi pengajuan pinjaman, tidak memiliki agunan pinjaman, serta tingginya harga bahan baku. Masalah kurang trampilnya tenaga kerja dipengaruhi oleh tingkat pendidikan yang relatif rendah, kurangnya pelatihan, serta sifat pasif tenaga kerja dalam berinovasi dan menarik konsumen. Permasalahan ini sesuai dengan permasalahan IKM pada umumnya yang diungkapkan Lestari (2005) bahwa Sebagai entitas bisnis maka IKM juga menghadapi beberapa masalah, yaitu masalah permodalan, masalah administrasi keuangan, masalah kaderisasi dan masalah pengelolaan tunggal, hanya saja permasalahan utama di sentra industri kulit Manding adalah permasalahan pemasaran Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Terdapat lima sampel pelaku industri kulit di Manding yang dijadikan objek penelitian ini, yaitu:

79 1. Suyono pemilik showroom Shely Kusuma, jumlah pegawai 4 orang, produk yang dihasilkan souvenir dompet koin. 2. Joko Sudibyo pemilik showroom Dwi Jaya, jumlah pegawai 7 orang, produk yang dihasilkan sepatu kulit untuk dewasa dan anak-anak. 3. Ekwanto Iswan pemilik showroom Laras, jumlah pegawai 5 orang, produk yang dihasilkan tas dan jaket. 4. Subandriyono pemilik showroom Wenys, jumlah pegawai 8 orang, produk yang dihasilkan sepatu drumband. 5. Surahman pemilik showroom Anda, jumlah pegawai 3 orang, produk yang dihasilkan sabuk dan tas dompet. Shely Kusuma dan Anda mewakili industri kulit berskala mikro, sedangkan Dwijaya, Laras, dan wenys mewakili industri kecil. Klasifikasi skala industri menurut Badan Pusat Statistika (BPS) bahwa pengelompokan perusahaan atau usaha industri pengolahan berdasarkan jumlah tenaga kerjanya tanpa memperhatikan besarnya modal yang ditanam yaitu : 1. Industri rumah tangga, jumlah tenaga kerja 1 4 karyawan. 2. Industri kecil, jumlah tenaga kerja 5-19 karyawan. 3. Industri menengah, jumlah tenaga kerja karyawan. 4. Industri besar, jumlah tenaga kerja 100 karyawan lebih. Analisis Internal Menurut David (2009), lingkungan internal adalah suatu kondisi perusahaan yang dapat berpengaruh langsung terhadap kelangsungan perusahaan. Mempelajari lingkungan internal, maka perusahaan dapat menentukan apa yang harus mereka lakukan untuk memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan. Tujuan mengenali lingkungan di dalam industri adalah untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi. Evaluasi internal menekankan pada identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, yaitu manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen.

80 A. Aspek Manajemen Sebagian besar industri kulit di Manding memiliki struktur organisasi yang sederhana, namun belum jelas job description dan job specification-nya, disebabkan skala industri yang masih mikro dan kecil sehingga pembagian pekerjaan cukup mudah. Pada umumnya pembagian pekerjaan hanya dibagi menjadi bagian produksi dan bagian penjualan. Tingkat pergantian karyawan sangat rendah, perikrutan dan pengawasan karyawan dilakukan sebatas unsur kekeluargaan dan saling percaya. Namun yang membuat kondisi harmonis dalam menjalankan industri. Tingkat pendidikan karyawan SD, SMP dan SMA, dan belum ada penghargaan dan pelatihan dari dalam industri. Pelatihan hanya dilakukan jika Pemerintah daerah Kabupaten Bantul menawarkan pada industri. Kegiatan pencatatan dan administrasi dilakukan dengan sederhana, sebatas jumlah barang yang terjual, serta rekap catatan dilakukan rata-rata setiap 3 bulan. B. Aspek Pemasaran Pelaku industri kulit Manding tidak melakukan segmentasi pasar, namun dari hasil kuesioner terlihat rata-rata konsumen kelas menengah keatas. Penjualan disekitar Yoyakarta, seperti daerah Malioboro, pasar Bringharjo, dan daerah wisata seperti Borobudur dan Prambanan. Pasar luar kota meliputi Jakarta, Semarang, Bali, Sumatra, Kalimantan, dan Papua. Pasar ekspor meliputi negara di Benua Asia dan Eropa melayani pesanan dan pembelian grosir maupun retail. Cara penjualan terefektif adalah saat pembeli memesan dalam jumlah besar, selanjutnya cara selanjutnya adalah penjualan melalui showroom, namun tidak semua pengrajin memiliki showroom. Belum melayani penjualan online dan belum ada merk dagang, minimnya informasi produk kulit Manding kepada konsumen. Strategi yang mereka andalkan adalah mutu kulit yang baik dengan harga yang cukup bersaing atau murah. Namun, untuk hal desain model dan warna, produk kulit Manding cenderung monoton. Promosi yang dilakukan

81 sebatas pencetakan kartu nama, bahkan produknya tidak memiliki merk dagang sendiri. Jaringan kerjasama untuk pemasaran sempit, sebatas menjaga hubungan baik dengan pelanggan. Penjualan relatif banyak hanya saat libur nasional maupun libur sekolah, atau mendekati hari raya lebaran. Penetapan harga berdasakan biaya bahan baku ditambah keuntungan yang diinginkan. Nama besar Manding sebagai sentra industri kulit memiliki dampak positif bagi penjualan, serta letak Manding dinilai strategis karena memotong jalur utama dari kota Yogyakarta menuju pantai Parangtritis, sehingga wisatawan dapat membeli oleholeh khas kulit. C. Aspek Keuangan Seluruh pelaku industri kulit Manding mengalami penurunan pendapatan dalam tiga tahun terakhir ini. Ini disebabkan turunnya permintaan pesanan dari pelanggan dan turunannya jumlah penjualan di showroom. Namun mereka memiliki modal yang cukup untuk bertahan. Keuangan dikelola oleh pemilik sendiri, dan bukan merupakan ahli dalam bidang keuangan, pencatatan keuangan dilakukan secara sederhana. Keuangan industri tercampur dengan keuangan keluarga pemilik industri, ini sering mengakibatkan permasalahan keuangan. Secara umum pengusaha memperoleh modal awal milik sendiri tidak ada yang berasal dari investor, dan merupakan usaha turun temurun. Dalam usaha pengembangannya beberapa pengusaha mendapatkan modal pinjaman bank, namun sebagian besar mengalami kesulitan dalam pengajuan pinjaman ke bank, merasa bunga pinjama terlalu tinggi, serta tidak memiliki agunan peminjaman. D. Aspek Produksi Bahan baku utama berupa kulit samak selalu dapat tercukupi, diperoleh dari daerah Yogyakarta dan magetan jawa timur, hanya saja harganya yang relatif mahal menjadi kendala dalam pemenuhan pesanan pembeli dalam jumah yang besar. Prosedur pemesanan bahan baku dilakukan dengan mendatangi langsung pemasok bahan baku, ataupun pemesanan melalui telepon jika sudah berlangganan. Tidak terjadi proses penggudangan bahan baku, karena pengrajin

82 hanya membeli seperlunya dan langsung diproses, sedangkan untuk produk langsung disimpan di showroom. Teknologi produksi konvensional secara manual didapatkan dari ajaran turun-temurun keluarga. Pengendalian mutu produk dilakukan pada tahap finishing produk, ini dirasa sudah cukup efektif untuk menjaga mutu produk. Melayani pembuatan produ sesuai pesanan. Mutu produk baik, variabel kenyaman, jahitan, daya tahan, bahan baku, harga, dan ketersediaan cukup mendekati harapan konsumen, variabel model dan warna cukup jauh dari harapan konsumen. Variabel model dan warna menyangkut pengambangan Desain produk yang lemah. E. Aspek Pengembangan Inovasi desain produk jarang dilakukan pelaku industri kulit Manding, umumnya mereka hanya menerima desain yang diinginkan oleh pemesan. Faktor yang mereka unggulkan adalah mutu baik dengan harga terjangkau. Pelatihan kepada karyawan dilakukan jika hanya mendapat bantuan pelatihan dari pemerintah daerah Kabupaten Bantul maupun ATK. Evaluasi Faktor Internal (IFE) Hasil identifikasi faktor internal perusahaan dikelompokkan menjadi dua, yakni kekuatan internal (strengths) dan kelemahan internal (weaknesses). Daftar kekuatan dan kelamahan perusahaan diperoleh dengan meringkas kuesioner dan kemudian ditimbang selama diskusi dalam pertemuan, serta berdasarkan literatur. Dari hasil analisis faktor internal tersebut diperoleh tujuh kekuatan dan tujuh kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut: Kekuatan : S1 : Lokasi usaha yang strategis Menurut Sjaifudian (1997) penentuan lokasi sangat berperan penting dalam kemajuan perkembangan usaha. Dekat dengan jaringan transportasi adalah yang paling utama. Biaya transportasi mempunyai pengaruh terhadap biaya pemasaran,

83 akibatnya konsumen akan memasukan biaya transportasi dalam fungsi permintaan. Lokasi fasilitas merupakan salah satu faktor yang harus diperhatikan untuk menciptakan efisiensi, efektivitas dan produktivitas dari kegiatan produksi-operasi perusahaan (Pearce dan Robinson 2004) Sentra industri kulit Manding memiliki lokasi strategis yaitu terletak memotong jalan parangtritis yang merupakan jalur dari kota Yogyakarta menuju pantai Parangtritis, pantai yang sangat terkenal dan banyak penunjungnya baik wisatawan dalam maupun luar negeri. Jalan ini juga merupakan jalur bus dan jalan utama menuju pantai-pantai lain di bantul seperti pantai depok yang terkenal dengan pelelangan ikan, serta pantai glagah yang memiliki pasir putih. Lokasi Manding ini memungkinkan banyak wisatawan berkunjung untuk membeli oleh-oleh maupun berbelanja untuk kebutuhan sendiri akan produk khas kulit. Pernyataan bahwa Manding memiliki lokasi yang strategis disimpulkan dari hasil diskusi dengan pakar, pernyataan pelaku industri kulit, dan ungkapan beberapa responden konsumen bahwa lokasi Manding merupakan salah satu alasan berbelanja disana. S2 : Nama besar Manding sebagai sentra industri kulit dan sebagai Desa wisata. Loyalitas kosumen terhadap produk merupakan faktor kekuatan dari aspek pemasaran (Pearce dan Robinson 2004) dimana didalamnya termasuk loyalitas yang dipengaruhi nama besar perusahaan. Manding telah dikenal sebagai daerah sentra para pengrajin kulit dari tahun 1980an hingga sekarang. Produk Manding terkenal dengan mutu yang baik serta harga yang lebih terjangkau. Ini terlihat dari masukan para konsumen yang puas akan keawetan produk serta harga yang relatif lebih murah. Predikat Desa wisata juga sudah diberikan kepada Desa Manding, dukungan pemerintah dan pengelola paguyuban Manding untuk mengankat Desa wisata Manding yang menyuguhkan kegiatan para pengrajin kulit dalam memproduksi produk secara manual dan tradisional, ini diungkapkan oleh pakar dari dinas perindustrian Kabupaten Bantul, serta penerbitas video profil Desa wisata Manding oleh pengelola kelompok sadar wisata Manding sebagai bukti keseriusan mereka mempromosikan Desa wisata Manding.

84 S3 : Terjaminnya ketersediaan bahan baku Menurut Pearce dan Robinson (2004) ketersediaan bahan baku merupakan salah satu faktor yang harus diperhatikan untuk menciptakan efisiensi, efektivitas dan produktivitas dari kegiatan produksi-operasi perusahaan. Bahan baku berupa kulit samak dan bahan tambahan lainya dengan mudah diperoleh para pelaku industri dari sekitar kota Yogyakarta ataupun dari magetan jawa timur. Pelaku industri tidak merasa kesulitan dalam mendapatkan bahan baku hanya saja, harga kulit samak yang dirasa mahal. Menurut para pakar, ketersediaan kulit samak dirasa aman untuk saat ini dan beberapa tahun kedepan. S4 : Mutu produk memuaskan Dua hal yang dibeli konsumen dari sebuah produk. Pertama nilai yang terkandung dalam produk tersebut dan service yang diberikannya. Nilai ditentukan oleh biaya dan kualitas sedangkan service ditentukan oleh mutu. Mutu ternyata menjadi faktor penentu agar produk dapat menarik perhatian konsumen. Oleh karena itu mutu dapat dijadikan sebagai senjata strategik yang harus dikembangkan guna mencapai kompetitif. Porter (1997) menyatakan bahwa produk yang bermutu, ditentukan oleh delapan faktor yaitu : Performance, Feature, Reability, Conformance, Durability, Service Ability, Aesthetics, dan Perceived Quality. Produk kulit dari sentra industri kulit Manding munggul dalam mutu durability, yaitu mutu dengan kecenderung pada ketahanan suatu produk saat digunakan. Mutu produk sangat dijaga oleh para pelaku industri kulit Manding. Mutu merupakan faktor andalan untuk menarik dan mempertahankan konsumen. Mutu produk kulit Manding juga diakui oleh pakar dan para konsumen yang menyatakan produk awet saat dipakai dan keaslian kulitnya terjamin. S5 : Suasana kekeluargaan yang kental dalam bisnis Bisnis industri kulit di Manding merupakan usaha yang turun temurun, mayoritas pegawainya juga merupakan kerabat dari pemilik industri, ini merupakan

85 pengakuan para pelaku industri. Ini terlihat juga dari sistem perikrutan pegawai atas unsur kedekatan dan kekeluargaan, serta sistem pengawasan yang berdasarkan kepercayaan saja. Ini membuat suasana terasa harmonis dalam menjalankan bisnis industri kulit di Manding. S6 : Harga produk lebih murah Keunggulan bersaing terjadi pada saat perusahaan mampu menyampaikan manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi dengan biaya yang lebih rendah (cost advantage) atau menyampaikan manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi (differentiation advantage) (Porter 1997). Produk kulit di Manding diakui oleh pakar dan para konsumen memiliki harga yang relatif lebih murah dari toko-toko lain di luar Manding. Ini dipengaruhi oleh penetuan harga jual produk yang cukup sederhana, yaitu biaya untuk pembelian bahan baku ditambah estimasi keuntungan yang ingin didapatkan. Harga yang lebih murah juga merupakan faktor andalan untuk menarik dan mempertahankan konsumen. S7 : Produk unik sesuai pesanan Menurut Porter (1997) service ability merupakan suatu mutu yang berbasis pada kepuasan konsumen. Mutu ternyata menjadi faktor penentu agar produk dapat menarik perhatian konsumen. Oleh karena itu mutu dapat dijadikan sebagai senjata strategik yang harus dikembangkan guna mencapai kompetitif. Pengrajin kulit Manding melayani pesanan dengan desain sesuai dengan keinginan konsumen, ini menjadikan produk kulit Manding menjadi unik karena tidak diproduksi dalam jumlah yang banyak. Keunikan ini menjadi daya tarik tersendiri bagi konsumen yang ingin memiliki barang eksklusif dan tidak pasaran. Ini diungkapkan oleh pelaku industri kulit Manding sendiri dan juga pengakuan dari para konsumen. Kelemahan : W1 : Jaringan kerjasama terbatas

86 Keberhasilan program pengembangan usaha kecil sangat dipengaruhi oleh situasi pasar yang dihadapi oleh UKM. Situasi permintaan terhadap produk UKM tidak saja melalui permintaan efektif, tetapi juga pada peningkatan akses terhadap informasi pasar serta akses kepada pasar ekspor (Hubeis, 1997; Sjaifuddian et al, 1997; Thoha, 2000). Produk industri kulit Manding memang banyak di eksport, namun hanya dua industri berskala sedang yang memiliki jaringan langsung dengan luar negeri, sedangkan untuk pengrajin yang lain, hanya melayani pesanan dari buyer yang memiliki jaringan ke luar negeri. Ini diungkapkan pelaku industri yang menyatakan bahwa mereka hanya menunggu pesanan dari buyer, para pakar juga berpendapat yang sama bahwa jaringan pemasaran industri kulit di Manding masih sangat terbatas. W2 : Promosi kurang agresif. Promosi merupakan upaya untuk menarik konsumen, konsumen yang tertarik akan membeli produk dan meningkatkan volume penjualan. Promosi menjadikan produk lebih dikenal oleh konsumen dan merupakan wadah untuk mencari pasar baru (Hakimi 2007). Promosi yang dilakukan para pengrajin Manding sebatas membuat kartu nama, dan terkadang mengikuti pameran yang ditawarkan oleh Pemerintah daerah bantul. Belum ada tindakan promosi yang agresif ke konsumen, pemberian kartu nama showroom hanya jika konsumen memintanya. Kurangnya promosi mengakibatkan rendahnya penjualan karena minimnya informasi yang didapatkan konsumen agar mempengaruhi keputusan untuk membeli produk. W3 : Inovasi Desain produk rendah Kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk melakukan perubahan diri ketika lingkungan berubah dan menuntut perilaku yang baru. Perusahaan yang mampu menyesuaikan diri, mengikuti terus perubahan lingkungan serta melakukan perubahan melalui perencanaan ke masa depan dan akan mempertahankan strategi yang ada sesuai dengan perubahan lingkungan (Kotler, 2002). Inovasi adalah salah satu perubahan produk yang menyesuaikan keinginan

87 konsumen. Inovasi merupakan suatu proses yang tidak hanya sebatas menciptakan ide atau pemikiran baru. Ide tersebut harus diimpelementasikan melalui sebuah proses adopsi. Keluhan konsumen mengenaik Desain model yang dimiliki produk Manding banyak saat pengisian kuesioner. Kurang mengikuti trend dan kurang variatif menjadi keluahan utama. Dari hasil penilaian konsumen, variabel model dan warna produk Manding sangat jauh dari harapan konsumen. Para pakar juga mengakui para pengrajin jarang melakukan pengembangan Desain produk, mereka cenderung hanya membuat Desain yang biasanya dipesan konsumen, padahal frekuensi pemesanan tidak tentu, dan terkadang selera konsumen luar negeri berbeda dengan selera konsumen dalam negeri. W4 : Tidak ada merk dagang Menurut Pearce dan Robinson (2004) loyalitas konsumen terhadap merk dari perusahaan tertentu merupakan kekuatan dari aspek pemasaran, namun sampai sekarang produk hasil pengrajin Manding belum memiliki merk dagang sendiri, mereka tidak mencantumkan merk dagang apapun pada produknya. Padahal merk produk dapat menjadi identitas sebuah industri, karena merk lebih mudah dikenal oleh konsumen. Pengakuan pelaku industri sendiri bahwa mereka tidak memberikan merk dagang pada produk-produknya. Ini juga mendapatkan masukan dari konsumen untuk memberikan identitas tertentu pada produk yang asli buatan pengrajin Manding, sehingga ciri khas Manding dapat terlihat, sehingga dapat dibedakan antara produk asli buatan pengrajin Manding dengan produk buatan industri diluar Manding yang juga dijual di showroom. W5 : Keterbatasan modal, sarana dan prasarana umum Sebagai entitas bisnis maka IKM juga menghadapi beberapa masalah, baik masalah internal maupun masalah eksternal. Masalah internal meliputi masalah permodalan, masalah administrasi keuangan, keterbatasan sarana prasarana yang dimiliki IKM, masalah kaderisasi dan masalah pengelolaan tunggal. Dari beberapa masalah tersebut, masalah permodalan merupakan masalah klasik yang dihadapi oleh

88 UKM. Sebagai perusahaan kecil dan menegah, mereka seringkali tidak dapat memenuhi persyaratan teknis yang diminta bank atau lembaga keuangan lainnya untuk mendapatkan kredit untuk meningkatkan usahanya sehingga mereka sulit berkembang (Lestari, 2005). Modal merupakan masalah kedua yang dikeluhkan pelaku industri kulit di Manding setelah masalah pemasaran. Pemenuhan pesanan dalam jumlah yang besar terkadang menjadi kendala, karena modal pembelian bahan baku cukup mahal, sehingga terkadang pengrajin tidak bisa memenuhi pesanan yang terlalu besar. Terbatasnya sarana dan prasarana umum seperti tempat parkir, toilet umum, serta area bermain anak dan tempat makan juga dikeluhkan oleh para konsumen. Sebenarnya sudah banyak bantuan dari pemerintah dan pihak lain seperti BI, namun untuk memenuhi semua kebutuhan sarana dan prasarana tersebut juga dibutuhkan peran aktif para pelaku industri kulit Manding. W6 : Permasalahan Showroom Masalah internal IKM meliputi masalah permodalan, masalah administrasi keuangan, keterbatasan sarana prasarana yang dimiliki IKM, masalah kaderisasi dan masalah pengelolaan tunggal (Lestari, 2005). Sarana yang lebih spesifik untuk kegiatan jual beli adalah showroom. Showroom merupakan sarana yang cukup banyak memberikan pendapatan bagi pemilik, namun tidak semua pelaku industri kulit di Manding memiliki showroom. Seluruh industri kulit di Manding berjumlah 32, hanya 13 pengrajin yang memiliki showroom. Sisanya tidak memiliki showroom karena keterbatasan modal. Selain itu permasalah lain dalam showroom adalah dijualnya produk kulit yang diproduksi oleh industri diluar Manding, sehingga konsumen tidak dapat membedakan produk asli dengan produk luar Manding. Produk kulit luar Manding bertujuan untuk memberikan variasi pilihan produk kepada konsumen, tapi ini justru menghilangkan ciri khas produk asli buatan pengrajin Manding. W7 : Tingkat pendidikan rendah

89 Kaderisasi pada UKM juga merupakan masalah yang krusial mengingat generasi penerus setelah mencapai pendidikan yang lebih tinggi biasanya memilih bekerja pada perusahaan lain yang lebih besar dan lebih menjanjikan dari pada meneruskan usaha orang tuanya. Selain itu masalah pengelolaan tunggal yang juga merupakan masalah berat mengingat segala aktivitas dikerjakan sendiri oleh pemilik yang merangkap jadi manajer perusahaan (Lestari 2005). Menurut pendapat para pakar rendahnya tingkat pendidikan para pengrajin kulit di Manding membuat rendahnya kesadaran para pengrajin untuk menerapkan ilmu-ilmu yang diberikan saat pelatihan, sehingga pelatihan dinilai kurang efektif. Misalkan pelatihan Desain produk yang tidak diterapkan, pelatihan pencatatan keuangan dan administrasi, yang masih sering tercampur dengan keuangan keluarga, serta pelatihan ketrampilan lain seperti pelatihan pembuatan bola sepak dan pelatihan pembuatan produk dari kulit ikan pari. Selanjutnya faktor kelemahan dan kekuatan tersebut dianalisis menggunakan matriks IFE. Kekuatan yang dimiliki perusahaan menjadi faktor yang sangat menguntungkan bagi aktivitas perusahaan, sedangkan kelemahan yang dimiliki perusahaan merupakan faktor yang bisa merugikan aktivitas perusahaan jika tidak ditangani dengan baik. Setiap faktor dinilai bobot dan rangkingnya. Pemberian bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1. Untuk mempermudah penilaian, pembobotan dilakukan dengan metode pairwise comparison atau perbandingan berpasangan, yaitu membandingakan setiap faktor yang akan diberi penilaian, dimana nilai 1 menunjukan faktor baris tidak lebih penting dari faktor kolom, nilai 2 menunjukan faktor baris sama penting dengan faktor kolom, dan nilai 3 menunjukan faktor baris lebih penting dari faktor kolom (David, 2009). Pemberian peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus

90 mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot berbasis industri. Kemudian bobot skor diperoleh dengan mengkalikan bobot dengan peringkat. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot menunjukkan kekuatan internal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan rata-rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal (David, 2009). Hasil internal faktor evaluasi pada industri kulit di Manding dapt dilihat pada tabel 13. Tabel 13 Hasil evaluasi faktor internal perusahaan (IFE) Faktor Internal Utama Kekuatan Bobot Peringkat Skor Bobot A. Lokasi usaha yang strategis B. Nama besar Manding, Desa wisata C. Terjaminnya ketersediaan bahan baku D. Mutu produk memuaskan E. Suasana kekeluargaan yang kental dalam bisnis F. Harga produk lebih murah G. Produk unik sesuai pesanan Kelemahan H. Jaringan kerjasama terbatas I. Promosi kurang agresif J. Inovasi Desain produk rendah K. Tidak ada merk dagang L. Keterbatasan modal, sarana dan prasarana umum M. Permasalahan Showroom N. Tingkat pendidikan rendah Total bobot skor Hasil evaluasi faktor internal (IFE) bernilai ini menunjukkan bahwa perusahaan cukup baik dalam mengelola kondisi internalnya, dengan tiga faktor kekuatan yang memiliki skor bobot tertinggi secara berurutan adalah mutu produk yang memuaskan (0.363), nama besar Manding sebagai sentra industri kulit dan sebagai Desa wisata (0.341) dan terjaminnya ketersediaan bahan baku (0.260). Nilai

91 terjaminnya ketersediaan bahan baku berbeda tipis dengan nilai faktor lokasi usaha yang strategi (0.255). Faktor kelemahan adalah tiga faktor utama yang memiliki skor bobot yang paling tinggi adalah Jaringan kerjasama terbatas (0.198), Tingkat pendidikan rendah (0.174), dan Permasalahan Showroom (0.135). Hasil penilaian kekuatan dan kelemahan oleh masing-masing pakar dapat dilihat pada Lampiran 1. Mutu produk yang memuaskan menjadi faktor yang sangat kuat dikendalikan oleh pengrajin Manding, faktor mutu produk merupakan faktor yang sangat penting bagi sebuah perusahaan dan pengusaha di Manding mampu memenuhinya dengan baik. faktor ini mencapai nilai tertinggi. Nama besar Manding sebagai sentra industri kulit dan Desa wisata sangat penting bagi daya tarik konsumen untuk membeli produk kulit di Manding. Pengrajin Manding mampu mempertahankan nama mesar Manding dengan tetap menjaga mutu produk dan mempertahankan harga yang tetap bersaing. Faktor terjaminnya ketersediaan bahan baku dan lokasi usaha yang strategis memiliki skor bobot yang hampir sama. Terjaminnya ketersediaan bahan baku karena pemasok kulit samak mudah ditemukan wilayah Yogyakarta atau magetan, dan jumlahnya selalu mencukupi kebutuhan industri kulit Manding. Lokasi usaha yang strategis dikarenakan Manding memotong jalur dari kota Yogyakarta menuju pantai Parangtritis, yang nama pantai parangtritis cukup besar menarik para wisatawan baik lokal maupun manca negara. Dapat disimpulkan bahwa para pengrajin Manding harus dapat mempertahankan skor bobot faktor-fakor tersebut agar dapat tetap berkembang. Faktor kelemahan yang memiliki skor bobot yang rendah adalah tidak adanya merk dagang produk, rendahnya inovasi Desain produk, serta promosi yang kurang agresif. Merk dagang sangat membantu konsumen untuk mengidentifikasi produk kulit yang asli buatan pengrajin kulit di Manding, merk dagang merupakan media promosi yang mudah, murah dan cukup diingat konsumen. Akibat tidak adanya merk dagang maka image produk asli Manding yaitu produk bermutu dengan harga murah, dapat dirusak oleh produk dari luar Manding yang memiliki mutu yang kurang baik, namun dijual juga di showroom-showroom di wilayah Manding. Inovasi Desain produk yang kurang variatif dan tidak mengikuti trend yang sedang digemari dipasaran juga merupakan permasalahan penting yang harus segera diatasi. Bagi

92 komsumen wanita, model warna dan trend yang ada merupakan faktor yang sangat mempengaruhi dalam pembelian produk. menurut pakar, promosi yang kurang agresif, salah satu hal yang menyebabkan turunnya penjualan dalam tiga tahun terakhir. Persaingan yang ketat yang terjadi akibat banyaknya pemain dalam industri yang sama serta banyaknya produk substitusi mengharuskan sebuah perusahaan melakukan promosi yang cukup gencar, untuk menarik konsumen. Analisis Eksternal Lingkungan eksternal adalah suatu kondisi yang berada di luar perusahaan yang mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya (uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi, 1996). Menurut Umar (2005), Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Tujuan dari analisis industri dan memeriksa faktor lingkungan adalah dengan memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Dari hasil kuesioner mengenai pengaruh lingkungan remote (faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan, faktor pemerintah dan hukum, faktor teknologi, faktor persaingan) terhadap industri kulit di Manding menunjukkan bahwa seluruh faktor berpengaruh terhadap industri kulit di Manding, meskipun untuk faktor teknologi pengaruhnya lemah dengan skor 2,33. Faktor yang paling kuat berpengaruh adalah faktor ekonomi (3,667), kemudian faktor persaingan (3,556), faktor yang memiliki pengaruh sedang adalah faktor pemerintah dan hukum (3,222), serta faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan (3,00). Rekapitulasi kuesioner lingkungan remote terlihat pada tabel 14. Tabel 14 Rekapitulasi kuesioner lingkungan remote Lingkungan Remote Skor Keterangan Faktor ekonomi Berpengaruh kuat Faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan Berpengaruh Faktor pemerintah dan hukum Berpengaruh

93 Faktor teknologi Faktor persaingan Berpengeruh lemah Berpengaruh kuat A. Aspek Ekonomi Nilai tukar rupiah USD dan inflasi rupiah akan sangat berpengaruh terhadap industri kulit Manding terutama dalam harga pembelian bahan baku kulit samak, mutu kulit samak impor lebih baik dari mutu kulit samak dalam negeri, mutu ini terlihat dari segi ukuran dan juga bentuk/keutuhan kulit samak. Untuk memproduk jaket atau tas eksklusif, para pengrajin lebih memilih menggunakan bahan baku kulit samak impor, meskipun harganya lebih mahal. Peningkatan harga kulit samak mengakibatkan meningkatnya harga jual produk, ini mengakibatkan penurunan jumlah penjualan. Peningkatan jumlah pendapatan masyarakat akan berpengaruh baik terhadap jumlah penjualan, karena daya beli masyarakat meningkat. Harga bahan bakar minyak juga mempengeruhi harga jual produk, karena dengan meningkatnya BBM, maka semua harga bahan pembantu dan biaya transportasi akan meningkat. Suku bunga KUR retail dari BRI saat ini berkisar 14%, sedangakan KUR mikro 22% pertahun. Tingginya suku bunga KUR mikro membuat pengrajin kulit Manding enggan meminjam, padahal peminjaman melalui paguyuban dapat dikenakan suku bunga yang lebih rendah. B. Aspek Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Faktor gaya hidup, produk kulit asli masih memiliki citra eksklusif bagi konsumen, ini memberikan dampak positif dalam keberlangsungan industri kulit di Manding. Saat ini kulit ikan pari sedang digemari konsumen kelas atas. Citra ini mamupu membentuk segmen konsumen yang loyal terhadap produk kulit, meski harganya relatif lebih tinggi dari produk substitusinya. Mayoritas konsumen yang berkunjung ke showroom Manding masih berasal dari dalam kota Yogyakarta, namun jika musim libur panjang tiba, banyak konsumen dari luar kota, dan puncak penjualan terjadi saat liburan atau mendekati hari raya. Kestabilan keamanan lingkungan Indonesia juga mempengaruhi frekuensi

94 pemesanan dan jumlah produk yang akan di ekspor. Jumlah penduduk Yogyakarta merupakan potensi peningkatan konsumsi tas, jaket, dan sepatu sebagai kebutuhan dasar manusia. C. Aspek Pemerintah Dan Hukum Peran pemerintah sangat besar bagi perkembangan indutri kulit di Manding. Dukungan dan bantuan berupa pelatihan, penyuluhan, dan bantuan penyediaan sarana dan prasarana umum sangat dibutuhkan. Berbagai acara yang diselenggarakan pemerintah seperti pameran dan pemberian souvenir produk kulit Manding diberbagai kegiatan dapat sebagai media promosi yang efektif. Perluasan jaringan pemasaran juga sangat membutuhkan bantuan dan dukungan pemerintah. Akademi Teknologi Kulit (ATK) dan Balai Besar Kulit Karet dan Plastik (BBKKP) yang masih dibawah kendali pemerintah juga sangat berperan dalam perkembangan indutri kulit di Manding. Adanya kebijakan pajak ekspor (PE) untuk membatasi ekspor kulit mentah dalam rangka menanggulangi kelangkaan pasokan kulit di dalam negeri dan untuk memaksimalkan kapasitas terpasang di industri hilir kulit seperti industri penyamakan kulit dan sepatu. Dalam pelaksanaan PP No. 55 Tahun 2008 kulit mentah, pickle dan wet blue dikenakan pungutan ekspor (PE). Adapun besarnya pungutan ekspor dimaksud adalah 25 % untuk kulit mentah dan pickle, serta 15% untuk wet blue. D. Aspek Teknologi Teknologi produksi yang digunakan para pengrajin kulit di Manding masih manual dan tradisional, merupakan keahlian yang didapatkan turun temurun dan hingga sekarang tidak banyak perubahan. Yogyakarta memiliki BBKKP dan ATK yang seharusnya mampu memberi dukungan dalam perkembangan teknologi industri perkulitan. Teknologi infomasi seperti internet juga belum tersentuh pengrajin kulit Manding, padahal saat ini teknologi informasi berbasis internet sangat familiar dengan konsumen. Rendahnya wawasan mengenai penggunaan

95 teknologi informasi membuat industri kulit Manding lamban menarik konsumen dan memperluas area pemasaran. E. Aspek Persaingan Aspek persaingan merupakan faktor terkuat yang mempengaruhi perkembangan industri kulit di Manding setelah faktor ekonomi. Banyaknya jumlah pelaku industri kulit dalam berbagai skala industri, membuat sebuah perusahaan harus memiliki daya saing yang tinggi sehingga mampu mendapatkan target konsumen yang diinginkan dan memenangkan persaingan pasar. Faktor persaingan akan dijelaskan lebih detail pada analisis lingkungan industri. Analisis Industri (Five Force s Competitor) Menurut Porter (1995), kekuatan bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli dan intensitas persaingan dalam industri. Tabel 15 merupakan hasil rekap kuesioner mengenai pengaruh lingkungan industri (faktor ancaman pendatang baru, faktor daya tawar pemasok, faktor daya tawar pembeli, faktor ancaman barang substitusi, dan faktor tingkat persaingan) terhadap industri kulit di Manding menunjukkan bahwa seluruh faktor berpengaruh terhadap industri kulit di Manding. A. Ancaman Pendatang Baru. Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaanperusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga merebut sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi keuntungan. Seperti dikatakan Porter (1995) bahwa pendatang baru akan menghadapi 6 (enam) rintangan yaitu: (1) skala ekonomi; (2) diferensiasi produk; (3) kebutuhan modal; (4) biaya beralih pemasok; (5) akses ke saluran distribusi dan (6) peraturan pemerintah. Faktor tersebut dikembangkan sesuai kondisi objek penelitian.

96 a. Skala ekonomi : industri kulit Manding umumnya berskala mikro dan kecil, hanya dua pengrajin yang berskala sedang. Sehingga kemampuan industri untuk meningkatkan efisiensi dengan penurunan biaya satuan produk sangat lemah. Ini memberikan peluang kepada pemain baru untuk masuk di Manding dengan skala ekonomi yang lebih baik. Maka ancaman pendatang baru pada faktor skala ekonomi cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, skor b. Diferensiasi produk: layanan pesan sesuai dengan keinginan pelanggan menghasilkan produk yang unik dan ini memberikan nilai tambah tersendiri bagi pelanggan, sehingga konsumen tersebut cenderung bersikap loyal sehingga pendatang baru memerlukan biaya yang cukup besar untuk merebut loyalitas pelanggan tersebut. Namun industri kulit Manding lemah dalam inovasi Desain produk yang sesuai dengan trend yang sedang diminati konsumen, sehingga ini menjadi peluang bagi pendatang baru. Maka ancaman pendatang baru pada faktor diferensiasi produk berpengaruh lemah terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor c. Kebutuhan Modal : modal yang dibutuhkan untuk mendirikan showroom di Manding memang cukup besar, namun bagi pemain baru yang memiliki cukup modal, ini tidak menjadi masalah, ketersediaan lahan yang cukup, ketersediaan bahan baku yang cukup aman serta lokasi pemasok yang masih berada diwilayah Yogyakarta sehingga mudah dijangkau. Peralatan produksi juga cukup sederhana. Maka ancaman pendatang baru pada faktor kebutuhan modal cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor d. Akses ke jaringan distribusi : jaringan distribusi industri kulit Manding sangat sederhana, dengan kendaraan pribadi mengambil bahan baku serta mengantar pesanan. Jika bahan baku atau pesanan dalam jumlah yang banyak mereka menggunakan jasa pengiriman yang tersedia untuk umum. Oleh karena itu, tidak ada hambatan bagi pendatang baru dalam akses ke jaringan distribusi. Maka ancaman pendatang baru pada faktor Akses ke jaringan distribusi berpengaruh kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor 3.56.

97 Tabel 15 Rekapitulasi kuesioner lingkungan industri Lingkungan Industri Skor Keterangan Ancaman Pendatang Baru a. Skala Ekonomi 3.00 Berpengaruh b. Diferensiasi Penghalang Masuk 2.22 Berpengaruh lemah c. Kecukupan Modal 3.00 Berpengaruh d. Akses ke Saluran Distribusi 3.56 Berpengaruh kuat e. Mutu Produk 1.00 Tidak berpengaruh f. Peraturan Pemerintah 3.56 Berpengaruh kuat g. Tindakan Penolakan yg Diperkirakan 3.44 Berpengaruh h. Harga Penghalang Masuk 1.00 Tidak berpengaruh i. Teknologi Hambatan Masuk 2.78 Berpengaruh j. Pengalaman sebagai hambatan masuk 2.78 Berpengaruh Daya Tawar Pemasok a. Kelompok Pemasok 2.44 Berpengaruh lemah b. Produk Substitusi 2.78 Berpengaruh c. Pelanggan Penting 3.00 Berpengaruh d. Masukan Yang Penting 2.89 Berpengaruh e. Pemerintah 1.33 Tidak berpengaruh Daya Tawar Pembeli a. Kelompok Pelanggan 3.00 Berpengaruh b. Diferensiasi Produk 1.78 Berpengaruh lemah c. Ancaman Integrasi Balik 2.44 Berpengaruh lemah d. Mutu Produk 1.00 Tidak berpengaruh e. Informasi Pelanggan 3.78 Berpengaruh kuat Ancaman Barang Substitusi 2.00 Berpengaruh lemah Tingkat Persaingan a. Jumlah Kompetitor 4.00 Berpengaruh kuat b. Tingkat Pertumbuhan Industri 3.00 Berpengaruh c. Biaya Tetap yang Besar 2.56 Berpengaruh e. Mutu produk : mutu produk yang dihasilkan industri kulit Manding cukup baik, sehingga cukup sulit bagi pendatang baru untuk menyamai atau mengungguli mutu produk yang tersedia di Manding, maka ancaman pendatang baru pada faktor mutu produk tidak berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor 1.00

98 f. Peraturan Pemerintah : tidak ada kebijakan yang membatasi masuknya pendatang baru dalam usaha industri kulit di Manding, sehingga dengan mudah para pendatang dapat mendirikan industri kulit di Manding, ini cukup mengancam keberlangsungan industri kulit yang merupakan bisnis turun temurun penduduk Manding, maka ancaman pendatang baru pada faktor peraturan pemerintah berpengaruh kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor g. Tindakan penolakan yang diperkirakan : tidak ada penolakan yang berarti dari pengrajin kulit Manding terhadap masuknya pendatang baru, ini dikarenakan mereka merasa tidak punya hak untuk melarang masuknya pendatang baru, meskipun mereka menyadari pendatang baru pasti akan menjadi pesaing dalam memperebutkan konsumen. Tidak adanya tindakan penolakan yang diperkirakan menjadi kabar baik bagi pendatang baru dibidang industri kulit di Manding, maka ancaman pendatang baru pada faktor tindakan penolakan yang diperkirakan berpengaruh kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor h. Harga Penghalang Masuk : harga yang ditawarkan oleh industri kulit di Manding relatif murah, cukup berat bagi pemain baru untuk menekan harga sehingga dapat menjual produk yang sama dengan harga yang lebih murah, maka ancaman pendatang baru pada faktor harga penghalang masuk tidak berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor 1.00 i. Teknologi hambatan masuk : teknologi produksi yang digunakan pengrajin industri kulit Manding masih manual dan tradisional karena berasal dari ajaran turun temurun. Teknologi informasi juga belum dimanfaatkan dengan baik oleh pengrajin industri kulit Manding. Ini menjadi peluang bagi pendatang baru untuk unggul dibidang teknologi, maka ancaman pendatang baru pada faktor teknologi hambatan masuk cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor j. Pengalaman sebagai hambatan masuk : pengalaman yang dimiliki pelaku industri kulit Manding relatif lama, karena bisnis indutri kulit merupaka bisnis turun

99 temurun, sehingga dari usia muda mereka telah menekuni industri kulit. Ini menjadi ancaman bagi pendatang baru, maka ancaman pendatang baru pada faktor pengalaman sebagai hambatan masuk cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor B. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok. Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat, dimana kelompok pemasok dapat dikatakan kuat jika : a. Kelompok pemasok : pemasok kulit samak memang tidak berkelompok, namun posisi pemasok dinilai tidak kuat oleh para pakar, ini dikarenakan banyaknnya pemasok yang dapat menjadi pilihan bagi pengrajin industri kulit Manding, maka kekuatan tawar menawar pemasok pada faktor kelompok pemasok berpengaruh lemah terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor b. Produk substitusi : sebenarnya ada produk pengganti dari kulit sama yaitu kulit sintetis yang sangat menyerupai kulit asli, namun tetap saja lebih baik kulit samak asli, maka kekuatan tawar menawar pemasok pada faktor produk substitusi cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor c. Pelanggan Penting : industri kulit Manding bukan merupakan pelanggan satusatunya para pemasok, karena memang tidak ada ikatan kerja sama, maka kekuatan tawar menawar pemasok pada faktor pelanggan penting cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor d. Masukan yang Penting : kulit samak merupakan bahan baku yang penting bagi industri kulit Manding, sehingga kekuatan pemasok kulit Manding cukup besar,

100 namun untuk asesoris bukan merupakan masukan yang penting bagi industri kulit Manding, karena ternyata dari hasil rekap kuesioner responden lebih menyukai produk yang tidak terlalu rame asesoris, maka kekuatan tawar menawar pemasok pada faktor masukan yang penting cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor e. Pemerintah : pemerintah memang mengeluarkan kebijakan berupa penetapan PE kulit mentah sebesar 25% untuk melindungi industri hilir, namun ini tidak terlalu berpengaruh terhadap pemenuhan kulit samak lokal yang bermutu bagi industri kulit di Manding, maka kekuatan tawar menawar pemasok pada faktor kebijakan pemerintah dianggap tidak berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor Pasokan bahan baku sangat mudah diperoleh dari Yogyakarta dan Magetan. Pemasok bahan baku kulit samak diperoleh antara lain dari : Jaynal Kulit, GM Collection, Loex Manleather, Nad Nad Tannery, PT. Rajawali Nusindo Magelang, Rohmat Leather, UD. Antique Jaya Leather. Ancaman daya tawar pemasok dinilai lemah. C. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli. Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Dan kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut : a. Kelompok Pelanggan (Pembeli): pelanggan produk kulit di Manding atau disebut buyer memesan dalam jumlah yang banyak, meskipun frekuensi pemesanannya tidak tentu. Buyer memiliki daya tawar yang kuat sebagai konsumen, maka kekuatan tawar menawar pembeli pada faktor kelompok pelanggan cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit Manding, dengan skor b. Diferensiasi Produk: adanya pelayanan pemesanan sesuai dengan keinginan konsumen menjadikan produk industri kulit Manding unik dan tidak banyak

101 ditemui dipasaran. Ini menjadikan konsumen memiliki daya tawar yang lemah terhadap produk kulit yang diperoleh dari layanan pesanan sesuai keinginan konsumen, maka kekuatan tawar menawar pembeli pada faktor diferensiasi produk berpengaruh lemah terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor c. Ancaman Integrasi Balik: pembeli yang memesan dalam jumlah besar atau disebut buyer dapat melakukan integrasi balik dengan mengancam akan mengalihkan pesanan kepada pelaku industri yang lain, namun umumnya buyer bersifat loyal terhadap pengrajin Manding. Sedangkan untuk pembeli eceran di showroom hanya dapat melakukan usaha tawar menawar harga yang tidak jauh dengan harga yang ditawarkan penjual, maka kekuatan tawar menawar pembeli pada faktor ancaman integrasi balik berpengaruh lemah terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor d. Mutu Produk: mutu produk kulit yang dihasilkan industri kulit di Manding cukup memuaskan konsumen, sehingga konsumen yang sudah loyal tidak terlalu peka terhadap perubahan harga, maka kekuatan tawar menawar pembeli pada faktor mutu produk tidak berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor e. Informasi Pelanggan: kemudahan mengakses informasi pengenai produk kulit yang dijual online maupun offline, merupakan peluang bagi konsumen untuk mendapatkan berbagai pilihan produk yang diinginkan. Ini tidak diimbangi dengan kemampuan para industri Manding untuk menawarkan produknya secara online, ini menjadi ancaman bagi pemasaran industri kulit Manding, maka kekuatan tawar menawar pembeli pada faktor informasi pelanggan berpengaruh kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor D. Ancaman Produk Pengganti. Produk pengganti yang melakukan fungsi serupa dengan produk yang dihasilkan oleh industri kulit Manding memang banyak, seperti sepatu, jaket, tas, maupun asesoris yang lain yang terbuat dari kulit sintetis, namun produk dari kulit

102 asli memiliki keunikan tersendiri yang terkesan eksklusif bagi para konsumen. Ini membuatan ancaman keberadaan produk pengganti dirasa berpengaruh lemah terhadap keberlangsungan industri kulit Manding, dengan skor E. Tingkat Rivalitas di antara Para Pesaing yang Ada. Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi di industri dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan adalah : a. Jumlah Kompetitor: jumlah pesaing yang berbisnis di industri kulit cukup banyak, banyak sentra industri kulit antara lain di Garut, Mojokerto, Tanggulangin, dan Cibaduyut, serta masih banyak lagi pemain industri kulit berbagai berskala, maka tingkat rivalitas di antara para pesaing yang ada pada faktor jumlah kompetitor berpengaruh sangat kuat terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor b. Tingkat Pertumbuhan Industri: tingkat pertumbuhan industri kulit dinilai cukup cepat oleh para pakar, perusahaan kulit berskala besar melakukan ekspansi dan terjadi perebutan pangsa pasar. Ini cukup mengancam keberlangsungan industri kulit di Manding, maka tingkat rivalitas di antara para pesaing yang ada pada faktor tingkat pertumbuhan industri cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor c. Biaya tetap yang besar: biaya tetap yang harus dikeluarkan oleh perusahaan relatif rendah, karena biaya tiap unit produk sangat dipengaruhi oleh harga bahan baku yang merupakan biaya variabel. Bila biaya tetap yang dikeluarkan tinggi maka akan menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang dapat menurunkan harga saat terjadi kapasitas berlebih dan sebaliknya bila biaya tetap kecil maka tekanan yang dialami perusahaan tidak

103 terlalu berat. Namun demikian, tingkat rivalitas di antara para pesaing yang ada pada faktor biaya tetap yang besar tetap berpengaruh terhadap keberlangsungan industri kulit di Manding, dengan skor Persaingan industri kulit sejenis dirasa sangat kuat, industri kulit Manding bersaing dengan industri kulit Cibaduyut, Mojokerto, Tanggulangin, dan Garut memperebutkan segmen pasar yang sama. Secara mutu dan harga produk Manding cukup bersaing, hanya saja model produk kurang bervariasi, promosi sangat minim dan jaringan kerjasama pemasaran yang sempit. Penilaian persaingan industri kulit oleh pakar dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16 Penilaian persaingan industri kulit. Cibaduyut Mojokerto Tanggulangin Garut Manding Mutu Harga Variasi Promosi Jaringan pemasaran Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Hasil identifikasi faktor eksternal perusahaan dikelompokkan menjadi dua yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threat). Menurut David (2009), Peluang merupakan suatu kondisi yang berada di luar perusahaan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dengan sebaik-baiknya untuk menjadi sesuatu yang menguntungkan bagi perusahaan, sedangkan ancaman merupakan suatu kondisi yang berada di luar perusahaan yang harus dihindari perusahaan karena secara langsung ataupun tidak langsung bisa merugikan perusahaan. Perusahaan tidak mempunyai kontrol langsung terhadap faktor faktor eksternal ini. Oleh karena itu, perusahaan harus bisa memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada. Daftar peluang dan ancaman perusahaan diperoleh dengan meringkas kuesioner dan kemudian ditimbang selama diskusi dalam pertemuan, serta mengacu pada literatur. Dari hasil analisis faktor eksternal tersebut diperoleh tujuh peluang dan tujuh ancaman yang dihadapi perusahaan, sebagai berikut:

104 Peluang: O1 : Ketersediaan kredit bagi IKM Kebijakan pemerintah untuk mendukung perkembangan IKM terbukti dengan disediakannya kredit bagi IKM dan kebijakan tentang pengembangan IKM. Secara umum, baru sebagian kecil usaha kecil yang memiliki akses terhadap pelayanan bank-bank formal. Dalam struktur pengambilan kebijakan lembaga perbankan memiliki pengaruh yang kuat khususnya dalam hal kebijakan industri termasuk industri kecil dan perdagangan. Lembaga keuangan/bank dapat diharapkan mendukung usaha kecil melalui penyediaan dana kredit (Hubeis 1997). Dewasa ini, pemerintah menyediakan kredit bagi IKM untuk pendanaaan usaha, kredit yang disediakan merupakan dana bergulir, jadi sangat memudahkan bagi IKM untuk mengembalikan kredit tersebut. Lembaga keuangan seperti BRI juga menyediakan paket kredit bagi IKM. Industri kulit di Manding mayoritas berskala mikro dan kecil sehingga kebijakan ini merupakan peluang yang sangat bagus untuk untuk meminimalkan kelemahan industri kulit di Manding dalam hal keterbatasan modal. O2 : Dukungan Pemerintah (Kementerian Perindustrian, ATK, BBPPK) Pemerintah daerah dengan dukungan staf dan anggaran yang dikuasainya, Pemerintah memiliki potensi sekaligus kapasitas yang besar untuk menjangkau kelompok sasaran yang luas hingga kepelosok-pelosok desa yang terpencil sekalipun (Hubeis, 1997). Kebijakan pemerintah terhadap suatu usaha atau aktor ekonomi lain seperti perkreditan, perpajakan, perijinan, kemitraan, perundangundangan, kebijakan mengenai perkembangan teknologi serta kebijakan mengenai perdagangan dapat berdampak pada kegiatan usaha UKM (Sjaifudian, 1997). Kebijakan yang mendukung pengembangan industri kulit Manding diantaranya adalah pemberian bantuan pembangunan fasilitas umum seperti gapura selamat datang, parkiran umum, ATM center, pemberian bantuan peraatan produksi, pengadaan pameran untuk ajang promosi, pendanaan kegiatan penelitian yang

105 berkaitan dengan pengembangan industri kulit di bantul yang dilakukan melalui BBKKP dan ATK, memberi keleluasaan bagi industri kulit di Manding dalam memasarkan produknya, mengadakan pelatihan dan pendampingan, serta memberikan informasi paket teknologi. O3 : Jumlah penduduk Bantul (khususnya) dan Indonesia (umumnya) meningkat Jumlah penduduk Indonesia yang besar merupakan peluang bagi peningkatan konsumsi produk dan nantinya akan meningkatan volume penjualan perusahaan (Hakimi 2007). Jumlah penduduk Indonesia yang besar pada umumnya, dan jumlah penduduk Bantul pada khususnya merupakan peluang bagi peningkatan kebutuhan produk industri kulit dan nantinya akan meningkatan volume penjualan perusahaan. Tercatat dalam laporan badan statistic Kabupaten Bantul yang berjudul Bantul dalam Angka bahwa penduduk Kabupaten Bantul mengalami peningkatan tiap tahunnya. Tahun 2007, jumlah penduduk Kabupaten Bantul adalah jiwa. Tahun 2008, jumlah penduduk Kabupaten Bantul adalah jiwa. Tahun 2009, jumlah penduduk Kabupaten Bantul adalah jiwa. Berdasarkan data dari BPS Kabupaten Bantul, pada tahun 2010 jumlah penduduk Kabupaten Bantul tercatat sebanyak jiwa Pada tahun 2011, Jumlah penduduk Kabupaten Bantul sebanyak jiwa. O4 : Kesan produk kulit yang eksotis, elegan, dan eksklusif Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik (Pearce dan Robinson, 2004). Produk yang berasal dari kulit asli memiliki nilai tersendiri bagi kosumen, yaitu memiliki kesan eksklusif, elegan dan eksotis yang sangat digemari wisatawan manca negara dan pelanggan dalam negeri yang jumlahnya tidak sedikit. Peluang inilah yang mampu membuat konsumen loyal terhadap produk yang berasal dari kulit asli, meskipun harganya jauh lebih tinggi dari pada produk dari kulit

106 sintetis. Ini juga diakui oleh para pakar dan konsumen dari hasil penyebaran kuesioner. O5 : Teknologi informasi Informasi adalah sumber daya pendukung yang vital bagi kegiatan suatu usaha. Tidak hanya informasi tentang pasar, pasokan, produksi dan teknologi tapi juga tentang pasar produk yang ditawarkan. Ketimpangan informasi bagi UKM perlu dibenahi dengan memberikan porsi yang lebih seimbang dibandingkan dengan usaha besar. Penyediaan pusat informasi yang mudah dijangkau dengan informasi aktual merupakan sumber daya yang penting bagi pengembangan UKM (Hubeis 1997). Untuk tetap bertahan dan unggul dalam persaingan pasar, perusahaan perlu memberikan perhatian dan mampu memperoleh keunggulan dari peluang teknologis untuk mendukung strategi bisnis serta meningkatkan operasi dan layanannya. Dalam hal ini, keberhasilan organisasi atau perusahaan sebagian ditentukan oleh daya tanggap dan adaptasi terhadap inovasi teknologi (Higa, 1997). Kemajuan teknologi yang pesat seperti teknologi informasi dan produksi dapat membuat kegiatan perusahaan menjadi lebih efektif. Penggunaan teknologi modern membuat perusahaan dapat dengan mudah memperoleh berbagai informasi, berkomunikasi dan dapat mengefektifkan kegiatan manajemen produksi. Teknologi informasi juga merupakan media yang murah dan efektif untuk kegiatan promosi dan jual beli online. O6 : Produk kulit pari yang sedang digemari Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik (Pearce dan Robinson, 2004). Hasil interview dengan para pakar industri kulit menyatakan bahwa saat ini produk yang berasal dari kulit ikan pari sedang digemari oleh pecinta produk kulit, ini juga dinyatakan oleh para konsumen. Motif dan tekstur kulit ikan pari yang unik menjadi daya tarik tersendiri, butiran sisik punggung yang bulat seperti mutiara

107 terlihat sangat elegan. Meskipun harganya jauh lebih mahal dari produk kulit sapi, namun peminat produk kulit ikan pari tidak sensitif terhadap harga karena berasal dari segmen ekonomi atas. Ini menjadi peluang yang sangat baik bagi industri kulit Manding untuk mengembangkan berbagai produk dari kulit ikan pari. O7 : Produk sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok Kebututuhan pokok manusia meliputi sandang atau pakaian; pangan atau makanan; dan papan atau tempat tinggal. Produk yang dihasilkan oleh industri kulit di Manding berupa sepatu, sandal, jaket, tas, dompet, sabuk atau produk fungsional lainnya yang merupakan kebutuhan pokok manusia. Ini menjadi peluang bagi industri kulit Manding untuk meningkatan volume penjualan perusahaan. Ancaman : T1 : Kenaikan harga BBM Tindakan politik yang dirancang untuk melindungi dan memberikan manfaat bagi perusahaan meliputi undang-undang paten, subsidi pemerintah dan hibah dana riset produk. Sedangkan kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, undang-undang perlindungan pekerja, konsumen dan lingkungan (Pearce dan Robinson, 2004). Ancaman kenaikan harga bahan bakar minyak akan memacu peningkatan semua biaya yang dibutuhkan untuk operasional industri, tidak terkecuali pada industri kulit di Manding. Kenaikan biaya mulai dari bahan baku, bahan pembantu, peralatan, transportasi, hingga tuntutan kenaikan honor tenaga kerja. Rencana pemerintah untuk meningkatkan harga BBM di tahun 2012 menjadi ancaman yang cukup kuat berpengaruh terhadap kondisi industri kulit di Manding. T2 : Mudahnya pendatang baru masuk

108 Menurut Porter (1997), kekuatan bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli dan intensitas persaingan dalam industri. Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan (Umar, 2005). Mudahnya pemain baru masuk dalam bisnis industri kulit terlihat dari cukup tingginya bobot ancaman pendatang baru pada analisis lingkungan industri yang dilakukan. Kebutuhan modal yang tidak terlalu besar, tidak adanya peraturan pemerintah yang menyulitkan, serta tidak adanya penolakan terhadap pendatang baru dari industri yang sudah ada merupakan kemudahan yang terbentuk. Pendatang baru pada suatu industri ada kemungkinan memiliki kemampuan produksi yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang sudah ada sebab dari pendatang baru tersebut tentunya ada keinginan untuk merebut pasar serta sering kali mempunyai sumberdaya yang lebih besar. Ini menjadi ancaman bagi industri kulit di Manding, jika banyak pedatang baru maka persaingan akan semakin ketat. T3 : Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala) Menurut Porter (1997), kekuatan bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli dan intensitas persaingan dalam industri sejenis. Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri (Umar 2005). Banyaknya perusahaan industri kulit yang berkembang saat ini mengakibatkan semakin besarnya pesaing

109 perusahaan. Banyaknya perusahaan industri kulit sejenis di Garut, Cibaduyut, Mojokerto, Tanggulangin dan daerah lain, membuat persaingan industri kulit menjadi lebih tinggi untuk kedepannya. T4 : Adanya produk substitusi Menurut Porter (1997), kekuatan bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli dan intensitas persaingan dalam industri. Tersedianya produkproduk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang sudah ada (Umar 2005). Adanya produk substitusi yang memiliki fungsi yang sama seperti sepatu karet, tas anyam, jaket katun, dan produk kulit sintetis, memungkinkan orang untuk menggunakan produk substitusi tersebut sebagai pengganti produk kulit dari industri kulit di Manding. T5 : Bahan baku impor lebih bermutu Menurut Pearce dan Robinson (2004), kegiatan produksi-operasi perusahaan dapat dilihat dari efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Berdasarkan ketiga hal tersebut faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan dengan pemasok, sistem pengendalian persediaan, lokasi fasilitas, pemanfaatan teknologi, pengendalian mutu, riset dan pengembangan. Menurut salah seorang pakar dari ATK, menyampaikan bahwa kulitas kulit samak impor lebih bermutu dari pada kulit samak lokal, mutu ini dilihat dari ukuran luasan kulit samak dan penampakan permukaan kulit samak yang utuh tidak rusak atau berlobang. Harga kulit samak impor tentunya lebih mahal dari pada kulit samak lokal, ini akan mengancam keberlangsungan pengrajin dengan modal kecil, karena tidak mampu bersaing dalam penyediaan produk dengan mutu bahan baku terbaik yang berasal dari kulit impor.

110 T6 : Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang sudah ada (Umar 2005). Sama halnya dengan produk substitusi, produk kulit imitasi juga akan mempengaruhi keinginan konsumen untuk beralih keproduk yang lebih murah dari produk kulit asli. Kulit imitasi yang semakin menyerupai kulit samak asli juga mengancam kelangsungan industri kulit Manding. Pelaku industri kulit di Manding tetap menjaga kepercayaan konsumen dengan memberikan produk kulit asli, namun keberadaan kulit imitasi tentunya dapat memberikan harga yang lebih rendah dengan penampakan yang hampir sama. Ini akan mempengaruhi keputuan konsumen dengan daya beli terbatas, untuk memilih produk kulit imitasi. T7 : Bahan baku relatif mahal Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya, maka kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok (Umar 2005). Harga bahan baku yang dirasa mahal dikeluhkan oleh 15,6% pengrajin Manding. Ini pasti disebabkan karena keterbatasan modal yang dimiliki industri kulit di Manding. Salah seorang pengrajin bercerita bahwa harga 1 feet kulit samak berkisar antara Rp sampai Rp , untuk menghasilkan jaket berukuran XL membutuhkan sekitar 34 feet, sehingga harga jual jaket kulit cukup mahal, dan hanya konsumen yang berdaya beli tinggi yang berminat untuk membeli. Hasil pengidentifikasian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi strategi bersaing perusahaan, selanjutnya dievaluasi respon perusahaan terhadap masingmasing faktor sehingga diketahui seberapa besar respon perusahaan terhadap faktorfaktor strategis eksternal tersebut. Teknik penentuan respon yang dilakukan adalah dengan cara pemberian bobot dan per-rangking-an serta menyusun matriks External Factor Evaluation (EFE).

111 Pemberian bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1. Untuk mempermudah penilaian, pembobotan dilakukan dengan metode pairwise comparison atau perbandingan berpasangan, yaitu membandingakan setiap faktor yang akan diberi penilaian, dimana nilai 1 menunjukan faktor baris tidak lebih penting dari faktor kolom, nilai 2 menunjukan faktor baris sama penting dengan faktor kolom, dan nilai 3 menunjukan faktor baris lebih penting dari faktor kolom (David, 2009). Pemberian peringkat 1 sampai 4 pada faktor peluang didasarkan kepada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada, peringkat empat untuk kemampuan yang sangat baik, peringkat tiga untuk kemampuan baik, peringkat dua untuk kemampuan sedang, dan peringkat satu untuk kemampuan yang tidak baik. Sedangkan pemberian peringkat pada faktor ancaman didasarkan pada besarnya ancaman dalam mempengaruhi keadaan perusahaan. Peringkat empat diberikan jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan, peringkat tiga jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan, peringkat dua jika faktor ancaman kuat mempengaruhi perusahaan, sedangkan peringkat satu jika faktor ancaman sangat kuat mempengaruhi perusahaan. Peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot berbasis industri. Kemudian bobot skor diperoleh dengan mengkalikan bobot dengan peringkat. Jumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot menunjukkan kekuatan eksternal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan rata-rata skor bobot 2,5. Total skor sebesar empat mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon dengan sangat baik peluang dan ancaman yang ada, dengan kata lain perusahaan mampu menarik keuntungan dari peluang dan meminimakan pengaruh negative dari ancaman eksternal. Skor >2,5 mencirikan perusahaan belum cukup mampu memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancamam lingkungan eksternal (David, 2009). Hasil internal faktor evaluasi pada industri kulit di Manding terlihat pada Tabel 17. Tabel 17 Hasil Evaluasi Faktor Eksternal perusahaan (EFE)

112 Faktor Eksternal Utama Peluang Bobot Peringkat Skor Bobot A. Ketersediaan kredit bagi IKM B. Dukungan pemerintah C. Jumlah penduduk meningkat D. Kesan produk kulit yang eksotis, elegan, eksklusif E. Teknologi informasi F. Produk kulit pari yang sedang digemari G. Sepatu, jaket, tas merupakan kebutuhan pokok Ancaman H. Kenaikan harga BBM I. Mudahnya pemain baru masuk J. Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala) K. Adanya produk substitusi L. Bahan baku impor lebih bermutu M. Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli N. Bahan baku relatif mahal Total bobot skor 2,363 Hasil evaluasi faktor eksternal (EFE) bernilai ini menunjukkan bahwa industri kulit di Manding belum cukup mampu memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancamam lingkungan eksternal. Tiga faktor peluang yang memiliki skor bobot tertinggi secara berurutan adalah kesan produk kulit yang eksotis, elegan, dan eksklusif (0.279), Dukungan pemerintah (Kementerian Perindustrian, ATK, BBPPK) (0.263), serta Produk kulit pari yang sedang digemari (0.227). Tiga faktor utama faktor ancaman yang memiliki skor bobot yang paling besar adalah keberadaan perusahaan sejenis berbagai skala (0.192); kenaikan harga BBM (0.173); serta produk substitusi (0.167). Hasil penilaian peluang dan ancaman oleh masing-masing pakar dapat dilihat pada lampiran 2. Kesan produk kulit yang eksotis, elegan, dan eksklusif dibenak konsumen menjadi peluang yang cukup dimanfaatkan oleh industri kulit Manding, memberikan harga jual yang cukup tinggi untuk produk kulit asli dibandingkan dengan produk dari vinil, karena harga jual tersebut mencerminkan bahan baku yang bermutu. Dukungan pemerintah melalui Kementerian Peridustrian, Akademi Teknologi Kulit,

113 dan Balai Besar Kulit Karet dan Plastik, berupa pemberian bantuan pembangunan fasilitas umum seperti gapura selamat datang, parkiran umum, ATM center, pemberian bantuan peraatan produksi, pengadaan pameran untuk ajang promosi, pendanaan kegiatan penelitian yang berkaitan dengan pengembangan industri kulit di bantul,memberi keleluasaan bagi industri kulit di Manding dalam memasarkan produknya, mengadakan pelatihan dan pendampingan, serta memberikan informasi paket teknologi telah mampu dimanfaatkan para pengrajin Manding meskipun belum maksimal. Produk kulit pari yang sedang digemari sudah ditangkap oleh pengrajin Manding, dengan cara menjual produk tersebut meski masih dalam jumlah yang sangat sedikit, ini disebabkan karena keterbatasan modal, peralatan dan keahlian. Bahan baku kulit ikan pari harganya mahal, dalam memproduksi juga memerlukan peralatan dan keahlian yang cukup berbeda dengan kulit samak lainnya, karena sisik kulit ikan pari cukup keras dan memerlukan perlakuan khusus agar terlihat elegan. Faktor kelemahan yang memiliki skor bobot yang rendah adalah kondisi yang memudahkan pemain baru dalam bisnis industri kulit masuk di wilayah Manding. Kemudahan itu terlihat dari kebutuhan modal yang tidak terlalu besar, tidak adanya peraturan pemerintah yang menyulitkan, serta tidak adanya penolakan terhadap pendatang baru dari industri yang sudah ada. Ini menjadi ancaman bagi industri kulit di Manding, jika banyak pedatang baru maka persaingan akan semakin ketat. Bahan baku impor yang lebih bermutu serta kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli merupakan ancaman yang tidak mudah diatasi oleh pengrajin industri kulit Manding. Usaha untuk meminimalkan ancaman tersebut sebatas mengkombinasikan kulit bermutu baik dan sedang dalam memproduksi produk, sehingga dapat menekan biaya tiap unitnya, namun pengkombinasian ini tetap mengutamakan mutu produk Perumusan Strategi Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks EFE dan matriks IFE yang telah memiliki skor terbobot lengkap kemudian digabung dalam Matriks Eksternal dan Internal yang menunjukkan posisi

114 kekuatan dan keberhasilan strategi yang sudah dijalankan oleh perusahaan dengan melihat pada letak skor pada kuadran-kuadran dalam matriks Internal- Eksternal. Matriks IE untuk industri kulit di Manding pada sumbu horizontal menunjukkan skor total dari matriks IFE sebesar sedangkan sumbu vertikal menunjukkan skor total dari matriks EFE sebesar Masing-masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan dalam matriks IE, sehingga menempatkan industri kulit di Manding pada posisi kuadran V dengan koordinat (2.668; 2.363). Posisi sel ini menunjukkan industri kulit di Manding dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan. Hal yang harus dijaga dan dipertahankan adalah kekuatan internal perusahaan serta kemampuan dalam memanfaatkan peluang yang ada. Adapun strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Posisi eksternal yang berada pada kinerja sedang menunjukkan bahwa faktor peluang dan ancaman mendapat respon perusahaan dengan intensitas yang sedang terhadap perkembangan perusahaan yang akan datang. Besarnya pengaruh peluang yang mungkin dicapai perusahaan dalam pengembangan pasar yang akan datang relatif sama dengan ancaman yang menjadi faktor penghambat perkembangan perusahaan. Adanya peluang yang dimanfaatkan dan acaman yang mungkin dikelola, akan meningkatkan daya saing perusahaan untuk menghadapi persaingan pasar. Kedinamisan pasar yang dihadapi dan lingkungan eksternal yang terus berubah, menyebabkan perusahaan harus menciptakan strategi tumbuh dan berkembang dengan mengelola peluang dan ancaman yang ada. Matrik IE terlihat pada Tabel 18.Posisi internal yang berada pada kinerja sedang menunjukkan bahwa faktor kekuatan cukup dapat ditonjolkan, dan faktor kelemaan cukup dapat ditekan untuk menghadapi perkembangan perusahaan yang akan datang. Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat seharusnya perusahaan mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki, serta mengelola kelemahankelemahan yang ada agar dapat medukung pertumbuhan dan pengembangan perusahaan. Kelemahan utama yang harus diatasi dan mempengaruhi perkembangan

115 perusahaan adalah lemahnya promosi, tidak adanya merk dagang produk serta rendahnya inovasi desain produk. Skor bobot total EFE Tabel 18 Matriks Internal-Eksternal (IE) industri kulit di Manding Tinggi Sedang Rendah Skor bobot total IFE Kuat Sedang Lemah (I) (II) (III) Tumbuh dan Bina Tumbuh dan Bina Pertahankan dan (Grow and Build) (Grow and Build) Pelihara (IV) Tumbuh dan Bina (Grow and Build) (VII) Pertahankan dan Pelihara (Hold and maintain) (V) Pertahankan dan Pelihara (Hold and maintain) (VIII) Panen dan Lepas (Harvest and divest) (Hold and maintain) (VI) Panen dan Lepas (Harvest and divest) (IX) Panen dan Lepas (Harvest and divest) Analisis SWOT Langkah yang ditempuh setelah melakukan evaluasi faktor eksternal dan internal adalah membuat suatu matriks yang menggabungkan faktor eksternal dan internal ke dalam suatu matriks yang dikenal dengan nama matriks SWOT. Matriks SWOT mengembangkan empat alternatif strategi berdasarkan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat) bagi perusahaan. Keempat alternatif strategi tersebut antara lain adalah strategi SO (strengthopportunity), strategi WO (weakness-opportunity), strategi ST (strength-threat) dan strategi WT (weakness-threat). Dari matrik SWOT akan tergambar secara jelas bagaimana perusahaan memanfaatkan peluang serta mengendalikan ancaman dari eksternal dengan memberdayakan kekuatan yang dimiliki serta meminimalisir kelemahannya. Tujuan dibuatnya matriks SWOT adalah mengumpulkan sebanyak mungkin tindakantindakan atau strategi yang memungkinkan untuk digunakan oleh perusahaan. Pemilihan strategi utama dari matriks SWOT ini disesuaikan dengan posisi

116 perusahaan dan bersifat melengkapi analisis matriks Internal- Eksternal (IE) yang telah dilakukan sebelumnya, sebagaimana terlihat pada Tabel 18. Hasil analisis matriks SWOT diperoleh sebelas strategi yang layak dipertimbangkan oleh industri kulit di Manding untuk dilakukan dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki serta memperbaiki kelemahan untuk mengantisipasi ancaman dari eksternal. Strategi yang dihasilkan matrik SWOT adalah: 1. SO1: Menjalin kerjasama dengan travel agen pariwisata 2. SO2: Melakukan pemasaran berbasis internet. 3. SO3: Pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat. 4. WO1: Mendirikan showroom milik bersama serta menambahan fasilitas umum. 5. WO2: Pemberian informasi produk dan merk dagang. 6. WO3: Kementerian Perindustrian dan ATK memberian pelatihan, pendampingan, dan pengawasan yang rutin. 7. WO4: Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin. 8. ST1: Mengetatkan persyaratan pendirian showroom produk kulit di wilayah Manding. 9. ST2: Tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing. 10. WT1: Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas. 11. WT2: BBKKP dan ATK mengembangkan teknologi penyamakan kulit. Tabel 19 menjelaskan perumusan strategi industri kulit Manding dengan matrik SWOT. Tabel 19 Perumusan strategi industri kulit Manding dengan matrik SWOT EFE IFE KEKUATAN (S) S1 : Lokasi usaha yang strategis S2 : Nama besar Manding, Desa wisata S3 : Terjaminnya ketersediaan bahan baku S4 : Mutu produk memuaskan S5 : Suasana kekeluargaan dalam bisnis S6 : Harga produk lebih murah S7 : Produk unik sesuai pesanan KELEMAHAN (W) W1 : Jaringan kerjasama terbatas W2 : promosi kurang agresif, W3 : Inovasi Desain produk rendah W4 : Tidak ada merk dagang W5 : Keterbatasan modal, sarana prasarana W6 : Permasalahan Showroom W7 : Tingkat pendidikan rendah

117 PELUANG (O) O1 : Ketersediaan kredit bagi IKM O2 : Dukungan Pemerintah (Kementerian Perindustrian, ATK, BBPPK) O3 : Peningkatan jumlah penduduk O4 : Kesan eksotis, elegan, eksklusif produk kulit O5 : Teknologi informasi O6 : Produk kulit pari yang sedang digemari O7 : Sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok STRATEGI (SO) SO1 : Menjalin kerjasama dengan travel agen pariwisata.(s1; S2; O2) SO2 : Melakukan pemasaran berbasis internet. (S2; S4; S6; S7; O2; O4; O5) SO3 : Pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat (S3; O1; O6) STRATEGI (WO) WO1 : Mendirikan showroom milik bersama serta menambahan area parkir dan fasilitas umum. (W5; W6; O1; O2) WO2 : Pemberian nformasi produk dan merk dagang. (W1;W2;W4;W6;O4;O5) WO3 : Kementerian Perindustrian dan ATK memberian pelatihan, pendampingan, dan pengawasan yang rutin. (W2; W3; W7; O2; O5; O6) WO4 : Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin. (W1; W2; W5; O1; O2) ANCAMAN (T) T1 : Kenaikan harga BBM T2 : Mudahnya pemain baru masuk T3 : Keberadaan perusahaan sejenis T4 : Adanya produk substitusi T5 : Bahan baku impor lebih bermutu T6 : Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli T7 : Bahan baku relatif mahal STRATEGI (ST) ST1 : Mengetatkan persyaratan pendirian showroom produk kulit di wilayah manding. (S1; S2; T2) ST2 : Tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing. (S4; T3; T4) STRATEGI (WT) WT1 : Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas. (W3; W5; T3; T4) WT2 : BBKKP dan ATK mengembangkan teknologi penyamakan kulit dalam negeri. (W5; T5; T7) Keterangan : (Si;Oi), (Wi;Oi), (Si;Ti) dan (Wi;Ti) menunjukkan kombinasi lingkungan eksternal dengan internal dalam menghasilkan strategi, (1 = 1,2,...n). 1. Strategi SO (Strengths Opportunities): Merupakan alternatif strategi agresif yang dihasilkan dari penggunaan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang, yakni : a. SO1: Menjalin kerjasama dengan pihak travel agen pariwisata (S1; S2; O2). Permasalahan serius yang sedang dihadapi para pelaku industri kulit Manding adalah masalah pemasaran. Sebuah industri harus memiliki jaringan kerjasama yang kuat agar wilayah pemasaran luas. Salah satu strategi yang dapat dilakukan adalah dengan bantuan dinas pariwisata, melakukan kerjasama dengan travel agen pariwisata agar mencantumkan Manding sebagai salah satu objek wisata Desa

118 wisata serta pusat belanja produk kulit yang ternama, dengan memanfaatakan lokasi Manding yang strategis yaitu memotong jalur pantai parang tritis dan kota Yogyakarta. b. SO2: Melakukan pemasaran berbasis internet (S2; S4; S6; S7; O2; O4; O5). Permasalahan pemasaran yang sangat dirasakan melalui penurunan jumlah penjualan yang dialami oleh industri kulit di Manding, juga disebabkan oleh lemahnya kegiatan promosi. Strategi yang diusulkan Melakukan pemasaran berbasis internet. Aplikasi dapat berupa pembuatan website, bergabung dalam forum jual beli seperti jualbeli.com, berniaga.com dan kaskus.com, maupun penggunaan media sosial seperti facebookdan twitter sebagai sarana promosi dan transaksi online. Disediakan katalog produk beserta harganya, menggunakan Bahasa Indonesia dan Inggris, untuk membidik konsumen lokal dan manca, pada konsumen kelas menengah keatas dengan menonjolkan kesan eksotis, elegan, dan eksklusif dari produk kulit; Desa wisata pengrajin kulit; informasi berbagai produk kulit bermutu yang ditawarkan dengan harga bersaing. Serta penawaran layanan pesan produk sesuai keinginan konsumen, yang mana semua dapat nikmati secara online. Strategi ini dinilai dapat mengatasi permasalahan promosi dan penjualan. Pembuatan website, ID forum jual beli dan media sosial dapat meminta bantuan dinas perindustrian dan ATK, sedangkan untuk pembuatan Desain website dapat meminta bantuan ISI Yogyakarta. c. SO3: Pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat (S3; O1; O6). Perusahaan yang mampu bertahan dalam persaingan yang ketat harus pintar membaca dan mengambil peluang bisnis. Saat ini produk kulit dari ikan pari sedang diminati, maka strategi yang dapat diterapkan industri kulit di Manding adalah pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat, dengan memanfaatkan supplier bahan baku yang dapat diandalkan, dan memanfaatkan peluang ketersediaannya kredit bagi IKM untuk keterbatasan modal pembelian bahan baku dan peralatan. Memproduksi produk yang sesuai

119 dengan keinginan konsumen diharapkan mampu mengatasi permasalahan turunan penjualan dan meningkatkan jumlah pendapatan pengrajin kulit di Manding. 2. Strategi WO (Weaknesses Opportunities) : Merupakan alternatif strategi turn around yang dihasilkan dari pemanfaatan peluang yang ada dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki, yakni : a. WO1: Mendirikan showroom milik bersama serta menambahan fasilitas umum (W5; W6; O1; O2). Showroom merupakan sarana yang cukup efektif bagi pengrajin kulit di Manding untuk penjualan produk, namun yang menjadi permasalahan permasaran masih banyak industri kulit mikro dan kecil di Manding yang belum memiliki showroom, maka strategi yang dapat dilakukan adalah dengan bantuan pemerintah daerah dan pinjaman kredit bagi IKM mendirikan showroom milik bersama bagi pengrajin yang belum memiliki showroom atau letaknnya tidak dijalan utama sehingga kurang terekspos pengunjung, serta menambahan area parkir dan fasilitas umum seperti toilet, tempat bermain anak, tempat makan agar memberi daya tarik dan kenyamanan kepada konsumen. b. WO2: Pemberian informasi produk dan merk dagang (W1;W2;W4; W6; O4; O5). Banyak konsumen yang kesulitan menbedakan produk asli buatan pengrajin Manding dengan produk luar Manding. Strategi pemberian merk dagang produk, serta pemberian informasi bagi produk mana saja yang asli buatan pengrajin Manding agar konsumen mengenal ciri khas produk asli Manding merupakan strategi yang dapat dilakukan untuk media promosi dan solusi permasalahan di showroom tentang penjualan produk hasil industri kulit bukan Manding yang dapat merusak image produk Manding yaitu bermutu dengan harga terjangkau. Adanya merk dagang juga dapat memperluas jaringan kerja sama terutama dengan konsumen yang loyal terhadap merk tersebut. c. WO3: Kementerian Perindustrian dan ATK memberian pelatihan, pendampingan, dan pengawasan yang rutin (W2; W3; W7; O2; O5; O6). Lemahnya kegiatan promosi dan rendahnya inovasi Desain produk yang dialami

120 oleh industri kulit di Manding disebabkan oleh rendanya tingkat pendidikan, bukan hanya pendidikan formal namun juga non formal atau berupa kursus ketrampilan, maka strategi yang dapat dilakukan oleh pihak pemerintah adalah melalui departemen perindustrian dan ATK, dengan memberian pelatihan, pendampingan, dan pengawasan yang rutin untuk meningkatkan kemampuan pengrajin dalam berinovasi model produk, pencatatan administrasi keuangan yang teratur, pelatihan ketrampilan, contoh nyatannya berupa pelatihan pembuatan produk dari kulit pari yang sedang digemari masyarakat, atau pelatihan penggunaan teknologi informasi sebagai media promosi. Pelatihan ini arus dilakukan secara kontinyu dan dilakukan pendampingan dan pengawasan sampai industri kulit Manding mampu melakukan sendiri. d. WO4: Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding (W1; W2; W5; O1; O2). Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding untuk membina para pengrajin agar aktif mengikuti pelatihan dan acara-acara pameran yang diselenggarakan pemerintah daerah agar memperluas jaringan kerjasama sekaligus sebagai media promosi, serta paguyuban dapat memfasilitasi dan mendampingi pengrajin Manding dalam administrasi peminjaman kredit bagi IKM. Ini untuk menangkap peluang ketersediaan kredit IKM dan menanggulangi permasalahan minimnya promosi dan sempitnya jaringan kerjasama, dan permasalahan minimnya tenaga terampil baik dalam hal produksi, administrasi keuangan maupun kemampuan berinovasi. Pendampingan administrasi dalam pengajuan pinjaman modal akan menangani permasalahan permodalan. 3. Strategi ST (Stregths Threats) : Merupakan alternatif strategi difersifikasi yang dihasilkan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman, yaitu : a. ST1: Mengetatkan persyaratan pendirian showroom produk kulit di wilayah Manding (S1; S2; T2). Semakin banyak keberadaan industri sejenis maka persaingan untuk

121 memperebutkan pasar akan semakin ketat, untuk menekan pelaku baru masuk strategi yang dapat dilakukan adalah membatasi pendirian showroom produk kulit di wilayah Manding yang kepemilikanya bukan dari pengrajin Manding, serta barang-barang yang ditawarkan bukan berasal dari pengrajin Manding. Ini untuk menekan jumlah pesaing baru yang ingin memanfaatkan nama besar Manding dan lokasi Manding yang strategis. Streatgi ini hanya dapat dilakukan oleh pihak pemerintah daerah Kabupaten Bantul. b. ST2: Tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing (S4; T3; T4). Strategi untuk tetap menjaga mutu produk dan dengan memberikan harga yang relatif lebih murah terhadap pesaing, ini akan menekan pemain baru masuk, tetap bisa bersaing dengan pengusaha sejenis, serta memenangkan produk substitusi. 4. Strategi WT (Weaknesses Threats) : Merupakan alternatif strategi defensif (bertahan) yang dihasilkan dengan cara mengantisipasi atau menghindari ancaman dari eksternal serta meminimalkan kelemahan-kelemahan yang dimiliki, yaitu : a. WT1: Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas (W3; W5; T3; T4). Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas, sehingga menimbukan kesan eksklusif, sehingga merebut segmen pasar yang berbeda dengan perusahaan besar, serta meminimalkan kekuatan produk substitusi. Produksi dengan jumlah yang tebatas maka pembelian bahan baku kulit samak juga tidak banyak sehingga strategi ini cocok untuk industri yang memiliki modal yang terbatas. Kesan ekslusive dapat diciptakan dengan Desain produk yang jarang ditemukan dipasaran, maka inovasi Desain produk harus ditingkatkan. b. WT2: BBKKP dan ATK mengembangkan teknologi penyamakan kulit dalam negeri (W5; T5; T7).

122 Permasalah mengenai tingginya harga bahan baku disebabkan mutu kulit samak impor lebih bagus dibandingkan kulit samak lokal. Maka pemerintah perlu melakukan strategi yaitu melalui BBKKP dan ATK mengembangkan teknologi penyamakan kulit dalam negeri. Startegi yang ditujukan untuk pihak pemerintah dan diluar kendali industri kulit di Manding adalah (ST1) mengetatkan persyaratan pendirian showroom produk kulit di wilayah Manding; (WO3) pemerintah melalui Kementerian Perindustrian dan ATK memberikan pelatihan, pendampingan, dan pengawasan yang rutin; dan (WT2) BBKKP dan ATK mengembangkan teknologi penyamakan kulit dalam negeri, maka untuk selanjutnya strategi ini tidak diukutkan dalam tahap pemilihan prioritas strategi dengan metode QSPM. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Tahap keputusan berfungsi untuk memilih strategi terbaik dari antara strategi yang diimplementasikan di perusahaan, yang diperoleh dengan menggunakan analisis SWOT matriks. Evaluasi ini dapat dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM (David 2009). Matrik QSPM dibuat untuk memutuskan dan menentukan strategi terbaik yang dapat direkomendasikan kepada perusahaan. Prioritas strategi yang dihasilkan oleh QSPM merupakan strategi yang diandalkan dan menjadi prioritas untuk menghadapi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelamahan yang dimiliki oleh perusahaan. Hasil akhirnya, strategi yang diusulkan disajikan dalam urutan prioritas. Strategi yang memiliki TAS (Total Attractiveness Score) terbesar ditunjuk sebagai prioritas pertama dan paling penting di antara strategi lain. Hasil analisis matriks SWOT memberikan beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pada lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang mempengaruhinya. Pada analisis QSPM, alternatif tersebut diprioritaskan berdasarkan tingkat keterkaitan kepada lingkungan internal dan eksternal perusahaan, sehingga alternatif tersebut dapat dilakukan berdasarkan tingkatan prioritas kepentingannya. Tabel QSPM dapat dilihat pada Tabel 20.

123 Pembobotan pada masing-masing faktor internal dan eksternal yang digunakan pada matriks QSPM adalah sama dengan bobot yang digunakan pada matriks IFE dan EFE sebelumnya. Sedangkan penilaian AS (Attractiveness Score) didapat dari hasil kuisioner terhadap para pakar industri kulit di Bantul. Berdasarkan hasil diskusi dengan pakar, pencocokan permasalahan dengan strategi, serta penilaian melalui QSPM, urutan prioritas strategi yang diusulkan untuk industri kulit di Manding adalah; 1. Melakukan pemasaran berbasis internet, dengan jumlah TAS Pemberian informasi produk dan merk dagang, dengan jumlah TAS Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding, dengan jumlah TAS Menjalin kerjasama dengan pihak travel agen pariwisata, dengan jumlah TAS Tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing, dengan jumlah TAS Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas, dengan jumlah TAS Pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat, dengan jumlah TAS Mendirikan showroom milik bersama serta menambahan fasilitas umum, dengan jumlah TAS Tabel 20 Matriks QSPM Alternatif Strategi SO1 SO2 SO3 ST2 WO1 WO2 WO4 WT1 Faktor Strategis Bobot AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS S1 : Lokasi usaha yang strategis S2 : Nama besar manding, desa wisata S3 : Terjaminnya ketersediaan bahan baku S4 : Kualitas produk memuaskan

124 S5 : Kental suasana kekeluargaan dalam bisnis S6 : Harga produk lebih murah S7 : Produk unik sesuai pesanan W1 : Jaringan kerjasama terbatas W2 : promosi kurang agresif, W3 : Inovasi desain produk rendah W4 : Tidak ada merk dagang W5 : Keterbatasan modal, sarana prasarana umum W6 : Showroom (sedikit milik pengrajin, menjual produk luar manding) W7 : Tingkat pendidikan rendah Tabel 20 Matriks QSPM (lanjutan) Alternatif Strategi SO1 SO2 SO3 ST2 WO1 WO2 WO4 WT1 Faktor Strategis Bobot AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS O1 : Ketersediaan kredit bagi IKM O2 : Dukungan pemerintah O3 : Jumlah penduduk meningkat O4 : Keunikan produk kulit O5 : Teknologi informasi O6 : Produk kulit pari yang sedang digemari

125 O7 : produk sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok T1 : Kenaikan harga BBM T2 : Mudahnya pemain baru masuk T3 : Keberadaan perusahaan sejenis T4 : Adanya produk substitusi T5 : Bahan baku impor lebih berkualitas T6 : Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli T7 : Bahan baku relative mahal Urutan strategi prioritas Strategi yang memiliki TAS terbesar ditunjuk sebagai prioritas pertama dan paling penting di antara strategi lain. Peran penting disini mengacu kepada peran dalam mengatasi permasalahan yang dihadapi (David 2009). Berdasarkan nilai TAS QSPM terbesar maka terdapat tiga alternatif strategi prioritas yang relevan untuk dijalankan oleh perusahaan yaitu: melakukan pemasaran berbasis internet; pemberian informasi produk dan merk dagang; dan mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding. Ketiga strategi tersebut dinilai mampu mengatasi permasalahan utama pengrajin kulit di Manding yaitu permasalahan pemasaran serta permasalahan permodalan, sehingga dengan teratasinya permasalahan utama dinilai mampu meningkatkan daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding. Validitas dan Implementasi Strategi

126 Validasi adalah proses penentuan apakah model, sebagai konseptualisasi atau abstraksi, merupakan representasi berarti dan akurat dari sistem nyata? (Hoover dan Perry, 1989). Validasi strategi dalam penelitian ini adalah proses penentuan apakah strategi yang dihasilkan dan terpilih sesuai dengan permintaan para pakar, sebagai responden, untuk mengatasi permasalahan nyata di industri kulit Manding, sehingga dapat meningkatkan daya saingnya. Strategi bersaing yang diterapkan pelaku industri kulit di Manding saat ini adalah: memberikan kartu nama pada konsumen yang telah membeli, itu pun juga jika konsumen meminta; terkadang mengikuti pameran yang ditawarkan oleh pemerintah; memberi potongan kepada pembeli yang membeli dalam jumlah yang besar; memajangan produk di showroom. Strategi ini kurang efektif dalam menarik minat kosumen dan memperluas area pemasaran. Strategi bersaing yang diusulkan dari hasil penelitian ini lebih agresif dalam menarik minat konsumen dan tepat dalam menangani permasalahan yang menyebabkan rendahnya daya saing industri kulit di Manding. Dibandingkan dengan pesaingnya yaitu industri kulit Cibaduyut, Mojokerto, Tanggulangin, dan Garut, secara mutu dan harga produk Manding cukup bersaing, hanya saja model produk kurang bervariasi, promosi sangat minim dan jaringan kerjasama pemasaran yang sempit. Industri kulit di Manding dapat melaksanakan berbagai strategi dalam upaya peningkatan daya saingnya. Implementasi strategi peningkatan daya saing ini dipengaruhi oleh berbagai faktor yang ada di dalam lingkungan perusahaan maupun yang ada diluar lingkungan perusahaan. Berdasarkan identifiksi permasalahan faktor pemasaran merupakan faktor yang paling berpengaruh karena faktor pemasaran akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mencapai penjualan, pasar maupun profitabilitas. Permasalahan kedua adalah permodalan, yang menyangkut operasional dan pengembangan industri. Strategi pertama yaitu dengan melakukan pemasaran berbasis internet. Hasil validasi terhadap pakar adalah: strategi pemasaran berbasis internet sangat baik untuk mendukung pengembangan sentra industri kulit di Manding, ini disebabkan pemasaran produk kulit Manding saat ini masih bersifat konvensional dan sulit

127 berkembang. Aplikasi dapat berupa pembuatan website atau toko online, bergabung dalam forum jual beli seperti jualbeli.com, berniaga.com dan kaskus.com, maupun penggunaan media sosial seperti facebookdan twitter sebagai sarana promosi dan transaksi online. Kefektifan pemasaran berbasis internet dikarenakan media internet sudah menjadi gaya dan kebutuhan hidup saat ini. Berbagai informasi dapat diperoleh dengan mengakses internet, jaringan social dan forum jual beli juga sangat digemari masyarakat saat ini. Keunggulan pemasaran berbasis internet atau bisa disebut toko online adalah: jika ingin mengembangkan pasarnya tanpa dukungan modal cukup, toko online membawa keuntungan dari segi set-up toko yang murah; mampu menjangkau pelanggan atau area pasar baru; serta efektifitas dan efisiensi operasional toko online, dari sisi biaya, waktu, tenaga kerja, serta kefektifan kegiatan promosi. Keuntungan lain mempunyai online shop adalah dari sisi kemudahan pengelolaan produk, kemudahan pengelolaan produk bisa dimiliki mulai dari input deskripsi produk, input harga, kode barang, spesifikasi lengkap, foto dan lain sebagainya. Selain itu, dengan toko online pemilik mempunyai kemudahan dalam pengelolaan order dari konsumen yang memesan produk. Hal ini dikarenakan online shop professional ditunjang dengan beberapa rancangan system yang memang disiapkan untuk berjualan secara online dengan CMS (Sistem Pengelolaan Konten) khusus toko online. Keunggulan toko online juga bisa dilihat dari sisi konsumen. Toko online akan memudahkan konsumen ketika ingin memesan banyak produk maupun beberapa produk dalam satu kali pemesanan. Hanya dengan menekan tombol klik maka proses order akan semakin mudah. Pemilik toko online juga akan mendapatkan data produk yang dipesan dan data pengiriman barang dan tentunya data konsumen secara lengkap. Selain itu, jika ditinjau dari segi profesionalitas, hal ini berhubungan dengan kepercayaan pelanggan. Secara instingtif, calon pelanggan akan percaya bahwa toko online tersebut bukan penipuan hanya dengan melihat bentuk toko online tersebut, karena pasti jika penipuan tidak akan menggunakan website berbayar dan professional.

128 Toko online Manding akan mempunyai nama domain dan tempat yang sangat mandiri, karena dengan tampilan khusus akan memajang produk Manding sendiri dilengkapi dengan logo atau tampilan depan tentang toko online Manding, misalnya Mengenai metode pembayaran, pemilik toko online dapat menjadi nasabah bank yang mempunyai jaringan perbankan yang luas. Selain itu, tersedia juga pilihan system Internet Banking. Ini akan memudahkan pemilik untuk memonitor pembayaran secara cepat, tanpa perlu harus mengecek ke kantor bank atau melalui ATM. Implementasi strategi pembuatan website atau toko online Manding sebagai media promosi dan transaksi jual beli online. Toko online menggunakan dua versi bahasa yaitu Bahasa Indonesia dan Bahasa Inggris. Bahasa Indonesia untuk membidik konsumen dalam negeri sedangkan bahasa Inggris untuk menarik konsumen asing maupun eksportir. Segmentasi pasarnya dibuat untuk konsumen kelas menengah keatas, ini berdasarkan data penyebaran bagi konsumen dimana ratarata konsume memiliki penghasilan diatas 2.5 juta tiap bulan. Toko online tersebut bercerita mengenai sejarah sentra industri kulit Manding, yang merupakan bisnis turun temurun, dengan mutu yang sangat terjaga namun memiliki harga yang terjangkau. Menonjolkan kesan eksotis, elegan dan eksklusif khas produk kulit dengan Desain yang dapat dipesan sesuai dengan keinginan konsumen sehingga produk memiliki keunikan tersendiri yang tidak banyak ditemukan di pasaran. Memperlihatkan foto catalog produk yang dapat dibeli secara online maupun offline dengan mendatangi showroom. Mencantumkan informasi yang lengkap mengenai alamat, kontak showroom, harga produk, serta prosedur pemesanan maupun pembelian produk. Alur tata letak katalog produk bisa Anda atur sedemikian rupa agar tampak lebih mantak ketika dilihat oleh konsumen. Pembuatan website atau toko online dapat dilakukan dengan bantuan Kementerian Perindustrian Kabupaten Bantul, ATK dan ISI Yogyakarta. ISI Yogyakarta dapat membantu dalam pembuatan Desain website serta proses konstruksi website. Website Manding yang terhubung dengan website departemen perindustrian Kabupaten Bantul, serta pengenalan website Manding kepada pihak-

129 pihak yang memiliki kerjasama dengan Kementerian Perindustrian. Operasional dan perawatan website diajarkan dan didampingi oleh ATK secara kontinyu dan berkelanjutan sampai akhirnya para pengrajin industri kulit di Manding mampu melaksanakan sendiri. Pendampingan ini dapat dilakukan dengan cara mengirimkan mahasiswa ATK setiap tahunnya yang secara khusus mendapatkan tema tugas akhir yaitu pendampingan website Manding. Pembentukan website Manding sangat membutuhkan komitmen dan keseriusan para pelaku industri kulit Manding, karena selama ini teknologi informasi internet belum dipelajari para pelaku industri, sehingga menjadi hal yang cukup baru. Pesaing industri kulit Manding yang telah menggunakan toko online adalah industri kulit Cibaduyut. Contoh toko online yang dimiliki Cibaduyut antara lain: sepatucibaduyut.web.id; cibaduyutshoes.com; dan tokosepatucibaduyut.com. Fitur yang ditawarkan dalam toko online ini antara lain: cerita singkat tentang Cibaduyut dan toko online tersebut, katalog produk dengan pemisahan kategori produk, produk terbaru, kontak pemilik beserta lokasi toko nyata, member keanggotaan pelanggan, cara pendaftaran menjadi member, cara pembayaran, promo yang sedang berlangsung, penghubung kealamat media social yang digunakan, melayani pemesanan dengan disain dari konsumen, informasi cara pengiriman barang, cara menjadi reseller, dan ketentuan garansi, serta fasilitas chat dengan pemilik toko. Produk Cibaduyut yang dijual secara online juga telah memiliki merk dagang sendiri, contoh: Garuci, Golfer, Garsel, dan Java7. Kepemilikan toko online Cibaduyut ini membuat produk Cibaduyut semakin dikenal masyarakat Indonesia bahkan dunia dunia. Cakupan pasar produk yang tidak terhingga karena toko online ini bisa dijangkau masyarakat diseluruh tempat. Toko online ini dapat dijadikan contoh dan acuan dalam pembuatan toko online untuk industri kulit Manding. Lampiran 12 menunjukan gambaran toko online yang dimiliki Cibaduyut. Aplikasi strategi melakukan pemasaran berbasis internet dengan bergabung dalam forum jual beli seperti jualbeli.com, berniaga.com dan kaskus.com, maupun penggunaan media sosial seperti facebook dan twitter sebagai sarana promosi dan transaksi online. Contoh forum jual beli sebagaimana tertulis

130 dalam halaman situsnya, Toko Bagus adalah pusat jual beli online terbesar di Indonesia. Tempat untuk mencari barang baru dan bekas berkualitas seperti produk handphone murah, komputer, fashion, mobil bekas, motor, rumah dan properti, pertalatan rumah tangga, aneka jasa dan juga lowongan kerja. Toko Bagus memiliki sejumlah kelebihan. Untuk para penjual, pasang iklan gratis adalah salah satu layanan yang disediakan oleh Toko Bagus. Iklan Anda akan dilihat oleh ratusan ribu orang setiap harinya. Bertransaksi di Toko Bagus, baik jual maupun beli tidak dikenakan biaya, semua disediakan gratis. Toko Bagus.com berperan sebagai pihak ketiga dimana pembeli dapat menitipkan barang jualannya berupa gambar-ganbar produk yang akan dijual sehingga dapat dilihat oleh calon konsumen. Foto-foto itu bisa diberi keterangan atau informasi mengenai produk dan juga harga jualnya. Kemudian, Toko Bagus juga dapat dimanfaatkan oleh para usahawan kecil dan menengah untuk memperkenalkan produk mereka kepada khalayak secara umum. Lampiran 13 menunjukan gambaran forum jual beli Toko Bagus. Strategi dengan melakukan pemasaran berbasis internet dinilai mampu mengatasi permasalahan pemasaran antara lain: lemahnya kegiatan promosi, sempitnya jaringan kerjasama, minimnya informasi produk asli Manding kepada konsumen, serta diharapkan dapat meningatkan jumlah penjualan dan pendapatan para pelaku industri kulit di Manding. Strategi kedua yaitu dengan pemberian informasi produk dan merk dagang, merupakan strategi yang cukup sederhana. Setiap pelaku industri harus memiliki merk sendiri yang diakhiri dengan kata Manding. Sebagai contoh bapak Ekwanto yang memiliki showroom Laras, memilik merk dagang Laras Manding. Paguyuban pengrajin Manding harus memiliki data semua merk yang dimiliki pengrajin Manding, sehingga produk kulit asli Manding dapat diidentifikasikan konsumen, dan dapat dibedakan dengan produk hasil industri luar Manding. Strategi pemberian merk dagang produk dan informasi produk dinilai mampu mengatasi permasalahan pemasaran yaitu tuntutan 50% responden konsumen untuk memberikan identitas produk asli pengrajin Manding. Merk juga dapat digunakan sebagai sarana promosi. Hasil validasi terhadap pakar adalah: gagasan strategi pemberian merk produk di

131 IKM Manding sangat baik untuk dilakukan, sehingga produk kulit IKM Manding mempunyai ciri khas tersendiri dan memberikan image baik bagi konsumen. Strategi ketiga dengan mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding. dengan mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding agar para pengrajin kulit di Manding berperan serta aktif dalam kegiatan pameran dan pelatihan yang diselenggarakan oleh Pemerintah daerah Bantul. Hasil validasi terhadap pakar adalah: strategi pengoptimalan peguyuban pengrajin sangat baik, karena selama ini meskipun ada paguyuban pengrajin namun belum berfungsi secara maksimal. Pameran harus dimanfaatkan oleh pengrajin kulit di Manding sebagai ajang promosi dan memperluas jaringan kerjasama, dengan mengikuti pameran konsumen dapat lebih mengenal produk-produk kulit Manding, dan sebaiknya pameran dilakukan secara terbuka di lokasi yang mudah dijangkau oleh perusahaan maupun konsumen. Pelatihan dapat meningkatkan ketrampilan pengrajin dalam berinovasi, melaksanakan kegiatan administrasi dan keuangan, serta penyuluhan untuk pengelolaan dan pengembangan bisnisnya. Paguyuban memberikan fasilitas pendampingan administrasi pengajuan kredit bagi IKM (micro banking), yang telah disediakan oleh pihak pemerintah maupun lembaga keuangan. Ini dikarenakan banyak pengrajin kulit Manding yang belum mengetahui keberadaan bantuan ini dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk setiap jenis dan jumlah pendanaan. Dalam jumlah bantuan kredit tertentu pada micro banking bahkan tidak meminta adanya jaminan, misalnya pada Bank Mandiri untuk kredit dibawah Rp. 10 juta, persyaratan yang harus dipenuhi adalah usia pemohon minimal 21 tahun, WNI, KTP dan surat keterangan usaha. Bentuk kredit ini bisa berupa kredit jangka pendek, menengah ataupun panjang dengan tanpa agunan atau dengan agunan yang ringan. Ini tergantung dari jumlah dana yang dipinjam dan kemampuan pengembalian oleh perusahaan. Pihak pemberi kredit memiliki hak untuk memantau penggunaan kredit yang diberikan. Untuk memudahkan pemberian kredit perusahaan sebaiknya membentuk kelompok sehingga koordinasi dapat dilakukan dengan baik. Perusahaan harus menyiapkan laporan keuangan sesuai standar yang ditetapkan sehingga memudahkan dalam penentuan jumlah kredit yang bisa diterima

132 perusahaan. Strategi ini diharapkan mampu mengatasi permasalahan permodalan yang dihadapi para pengrajin kulit di Manding, sehingga dapat mengembangkan usahanya. Implementasi strategi peningkatan daya saing yang bisa dilaksanakan oleh para pelaku industri kulit di Manding diharapkan dapat meningkatkan volume penjualan, menciptakan pasar, dan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Penerapan strategi ini memerlukan sosialisasi, tambahan SDM dan pendanaan. Selain itu, ketiga strategi tersebut dinilai mampu mengatasi permasalahan utama pengrajin kulit di Manding yaitu permasalahan pemasaran dan permasalahan permodalan. Sehingga dengan teratasinya permasalahan utama dinilai mampu meningkatkan daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding. BAB 5. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 KESIMPULAN

133 1. Strategi yang dapat diterapkan untuk meningkatkan daya saing industri kulit di Manding adalah melakukan pemasaran berbasis internet; pemberian informasi produk dan merk dagang; mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin manding; menjalin kerjasama dengan pihak travel agen pariwisata; tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing; memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas; pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat; mendirikan showroom milik bersama serta menambahan area parkir dan fasilitas umum. 2. Strategi prioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit di Manding adalah: (1) Melakukan pemasaran berbasis internet. Aplikasi dapat berupa pembuatan website, bergabung dalam forum jual beli, maupun penggunaan media sosial sebagai sarana promosi dan transaksi online. Disediakan katalog produk beserta harganya, menggunakan Bahasa Indonesia dan Inggris, untuk membidik konsumen dalam dan luar negeri, pada konsumen kelas menengah ke atas. (2) Pemberian informasi produk dan merk dagang. Informasi produk dan merk dagang berfungsi untuk sarana promosi, menjaring konsumen yang loyal, serta memperluas jaringan kerjasama pemasaran. (3) Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding. Mengoptimalkan paguyuban pengrajin Setyo Rukun agar pengrajin aktif mengikuti pameran dan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan berinovasi produk, serta melakukan pendampingan administrasi untuk pengajuan kredit IKM 5.2 SARAN

134 Beberapa hal yang dapat disarankan untuk menyempurnakan penelitian ini adalah: 1. Sebaiknya dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai penerapan pemasaran berbasis website, forum jual beli, dan media sosial. 2. Diperlukan peran aktif Pemerintah daerah Kabupaten Bantul, ATK dan ISI dalam mendampingi pelaku industri kulit di Manding dalam penerapan pemasaran berbasis internet. 3. Pelaku industri kulit di Manding diharapkan lebih aktif dan inovatif dalam kegiatan pemasaran dan inovasi produk. 4. Penelitian selanjutnya yang menggunakan sumber data dari pakar, sebaiknya diperlukan perhitungan konsistensi, karena kelemahan penggunaan metode pakar yang memerlukan objektifitas yang tinggi dari peneliti.

135 DAFTAR PUSTAKA Adams J Analyze your company using SWOT. Supply House Times. Volume 48: 26.[terhubungberkala].http://www.supplyht.com/Articles/Column/ed00ae70a2 4a8010VgnVCM100000f932a8c0.[24 Mei 2012] Andrews KR The Concept of Corporate Strategy. New York: Homewood. Barney BJ Gaining and Sustaining Competitive.Ed ke-3. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Barokah SN Studi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas strategi bersaing untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada KUKM pengrajin kulit di Manding Bantul [tesis]. Semarang: Program Pascasarjana, Universitas Diponegoro. Bukhari A Media Industri; Kebangkitan Industri Nasional. No.1. Jakarta. Kementrian Perindustrian Indonesia. BPS Bantul Dalam Angka Bantul. BPS Kabupaten Bantul. David FR Manajemen Strategis. Ed ke-12. Jakarta: Salemba. David ME, David RF, David FR The quantitative strategic planning matrix (QSPM) applied to retail computer store. The Coastal Business Journal 8: Dirgantoro C Keunggulan Bersaing Melalui Proses Bisnis. Jakarta: Gramedia. Dirgantoro C Manajemen Strategik, Konsep, Kasus, dan Implementasi. Jakarta: Gramedia. Gay LR dan Diehl PL Research Method For Business Management. USA: Macmillan. Hakimi R Strategi Peningkatan Daya Saing Industri Nata de Coco di Kota Bogor [tesis]. Bogor: Program Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Han SY, Kim TJ Can expert system help with planning. Simposium Proses Pengambilan Keputusan Secara Komprehensif. Jakarta: PAU FE UI. Hariyadi D Kajian Pengembangan IPTEK Bagi Peningkatan Daya Saing Produk Pangan. Bogor: Kementerian Riset dan Teknologi dan Fateta IPB. Higa K et al Organizational Adoption and Diffusion of Technological Innovation: Comparative Case Study on Telemedicine in Hong Kong, Proceedings of The Thirtieth Annual Hawwaii International Conference on System Sciences ISBN Hoover SV dan Perry RF Simulation: A Problem Solving Approach. Addison- WesleyPublishing-Company, Massachusetts.

136 Hubeis M Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui Pemberdayaan Manajemen Industri [tesis]. Bogor: Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian. Hutabarat, J dan M. Huseini Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer: Strategik di Tengah Operasional. Elex Media Komputindo. Jauch LR, Glueck WF Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Terjemahan. Ed Ketiga. Jakarta: Penerbit Erlangga. Kinnear TC, Taylor JR Marketing Research, An Applied Approach. Fourth Edition. New York: Mc Graw Hill. Kotler P Manajemen Pemasaran; Edisi Milenium. Jakarta: Prenhalindo. Kriyantono R Teknik Praktis Riset Komunikasi: Disertai Contoh Praktis Riset Media, Public Relations, Advertising, Komunikasi Organisasi, Komunikasi Pemasaran, Edisi Pertama Cetakan Ketiga. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Lestari EP Distribusi Spasial UKM Sebelum dan sesudah Krisis Ekonomi. Makalah Seminar. Sidang Pleno ISEI ke XI. Jakarta. Marimin Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta: Grasindo. Pearce JA, Robinson JRB Manajemen Strategik, Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Terjemahan. Jilid Satu. Jakarta: Binarupa Aksara. Porter EM Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press A Division of Macmillan, Inc. Porter EM Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Jakarta: Penerbit Erlangga. Prawitasari S Analisis SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran Berdaya Saing [tesis]. Semarang: Program Pascasarjana, Universitas Diponegoro. Priyatno D Mandiri Belajar SPSS. Jakarta: Mediakom. Rangkuti F Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Rusman, Edi Analisis Strategi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara. Tesis. IPB. Bogor. Salusu J Pengambilan Keputusan Strategik. Jakarta: Grasindo. Sjaifudian H, Haryadi D, Maspiyati Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil. Bandung: Yayasan Akatiga. Steiner GA, Miner JB Management Policy and Strategy. New York: Mcmillan.

137 Terrados J, Almonacid G, Hontoria L Regional energy planning through SWOT analysis and strategic planning tools. Impact on renewables development, Renewable & Sustainable Energy Reviews 11: Thoha M Pengembangan Ekonomi Kerakyatan: Kekuatan Kelemahan, Tantangan, dan Peluang. Dalam Indonesia Menacak Abad 21: Kajian Ekonomi Politik. Jakarta: Kedeputian IPSK-LIPI. Tobing MTS Strategi Bertahan Usaha Kecil dan Menengah: Studi Kasus Kerajinan Kulit Manding, Kabupaten Bantul, Yogyakarta [Skripsi]. Yogyakarta: Universitas Atmajaya. Umar H Strategi Manajemen in Action; Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Porter RM, David FR, dan Hunger W. Cetakan Keempat. Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama. Wahyudi SA Manajemen Stategik: Pengantar Proses Berfikir Strategic. Jakarta: Binarupa Aksara. Walker G Modern Competition Strategy. New York: McGraw-Hill/Irwin. Wang K, Hong W Competitive advantage analysis and strategy formulation of airport city development : the case of taiwan. Transport Policy 18: Wheelen TL and Hunger JT Strategic Management and Business Policy. 7th Edition. London: Prentice Hall International. Zhao W, Watanabe C, Griffy-Brown C Competitive advantage in an industry cluster: the case of dalian software park in china. Technology in Society 31:

138 LAMPIRAN

139 Lampiran 1 Hasil penilaian kekuatan dan kelemahan oleh masing-masing pakar Bobot ratarata P. 1 P. 2 P. 3 P. 4 Peringkat rata-rata skor bobot faktor internal P. 1 P. 2 P. 3 P. 4 A. Lokasi usaha yang strategis B. Nama besar manding, desa wisata C. Terjaminnya ketersediaan bahan baku D. Kualitas produk memuaskan kekuatan E. Kental suasana kekeluargaan dalam bisnis F. Harga produk lebih murah G. Produk unik sesuai pesanan kelemahan H. Jaringan kerjasama terbatas I. Promosi kurang agresif, J. Inovasi desain produk rendah K. Tidak ada merk dagang L. Keterbatasan modal, sarana prasarana umum M. Showroom (sebagian kecil milik pengrajin, menjual produk luar manding) N. Tingkat pendidikan rendah

140 Lampiran 2 Hasil penilaian peluang dan ancaman oleh masing-masing pakar peluang ancaman Bobot ratarata P. 1 P. 2 P. 3 P. 4 Peringkat rata-rata skor bobot Faktor eksternal P. 1 P. 2 P. 3 P. 4 A. Ketersediaan kredit bagi IKM B. Pemerintah (deprind, ATK, BBPPK) mendukung C. Jumlah penduduk bantul meningkat D. Keunikan produk kulit (eksotis, elegan, exclusive) E. Teknologi informasi F. Produk kulit pari yang sedang digemari G. Sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok H. Kenaikan BBM I. Mudahnya pemain baru masuk J. Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala) K. Adanya produk substitusi L. Bahan baku impor lebih berkualitas M. Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli N. Bahan baku relative mahal

141 Lampiran 3 Daftar produk sentra industri kulit Manding 1. Jaket pria dan wanita 2. Sepatu pria dan wanita 3. Sepatu drumband 4. Dompet pria dan wanita 5. Sandal pria dan wanita 6. Ikat pinggang 7. Box kulit 8. Gantungan kunci 9. Dompet koin 10. Pembatas buku 11. Kipas berbentuk gunungan 12. Kipas lipat 13. Tempat lilit motif wayang 14. Kap lampu 15. Hiasan dinding.

142 Lampiran 4 Daftar pesaing sentra industri kulit Manding 1. Sentra industri kulit Cibaduyut. 2. Sentra industri kulit Mojokerto. 3. Sentra industri kulit Tanggulangin. 4. Sentra industri kulit Sukaregang Garut. 5. Sentra industri kulit Magetan. 6. Sentra industri kulit Padang Panjang.

143 Lampiran 5 Kuesioner identifikasi faktor internal dan eksternal (Kepada pemilik industri kulit di Manding) Yth. Bapak/Ibu : Perkenankan nama saya Diklusari Isnarosi Norsita, mahasiswa Teknologi Industri Pertanaian IPB bermaksud melakukan penelitian tentang Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul. Penelitian ini merupakan syarat kelulusan studi saya. Demi kelancaran penelitian saya, mohon kesediaan Bapak/Ibu membantu saya dalam menjawab kuesioner ini. Semua informasi yang diterima dalam kuesiner ini bersifat rahasia dan hanya untuk kepentingan akademis. Atas kesediaan Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih. Hormat saya, Diklusari Isnarosi Norsita Profil Perusahaan 1. Nama Pengisi Responden : 2. Jabatan dalam Perusahaan : 3. Nama Perusahaan : 4. Visi Perusahaan : 5. Jumlah Pegawai : 6. Modal Awal Perusahaan : 7. Produk/Jasa yang dihasilkan :. 8. Kapasitas produksi : 9. Jumlah penjualan/bulan :. 10. Rata-rata keuntungan per bulan :. 11. Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi perusahaan untuk berkembang?

144 12. Sejarah singkat perusahaan? Dan peningkatan jumlah produksi dari awal hingga saat ini Aspek Manajemen : 1. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? Sudahkah sesuai kebutuhan? 2. Apakah job description dan job specification bagi para pekerja sudah jelas?. 3. Apakah turnover dan kebiasaan bolos kerja para karyawan rendah?.. 4. Apakah ada pemberian reward dan pelatihan? (jika ada, apa contohnya?). 5. Apakah pengawasannya efektif? Apa rata-rata tingkat pendidikan terakhir pegawai? Apakah ada pencatatan yang teratur? Apasaja?. 8. Apakah ada pelatihan untuk karyawan? Ex: pelatihan marketing?.. Aspek Pemasaran : 1. Apakah perusahaan melakukan segmentasi pasar?.... Apakah telah sesuai? Segmen ada saja yang dibidik?

145 3. Kemana saja produk dipasarkan? Berapa tingkat daya beli konsumen? 5. Bagaimana posisi perusahaan di antara para pesaing?.. 6. Apakah perusahaan melakukan penelitian pasar? 7. Penjualan bagaimanakah yang dirasa paling efektif?. 8. Apakah kualitas produk dan pelayanannya dirasa sudah baik? 9. Apa keunggulan produk anda? Apakah produk anda telah diberikan harga yang bersaing?... alasannya? Apakah perusahaan melakukan promosi, iklan, dan publikasi? jika melakukan, menggunakan media apa saja?.. Cara apa yang paling efektif? Faktor apa yang paling berpengaruh terhadap tingginya penjualan?. 13. Kapan waktu jual terbanyak? 14. Produk apa yang paling laris dipasaran? Kenapa?...

146 15. Bagaimana cara anda menangani produk yang kurang laku?. 16. Citra produk seperti apa yang hendak dipertahankan? (ex: produk istimewa berbeda dengan yang lain, kualitas prima, make to order, tidak mudh rusak, assesoris bagus, design trendy, produk dengan nama asing, dll) Apa merk dagang yang digunakan? Bagaimana distribusi produk anda? 19. Apakah ada pelayanan / service pasca jual? 20. Apakah kendala yang paling dirasakan dari aspek pemasaran? Bagaimana cara anda menangani permasalahan tersebut?.. Aspek Keuangan : 1. Apakah kondisi keuangan perusahaan stabil dalam 3 tahun lalu?.. 2. Apakah keuangan ditangani tenaga yang ahli keuangan? 3. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup untuk bertahan? 4. Apakah dalam permodalan perusahaan dibantu oleh modal asing (investor)? 5. Apakah perusahaan memiliki kerjasama dengan bank? 6. Dalam penentuan harga per unit berapa prosentase harga bahan baku?

147 Tenaga kerja?..%, Biaya lain-lain?.%, Margin keuntungan?..%, Apakah mengalami permasalahan penentuan harga?. 7. Jika mengalami masalah keungan, apa penyebab utamanya? Aspek Produksi : 1. Apa saja bahan baku yang dalam proses produksi?. 2. Diagram proses produksi?. 3. Apa saja bahan yang dipenuhi oleh pemasok? Dimana daerah pemasok? 5. Bagaimana prosedur pemesanan? 6. Bagaimana distribusi dan penanganan bahan baku? 7. Bagaimana aktivitas penggudangan atau pesediaanbahan baku maupun produk jadi?. 8. Berapa bahan baku yang dibutuhkan untuk setiap produk?.. 9. Apakah para pemasok dapat diandalkan?. 10. Bagaimana prosedur dan syarat pembelian bahan baku tersebut?. 11. Apakah lokasi perusahaan cukup menunjang kegiatan operasional?..

148 12. Apa sajakah fasilitas, peralatan dan mesin-mesin yang dimiliki perusahaan dalam menunjang kegiatan usahanya?.. Apakah dalam kondisi baik? bagaimana aktivitas perawatannya? 13. Bagaimana cara pengendalian mutu?. 14. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian mutunya sudah efektif? 15. Apakah perusahaan mempunyai kemampuan dalam teknologi? berasal dari mana? 16. Apakah sering terjadi kegagalan dalam proses produksi? Seberapa sering? Mengapa? Apakah produk anda memiliki ciri khas tertentu? Sebutkan?. 18. Apa saja kendala dalam proses produksi? 19. Bagaimana cara anda menanggulangi kendala tersebut? Aspek Pengembangan : 1. Darimanakah model barang produk terbaru anda?.. 2. Apakah perusahaan memiliki R&D? apakah sudah efektif dan sesuai kebutuhan? 3. Apakah produk yang ada sekarang memiliki daya saing? dari sisi apa? 4. Adakah fasilitas pembuatan sesuai pesanan? 5. Adakah pemesanan melalui telephone? website? atau media internet lainya?

149 6. Bagaimana aktivitas perusahaan untuk memperbaiki produk dan proses produksi?... Kondisi Persaingan Usaha 1. Adakah pesaing usaha di lingkungan perusahaan?. Berapa banyaknya? 2. Apakah persaingan yang terjadi sangat ketat? 3. Apa sajakah faktor yang menjadi persaingan? (biaya, lokasi, harga jual, bahan baku, sarana pendukung) 4. Bagaimana perusahaan mengatasi persaingan yang terjadi? 5. Apakah terjadi persaingan diantara supplier perusahaan? 6. Apakah keunggulan produk yang diproduksi oleh perusahaan? 7. Adakah persaingan dalam penggunaan sarana distribusi?. 8. Bagaimana dengan persaingan dalam hal promosi?.. FAKTOR EKSTERNAL Menurut bapak/ibu, seberapa besar tingkat pengaruh yang diberikan masingmasing faktor lingkungan eksternal (lingkungan remote) berdasarkan kategori (1) faktor ekonomi, (2) faktor social, budaya, demografi dan lingkungan, (3) faktor pemerintah dan hukum, (4) faktor teknologi, (5) faktor persaingan terhadap kegiatan usaha Industri Kulit Di Sentra Industri Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul pada saat ini? Berikan tanda silang (X) pada kolom. Parameter Tidak Lemah Berpengaruh Kuat

150 (1) Faktor Ekonomi (2) Faktor Social, Budaya, Demografi & Lingkungan (3) Faktor Pemerintah Dan Hukum (4) Faktor Teknologi (5) Faktor Persaingan Berpengaruh Berpengaruh Berpengaruh FAKTOR KOMPETITIF / PERSAINGAN Menurut bapak/ibu, seberapa besar tingkat pengaruh yang diberikan masingmasing faktor lingkungan eksternal (Faktor Kompetitif lingkungan Industri) berdasarkan kategori (1) penghalang bagi pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar pemasok, (3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) ketersediaan barang pengganti dan (5) tingkat rivalitas persaingan terhadap kegiatan usaha usaha Industri Kulit Di Sentra Industri Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul pada saat ini? Berikan tanda silang (X) pada kolom : No. Parameter Tidak Berpengaruh 1. Ancaman Pendatang Baru a. Skala Ekonomi b. Diferensiasi Penghalang Masuk c. Kecukupan Modal d. Akses ke Saluran Distribusi e. Kualitas Produk Penghalang Masuk f. Peraturan Pemerintah g. Tindakan Penolakan yg Diperkirakan h. Harga Penghalang Masuk i. Teknologi Hambatan Masuk j. Pengalaman sebagai hambatan masuk 2. Daya Tawar Pemasok a. Kelompok Pemasok b. Produk Substitusi c. Pelanggan Penting d. Masukan Yang Penting e. Pemerintah 3. Daya Tawar Pembeli a. Kelompok Pelanggan b. Diferensiasi Produk c. Ancaman Integrasi Balik Lemah Berpengaruh Berpengaruh Kuat Berpengaruh

151 d. Kualitas Produk e. Informasi Pelanggan 4. Ancaman Barang Pengganti 5. Tingkat Rivalitas Persaingan a. Jumlah Kompetitor b. Tingkat Pertumbuhan Industri c. Biaya Tetap yang Besar Apa target jangka panjang (harapan) anda? Strategi apa yang anda rencanakan untuk mencapai target anda? Dukungan apa yang anda harapkan untuk pencapaian target tersebut? (pemerintah/pihak lain) Jumlah Produksi (satuan dalam produk) Jumlah Penjualan (satuan dalam rupiah) === Terima kasih Atas Partisipasi Anda ===

152 Lampiran 6 Kuesioner identifikasi permasalahan, faktor internal, dan eksternal di industri kulit Manding (Kepada pakar industri kulit di Bantul) Yth. Bapak/Ibu : Perkenankan nama saya Diklusari Isnarosi Norsita, mahasiswa Teknologi Industri Pertanaian IPB bermaksud melakukan penelitian tentang Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul. Penelitian ini merupakan syarat kelulusan studi saya. Demi kelancaran penelitian saya, mohon kesediaan Bapak/Ibu membantu saya dalam menjawab kuesioner ini. Semua informasi yang diterima dalam kuesiner ini bersifat rahasia dan hanya untuk kepentingan akademis. Atas kesediaan Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih. Hormat saya, Diklusari Isnarosi Norsita Nama Tempat Bekerja :.. :.. Daya Saing : Kemampuan Untuk Mengalahkan Pesaing Dan Mendapatkan Konsumen Yang Diinginkan. 1. Bagaimana kondisi persaingan Industri Kulit Manding saat ini? 2. Permasalahan apa yang dihadapi Industri Kulit Manding dalam persaingan? 3. Keunggulan apa yang dimiliki Industri Kulit Manding dalam persaingan?

153 4. Apa pendapat anda tentang inovasi produk Industri Kulit Manding? Permasalahan? Keunggulan? 5. Apa pendapat anda tentang cara pemasaran Industri Kulit Manding? Permasalahan? Keunggulan? 6. Apa pendapat anda tentang aspek produksi Industri Kulit Manding? Permasalahan? Keunggulan? 7. Apa pendapat anda tentang aspek manajemen Industri Kulit Manding? Permasalahan? Keunggulan? 8. Apa pendapat anda tentang aspek keuangan Industri Kulit Manding? Permasalahan? Keunggulan 9. Bagaimana pendapat anda tentang produk dari kulit ikan pari?

154 10. Bagaimana prospek industri kulit di Manding Bantul untuk 5 tahun kedepan? Mengapa? 11. Bagaimana peluang pasar ekspor produk kulit? 12. Apakah kebijakan pemerintah mendukung perkembangan industri kulit di Bantul? Mohon Jelaskan? 13. Berlakunya perdagangan bebas, bagaimana peluang bisnis industri kulit di Bantul? Apakah justru menjadi ancaman? 14. Saat ini apakah ketersediaan kulit samak sebagai bahan baku industri kulit cukup aman? 15. Menurut anda apakah kualitas produk kulit Manding dapat dikatagorikan berkualitas ekspor?

155 16. Apa harapan / saran anda untuk pengembangan Industri Kulit Manding? 17. Strategi apa yang anda usulkan untuk mencapai harapan tersebut? 18. Dukungan apa yang dibutuhkan untuk pencapaian harapan tersebut? (pemerintah/pihak lain) 19. Apa saja indicator daya saing Industri Kulit Manding? 20. Apa kunci untama peningkatan daya saing Industri Kulit Manding?

156 21. Contoh dukungan instansi anda kepada Industri Kulit Manding 22. Siapakah pesaing-pesaing yang saat ini dihadapi Industri Kulit Manding? 1.. (Pesaing 1) 2... (Pesaing 2) (Pesaing 3) Faktor Keberhasilan Dalam Persaingan 1. Qualitas 2. Harga 3. Ketersediaan 4. Inovasi (faktor lain yg belum diesebutkan) 5.. Peringkat Industri Kulit Manding Nilai Pesaing 1 Pesaing 2 Pesaing 3 *Peringkat : urutan tingkat kepenting faktor tersebut. Skala 1(paling tidak penting) sampai 4 (paling penting) *Nilai : seberapa baik faktor tersebut dipenuhi industri kulit. Skala 1 (sangat buruk) sampai 10 (sangat baik)

157 FAKTOR EKSTERNAL Menurut bapak/ibu, seberapa besar tingkat pengaruh yang diberikan masingmasing faktor lingkungan eksternal (lingkungan remote) berdasarkan kategori (1) faktor ekonomi, (2) faktor social, budaya, demografi dan lingkungan, (3) faktor pemerintah dan hukum, (4) faktor teknologi, (5) faktor persaingan terhadap kegiatan usaha Industri Kulit Di Sentra Industri Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul pada saat ini? Berikan tanda silang (X) pada kolom. Parameter (1) Faktor Ekonomi (2) Faktor Social, Budaya, Demografi & Lingkungan (3) Faktor Pemerintah Dan Hukum (4) Faktor Teknologi (5) Faktor Persaingan Tidak Berpengaruh Lemah Berpengaruh Berpengaruh Kuat Berpengaruh FAKTOR KOMPETITIF / PERSAINGAN Menurut bapak/ibu, seberapa besar tingkat pengaruh yang diberikan masingmasing faktor lingkungan eksternal (Faktor Kompetitif lingkungan Industri) berdasarkan kategori (1) penghalang bagi pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar pemasok, (3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) ketersediaan barang pengganti dan (5) tingkat rivalitas persaingan terhadap kegiatan usaha usaha Industri Kulit Di Sentra Industri Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul pada saat ini? Berikan tanda silang (X) pada kolom : No. Parameter Tidak Lemah Berpengaruh Kuat Berpengaruh Berpengaruh Berpengaruh 1. Ancaman Pendatang Baru a. Skala Ekonomi b. Diferensiasi Penghalang Masuk

158 c. Kecukupan Modal d. Akses ke Saluran Distribusi e. Kualitas Produk Penghalang Masuk f. Peraturan Pemerintah g. Tindakan Penolakan yg Diperkirakan h. Harga Penghalang Masuk i. Teknologi Hambatan Masuk j. Pengalaman sebagai hambatan masuk 2. Daya Tawar Pemasok a. Kelompok Pemasok b. Produk Substitusi c. Pelanggan Penting d. Masukan Yang Penting e. Pemerintah 3. Daya Tawar Pembeli a. Kelompok Pelanggan b. Diferensiasi Produk c. Ancaman Integrasi Balik d. Kualitas Produk e. Informasi Pelanggan 4. Ancaman Barang Pengganti 5. Tingkat Rivalitas Persaingan a. Jumlah Kompetitor b. Tingkat Pertumbuhan Industri c. Biaya Tetap yang Besar === Terima kasih Atas Partisipasi Anda ===

159 Lampiran 7 Penjelasan parameter faktor eksternal Lingkungan Remote 1. Faktor Ekonomi Ekonomi dapat berupa Tingkat Inflasi, Tingkat suku bunga Bank, Nilai tukar mata uang, keadaan ekonomi regional, nasional dan dunia, hambatan dan dorongan ekspor-impor, kondisi anggaran belanja pemerintah dll. Apakah kondisi perekonomian makro tersebut dapat berpengaruh terhadap industri atau tidak. 2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi Dan Lingkungan Apakah aspek social masyarakat (budaya setempat, tingkat pendidikan masyarakat setempat dll) di daerah sekitar industri berpengaruh terhadap perkembangan / keberadaan industri? 3. Faktor Pemerintah Dan Hukum Apakah kondisi pemerintahan (khususnya regional dan nasional) seperti event2 politik, kebijakan pemerintah, peraturan daerah dll, berpengaruh terhadap kondisi industri? 4. Faktor Teknologi Apakah industri menuntut teknologi yang maju atau tidak dan apakah aspek teknologi (perubahan teknologi) dapat berpengaruh terhadap industri? 5. Faktor Persaingan. Apakah kondisi persaingan merpengaruh teradap kondisi industri? Penjelasan Parameter Five Force s Competition 1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants) Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga merebut sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Bagaimana perusahaan yang ada berusaha untuk mengembangkan hambatan-hambatan bagi pendatang baru untuk memasuki pasar. Hambatan untuk masuk dapat berupa :

160 a. Skala ekonomi : perbaikan marginal terhadap efisiensi ketika perusahaan meningkatkan ukurannya, yakni turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk. (apakah skala ekonomi ini dapat diciptakan oleh industri kulit di manding dan bagaimana pengaruhnya terhadap pendatang baru.) b. Diferensiasi produk : pelanggan akan percaya bahwa produk suatu perusahaan itu unik, dan pelanggan tersebut cenderung bersikap loyal sehingga pendatang baru memerlukan biaya yang cukup besar untuk merebut loyalitas pelanggan tersebut. (apakah industri kulit di manding dapat melakukan diferensiasi produk sehingga menjadi hambatan bagi pendatang baru). c. Kebutuhan Modal : sebuah industri baru memerlukan sumber daya untuk investasi, seperti fasilitas fisik, modal untuk persediaan, untuk pemasaran dan fungsi-fungsi bisnis lainnya. (apakah kebutuhan akan modal dari sektor ini dapat menghambat masuknya pendatang baru). d. Akses ke jaringan Distribusi : jaringan distribusi telah dikuasai oleh pengusaha yang ada, sehingga dapat menjadi hambatan bagi pendatang baru karena tidak memiliki akses atau besarnya biaya yang harus dikeluarkan (apakah bisnis industri kulit di manding kemampuan akses ke jaringan distribusi dapat menghambat masuknya pendatang baru). e. Kualitas Produk Penghalang Masuk : Apakah kualitas yang ditawarkan oleh perusahaan yang lama akan mempengaruhi masuknya pendatang baru? Seberapa kuatkah kualitas tersebut mampu mempengaruhi masuknya pendatang baru. f. Kebijakan atau Peraturan Pemerintah : melalui lisensi, persyaratan ijin, perundang undangan dan kebijakan lainnya yang mengontrol atau membatasi masuknya pendatang baru dalam usaha. (apakah kebijakan pemerintah dalam industri kulit dapat menghambat masuknya pendatang baru). g. Tindakan Penolakan/Perlawanan yang Diperkirakan : Apakah akan ada tindakan-tindakan penolakan atau perlawanan dari perusahaan yang ada terhadap pendatang baru? Seandainya ada, apakah tindakan penolakan tersebut akan kuat dalam menghambat masuknya pendatang baru?

161 h. Harga Penghalang Masuk : Apakah harga yang ditawarkan oleh perusahaan yang lama akan mempengaruhi masuknya pendatang baru? Seberapa kuatkah harga tersebut mampu mempengaruhi masuknya pendatang baru. i. Teknologi Hambatan Masuk : Apakah teknologi yang dimiliki oleh industri kulit di manding saat ini mampu menghambat masuknya pendatang baru. Seberapa besarkah Teknologi tersebut mampu menghalangi pendatang baru. j. Pengalaman sebagai hambatan masuk : Apakah pengalaman yang dimiliki oleh industri kulit di manding saat ini mampu menghambat masuknya pendatang baru. Seberapa besarkah pengalaman tersebut mampu menghalangi pendatang baru 2. Kekuatan Tawar menawar Pemasok (bargaining power of supplier) Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat, dimana kelompok pemasok dapat dikatakan kuat jika : a. Kelompok pemasok : Apakah kelompok pemasok terintegrasi atau terpencar dalam memenuhi kebutuhan industri, (bila terintegrasi maka posisi pemasok menjadi lemah dan sebaliknya). b. Produk Substitusi : Apakah ada produk pengganti dari pemasok, (bila ada produk pengganti maka akan melemahkan kekuatan tawar pemasok) c. Pelanggan Penting : Apakah industri merupakan pelanggan penting atau bukan bagi pemasok, (bila industri merupakan pelanggan penting maka pemasok akan rela keluar biaya untuk membantu pemasok). d. Masukan yang Penting : Apakah produk pemasok merupakan input yang penting bagi industri, (bila penting maka akan menjadikan bargaining posisi yang baik).

162 e. Pemerintah : Apakah pemerintah dapat mempengaruhi industri (pembeli) melalui tangan pemasok (kebijakan2 pemerintah yang memenangkan posisi pemasok). 3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers) Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Dan kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut : a. Kelompok Pelanggan (Pembeli) : Apakah kelompok pembeli (pelanggan) terpusat atau membeli dalam jumlah yang relative besar terhadap penjualan pihak penjual (perusahaan). b. Diferensiasi Produk : Apakah produk/jasa yang dibeli dari industri merupakan adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi (apakah produk dari industri tersebut standar saja, dan apakah itu menjadi kekuatan bagi pembeli). c. Ancaman integrasi Balik : Apakah pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik (mengurangi peranan industri / penjual), jika pembeli sudah melakukan integrasi maka akan berpotensi untuk mengancam industri). d. Kualitas produk : Apakah produk industri berpengaruh terhadap kualitas atau mutu dari peroduk yang dihasilkan pembeli, (bila berpengaruh maka pembeli tidak terlalu peka dengan biaya atau harga dan sebaliknya). e. Informasi Pelanggan : Apakah pembeli / pelanggan memiliki informasi lengkap tentang permintaan, harga pasar yang actual dan bahkan biaya pemasok, (bila pembeli memiliki informasi lengkap maka akan mempengaruhi industri (perusahaan). 4. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Products) Apakah ada atau tersedia produk-produk pengganti (barang atau jasa yang berbeda dari luar industri yang melakukan fungsi serupa dengan produk atau jasa yang dihasilkan oleh

163 industri/pengusaha yang ada), jika ada apakah akan mengancam kebaradaan produk/jasa dari perusahaan yang ada. 5. Tingkat Rivalitas di antara Para Pesaing yang Ada (Intention of Industri Rivalry) Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi di industri dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang telah mantap, adalah : a. Jumlah Kompetitor : Apakah jumlah pesaing dalam industri banyak atau seimbang. (bila jumlah pesaing banyak maka persaingan menjadi besar dan akan membuat beberapa perusahaan beranggapan selalu dipantau oleh pesaingnya, sebaliknya jika persaingan seimbang akan membuat perusahaan bersaing seimbang dalam jangja waktu yang lama dan sama kerasnya). b. Tingkat Pertumbuhan Industri : Apakah pertumbuhan industri lamban atau cepat. (bila pertumbuhan industri lamban maka akan terjadi persaingan yang ketat dalam berebut pangsa pasar dikala perusahaan akan melakukan ekspansi karena tidak diimbangi oleh pasar, sedangkan bila pertumbuhan cepat maka dapat menjamin perebutan pangsa pasar perusahaan2 dengan mengikuti kecepatan pertumbuhan industri. c. Biaya tetap yang Besar : Apakah biaya tetap yang harus dikeluarkan oleh perusahaan besar/tinggi atau rendah. (bila biaya tetap yang dikeluarkan besar/tinggi maka akan menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang dapat menurunkan harga saat terjadi kapasitas berlebih dan sebaliknya bila biaya tetap kecil maka tekanan yang dialami perusahaan tidak terlalu berat.

164 Lampiran 8 Kuesioner kepada konsumen produk kulit Manding Yth. Bapak/Ibu : Perkenankan nama saya Diklusari Isnarosi Norsita, mahasiswa Teknologi Industri Pertanaian IPB bermaksud melakukan penelitian tentang Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul. Penelitian ini merupakan syarat kelulusan studi saya. Demi kelancaran penelitian saya, mohon kesediaan Bapak/Ibu membantu saya dalam menjawab kuesioner ini. Semua informasi yang diterima dalam kuesiner ini bersifat rahasia dan hanya untuk kepentingan akademis. Atas kesediaan Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih. Hormat saya, Diklusari Isnarosi Norsita Petunjuk pengisian : Silanglah pilihan jawaban anda I. KARAKTERISTIK RESPONDEN Nama : Alamat : :. 1. Jenis kelamin : L / P 2. Umur : a. dibawah 16 tahun c tahun b tahun d. diatas 45 tahun 3. Pendidikan Terakhir : a. SD c. SMU & Sederajat e. Diploma b. SLTP d. Sarjana f. Lainnya, sebutkan 4. Pekerjaan : a. Pelajar/Mahasiswa d. Guru/Dosen b. PNS e. Ibu Rumah Tangga c. Pegawai Swasta f. Lainnya, sebutkan.. 5. Pendapatan anda Per Bulan adalah : a. dibawah Rp c. RP Rp

165 b. Rp Rp d. diatas Rp Berapa nilai belanja rata-rata Anda Dalam setiap pembelian produk di Manding? a. Rp c. Rp Rp b. Rp Rp d. Lainnya, sebutkan 7. Berapa kali anda datang ke Manding: a. 1 kali c. 4-5 kali b. 2-3 kali d. lebih dari 5 kali 8. Apakah alasan pertama kali yang membuat Anda tertarik untuk membeli produk kulit di Manding (dapat memilih lebih dari satu) : a. Dorongan dari orang lain b. Mutu produk yang sesuai dengan harga e. Dorongan Promosi c. Lokasi memotong jalur ke pantai parangtritis f. Lainnya, sebutkan.. d. Ingin coba, karena manding terkenal sebagai sentra kerajinan kulit 9. Darimana Anda memperoleh informasi mengenai Produk produk kulit di Manding (dapat memilih lebih dari satu jawaban) : a. Keluarga/ Saudara c. Pameran Produk b. Teman d. Promosi di toko e. Lainnya, sebutkan. 10. Berdasarkan sumber informasi, hal apa yang menjadi focus perhatian Anda : a. Mutu c. Tahan lama e. Lainnya, sebutkan b. Kemudahan d. Harga 11. Media apa yang paling mempengaruhi Anda dalam memutuskan pembelian produk disini? a. Iklan d. Penjual b. Media Massa e. Anggota Keluarga c. Teman f. Lainnya, sebutkan Bagaimana menurut Anda mengenai pelayanan penjualan di Manding? a. Sangat ramah c. Biasa saja e. Sangat tidak ramah b. Ramah d. Kurang ramah

166 13. Apakah Anda merasa puas terhadap pembelian produk kulit di Manding? a. Ya b. Tidak c. Biasa Saja 14. Apakah Anda berminat untuk melakukan pembelian kembali? a. Ya b. Tidak c. Tergantung situasi A. TINGKAT KEPENTINGAN (HARAPAN) Petunjuk Pengisian : Di bawah ini terdapat pernyataan-pernyataan yang berkaitan dengan harapan Anda terhadap produk kulit di Manding. Berilah tanda [ ] dari nomor pernyataan yang ada. 1 = Sangat tidak penting 3 = Penting 2 = Kurang penting 4 = Sangat Penting No. Atribut Produk Model 2 Warna 3 Harga 4 Daya tahan 5 Kenyamanan dipakai 6 Memiliki jahitan yang kuat dan rapi 7 Tambahan asesoris 8 Bahan 9 Ketersediaan barang 10 B. TINGKAT KINERJA Petunjuk Pengisian : Di bawah ini terdapat pernyataan-pernyataan yang berkaitan dengan persepsi Anda terhadap produk kulit di Manding. Berila tanda[ ] dari nomor pernyataan yang ada. 1 = Tidak Baik 2 = Kurang Baik 4 = Sangat Baik 3 = Baik No. Atribut Produk Model 2 Warna 3 Harga 4 Daya tahan 5 Kenyamanan dipakai 6 Memiliki jahitan yang kuat dan rapi 7 Tambahan asesoris 8 Bahan

167 9 Ketersediaan barang 10 Apakah saran/komentar anda untuk industri kulit di Manding? Terima kasih Atas Partisipasi Anda

168 Lampiran 9 Kuesioner penentuan bobot serta peringkat faktor internal dan eksternal (Kepada Pakar Industri Kulit Di Bantul) Nama Tempat Bekerja :.. :.. PENILAIAN BOBOT Tujuan : Mendapatkan penilaian para pakar mengenai faktor-faktor internal maupun eksternal industri kulit di Manding, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi keberhasilan Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kerajinan Kulit Manding Kabupaten Bantul. Petunjuk : Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor internal-eksternal yang tersedia adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Faktor Strategis Internal 1. Kekuatan A. Lokasi usaha yang strategis B. Nama besar manding, desa wisata C. Terjaminnya ketersediaan bahan baku D. Mutu produk memuaskan E. Kental suasana kekeluargaan dalam bisnis F. Harga produk lebih murah G. Produk unik sesuai pesanan 2. Kelemahan H. Jaringan kerjasama terbatas I. Promosi kurang agresif, J. Inovasi desain produk rendah K. Tidak ada merk dagang

169 L. Keterbatasan modal, sarana prasarana umum M. Permasalahan showroom (sebagian kecil milik pengrajin, menjual produk luar manding) N. Tingkat pendidikan rendah (pembukuan, keterbatasan tenaga trampil, pelatihan kurang efektif) Tabel 1 Penilaian bobot tingkat kepentingan faktor internal dengan metode Paired Comparison faktor A B C D E F G H I A B C D E F G H I J K L M N J K L M N Faktor Strategis Eksternal 1. Peluang A. Ketersediaan kredit bagi IKM B. Pemerintah (deprind, ATK, BBPPK) mendukung C. Jumlah penduduk bantul meningkat D. Keunikan produk kulit (eksotis, elegan, exclusive) E. Teknologi informasi F. Produk kulit pari yang sedang digemari

170 G. Sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok 2. Ancaman H. Kenaikan BBM I. Mudahnya pemain baru masuk J. Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala) K. Adanya produk substitusi L. Bahan baku impor lebih bermutu M. Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli N. Bahan baku relative mahal Tabel 2 Penilaian bobot tingkat kepentingan faktor eksternal dengan metode Paired Comparison faktor A B C D E F G H I A B C D E F G H I J K L M N J K L M N

171 PENENTUAN PERINGKAT Faktor Strategis Internal Kekuatan Pemberian peringkat faktor kekuatan didasarkan pada kekuatan industri kulit di manding dibandingkan dengan rata-rata industri sejenis/pesaing. Pemberian peringkat berdasarkan pada keterangan berikut ; Nilai 4 = jika faktor tersebut sangat baik jika dibandingkan dengan pesaing. Nilai 3 = jika faktor tersebut baik jika dibandingkan dengan pesaing. Nilai 2 = jika faktor tersebut baik cukup jika dibandingkan dengan pesaing. Nilai 1 = jika faktor tersebut tidak baik jika dibandingkan dengan pesaing. Kelemahan Pemberian peringkat faktor kelemahan didasarkan pada kelemahan industri kulit di manding dibandingkan dengan rata-rata industri sejenis/pesaing. Pemberian peringkat berdasarkan pada keterangan berikut ; Nilai 4 = jika faktor tersebut sangat tidak lebih lemah jika dibandingkan dengan pesaing. Nilai 3 = jika faktor tersebut tidak lebih lemah jika dibandingkan dengan pesaing. Nilai 2 = jika faktor tersebut sedang jika dibandingkan dengan pesaing. Nilai 1 = jika faktor tersebut lebih lemah jika dibandingkan dengan pesaing. Pada faktor internal, rating dengan skala 4 dan 3 diberikan untuk faktor kekuatan, sedangkan skala 2 dan 1 untuk faktor kelemahan. Penentuan peringkat suatu faktor internal diberikan penilaian dengan skala berikut: Nilai 4 = Kekuatan utama Nilai 2 = Kelemahan minor Nilai 3 = Kekuatan minor Nilai 1 = Kelemahan utama Tabel 3 Pemberian peringkat faktor strategis internal KEKUATAN A. Lokasi usaha yang strategis B. Nama besar manding, desa wisata C. Terjaminnya ketersediaan bahan baku D. Mutu produk memuaskan

172 E. Kental suasana kekeluargaan dalam bisnis F. Harga produk lebih murah G. Produk unik sesuai pesanan KELEMAHAN H. Jaringan kerjasama terbatas I. Promosi kurang agresif, J. Inovasi desain produk rendah K. Tidak ada merk dagang L. Keterbatasan modal, sarana prasarana umum M. Permasalahan Showroom (sebagian kecil milik pengrajin, menjual produk luar manding) N. Tingkat pendidikan rendah (pembukuan campur, keterbatasan tenaga trampil, pelatihan tidak efektif) Faktor Strategis Eksternal Peluang Pemberian peringkat faktor peluang didasarkan pada kemampuan industri kulit manding dalam meraih peluang yang ada. Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ; Nilai 4 = jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang. Nilai 3 = jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang. Nilai 2 = jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sedang dalam meraih peluang. Nilai 1 = jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang. Ancaman Pemberian peringkat faktor ancaman didasarkan pada besarnya ancaman dalam mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ; Nilai 4 = jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan. Nilai 3 = jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan. Nilai 2 = jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan.

173 Nilai 1 = jika faktor ancaman memberikan sangat kuat mempengaruhi perusahaan. Tabel 4 Pemberian peringkat faktor strategis eksternal KEKUATAN A. Ketersediaan kredit bagi IKM B. Pemerintah (deprind, ATK, BBPPK) mendukung C. Jumlah penduduk bantul meningkat D. Keunikan produk kulit (eksotis, elegan, exclusive) E. Teknologi informasi F. Produk kulit pari yang sedang digemari G. Sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok KELEMAHAN H. Kenaikan BBM I. Mudahnya pemain baru masuk J. Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala) K. Adanya produk substitusi L. Bahan baku impor lebih bermutu M. Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli N. Bahan baku relative mahal

174 Lampiran 10 Kuesioner penilaian daya tarik (AS) strategi terhadap faktor-faktor strategis untuk penyusunan Qualitative Strategic Planning Matriks (kepada pakar industry kulit di Bantul) Nama :.. Tempat Bekerja :.. Qualitative Strategic Planning Matriks (QSPM) merupakan alat yang memungkinkan para penyususn strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Skor daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relative satu strategi terhadap strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. (daya tarik = daya mempengaruhi). Pada kasus ini skor AS berkisar dari 1 sampai 8, skor AS = 1 menunjukan fakot tersebut tidak memiliki daya tarik sama skali terhadap strategi tersebut, sedangkan skor AS = 8 menunjukan faktor tersebut memiliki daya tarik paling tinggi terhadap strategi tersebut. Mohon kerjakan baris demi baris, dan jangan pernah menyalin skor yang sama dalam satu baris. Tabel 1 Penilaian daya tarik (AS) strategi terhadap faktor-faktor strategis Faktor internal dan eksternal SO1 SO2 SO3 ST2 WO1 WO2 WO4 WT1 S1 : Lokasi usaha yang strategis S2 : Nama besar manding, desa wisata S3 : Terjaminnya ketersediaan bahan baku S4 : Mutu produk memuaskan S5 : Kuasana kekeluargaan kental S6 : Harga produk lebih murah S7 : Produk unik sesuai pesanan W1 : Jaringan kerjasama terbatas W2 : Promosi kurang agresif, W3 : Inovasi desain produk rendah W4 : Tidak ada merk dagang W5 : Keterbatasan modal, sarana prasarana umum

175 W6 : Permasalahan Showroom W7 : Tingkat pendidikan rendah O1 : Ketersediaan kredit bagi IKM O2 : Pemerintah mendukung O3 : Jumlah penduduk bantul meningkat O4 : Kesan eksotis, elegan, dan exclusive produk kulit O5 : Teknologi informasi O6 : Produk kulit pari yang sedang digemari O7 : Sepatu, jaket dan tas merupakan kebutuhan pokok T1 : Kenaikan harga BBM T2 : Mudahnya pemain baru masuk T3 : Keberadaan perusahaan sejenis (berbagai skala) T4 : Adanya produk substitusi T5 : Bahan baku impor lebih bermutu T6 : Kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli T7 : Bahan baku relative mahal Keterangan : SO1 : Kerjasama dengan travel agen pariwisata. SO2 : Pemasaran berbasis internet. SO3 : Pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat. ST2 : Tetap menjaga mutu produk dengan memberikan harga bersaing. WO1 : Mendirikan showroom milik bersama serta menambahan area parkir dan fasilitas umum. WO2 : Pemberian merk dagang dan pemberian informasi produk. WO4 : Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin, agar para pengrajin manding aktif mengikuti pamera dan pendampingan administrasi pengajuan kredit IKM. WT1 : Memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas. NB : Tanda - menandakan tidak perlu diisi ===TERIMAKASIH===

176 Lampiran 11 Kuesioner validasi strategi (kepada pakar industri kulit) Yth. Bapak Pakar Industri Kulit di Bantul: Perkenankan nama saya Diklusari Isnarosi, mahasiswa Teknologi Industri Pertanaian IPB sedang melakukan penelitian tentang Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul. Penelitian ini merupakan syarat kelulusan studi saya. Demi kelancaran penelitian saya, mohon kesediaan Bapak membantu saya dalam menjawab kuesioner ini. Semua informasi yang diterima dalam kuesiner ini bersifat rahasia dan hanya untuk kepentingan akademis. Atas kesediaan Bapak saya ucapkan terima kasih. Hormat saya, Diklusari Isnarosi Petunjuk Pengisian: Mohon berikan tanggapan, kritik dan saran mengenai usulan strategi peningkatan daya saing untuk industri kulit di manding, sebagai berikut ; Hasil identifiksi permasalahan di industri kulit Manding, faktor pemasaran merupakan faktor yang paling berpengaruh karena mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam penjualan, cakupan pasar, dan profitabilitas. Permasalahan kedua adalah permodalan, yang menyangkut operasional dan pengembangan industri. Strategi 1 : Strategi dengan melakukan pemasaran berbasis internet. Aplikasi dapat berupa pembuatan website, bergabung dalam forum jual beli seperti jualbeli.com, berniaga.com dan kaskus.com, maupun penggunaan media sosial seperti facebookdan twitter sebagai sarana promosi dan transaksi online. Strategi ini diharapkan mampu mengatasi permasalahan pemasaran antara lain: lemahnya kegiatan promosi, sempitnya jaringan kerjasama, minimnya informasi produk asli Manding kepada konsumen, serta diharapkan dapat meningatkan jumlah penjualan dan pendapatan para pelaku industri kulit di Manding.

177 Tanggapan : Strategi 2 : Strategi pemberian informasi produk dan merk dagang. Strategi pemberian merk dagang produk dan informasi produk dinilai mampu mengatasi permasalahan yaitu tuntutan konsumen untuk memberikan identitas produk asli pengrajin Manding. Merk juga dapat digunakan sebagai sarana promosi. Tanggapan : Strategi 3 : Strategi mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding. Mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin Manding agar para pengrajin kulit di Manding berperan serta aktif dalam kegiatan pameran dan pelatihan yang diselenggarakan oleh pemda Bantul, pameran sebagai ajang promosi dan memperluas jaringan kerjasama. Pelatihan dapat meningkatkan ketrampilan pengrajin dalam berinovasi, melaksanakan kegiatan administrasi dan keuangan, serta manajemen pengelolaan dan pengembangan bisnis. Paguyuban juga diharapkan memberikan fasilitas pendampingan administrasi pengajuan kredit bagi IKM. Tanggapan : =============== Terimakasih Atas Kesediaannya ==================

178 Lampiran 12 Contoh toko online pesaing

179 Lampiran 12 Contoh toko online pesaing

180 Lampiran 13 Contoh forum jual beli online

1. PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang

1. PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang 1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Berdasarkan data Kementerian Perindustrian Indonesia (Bukhari, 2011), kontribusi industri terhadap PDB Indonesia tahun 2000-2010, sektor tekstil, barang kulit dan alas

Lebih terperinci

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Perusahaan Manajemen meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian atas keputusan-keputusan dan

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Manajemen merupakan proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien

Lebih terperinci

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN. teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN. teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan 22 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi Penelitian ini menggunakan perencanaan strategi sebagai kerangka teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai

Lebih terperinci

2. TINJAUAN PUSTAKA Strategi Bersaing

2. TINJAUAN PUSTAKA Strategi Bersaing 2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Strategi Bersaing Pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Suatu strategi mempunyai skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Kata strategi berasal dari bahasa

Lebih terperinci

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Menurut Jauch dan Glueek dalam Rosita (2008), bahwa strategi merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka pemikiran teoritis dalam penelitian ini membahas tentang : konsep strategi, manajemen strategi, analisis faktor internal dan eksternal serta

Lebih terperinci

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Pengertian Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti seni berperang. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema

Lebih terperinci

Lampiran 1 Hasil penilaian kekuatan dan kelemahan oleh masing-masing pakar

Lampiran 1 Hasil penilaian kekuatan dan kelemahan oleh masing-masing pakar LAMPIRAN Lampiran 1 Hasil penilaian kekuatan dan kelemahan oleh masing-masing pakar Bobot ratarata P. 1 P. 2 P. 3 P. 4 Peringkat rata-rata skor bobot faktor internal P. 1 P. 2 P. 3 P. 4 A. Lokasi usaha

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka pemikiran teoritis yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari penulusuran teori-teori yang relevan dengan masalah penelitian. Adapun

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Menurut David (2008) strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN 20 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual 3.1.1 Strategi Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan

Lebih terperinci

Universitas Bina Nusantara. Analisis Strategi Pemasaran Untuk Pengembangan Pasar Pada PT. Padang Digital Indonesia

Universitas Bina Nusantara. Analisis Strategi Pemasaran Untuk Pengembangan Pasar Pada PT. Padang Digital Indonesia Universitas Bina Nusantara Analisis Strategi Pemasaran Untuk Pengembangan Pasar Pada PT. Padang Digital Indonesia Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Skripsi Strata 1 Semester Ganjil tahun 2006/2007 Yuyun

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Pemasaran Menurut Parkinson (1991), pemasaran merupakan suatu cara berpikir baru tentang bagaimana perusahaan atau suatu organisasi

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Pengertian Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti seni berperang. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema

Lebih terperinci

PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN PT X MENGGUNAKAN MATRIKS EVALUASI FAKTOR

PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN PT X MENGGUNAKAN MATRIKS EVALUASI FAKTOR PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN PT X MENGGUNAKAN MATRIKS EVALUASI FAKTOR Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara Abstrak: Perubahan lingkungan industri dan peningkatan persaingan

Lebih terperinci

Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian

Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian Rendahnya daya saing Analisis faktor internal Analisis faktor eksternal Analisis faktor kompetitif Formulasi strategi bersaing Prioritas strategi bersaing Implementasi strategi bersaing : Ruang lingkup

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi Manajemen strategi (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Manajemen Strategi Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dalam

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Strategi Strategi adalah alat yang memiliki skema untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi adalah istilah yang diambil dari zaman

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Desain penelitian dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif yang menggambarkan kondisi eksternal dan internal PT. Padang Digital Indonesia saat ini

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha Rumah Durian Harum yang terletak di daerah Kalimalang, Jakarta Timur ini memiliki beberapa konsep

Lebih terperinci

BAB II MANAJEMEN PEMASARAN

BAB II MANAJEMEN PEMASARAN BAB II MANAJEMEN PEMASARAN 2.1 Konsep Pemasaran Pemasaran tidak bisa dipandang sebagai cara yang sempit yaitu sebagai tugas mencari cara-cara yang benar untuk menjual produk/jasa. Pemasaran yang ahli bukan

Lebih terperinci

IV. METODE PENELITIAN

IV. METODE PENELITIAN IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Koperasi Unit Desa (KUD) Puspa Mekar yang berlokasi di Jl. Kolonel Masturi, Kecamatan Parongpong, Kabupaten Bandung Barat.

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Pengertian Strategi Menurut David (2009, p18) Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Teoritis Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan teori 2.1.1 Pengertian Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2007, p7), manajemen adalah proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga

Lebih terperinci

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN. lebih lanjut dalam perencanaan dan perumusan strategi bisnis. Jadi akan di jabarkan

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN. lebih lanjut dalam perencanaan dan perumusan strategi bisnis. Jadi akan di jabarkan BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN Ada pengkajian yang secara teoritis menjadi landasan teori yang di rumuskan lebih lanjut dalam perencanaan dan perumusan strategi bisnis. Jadi akan di jabarkan

Lebih terperinci

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN INSTAN JAHE MERAH (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV.HANABIO - BOGOR. Disusun Oleh :

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN INSTAN JAHE MERAH (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV.HANABIO - BOGOR. Disusun Oleh : STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN INSTAN JAHE MERAH (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV.HANABIO - BOGOR Disusun Oleh : SYAIFUL HABIB A 14105713 PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS

Lebih terperinci

BAB II KAJIAN TEORI. bagi suatu perusahaan untuk tetap survive di dalam pasar persaingan untuk jangka panjang. Daya

BAB II KAJIAN TEORI. bagi suatu perusahaan untuk tetap survive di dalam pasar persaingan untuk jangka panjang. Daya BAB II KAJIAN TEORI 2.1. Daya Saing 2.1.1 Pengertian Daya Saing Perusahaan yang tidak mempunyai daya saing akan ditinggalkan oleh pasar. Karena tidak memiliki daya saing berarti tidak memiliki keunggulan,

Lebih terperinci

IV METODE PENELITIAN. Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian ini dilakukan di kawasan Kalimalang, Jakarta Timur.

IV METODE PENELITIAN. Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian ini dilakukan di kawasan Kalimalang, Jakarta Timur. IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian ini dilakukan di kawasan Kalimalang, Jakarta Timur. Pemilihan lokasi penelitian ini dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan

Lebih terperinci

FORMULASI STRATEGI MENGHADAPI PERSAINGAN INDUSTRI KULINER PADA EINS BISTRO & BOUTIQUE DI BANDUNG *

FORMULASI STRATEGI MENGHADAPI PERSAINGAN INDUSTRI KULINER PADA EINS BISTRO & BOUTIQUE DI BANDUNG * Reka Integra ISSN: 338-508 Jurusan Teknik Industri Itenas No. Vol.03 Jurnal Online Institut Teknologi Nasional April 05 FORMULASI STRATEGI MENGHADAPI PERSAINGAN INDUSTRI KULINER PADA EINS BISTRO & BOUTIQUE

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha Bagi wirausahawan sejati, pengembangan usaha mempunyai makna yang luhur dan tidak hanya sekedar mengeruk keuntungan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. semakin meningkatnya jumlah penjualan mobil dari tahun ke tahun. Dengan jumlah penduduk yang lebih dari 200 juta jiwa, para pelaku

BAB I PENDAHULUAN. semakin meningkatnya jumlah penjualan mobil dari tahun ke tahun. Dengan jumlah penduduk yang lebih dari 200 juta jiwa, para pelaku 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dewasa ini, perkembangan industri otomotif di Indonesia dalam beberapa tahun ini berkembang dengan sangat pesat dan diperkirakan akan terus bertambah dalam beberapa

Lebih terperinci

METODOLOGI PENELITIAN

METODOLOGI PENELITIAN IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Wisata Agro Tambi yang terletak di Kecamatan Kejajar, Kabupaten Wonosobo. Pemilihan lokasi ini ditentukan secara sengaja

Lebih terperinci

Resume Chapter 2: Charting a Company s Direction: Its Vision, Mission, Objectives, and Strategy

Resume Chapter 2: Charting a Company s Direction: Its Vision, Mission, Objectives, and Strategy Resume Chapter 2: Charting a Company s Direction: Its Vision, Mission, Objectives, and Strategy Perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing diharuskan mampu dalam memahami perubahan struktur pasar dan

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen s 2.1.1 Pengertian Pearce dan Robinson (2008, p2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa depan guna untuk

Lebih terperinci

BAB VII FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA. 7.1 Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik

BAB VII FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA. 7.1 Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik 96 BAB VII FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 7.1 Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik Analisis lingkungan membantu perusahaan dalam menentukan langkah strategi yang tepat dalam

Lebih terperinci

Materi Minggu 3. Model Deskriptif Manajemen Strategik (Bagian 1) Menurut David (1999) dalam proses manajemen strategik ada tiga tahap, yaitu:

Materi Minggu 3. Model Deskriptif Manajemen Strategik (Bagian 1) Menurut David (1999) dalam proses manajemen strategik ada tiga tahap, yaitu: M a n a j e m e n S t r a t e g i k 15 Materi Minggu 3 Model Deskriptif Manajemen Strategik (Bagian 1) 3.1 Proses Manajemen Strategik Manajemen strategik merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan

Lebih terperinci

VII. FORMULASI STRATEGI

VII. FORMULASI STRATEGI VII. FORMULASI STRATEGI 7.1 Tahapan Masukan (Input Stage) Tahapan masukan (input stage) merupakan langkah pertama yang harus dilakukan sebelum melalui langkah kedua dan langkah ketiga didalam tahap formulasi

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Manajemen Manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991).

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Strategi Menurut Robbins dan Coulter (2014:266) Strategi adalah rencana untuk bagaimana sebuah organisasi akan akan melakukan apa yang harus dilakukan dalam bisnisnya,

Lebih terperinci

IV. METODE PENELITIAN

IV. METODE PENELITIAN IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di peternakan domba Tawakkal Farm (TF) Jalan Raya Sukabumi Km 15 Dusun Cimande Hilir No. 32, Caringin, Bogor. Pemilihan lokasi

Lebih terperinci

IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian 4.2. Metode Penentuan Responden

IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian 4.2. Metode Penentuan Responden IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada usaha Durian Jatohan Haji Arif (DJHA), yang terletak di Jalan Raya Serang-Pandeglang KM. 14 Kecamatan Baros, Kabupaten

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. kelangsungan hidupnya, saat ini persaingan yang semakin ketat dan tajam

BAB I PENDAHULUAN. kelangsungan hidupnya, saat ini persaingan yang semakin ketat dan tajam BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Situasi pasar yang berubah setiap saat sulit untuk diramalkan dan dipastikan di masa mendatang. Perubahan yang terjadi pada perusahaan dapat saja bersumber dari

Lebih terperinci

IV. METODE PENELITIAN

IV. METODE PENELITIAN IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Mitra Alam. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan

Lebih terperinci

BAB II KERANGKA TEORI

BAB II KERANGKA TEORI BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Strategi 2.1.1 Pengertian Strategi Istilah startegi berasal dari kata Yunani, strategia (stratus = militer dan ag= memimpin) yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seseorang

Lebih terperinci

III. METODOLOGI PENELITIAN

III. METODOLOGI PENELITIAN III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian PT. Pelni merupakan perusahaan pelayaran nasional yang bergerak dalam bidang jasa dan memberikan pelayanan kepada masyarakat dalam hal pelayanan

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Adapun kerangka pemikiran teoritis yang melandasi penelitian ini dibangun dari Konsep Strategi, Manajemen Strategis, Definisi Pemasaran, Strategi

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1.1 Konsep Strategi Mengikuti modus opini istilah strategi dalam bahasa yunani disebut strategos. Kembali ke dalam bahasa Indonesia strategos

Lebih terperinci

STRATEGI PEMASARAN PRODUK OLAHAN WORTEL (Studi Kasus Kelompok Wanita Tani Kartini Di Kawasan Rintisan Agropolitan Kecamatan Cipanas Kabupaten Cianjur)

STRATEGI PEMASARAN PRODUK OLAHAN WORTEL (Studi Kasus Kelompok Wanita Tani Kartini Di Kawasan Rintisan Agropolitan Kecamatan Cipanas Kabupaten Cianjur) STRATEGI PEMASARAN PRODUK OLAHAN WORTEL (Studi Kasus Kelompok Wanita Tani Kartini Di Kawasan Rintisan Agropolitan Kecamatan Cipanas Kabupaten Cianjur) Oleh : DESTI FURI PURNAMA H 34066032 PROGRAM SARJANA

Lebih terperinci

2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Buah Carica 2.2. One Village One Product (OVOP)

2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Buah Carica 2.2. One Village One Product (OVOP) 2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Buah Carica Buah carica atau pepaya gunung merupakan rumpun buah pepaya yang hanya tumbuh di dataran tinggi. Di dunia, buah carica hanya tumbuh di tiga negara yaitu Amerika Latin,

Lebih terperinci

Analisis lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan makro terdiri dari ekonomi, alam, teknologi, politik

Analisis lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan makro terdiri dari ekonomi, alam, teknologi, politik Analisis lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan makro terdiri dari ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum serta sosial budaya. Sedangkan lingkungan

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual 3.1.1. Pengertian Strategi Strategi adalah rencana yang mengandung cara komprehensif dan integratif yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja,

Lebih terperinci

PERENCANAAN STRATEGIS. Roedhy Poerwanto Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB

PERENCANAAN STRATEGIS. Roedhy Poerwanto Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB PERENCANAAN STRATEGIS Roedhy Poerwanto Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB Audit External Visi & Misi Audit Internal Tujuan Jangka Panjang Strategi Implementasi Strategi Isu Manajemen Implementasi

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN 18 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Ada beberapa konsep pemikiran yang melandasi penelitian ini. Konsepkonsep pemikiran tersebut merupakan teori yang mendukung penelitian ini

Lebih terperinci

III. METODE PENELITIAN

III. METODE PENELITIAN 33 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil, dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi

Lebih terperinci

KULIAH 7 MANAJEMEN STRATEGIS

KULIAH 7 MANAJEMEN STRATEGIS KULIAH 7 MANAJEMEN STRATEGIS Prentice Hall, 2002 8-1 PENTINGNYA MANAJEMEN STRATEGIS APA YANG DIMAKSUD MANAJEMEN STRATEGIS? Sekumpulnan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategis Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan perusahaan. Strategi akan

Lebih terperinci

III KERANGKA PEMIKIRAN

III KERANGKA PEMIKIRAN III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos yang berasal dari kata stratus yang berarti militer dan ag yang berarti

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Analisis Porter Strategi kompetitif merupakan suatu framework yang dapat membantu perusahaan untuk menganalisa industrinya secara keseluruhan, serta menganalisa kompetitor dan

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. memasarkan barang atau jasa yang dihasilkan, baik yang datang dari dalam

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. memasarkan barang atau jasa yang dihasilkan, baik yang datang dari dalam BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Strategi Pemasaran 2.1.1 Pengertian Strategi Pemasaran Perusahaan tidak bisa terlepas dari hambatan-hambatan dalam memasarkan barang atau jasa yang dihasilkan, baik yang datang

Lebih terperinci

IV. METODE PENELITIAN

IV. METODE PENELITIAN Strategi Pengembangan Usaha Maharani Farm Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ini dilakukan di Rumah Potong Ayam Maharani Farm yang beralamat

Lebih terperinci

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR PADA PERUSAHAAN AAPS KECAMATAN GUGUAK, KABUPATEN 50 KOTA, SUMATERA BARAT

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR PADA PERUSAHAAN AAPS KECAMATAN GUGUAK, KABUPATEN 50 KOTA, SUMATERA BARAT STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN AYAM RAS PETELUR PADA PERUSAHAAN AAPS KECAMATAN GUGUAK, KABUPATEN 50 KOTA, SUMATERA BARAT Oleh: NIA YAMESA A14105579 PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

Lebih terperinci

BAB V PENUTUP. Strategi adalah suatu cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis

BAB V PENUTUP. Strategi adalah suatu cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis BAB V PENUTUP 5.1. Kesimpulan Strategi adalah suatu cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis meliputi perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,

Lebih terperinci

Bab 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang

Bab 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang 1.1 Latar Belakang Indonesia adalah salah satu Bab 1 PENDAHULUAN negara yang mulai berkembang. Hal itu di buktikan berdasarkan data dari Bappenas untuk tahun 2011, Indonesia berada di peringkat 82 sebagai

Lebih terperinci

METODOLOGI PENELITIAN

METODOLOGI PENELITIAN IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi yang dijadikan sebagai tempat penelitian adalah PT Godongijo Asri yang beralamat di Desa Serua, Kecamatan Cinangka, Sawangan, Depok, Jawa

Lebih terperinci

III. METODE PENELITIAN

III. METODE PENELITIAN 42 III. METODE PENELITIAN A. Metode Dasar Penelitian Metode dasar yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskripsi analisis yaitu metode penelitian yang menuturkan dan menafsirkan data sehingga

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.10 Pengertian Pemasaran Kemajuan zaman yang membawa masalah-masalah dan kesempatankesempatan baru telah menjadi sebab menariknya pengetahuan pemasaran bagi perusahaan-perusahaan,

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI. Persaingan antar organisasi bisnis yang semakin ketat beberapa dekade terakhir

BAB 2 LANDASAN TEORI. Persaingan antar organisasi bisnis yang semakin ketat beberapa dekade terakhir 5 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Umum Strategi Persaingan antar organisasi bisnis yang semakin ketat beberapa dekade terakhir sebelum era Millenium baru, nampaknya akan menjadi bertambah sengit setelah

Lebih terperinci

BAB II ANALISIS LINGKUNGAN

BAB II ANALISIS LINGKUNGAN BAB II ANALISIS LINGKUNGAN Tujuan Analisis Lingkungan : untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan. Baik faktor-faktor yang berada diluar organisasi maupun yang berada didalam organisasi yang

Lebih terperinci

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan hasil analisis pengolahan data, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut. 1. Dapat diketahui faktor eksternal dan internal Hotel

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Strategi Menurut Kotler (2008:58), strategi pemasaran adalah logika pemasaran dimana perusahaan berharap untuk menciptakan nilai pelanggan dan mencapai hubungan yang

Lebih terperinci

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN. Berdasarkan hasil penelitian dan analisis hasil pengolahan data maka dapat disimpulkan bahwa:

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN. Berdasarkan hasil penelitian dan analisis hasil pengolahan data maka dapat disimpulkan bahwa: BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan analisis hasil pengolahan data maka dapat disimpulkan bahwa: 1. Dapat diketahui faktor eksternal PT. Gema Shafa Marwa adalah: a. Faktor

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING

BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING Penetapan Kriteria Optimasi Penetapan kriteria optimasi dalam studi ini akan dijabarkan sebagai berikut: Kekuatan aspek internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan

Lebih terperinci

II. TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Strategis

II. TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Strategis 7 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Strategis Strategi menurut Hamel dan Prahalad dalam Umar (2008) didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan

Lebih terperinci

NASKAH PUBLIKASI TUGAS AKHIR

NASKAH PUBLIKASI TUGAS AKHIR NASKAH PUBLIKASI TUGAS AKHIR ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PENJUALAN PRODUK JASA PARIWISATA DENGAN PENDEKATAN QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) (Studi Kasus di CV. Delta Berlian Holiday) Diajukan

Lebih terperinci

Advertising Project Management

Advertising Project Management Modul ke: Advertising Project Management Dinamika Lingkungan Organisasi Fakultas Komunikasi Berliani Ardha, SE, M.Si Program Studi Advertising & Marketing communication www.mercubuana.ac.id Analisa Lingkungan

Lebih terperinci

VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN PT ADEI CRUMB RUBBER INDUSTRY

VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN PT ADEI CRUMB RUBBER INDUSTRY VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN PT ADEI CRUMB RUBBER INDUSTRY 7.1. Tahapan Masukan Tahapan masukan terdiri dari matriks EFE (External Factors Evaluation) dan IFE (Internal

Lebih terperinci

2. TINJAUAN PUSTKA 2.1. Kajian Teori Sayuran Organik Manajemen Strategi

2. TINJAUAN PUSTKA 2.1. Kajian Teori Sayuran Organik Manajemen Strategi 2. TINJAUAN PUSTKA 2.1. Kajian Teori 2.1.1 Sayuran Organik Pertanian organik adalah salah satu teknologi pertanian yang berwawasan lingkungan serta menghindari penggunaan bahan kimia dan pupuk yang bersifat

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen 2.1.1 Definisi Manajemen Menurut Stephen P. Robins dan Mary Coulter (2012:9) manajemen adalah mengkoordinasikan dan mengawasi kegiatan kerja orang lain sehingga kegiatan

Lebih terperinci

PERUMUSAN STRATEGI KORPORAT PERUSAHAAN CHEMICAL

PERUMUSAN STRATEGI KORPORAT PERUSAHAAN CHEMICAL PERUMUSAN STRATEGI KORPORAT PERUSAHAAN CHEMICAL Mochammad Taufiqurrochman 1) dan Buana Ma ruf 2) Manajemen Industri Program Studi Magister Manajemen Teknologi Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya

Lebih terperinci

III. METODOLOGI KAJIAN

III. METODOLOGI KAJIAN 152 III. METODOLOGI KAJIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dalam rangka menyelesaikan tugas akhir ini dilaksanakan di Pengolahan Ikan Asap UKM Petikan Cita Halus yang berada di Jl. Akar Wangi

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Menurut Stephanie K. Marrus, diacu dalam Husein Umar (2001), strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin

Lebih terperinci

BAB IV METODE PENELITIAN

BAB IV METODE PENELITIAN BAB IV METODE PENELITIAN 4. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Kaliduren Estates yang berlokasi di Perkebunan Tugu/Cimenteng, Desa Langkap Jaya, Kecamatan Lengkong, Kabupaten Sukabumi.

Lebih terperinci

KAJIAN ANALISIS SWOT PADA INDUSTRI KONVEKSI DI CIPAYUNG DEPOK

KAJIAN ANALISIS SWOT PADA INDUSTRI KONVEKSI DI CIPAYUNG DEPOK S. Marti ah / Journal of Applied Business and Economics Vol. No. 1 (Sept 2016) 26-4 KAJIAN ANALISIS SWOT PADA INDUSTRI KONVEKSI DI CIPAYUNG DEPOK Oleh: Siti Marti ah Program Studi Teknik Informatika Fakultas

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Era globalisasi ekonomi telah membawa pembaharuan yang sangat cepat

BAB I PENDAHULUAN. Era globalisasi ekonomi telah membawa pembaharuan yang sangat cepat 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Era globalisasi ekonomi telah membawa pembaharuan yang sangat cepat dan berdampak luas bagi perekonomian di dalam negeri maupun di dunia internasional. Dampak yang

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Seiring dengan semakin banyaknya ketidakpastian yang membuat orang memerlukan strategi untuk menghadapi dan mengantisipasinya,

Lebih terperinci

III. METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu B. Metode Kerja 1. Pengumpulan data

III. METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu B. Metode Kerja 1. Pengumpulan data 15 III. METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu Pengambilan data dilakukan di PT. Mitra Bangun Cemerlang yang terletak di JL. Raya Kukun Cadas km 1,7 Kampung Pangondokan, Kelurahan Kutabaru, Kecamatan Pasar

Lebih terperinci

III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Proses merumuskan strategi melibatkan beberapa konsep teoritis yang menyampaikan informasi mengenai objek dan berperan sebagai dasar yang umum dalam

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Kata manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno yaitu management, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen adalah sebuah proses perencanaan,

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Strategi 2.1.1 Pengertian Strategi Strategi merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti

Lebih terperinci

BAB III. Metodologi Penelitian

BAB III. Metodologi Penelitian BAB III Metodologi Penelitian 3.1 Desain Penelitian Dalam penelitian ini, jenis penilitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. Metode analisis deskriptif adalah suatu metode yang digunakan untuk

Lebih terperinci

BAB III METODE PENELITIAN

BAB III METODE PENELITIAN BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan pada kawasan Objek Wisata Alam Talaga Remis di Desa Kadeula Kecamatan Pasawahan Kabupaten Kuningan, Jawa Barat. Kegiatan

Lebih terperinci

METODE KAJIAN. 3.1 Kerangka Pemikiran

METODE KAJIAN. 3.1 Kerangka Pemikiran III. METODE KAJIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Potensi perikanan yang dimiliki Kabupaten Lampung Barat yang sangat besar ternyata belum memberikan kontribusi yang optimal bagi masyarakat dan pemerintah daerah.

Lebih terperinci

KERANGKA PEMIKIRAN. 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

KERANGKA PEMIKIRAN. 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Pemasaran Kegiatan pemasaran merupakan bagian dari tahapan yang akan menentukan keberhasilan suatu perusahaaan. Produk yang baik akan dapat

Lebih terperinci

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA RESTORAN BAKMI JAPOS CABANG BOGOR SKRIPSI MARLIA PRATIWI

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA RESTORAN BAKMI JAPOS CABANG BOGOR SKRIPSI MARLIA PRATIWI ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA RESTORAN BAKMI JAPOS CABANG BOGOR SKRIPSI MARLIA PRATIWI PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PETERNAKAN FAKULTAS PETERNAKAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 RINGKASAN MARLIA PRATIWI.

Lebih terperinci

IV. METODE PENELITIAN. (PKPBDD) yang terletak di Jalan Raya Sawangan No. 16B, Pancoran Mas,

IV. METODE PENELITIAN. (PKPBDD) yang terletak di Jalan Raya Sawangan No. 16B, Pancoran Mas, IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) yang terletak di Jalan Raya Sawangan No. 16B, Pancoran Mas, Depok. Pemilihan

Lebih terperinci

BAB IV METODE PENELITIAN

BAB IV METODE PENELITIAN BAB IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di perusahaan Tyas Orchid yang berkantor di Bukit Cimanggu City Blok Q6 No 19 Jl. KH. Sholeh Iskandar, Bogor. Pemilihan objek

Lebih terperinci