BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH (RSUD) BLAMBANGAN KABUPATEN BANYUWANGI. Bambang Wicaksono ABSTRAKSI

Transkripsi

1 BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH (RSUD) BLAMBANGAN KABUPATEN BANYUWANGI Bambang Wicaksono ABSTRAKSI Penelitian ini adalah untuk menganalisis kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Blambangan Banyuwangi, dengan konsep Balanced Scorecard. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan beberapa metode analisis yaitu mengetahui visi misi, penetapan target masing-masing perspektif, serta pengukuran kinerja dari masing-masing perspektif,metode pengambilan sampel untuk pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi adalah dengan metode Non Probability Sampling yaitu Accidental sampling. Accidental sampling yaitu metode pengambilan sampel dengan memilih siapa yang kebetulan ada atau dijumpai. Jadi akan disebarkan sebanyak 40 kuesioner pada pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi pada jam-jam sibuk. Sampel untuk karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi.Metode pengambilan sampel untuk karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi menggunakan metode stratified random sampling. Jadi dari 301 populasi karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi yang sudah menjadi PNS, akan diambil 30 orang (10%) sebagai sampel yang akan diambil dari beberapa ruang kerja yang ada di RSUD Blambangan Banyuwangi. sampel yang diambil adalah 70 responden.. Hasil kuisioner tersebut juga telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Dari hasil analisis pengukuran kinerja pada RSUD Blambangan Banyuwangi dapat disimpulkan bahwa dari keempat perspektif yang di analisis telah melampaui target yang ditetapkan perusahaan. Diharapkan perusahaan dapat lebih meningkatkan kinerja-kinerja yang telah melampaui target sehingga dapat membawa organisasi ke arah yang lebih baik lagi dari sebelumnya. Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard PENDAHULUAN Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan mendapatkan imbalan yang baik dari perusahaan. Tetapi menilai kinerja perusahaan hanya semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi masalah ini,maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses 1

2 belajar dan berkembang (Mulyadi,2000). Metode ini berusaha menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan balanced scorecard. Dengan menggunakan metode balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa yang akan datang. Rumah sakit merupakan bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Didalam organisasinya terdapat banyak aktivitas yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategi (RENSTRA), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra bisa dikatakan baik jika perencanaan tersebut dapat ditindak lanjuti secara praktis kedalam program-program operasional yang berorientasi kepada economic, equity, quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas. Memasuki era globalisasi perdagangan, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga benarbenar siap menghadapi daya saing di tingkat global. Didalam era tersebut, para konsumen bebas menentukan rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan. Maka dengan itu diterapkannya balanced scorecard yang diharapkan dapat menjawab tuntutan dan tantangan jaman. RSUD Blambangan Banyuwangi sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di daerah sekitar Banyuwangi, disatu pihak dihadapkan pada kekuatankekuatan dan masalah-masalah intern yang ada, sedangkan di lain pihak secara bersamaan dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu disusun Visi, Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk rencana strategi. Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang lain seperti pelanggan, bisnis internal, serta juga pembelajaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan sebagai bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan. RSUD Blambangan Banyuwangi merupakan salah satu Rumah Sakit Umum di Banyuwangi yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara profesionalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak RSUD Blambangan Banyuwangi untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas RSUD Blambangan Banyuwangi. Kepercayaan ini 2

3 sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit mempunyai dampak pada pendapatan Rumah Sakit. RUMUSAN MASALAH Bagaimana kinerja RSUD Blambangan Banyuwangi apabila diukur dengan menggunakan balanced scorecard? TUJUAN PENELITIAN Untuk mengetahui dan menganalisis kinerja RSUD Blambangan Banyuwangi apabila diukur dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard. TINJAUAN TEORITIS Balanced Scorecard Konsep Balanced scorecard adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton pada awal tahun Balanced scorecard berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan nonkeuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Mula-mula Balanced scorecard digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. Balanced scorecard adalah suatu alat manajemen yang telah terbukti mampu membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya. Adapun perspektif-perspektif yang ada dalam balanced scorecard adalah sebagai berikut : 1. Perspektif Keuangan Balanced scorecard memakai tolok ukur kinerja keuangan seperti Rasio Efisiensi dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi Mulyadi dan Johny Setyawan (2000). Balanced scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang didalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan 3

4 pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka Kaplan dan Norton(1996). Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik da mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui financial retums Simon (1999). 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menhasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu : sumber daya manusia, sistem, dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan balanced scorecard antara lain : 1. Komprehensif Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks. 2. Koheran Didalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap perspektif (Keuangan, costumer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen 4

5 (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna, dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya. 3. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. 4. Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisniss intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. METODE PENELITIAN Populasi Dalam penelitian ini, untuk mengetahui kinerja perusahaan dari perpektif belajar dan tumbuh, populasinya adalah karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi. Untuk mengetahui kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan, populasinya adalah pengguna jasa RSUD Blambangan Banyuwangi. Sampel Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti. Dengan meneliti sebagian populasi ini diharapkan diperoleh hasil yang dapat menggambarkan sifat dan keadaan populasi secara keseluruhan. a. Sampel untuk pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi. Metode pengambilan sampel untuk pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi adalah dengan metode Non Probability Sampling yaitu Accidental sampling. Accidental sampling yaitu metode pengambilan sampel dengan memilih siapa yang kebetulan ada atau dijumpai. Jadi akan disebarkan sebanyak 40 kuesioner pada pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi pada jam-jam sibuk. Sampel akan disebarkan di beberapa ruangan. misalnya di RPD, RPP, RBK, Ruang Paviliun. b. Sampel untuk karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi. Metode pengambilan sampel untuk karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi menggunakan metode stratified random sampling. Jadi dari 301 populasi karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi yang sudah menjadi PNS, akan diambil 30 orang (10%) 5

6 sebagai sampel yang akan diambil dari beberapa ruang kerja yang ada di RSUD Blambangan Banyuwangi. ANALISA DATA 1. Analisis kualitatif a. Sebagai langkah pertama dalam menganalisis kinerja perusahaan yakni dengan menjabarkan visi dan misi ke dalam bentuk strategi. Visi dan misi masih mempunyai hubungan yang erat dengan strategi perusahaan. b. Adapun langkah-langkah dasar identifikasi dalam penyusunan perencanaan strategik dengan menggunakan analisis SWOT adalah sebagai berikut : 1. Menyusun variable-variabel dari faktor strategik RSUD Blambangan Banyuwangi ke dalam tabel internal factor analysis summary (IFAS) dan external factor analysis summary (EFAS) untuk diolah secara kualitatif dalam proses pembobotan dan pemberian rating. 2. Menentukan gambaran strategik RSUD Blambangan Banyuwangi melalui internal eksternal matrik. Dalam matrik ini hasil pembobotan dan peratingan dimasukkan dalam kuadran matrik untuk menentukan gambaran strategik RSUD Blambangan Banyuwangi. Berikut ini adalah gambaran matrik SWOT yang dapat digunakan sebagai dasar acuan dalam penyusunan perencaaan strategik pada RSUD Blambangan Banyuwangi. Tabel 1. Diagram Matrik SWOT Strength (S) IFAS 1 2. EFAS 3. Dst Oportunity Strategi SO (O) 1. Gunakan kekuatan 1. untuk memanfaatkan 2. adanya peluang. 3. Dst. 2.Dst Threats (T) Dst. Sumber : Rangkuti 2002 Strategi (ST) 1.Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. 2. Dst. Weakness (W) Dst. Strategi (WO) 1.Atasi kelemahan untuk mengambil manfaat adanya peluang. 2.Dst Strategi WT 1.Meminimkan kelemahan dan hindari ancaman. 2. Dst. c. Strategi Alternatif Menentukan alternatif strategik RSUD Blambangan Banyuwangi dengan menggunakan matrik SWOT untuk mengetahui bentuk dan gambaran strategi yang didapatkan melalui internal external matrix (IE Matrix). d. Hubungan sebab akibat antar alternatif Didalam prinsip balanced scorecard pencapaian tujuan perspektif mempengaruhi pencapaian tujuan perspektif lainnya. Dalam konsep balanced scorecard dapat menunjukkan bagaimanakah dari persektif 6

7 pertumbuhan dan pembelajaran dapat mempengaruhi kinerja perspektif bisnis internal, dari perspektif bisnis internal dapat mempengaruhi perspektif pelanggan, dan dari masingmasing perspektif dapat meningkatkan kinerja dalam perspektif keuangan. Serta memuat tujuan-tujuan yang harus dicapai pada masing-masing perspektif agar tujuan utama perusahaan dapat berhasil. e. Lead dan Lag indikator dari strategi alternatif Menentukan masing-masing factor pemicu (Lead) dan hasil (Lag) dari masing-masing rencana strategis yang terdapat dari keempat perspektif balanced scorecard. f. Ukuran, Target, dan Inisiatif Sasaran Strategis Setelah meentukan strategi alternative dari tiap perspektif dalam balanced scorecard menentukan bagaimana tujuan tersebut diukur tingkat keberhasilannya, menentukan target sasaran yang ingin dicapai, serta merencanakan inisiatif program agar sasaran strategis dari masing-masing perspektif dapat tercapai. g. Analisis Pengukuran Strategis Setelah penetapan ukuranukuran sasaran strategis dari tiap-tiap perspektif dilakukan pengukuran dari model balanced scorecard. 2. Analisis kuantitatif Dengan mengukur kinerja masingmasing perspektif. a. Perspektif Keuangan Perspektif ini menggunakan perhitungan : a. Return of Invesment (ROI) ROI merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui b. CRR tingkat pengembalian investasi dalam jangka waktu tertentu. Rumusnya : b. Perspektif Bisnis Internal Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu : 1. BTO (Bed Turn Over Rate) BTO menurut Huffman (1994) adalah...the net effect of changed in occupancy rate and length of stay. BT menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai kali. Rumusnya adalah : 2. GDR (Gross Death Rate) GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. Rumusnya adalah : ( ) 3. NDR (Net Death Rate) NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. Rumusnya adalah : 7

8 ( ) c. Perspektif Pelanggan Perspektif ini menggunakan perhitungan : Kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan ini diketahui dari data sekunder yaitu survey yang dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan konsumen mengukur rata-rata kepuasan pelanggan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1: sangat tidak puas. 2: tidak puas. 3: netral 4: puas. 5: sangat puas. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pengukuran kepuasan karyawan dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada para karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi. Ratarata kepuasan karyawan dapat diukur dengan memberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1: Sangat tidak puas. 2: Tidak puas. 3: Ragu-ragu. 4: Puas. 5: Sangat puas. Untuk perspektif pelanggan dan pembelajaran pertumbuhan, sebelum dilakukan perhitungan dan pengolahan dengan menggunakan alat analisis, maka semua instrumen penelitian diuji terlebih dahulu untuk mengetahui apakah instrumen tersebut valid dan reliabel. Pengujian instrument dilakukan dengan menggunakan : a. Uji itas Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur benar-benar cocok atau sesuai sebagai alat ukur yang diinginkan. Pengujian validitas dilakukan untuk menguji apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benarbenar cocok untuk digunakan dalam penelitian ini. Untuk menguji validitasnya menggunakan statistic factor analysis significancy, nilai Loading Factor yang dipakai adalah 0,4. Pengambilan Keputusan: - Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih besar atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid - Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih kecil atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut tidak valid. b. Uji Reabilitas Data Uji reabilitas data adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Pengujian reabilitas dilakukan untuk mengetahui apakah hasil 8

9 jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut dan sebliknya jika reabilitas pengukur tersebut rendah maka alat tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian reabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis yang dikembangkan oleh Cronbach Alpha, dengan rumus sebagai berikut : ( ) Keterangan : α = Koefisien reabilitas r = Rata-rata korelasi antar butir k = Jumlah butir Pengambilan keputusan : - Jika koefisien Cronbach Alpha (a) < 0,6 maka butir pernyataan dinyatakan tidak reliable. - Jika koefisien Cronbach Alpha (a) 0,6 maka butir pertanyaan dinyatakan realible. PEMBAHASAN Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan External Factor Analysis Summary (EFAS) pada RSUD Blambangan Banyuwangi. a. Mengidentifikasi variablevariabel strategis RSUD Blambangan Banyuwangi Yang pertama kali dilakukan dalam analisis Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan External Factor Analysis Summary (EFAS) adalah menetukan variablevariabel yang termasuk dalam strength, weakness, opportunity, threats (SWOT) yang dimiliki oleh RSUD Blambangan Banyuwangi. Pada Internal Factor Analysis Summary (IFAS), yang menjadi variabel adalah faktor dari kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness). Sedangkan pada External Factor Analysis Summary (EFAS), yang menjadi variabel adalah faktor dari peluang (Opportunity) dan ancaman (Threats). Berikut ini adalah tentang Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan External Factor Analysis Summary (EFAS). Tabel. 2 Internal Factor Analysis Summary (IFAS) No. Internal Factor Analysis Summary (IFAS) Bobot KEKUATAN 1. Memiliki sumber daya manusia yang berkualitas + 2. Memiliki alokasi dana pelatihan yang besar + 3. Tenaga admistrasi yang dimiliki saat ini lebih dari cukup + 4. Tenaga medis dan tenaga perawat yang andal dan cukup + 5. Tenaga medis dan tenaga perawat yang handal dan + cukup 6. Kualitas pelayanan yang baik + 7. Memiliki sarana dan prasarana yang lengkap + 8. Kerjasama kemitraan yang menunjang proses operasional rumah sakit dilakukan dengan baik + 9

10 9. Memiliki jasa pelayanan poli yang lengkap + KELEMAHAN 1. Sistem dan prosedur tetap yang lemah - 2. Kualitas pelayanan masih kurang - 3. Efisiensi pemakaian tempat tidur masih rendah - 4. Disiplin karyawan yang masih rendah - 5. Rasio tenaga medis dan pasien yang belum ideal - 6. RSUD Blambangan masih berklasifikasi tipe C - Keterangan : 1. Kekuatan (+) = 9 2. Kelemahan (-) = 6 Sumber : Data Primer Diolah Dengan hasil perhitungan tabel diatas maka dapat diketahui bahwa faktor Strategis Internal RSUD Blambangan Banyuwangi dalah 9 6 = 3 Tabel. 3 External Factor Analysis Summary (EFAS) No. External Factor Analysis Summary (IFAS) Bobot KEKUATAN 1. Lokasi RSUD Blambangan yang strategis + 2. Memiliki kepercayaan masyarakat terhadap rumah + sakit yang meningkat 3. Kerjasama pada tingkat regional dan nasional + semakin meningkat 4. Peluang peningkatan ke rumah sakit bertipe B + 5. Peningkatan kualitas layanan dan sumber daya + secara terus menerus KELEMAHAN 1. Komuniksi informasi yang belum memadai kepada - pelanggan 2. Tingkat agresifitas pesaing yang meningkat - 3. Penguasaan teknologi yang masih lemah dengan - perkembangan teknologi 4. Persaingan yang menuntut peningkatan kualitas - pelayanan 5. Manajemen yang belum sempurna - 6. Sistem informasi yang masih lemah - 7. Peningkatan jumlah pasien belum diikuti - peningkatan jumlah tenaga medis 8. Sarana dan prasarana pendukung yang belum - sempurna 9. Promosi, sosialisasi, dan penyuluhan - Keterangan : 1. Peluang (+) = 5 2. Ancaman (-) = 9 Sumber : Data Primer Diolah Dengan hasil pertimbangan tabel tersebut, maka dapat diketahui bahwa faktor Strategis Eksternal RSUD Blambanagan Banyuwangi adalah 5 9 = -4 Berdasarkan hasil analisa lingkungan internal dan eksternal maka posisi RSUD Blambangan Banyuwangi berada pada kuadran IV, yang merupakan posisi Strength 10

11 Threats (ST) dimana RSUD Blambangan Banyuwangi memiliki banyak kekuatan dari faktor internal namun menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal yang tidak menguntungkan. Dalam hal ini RSUD Blambangan Banyuwangi harus berusaha memanfaatkan kekuatan yang ada untuk memberikan peluang pertumbuhan. b. Menentukan Alternatif Strategi RSUD Blambangan Banyuwangi Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan RSUD Blambangan Banyuwangi melalui matriks IFAS dan EFAS, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebutuntuk menyusun faktor-faktor strategis menggunakan matriks strength, weakness, opportunity, threats (SWOT). Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi RSUD Blambangan Banyuwangi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki RSUD Blambangan Banyuwangi. Data dari tabel 4.2 dan tabel 4.3 dipadukan dengan kombinasi S-O, W-O, S-T, dan W-T. Kombinasi dari perpaduan antara kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman tersebut akan menghasilkan beberapa kemungkinan alternatif strategis sekaligus. Matriks SWOT dapat dilihat pada tabel berikut ini : Tabel 4. Matrik Analisis Strength, Weakness, Opportunity, dan Threats Strengths (S) Weakness (W) a. Memiliki Sumber Daya a. Sistem dan prosedur tetap INTERNAL Manusia yang berkualitas yang lemah. b. Memiliki alokasi dana b. Kualitas pelayanan masih pelatihan yang besar. c. Tenaga administrasi yang dimiliki saat ini lebih dari kurang. c. Efisiensi pemakaian tempat tidur masih rendah. cukup. d. Disiplin karyawan yang d. Tenaga medis dan tenaga perawat yang handal dan cukup. masih rendah. e. Rasio tenaga medis dan pasien yang belum ideal. e. Pelanggan potensial yang masih cukup besar. f. RSUD Blambanagn masih berklasifikasi tipe C. f. Kualitas pelayanan yang g. Promosi, sosialisasi, dan baik. penyuluhan yang masih g. Memiliki sarana dan kurang. prasarana yang lengkap. h. Kerjasama kemitraan yang menunjang proses operasional rumah sakit EKSTERNAL dilaksanakan dengan baik. i. Memiliki jasa layanan poli yang lengkap. Opportunity (O) a. Lokasi RSUD Blambangan yang strategis. b. Memiliki kepercayaan masyarakat. c. Kerjasama pada tingkat regional dan nasional semakin meningkat. Strategi (S-O) a. Meningkatkan kemampuan dari tenaga medis dan non medis sesuai dengan perkembangan zaman, mengingat peningkatan pencitraan RSUD Strategi (W-O) a. Peningkatan kualitas sistem dan prosedur pelayanan. b. Peningkatan efektivitas kerja dan proses pelayanan serta kenyamanan terhadap pasien, tenaga medis, dan non medis. 11

12 d. Peluang peningkatan ke rumah sakit bertipe B. e. Peningkatan kualitas layanan dan Sumber Daya secara terus menerus. Threats (T) a. Komunikasi informasi yang belum memadai kepada pelanggan. b. Tingkat agresifitas pesaing yang meningkat. c. Penguasaan teknologi yang masih lemah dengan perkembangan teknologi. d. Persaiangan yang menuntut peningkatan kualitas pelayanan. e. Manajemen yang belum sempurna. f. Sistem informasi yang masih lemah. g. Sarana dan prasarana pendukung yang belum sempurna. Blambangan Banyuwangi. b. Meningkatkan kelengkapan sarana dan prasarana dalam rangka pencapaian akreditasi B. c. Meningkatkan anggaran biaya pelatihan tenaga medis dan non medis.. d. Meakukan kerjasama kemitraan secara professional. Strategi (S-T) a. Melakukan komunikasi secara vertical dan horizontal dalam rangka peningkatan kepercayaan dari pelanggan. b. Meningkatkan pelatihan secara continue terhadap tenaga medis dan non medis. c. Meningkatkan kualitas sistem informasi. d. Mempertahankan dan meningkatkn kualitas layanan kepada pelanggan. c. Perlengkapan fasilitas sarana dan prasarana untuk pencapaian akreditasi B. d. Menambah jumlah tenaga medis dan non medis sesuai dengan rasio pasien yang ideal. e. Melakukan promosi, sosialisasi program unggulan. f. Melakukan penyuluhan kepada masyarakat. Strategi (W-T) a. Melakukan penataan sistem dan prosedur layanan dan tugas, fugsi dan wewenang operasional yang jelas dan transparan b. Melakukan efisiensi penggunaan sumber daya. c. Melakukan kerjasama dengan pihak lain untukpeningkatan kualitas pelayanan. Ukuran, Target, dan Inisiatif Sasaran Strategis Ukuran-ukuran, target dan inisiatif yang dapat diterapkan oleh RSUD Blambangan Banyuwangi sebagai berikut : 1. Perspektif Keuangan Untuk meningkatkan pendapatan perusahaan, agar dapat memenuhi biaya operasional perusahaa semaksimal mungkin. Sasaran strategis pada perspektif keuangan adalah peningkatan efisiensi sumberdaya yang ada dalam rumah sakit dengan meningkatkan kemampuan menggali pendapatan fungsional dari jasa layanan kesehatan, keseimbangan kontribusi pendataan fungsional rumah sakit terhadap belanja operasional pelayanan, serta peningkatan profitabilitas dengan peningkatan ROI. Berdasarkan sasaran strategis diatas maka ukuran, target dan inisiatif yang digunakan untuk mencapainya adalah : a. Ukuran (Measure) Dalam perspektif keuangan, kinerja untuk mengukur apakah suatu strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan perusahaan. Terdiri dari rasio-rasio keuangan yaitu : 1) ROI (Return On Invesment) Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk meghasilkan laba bersih. Pengukurannnya dilakukan dengan membandingkan total 12

13 aktiva dengan laba bersih. Rumusnya : 2) CRR (Cost Recovery Ratio) Indikator ini digunakan untuk mengukur sejauh mana kontribusi pendapatan fungsional rumah sakit terhadap belanja operasional pelayanan. Rumusnya adalah : b. Target 1) ROI naik minimal 5% pertahun 2) CRR target tahun ke 5 sebesar 57% c. Inisiatif 1) Efisiensi biaya 2) Peningkatan pendapatan 2. Perspektif Pelanggan Sasaran strategis pada perspektif ini adalah peningkatan keputusan melalui jumlah kunjunga pasien dan loyalitas pelanggan. a. Ukuran (Measure) Perspektif pelanggan yakni diartikan dengan meningkatnya kepuasan pelanggan dan kepercayaan yang nantinya akan mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan dan pengurangan jumlah keluhan. Variabel ini diukur dengan menggunakan instrument dari penelitian (Mun im dalam Prihananto, 2006) yang terdiri dari 18 instrumen pertanyaan meliputi : 1) Adanya peralatan mutakhir atau terbaru 2) Adanya fasilitas fisik yang berdaya tarik 3) Karyawan yang berpenampilan menarik 4) Bersikap simpatik dan sanggup menenangkap setiap ada masalah 5) Jasa disampaikan secara benar semenjak pertama kali atau awal 6) Jasa disampaikan sesuai dengan waktu yang dijanjikan 7) Sistem pencatatan yang akurat dan bebas kesalahan 8) Kepastian waktu penyampaian jasa diinformasikan secara tegas kepada para pelanggan 9) Layanan yang segera atau cepat dari karyawan perusahaan 10) Karyawan yang selalu bersedia membantu pelanggan 11) Karyawan yang tidak terlampau sibuk, sehingga sanggup menanggapi permintaan pelanggan dengan cepat 12) Karyawan yang terpercaya 13) Perasaan aman sewaktu transaksi dengan karyawan perusahaan jasa 14) Karyawan yang selalu bersikap sopan terhadap pelanggan 15) Karyawan yang berpengalaman luas sehingga dapat menjawab pertanyaan pelanggan 16) Waktu beroperasi yang cocok dan nyaman bagi para pelanggan 17) Karyawan yang memberikan perhatian personal 18) Perusahaan yang sungguhsungguh memperhatikan kepuasan setiap pelanggan Masing-masing item pertanyaan disediakan 5 (Lima) pilihan jawaban, yaitu : Sangat tidak puas Diberi skor 1 Tidak puas Diberi skor 2 Netral Diberi skor 3 Puas Diberi skor 4 Sangat puas Diberi skor 5 13