BAB II TINJAUAN TEORI. karyawan yang handal. Proses ini tidak hanya membutuhkan biaya dari sisi

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN TEORI 2.1 Employee retention Defenisi Employee retention Karyawan merupakan aset utama hampir disetiap organisasi, namun butuh biaya yang tinggi untuk merekrut, mengembangkan kemampuan hingga menjadi karyawan yang handal. Proses ini tidak hanya membutuhkan biaya dari sisi financial namun juga waktu dan usaha. Menggantikan karyawan yang handal butuh biaya satu hingga dua kali lipat dari gaji tahunan yang diterimanya (Fishman, dalam Stewart, 2012). Hal ini berarti sebagai contoh menggantikan karyawan bagian akunting dengan gaji pertahun sebesar $ memakan biaya antara $ $ biaya yang dibutuhkan tidak hanya berasal dari biaya untuk merekrut penggantinya namun juga akibat menurunnya produktivitas dan kepuasan pelanggan (Howard dkk dalam Stewart, 2012). Suatu studi yang dilakukan oleh Somaya Deepak dkk (dalam Stewart, 2012) terhadap restoran burger king yang memiliki tingkat turnover yang tinggi menunjukkan terjadinya penurunan customer service. Biaya lain yang secara tidak langsung muncul adalah kehilangan potensi produktivitas. Karyawan handal yang meninggalkan perusahaan dan bekerja ke perusahaan kompetitor akan menjadi masalah bagi perusahaan, sebaliknya hal ini justru bisa menguntungkan rivalitas perusahaan kompetitor, dimana karyawan handal tersebut tentu akan menunjukkan transfer 11

2 knowledge ke perusahaan yang baru dimana bisa saja knowledge tersebut diperoleh dari perusahaan sebelumnya. Dengan melihat biaya yang tinggi dan konsekuensi negatif yang muncul akibat kehilangan karyawan handal dan mencari penggantinya untuk mengantisipasi hal ini, maka perusahaan harus fokus untuk melakukan employee retention, yakni sekumpulan tindakan yang didesain untuk mempertahankan karyawan handal begitu ia direkrut. Disisi lain, mempertahankan karyawan butuh biaya yang tinggi sehingga perusahaan harus bisa memilah dan memilih mana karyawan yang perlu dipertahankan dan mana karyawan yang tidak perlu dipertahankan. Perusahaan akan kehilangan banyak uang pada saat mereka mempertahankan karyawan yang lemah produktivitasnya. Proses untuk tidak melanjutkan karyawan yang lemah produktivitas sama pentingnya dengan mempertahankan karyawan yang handal. Proses untuk tidak melanjutkan karyawan yang lemah produktivitas ini disebut dengan employee separation, yakni proses untuk memberhentikan karyawan secara adil dan efisien. Kata adil dalam hal ini bermakna tidak merugikan hak-hak dari karyawan yang bersangkutan, disamping itu efisien berarti perusahaan harus mengeluarkan biaya yang seperlunya saja. 12

3 2.1.2 Strategi Employee retention Mempertahankan karyawan handal merupakan esensi yang paling penting dari orientasi internal ketenagakerjaan di suatu perusahaan. Keunggulan kompetitif yang muncul disini dalam mengembangkan tenaga kerja yang loyal secara konsisten akan mampu menciptakan kepuasan pelanggan. Bagi organisasi yang memiliki karyawan loyal akan meminimalkan biaya perekrutan dan penggantian karyawan baru serta mampu membuat karyawan memiliki rasa nyaman dalam bekerja sehingga mereka mau untuk serius bekerja meskipun upah yang mereka terima tidak sebesar perusahaan kompetitor. Sebagai contoh, karyawan yang bekerja pada pemerintah, meskipun mereka mampu menghasilkan uang yang lebih besar jika bekerja di tempat yang lain namun mereka lebih memilih bekerja pada pemerintah karena pemerintah jarang melakukan pemberhentian pada karyawannya (Stewart, 2012). Employee retention pada dasarnya program untuk mempertahankan karyawan yang memiliki kontribusi positif, jika karyawan yang dianggap tidak memberikan kontribusi positif dan ia keluar dari perusahaan hal ini disebut dengan dysfunctional turnover. Dysfunctional turnover tidak termasuk ke dalam kajian employee retention, karena pada dasarnya karyawan tersebut tidak memiliki pengaruh penting bagi perusahaan (Stewart, 2012). Adanya employee retention mampu membangun kesatuan pekerja dengan kemampuan yang unik yang tidak dimiliki oleh karyawan perusahaan kompetitor. 13

4 Kemampuan unik ini sebagai landasan utama menghasilkan produk dan pelayanan yang berbeda dan tidak mudah ditiru perusahaan pesaing (Stewart, 2012). Meskipun demikian, strategi menerapkan employee retention tidak perlu diterapkan dalam semua jenis usaha. Employee retention bukan hal yang penting bagi perusahaan yang orientasi ketenagakerjaannya bersifat eksternal. Bagi perusahaan yang mengembangkan orientasi seperti itu justru menginginkan karyawan mereka untuk bisa meninggalkan perusahaan mereka untuk bisa berkarir yang lebih baik lagi. Hal ini bisa kita lihat pada organisasi firma hukum dimana mereka justru ingin mencetak karyawan mereka (calon pengacara ataupun notaris) untuk menggeluti profesi mereka nantinya, sehingga proses turnover sudah sangat lazim di firma hukum (Stewart, 2012). Manajemen employee retention tidak begitu penting bagi organisasi di bidang sosial seperti Lembaga Swadaya Masyarakat atau Non Government Organization, organisasi ini justru membutuhkan tenaga pekerja yang fresh dimana mereka membutuhkan ide-ide yang baru dan pendekatan yang lebih persuasif. Namun bagi organisasi yang bersifat jangka panjang, dan berorientasi pada kepuasan pelanggan serta persaingan kompetitor strategi Employee retention adalah hal yang sangat penting. Bagi perusahaan ini mereka kerap membentuk pekerja yang loyal. Hal ini mengakibatkan divisi pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resource) perlu menerapkan strategi untuk mempertahankan karyawannya. Tujuan dari strategi ini adalah merekrut pekerja muda yang akan 14

5 bertahan didalam perusahaan untuk pengembangan karir jangka panjang. Merekrut karyawan yang sudah ahli bagi perusahaan ini bukanlah hal yang penting karena mereka sudah memiliki dan mengembangkan talenta muda (Stewart, 2012) Jenis-jenis Kontribusi Karyawan Melepaskan karyawan dari organisasi dampaknya bisa bersifat negatif atau positif, tergantung kepada kontribusi dari karyawan. Jika karyawan yang dilepas adalah karyawan yang handal, tentu saja ini merugikan perusahaan. sebaliknya, jika karyawan yang dilepas tidak atau kontribusinya kurang, maka hal ini menguntungkan perusahaan. dengan melihat kontribusi dan niat karyawan untuk keluar dari perusahaan, maka Stewart membuat matriks kontribusi karyawan sebagai berikut: Tabel 2.1 Kontribusi Karyawan Sumber: Stewart,

6 Berdasarkan tabel diatas, maka ada 4 (empat) kontribusi karyawan dan kaitanya dengan strategi employee retention / turnover, yakni: 1) Functional retention Yakni strategi mempertahankan karyawan yang bermanfaat dan berguna bagi perusahaan. Hal ini terjadi jika karyawan yang handal tidak memiliki niat untuk meninggalkan perusahaan. 2) Dysfunctional retention. Yakni strategi mempertahankan yang tidak bermanfaat dan berguna bagi perusahaan. Hal ini terjadi karena karyawan yang handal memiliki niat untuk meninggalkan perusahaan. 3) Functional turnover Yakni proses turnover yang tidak merugikan perusahaan. Hal ini terjadi jika karyawan yang keluar dari perusahaan adalah karyawan yang tidak handal. 4) Dysfunctional turnover Yakni proses turnover yang merugikan perusahaan. Hal ini terjadi karena karyawan yang keluar dari perusahaan adalah karyawan yang handal dan dibutuhkan kontribusinya untuk perusahaan. 16

7 2.1.4 Dimensi Employee retention Sudah dijelaskan sebelumnya bahwa kepuasan kerja berkaitan langsung dengan keluar atau bertahannya karyawan. Orang sering menilai kepuasan kerja secara menyeluruh, namun kepuasan kerja terbagi ke dalam beberapa dimensi yakni (Stewart, 2012): 1) Pemberdayaan, yakni sejauhmana perusahaan melibatkan karyawan dalam pekerjaan. Semakin sering karyawan terlibat dalam aktivitas perusahaan semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan. 2) Persyaratan kerja, yakni sejauhmana perusahaan melakukan usaha-usaha yang mendukung kinerja karyawan. Pelaksanaan pekerjaan tentu membutuhkan tidak hanya kemampuan, namun juga pengakuan yang dibuktikan melalui sertifikasi ataupun lisensi. Jika perusahaan melakukan kemudahan dalam membantu karyawan untuk medapatkan pengakuan keahlian pekerjaan, maka semakin puas yang dirasakan karyawan. Saat ini justru kebanyakan perusahaan yang tidak mendukung karyawan untuk mengembangkan diri dan kemampuannya. 3) Upah, yakni sejauhmana kompensasi yang diberikan perusahaan mampu memenuhi kebutuhan hidup karyawan. Upah bersifat subjektif, karena menyangkut kebutuhan masing-masing individu yang jelas sangat berbeda-beda. Namun, kompensasi biasanya akan disejajarkan dengan tanggungjawab pekerjaan, semakin tinggi tingkat tanggungjawab maka seharusnya semakin tinggi kompensasi yang diberikan. 17

8 Pada dasarnya, dimensi upah terbagi menjadi 2 (dua) golongan, yakni: - Upah yang ditawarkan perusahaan, dimana besaran upah yang ditawarkan perusahaan kepada karyawannya. Upah ini disusun berdasarkan kelayakan kerja dengan bayaran yang diberikan. Karyawan akan mengukur, apakah upah yang mereka terima sudah sesuai atau tidak dengan tanggung-jawab dan beban pekerjaan yang mereka berikan. Semakin sesuai yang mereka rasakan, maka semakin puas mereka terhadap pekerjaan, begitu juga sebaliknya. - Upah yang ditawarkan perusahaan kompetitor. Sudah menjadi rahasia umum bila karyawan keluar dari perusahaan dan pindah ke perusahaan kompetitor karena tergiur kepada upah yang diberikan lebih tinggi, meskipun jabatan dan level yang sama. Sehingga perusahaan perlu menekankan dan menyusun upah yang kompetitif dibandingkan dengan upah yang ditawarkan oleh kompetitor. 4) Kelompok kerja, yakni dimana karyawan selalu bekerja dalam kelompok, tidak sendiri-sendiri. Jika kolektifitas kelompok tidak baik, maka karyawan akan merasa tidak puas, sebaliknya jika kolektifitas kelompok baik, kerjasama team yang tangguh, maka karyawan akan merasa puas. 5) Kenyamanan dalam bekerja, hal ini menyangkut pada lingkungan pekerjaan, atasan yang harmonis. Semakin nyaman seseorang dalam pekerjaannya, maka semakin tinggi tingkat kepuasan kerja. 18

9 6) Fasilitas, dalam melaksanalkan pekerjaannya karyawan dituntut untuk cepat, namun sering kali tidak didukung oleh fasilitas dari perusahaan. Fasilitas meliputi peralatan pekerja (equipment and tools), ruangan dan alat-alat tulis (Stewart, 2012). Jackson, dkk (1999) menyatakan ada 5 (lima) kunci utama dalam mempertahankan karyawan. Hal tersebut adalah: 1) Proses rekrutmen Usaha mempertahankan karyawan terbaik dimulai dari rekrutmen. Merekrut dan mempertahankan bukan dua hal yang berbeda, namun kegiatan yang beriringan. Keduanya membutuhkan reputasi yang baik, internal dan eksternal. Perusahaan harus terbuka terhadap kandidat mengenai paham, kebudayaan, kebutuhan yang diharuskan. Hal ini akan membuat kandidat yang lolos adalah kandidat yang sudah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Semakin sesuai antara kandidat dengan perusahaan, semakin bertahan lama karyawan tersebut di dalam perusahaan. 2) Komunikasi Carney dalam Jackson (1999) menyatakan bahwa kunci penting dalam mempertahankan karyawan adalah komunikasi. Komunikasi adalah hal mendasar dalam membina relasi yang baik. Perusahaan harus melibatkan karyawan secara dini apa pekerjaan yang harus dilakukan. Komunikasi 19

10 yang cair bisa mencegah terjadinya kesimpang-siuran informasi yang bisa menimbulkan perasaan ketidak-adilan. Perusahaan perlu menyampaikan dengan jelas berbagai kebijakan, nilai organisasi kepada karyawan. 3) Pelatihan dan Pengembangan Karyawan senang jika dianggap bagian penting dari perusahaan. Pelatihan bisa menjembatani hal ini. Pelatihan karyawan merupakan salah satu cara menunjukkan kepada karyawan kalau perusahaan respek kepada mereka dan menginginkan mereka untuk berkembang. Pelatihan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kesempatan berkarir, menimbulkan suasana kerja yang positif. Lynn dalam Jackson (1999) menyatakan pelatihan dapat memperkuat loyalitas pekerjaan karyawan. 4) Kepuasan kerja Tidak dipungkiri lagi, bila karyawan yang puas dengan pekerjaan yang dilakukannya, baik kepuasan diri, pekerjaan, dan tanggung-jawab yang diembannya membuat karyawan merasa betah di tempat pekerjaannya. 5) Upah Memang uang bukan faktor utama bagi karyawan meninggalkan perusahaan. Ketika karyawan merasa bosan dan tidak berkembang lagi, maka uang bukan lagi menjadi pertimbangan mereka. Namun, sering sekali faktor uang dan keuntungan (compensation and benefit) dijadikan 20

11 sebagai faktor penarik karyawan lain, terutama bagi perusahaan kompetitor. Hal pertama yang dilihat karyawan jika ingin bergabung di perusahaan baru adalah berapa besaran kompensasi dan benefit yang mereka terima, karena hal ini mereka ukur dengan kemampuan dan kelayakan mereka. 2.2 Turnover Definisi Turnover Model turnover yang dikembangkan March dan Simon (1958), Mobley (1977), Price (1977) dalam Andini (2006) ketiganya memprediksi hal yang sama terhadap keinginan seseorang untuk keluar organisasi, yaitu evaluasi mengenai posisi seseorang saat ini berkenaan dengan ketidakpuasan dapat memicu keinginan seseorang untuk keluar dan mencari pekerjaan lain. Variabel keinginan berpindah berhubungan secara signifikan dengan dan dapat digunakan untuk meramalkan tingkat perputaran yang sesungguhnya seperti ditunjukkan studi-studi sebelumnya yang menggunakan variabel keinginan berpindah dan tingkat turnover sekaligus, dengan demikian, organisasi dapat mengevaluasi hasil studi sehubungan dengan tingkat perputaran sesungguhnya yang dihadapi. Lum, dkk dalam Andini (2006) menyatakan bahwa keinginan untuk mengakhiri tugas atau meninggalkan organisasi berhubungan dengan rasa puas atau tidak puas individu terhadap pekerjaannya. Turnover menggambarkan pikiran individu untuk keluar, mencari pekerjaan di tempat lain, serta keinginan meninggalkan organisasi. 21

12 Penyebab turnover antara lain pekerja memiliki kepuasan gaji, kepuasan kerja dan komitmen organisasi yang rendah atas pekerjaannya yang ada sekarang dan termotivasi untuk mencari pekerjaan lain. Keinginan berpindah mencerminkan keinginan individu untuk meninggalkan organisasi dan mencari alternatif pekerjaan lain. Dalam studi yang dilakukan, variabel ini digunakan dalam cakupan luas meliputi keseluruhan tindakan penarikan diri (withdrawal cognitions) yang dilakukan karyawan. Tindakan penarikan diri menurut Abelson dalam Andini (2006) terdiri atas beberapa komponen yang secara simultan muncul dalam individu berupa adanya pikiran untuk keluar, keinginan untuk mencari lowongan pekerjaan lain, mengevaluasi kemungkinan untuk menemukan pekerjaan yang layak di tempat lain, dan adanya keinginan untuk meninggalkan organisasi. Abelson dalam Andini (2006) menyatakan bahwa sebagian besar karyawan yang meninggalkan organisasi karena alasan sukarela dapat dikategorikan atas perpindahan kerja sukarela yang dapat dihindarkan (avoidable voluntary turnover) dan perpindahan kerja sukarela yang tidak dapat dihindarkan (unavoidable voluntary turnover). Avoidable voluntary turnover dapat disebabkan karena alasan berupa gaji, kondisi kerja, atasan atau ada organisasi lain yang dirasakan lebih baik, sedangkan perpindahan kerja sukarela yang tidak dapat dihindarkan (unavoidable voluntary turnover) dapat disebabkan karena perubahan jalur karir atau faktor keluarga. Turnover intentions yang dibahas dalam penelitian ini adalah dalam konteks model voluntary turnover (sukarela). 22

13 Untuk mengukur adanya turnover dalam organisasi menurut Simamora (1996) digunakan rumus sebagai berikut. : Tingkat perputaran turnover = Jumlah yang keluar selama 1 periode Jumlah karyawan selama 1 periode X 100% Bila tingkat turnover lebih dari 10% dapat digolongkan tinggi, sedangkan kurang dari 10% tingkat turnover masih dianggap wajar Mekanisme turnover Alasan utama yang selalu diutarakan karyawan pada saat ingin keluar dari perusahaan adalah ketidakpuasan terhadap situasi pekerjaan terakhir yang ia hadapi. Mudah untuk dipahami mengapa orang keluar dari perusahaan karena kurangnya kepuasan dalam bekerja. Kita mungkin pernah keluar dari suatu organisasi. Seperti kita meninggalkan organisasi pecinta salah satu klub olah-raga, kita menemukan prestasi dari klub tersebut tidak maju-maju, bahkan mundur, sehingga kita tidak lagi semangat untuk mengikuti perkembangan klub olah-raga tersebut. Dampaknya, kita keluar dari organisasi pecinta klub olah-raga itu. Atau kita juga pernah meninggalkan kelompok belajar, dimana anggota kelompok banyak yang tidak aktif dan kita tidak merasa nyaman lagi berada di dalamnya, sehingga membuat kita keluar dari kelompok itu dan bergabung atau membentuk kelompok baru. Merasa mandek dalam suatu organisasi dapat berdampak negatif terhadap kebahagiaan seseorang. Begitu juga halnya jika bertahan di suatu organisasi atau perusahaan dengan lingkungan yang tidak nyaman. Karyawan 23

14 yang merasa tidak nyaman akan keluar dari perusahaan lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang merasa puas dengan perusahaan Andini (2006). Adapun mekanisme terjadinya turnover menurut Stewart (2012) adalah sebagai berikut: 1) Muncul rasa rendahnya kepuasan dalam bekerja Sebagai tahapan awal dari proses turnover adalah muncul rasa tidak puas dalam lingkungan pekerjaan. Sebagaimana telah dijelaskan diatas, maka jika seseorang sudah merasa tidak nyaman, besar kemungkinan yang bersangkutan akan keluar dari perusahaannya. 2) Menarik diri dari organisasi Berikutnya, karyawan akan mulai menarik diri dari aktivitas-aktivitas perusahaan, seperti jika ada pertemuan jamuan makan malam, ia lebih memilih pulang. Bahkan kontribusinya juga menurun jika dia berada dalam suatu tugas kelompok kerja. Tanda-tanda lainnya adalah datang telat dan sering bolos kerja. 3) Keluar dari perusahaan Sejumlah karyawan yang menarik diri biasanya juga aktif mencari peluang atau kesempatan pekerjaan yang baru. Mereka tidak akan memutuskan keluar dari pekerjaan hingga mendapatkan pekerjaan atau pengganti pekerjaan yang mereka rasa lebih baik. Jika mereka sudah menemukannya, maka mereka akan keluar dari perusahaan. 24

15 Disatu sisi, ada juga karyawan yang keluar dari perusahaan dikarenakan mereka merasa ingin mencari tantangan baru, peningkatan karir. Orang seperti ini keluar dari perusahaan bukan karena merasa tidak puas dengan status pekerjaannya saat ini, namun lebih kepada pengembangan diri Alasan Penyebab Turnover Sebagaimana diungkapkan sebelumnya, alasan utama karyawan memutuskan untuk keluar dari perusahaan adalah rendahnya kepuasan kerja (low job satisfaction). Model dasar yang mengilustrasikan bagaimana rendahnya kepuasan kerja mempengaruhi turnover dapat dilihat pada gambar 2.1. Berdasarkan gambar tersebut dapat dilihat, rendahnya kualitas kepuasan kerja yang dirasakan karyawan memicu pemikiran negatif terhadap pekerjaannya dan membuat yang bersangkutan memiliki niat untuk keluar dari pekerjaannya. Selanjutnya, karyawan akan memilih untuk berhenti dari pekerjaannya. Faktor ini juga ditunjang oleh faktor lainnya, seperti adanya pilihan pekerjaan lain ataupun karena memang karakter si karyawan yang memang ingin memilih berhenti dari pekerjaannya. 25

16 Gambar 2.1. Kepuasan Kerja Memicu terjadinya Turnover Sumber: Stewart (2012) 2.3 Karir Defenisi Karir Menurut Mathis dan Jackson (2008) karir adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan yang kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Orang-orang mengejar karir untuk memenuhi kebutuhan individual secara mendalam. Menurut Rivai (2005) karir adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya. Karir merupakan pola dari pekerjaaan dan sangat berhubungan dengan pengalaman (posisi, wewenang, keputusan dan intepretasi subjektif atas pekerjaan) dan aktivitas selama masa kerja individu. Definisi ini menekankan bahwa karir tidak berhubungan dengan kesuksesan dan kegagalan namun lebih kepada sikap dan tingkah laku, dan kontinutas individu dalam aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaannya. Karir begitu penting bagi karyawan, menurut Walker dalam Rivai (2005) bagi karyawan karir dianggap lebih penting daripada pekerjaan itu sendiri. Seorang karyawan bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek karirnya buruk. Karyawan mungkin akan tetap rela bekerka di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam karirnya. 26

17 2.3.2 Pengembangan Karir Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006), pengembagan karir merupakan usaha berkelanjutan dan formal oleh organisasi yang berfokus pada pengembangan dan memperkaya sumber daya manusia. Dari sudut pandang organisasi, pengembangan karir dapat mengurangi biaya terkait dengan rendahnya tingkat turnover. Jika perusahaan menyediakan pengembangan karir bagi karyawannya, biasanya karyawan enggan untuk keluar dari perusahaan. Selain itu, karir juga meningkatkan moral, meningkatkan produktivitas dan mengefisiensikan kinerja organisasi. Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan, tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan. Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir melalui manajemen yang baik akan dapat membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan. Berdasarkan dari uraian diatas, penulis menguraikan ada 7 (tujuh) dimensi Survey Employee retention, yakni: 1) Imbalan (X1) 2) Kerja-sama (X2) 27

18 3) Kenyamanan Kerja (X3) 4) Fasilitas (X4) 5) Komunikasi (X5) 6) Pemberdayaan (X6) 7) Karir (X7) Selanjutnya dengan melihat dari 7 (tujuh) variabel bebas ini mana yang kuat berpengaruh terhadap variabel terikat (turnover). Variabel yang paling kuat dilihat dengan menganalisa korelasi asing-masing variabel X terhadap variabel Y. Hubungan antar variabel dapat dikatakan kuat apabila korelasi antar variabel sama dengan atau lebih dari 0,7 (Azwar, 2001). 28