BAB II LANDASAN TEORI. Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan motivasi (motivation) sebagai

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI A. MOTIVASI KERJA 1. Definisi Motivasi Kerja Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan motivasi (motivation) sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Motivasi adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah kepada tercapainya tujuan tersebut (Munandar, 2001). Kebutuhan yang dimaksudkan adalah suatu keadaan dalam diri (internal state) yang menyebabkan hasil-hasil atau keluarankeluaran tertentu yang menarik. Menurut kamus psikologi Chaplin (2005), motivasi didefinisikan sebagai suatu variabel penyelang (yang ikut campur tangan) yang digunakan untuk menimbulkan faktor-faktor tertentu di dalam organisme, yang membangkitkan, mengelola, mempertahankan, dan menyalurkan tingkah laku, menuju satu sasaran. Menurut As'ad (2003), motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat sehingga motivasi tersebut merupakan kekuatan yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Sama halnya dengan Munandar (2001) yang menyatakan bahwa motivasi adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah kepada tercapainya tujuan tertentu. Motivasi mewakili proses-proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya, dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela (volunter) yang

2 diarahkan ke arah tujuan tertentu (Mitchell dalam Winardi, 2001). Motivasi merupakan hasil sejumlah proses, yang bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi, dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu (Gray et al, dalam Winardi, 2001). Hariandja (2002) menyatakan bahwa motivasi diartikan sebagai faktor-faktor yang mengarahkan dan mendorong perilaku atau keinginan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan yang dinyatakan dalam bentuk usaha yang keras atau lemah. Selain itu, motivasi juga merupakan keinginan, tujuan, kebutuhan, dan dorongan. Motivasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting dalam menentukan perilaku seseorang, termasuk perilaku kerja. Motivasi kerja secara umum didefinisikan sebagai suatu dorongan energi yang mengatur antara keinginan dan kebutuhan individu untuk berperilaku sesuai dengan tuntutan pekerjaan sehingga ia mampu untuk menentukan bagaimana bentuk, arah, intensitas, dan durasi dalam bekerja (Shani dan Lau, 2005). Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah sekelompok pendorong yang berasal baik dari dalam maupun dari luar individu untuk melakukan pekerjaan yang mengarah pada pemenuhan kebutuhankebutuhannya. 2. Teori-teori Motivasi Kerja a. Teori Isi

3 a.1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow (Maslow s Need-Hierarchy Theory) Abraham Maslow menyatakan bahwa manusia mempunyai sejumlah kebutuhan yang diklasifikasikannya menjadi lima tingkat kebutuhan (Robbins, 2003), yaitu : a. Fisiologis, antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan), seks, dan kebutuhan jasmani lain. b. Keamanan, antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. c. Sosial, mencakup kasih sayang, rasa memiliki, menerima dengan baik, da persahabatan. d. Penghargaan, mencakup faktor internal, seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, serta faktor eksternal, seperti status, pengakuan, dan perhatian. e. Aktualisasi diri, dorongan yang ada dalam diri seorang individu untuk menjadi individu yang sesuai kemampuannya. Maslow membagi kelima kebutuhan tersebut menjadi dua kelompok, yaitu : tingkat tinggi dan tingkat rendah (Robbins, 2003). Kebutuhan fisiologis dan kebutuhan keamanan termasuk dalam golongan tingkat rendah, sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri termasuk dalam golongan tingkat tinggi. Pembagian ke dalam dua kelompok tersebut berdasarkan alasan bahwa kebutuhan tingkat tinggi dipenuhi secara intenal (dalam diri individu itu), sedangkan kebutuhan tingkat rendah terutama dipenuhi secara eksternal (misalnya dengan upah, kontrak serikat buruh, dan masa kerja).

4 a.2. Teori ERG Alderfer (Alderfer s ERG theory) Clayton Alderfer berpendapat bahwa manusia mempunyai tiga kelompok kebutuhan inti, yaitu : eksistensi (existence), hubungan (relatedness), dan perkembangan (growth), yang disebut dengan teori ERG (Robbins, 2003). Kebutuhan eksistensi mencakup kebutuhan fisiologis dan kebutuhan perlindungan, keamanan, serta keselamatan fisik. Kebutuhan hubungan mencakup kbutuhan sosial atau hubungan antar pribadi. Kebutuhan perkembangan mencakup kebutuhan pengembangan diri (aktualisasi diri) (Berry dan Houston, 1993). Teori EGR menyatakan bahwa kebutuhan-kebutuhan eksistensi, hubungan, dan perkembangan terletak pada satu kesinambungan kekonkritan, dengan kebutuhan eksistensi sebagai kebutuhan yang paling konkrit dan kebutuhan perkembangan sebagai kebutuhan yang abstrak (Munandar, 2001). Beberapa dasar pikiran dari teori ini adalah bahwa : (1) semakin lengkap satu kebutuhan yang lebih konkrit terpuaskan, semakin besar keinginan atau dorongan untuk memuaskan kebutuhan abstrk, dan (2) semakin kurang lengkap satu kebutuhan semakin besar keinginanya untk memuaskan (Munandar, 2001) Sesuai dengan teori Maslow, teori Alderfer ini menganggap bahwa fulfillment-progression (maju ke pemenuhan kebutuhan yang lebih tingi tingkatannya sesudah kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah terpuaskan) juga penting (Munandar, 2001). Menurut Alderfer, jika kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak dapat terpuaskan, maka individu me-regress, kembali ke usaha untuk memuaskan kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah. Gejala itu disebut dengan frustrationregression (Munandar, 2001).

5 a.3. Teori Dua Faktor Herzberg (Herzberg s Two-Faktor Theory) Berry dan Houston (1993) menyatakan bahwa teori dua faktor Herzberg menekankan pada akibat dari perilaku yang termotivasi. Kebutuhan dipandang sebagai suatu hal yang mendorong perilaku. Teori dua faktor sebenarnya merupakan teori mengenai kepuasan kerja, tetapi dapat pula digunakan dalam motivasi kerja. Teori dua faktor Herzberg menyatakan bahwa manusia mempunyai dua kebutuhan yang harus dipuaskan, dan dua kebutuhan itu berkaitan dengan dua akibat. Kebutuhan-kebutuhan itu adalah : a. Lingkungan kerja yang sehat dan aman. Kebutuhan ini berkaitan dengan faktor hasil yang disebut hygiene disebut juga faktor pemeliharaan (maintenance) (Herzberg; dalam Newstrom dan Davis, 1993), karena berperan dalam memelihara tingkat motivasi karyawan. Faktor hygiene merupakan hasil kerja ekstrinsik yang meliputi kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan, gaji, hubungan dengan atasan, dan kondisi kerja secara fisik. Herzberg juga mengatakan bahwa faktor pemeliharaan lebih menitikberatkan pada job context (suasana atau keadaan kerja), karena lebih terkait dengan lingkungan disekitar pekerjaan. b. Perkembangan dan pertumbuhan diri, yang berkaitan dengan faktor hasil yang disebut faktor motivasi (motivasional). Faktor motivasi merupakan hasil kerja instrinsik yang meliputi prestasi, penghargaan, tanggung jawab, dan promosi. Halhal tersebut dianggap sebagai instrinsic motivator, karena merupakan bagian integral dari pekerjaan. Herzberg juga mengatakan bahwa faktor motivasi (motivasional factor) menitikberatkan pada job content (isi atau muatan kerja) (Newstrom dan Davis, 1993).

6 Herzberg (dalam Newstrom dan Davis, 1993) menyatakan bahwa untuk membedakan antara job context dan job content, serupa dengan membedakan antara motivasi ekstrinsik dan instrinsik. Motivasi ekstrinsik merupakan penghargaan dari luar individu yang terlepas dari sifat pekerjaan, dan tidak memberikan kepuasan langsung ketika melakukan suatu pekerjaan, contohnya adalah rencana pengundurn diri, asuransi kesehatan, dan liburan. Motivasi instrinsik merupakan penghargaan dari dalam individu yang dirasakan individu ketika melakukan pekerjaan, dan memiliki hubungan langsung antara pekerjaan dengan penghargaan tersebut. a.4. Teori Kebutuhan McClelland (McClelland s Acquired Neds Theory) Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh David McClelland dan kawan-kawannya (Dubrin dkk., 1996). Mclelland (dalam Dubrin dkk., 1996) engatkan bahwa ketika kedudukan kebutuhan kuat, maka akan mendorong individu untuk melakukan kegiatan guna memuaskan kebutuhan tersebut. Teori ini berfokus pada tia kebutuhan (Robbins, 2003), yaitu : a. Kebutuhan akan prestasi (n Ach); dorongan untuk mengungguli, berprestasi yang berkaitan dengan standar tertentu, dan berusaha untuk sukses. b. Kebutuhan akan kekuasaan (n Pow); kebutuhan untuk mengendalikan, mempengaruhi tingkah laku, tanggung jawab terhadap orang lain. c. Kebutuhan akan afiliasi (n Aff); keinginan untuk berhubungan antar pribadi dengan ramah dan akrab. Beberapa individu mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil. Mereka lebih mengejar prestasi pribadi dibandingkan dengan adanya imbalan terhadap keberhasilan. Mereka mempunyai dorongan untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya.

7 Dorongan ini yang disebut dengan kebutuhan akan prestasi (need for achievementn Ach) (Robbins, 2003). Dari penelitian mengenai kebutuhan akan prestasi, McClelland (dalam Robins, 2003) menemukan bahwa individu-individu yang mempunyai dorongan prestasi tinggi berbeda dengan individu-individu yang mempunyai keinginan kuat untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik. Mereka mencari kesempatan pada saat mereka mempunyai tanggung jawab pribadi untuk memecahkan permasalahan, mereka dapat segera menerima umpan-balik atas kinerjanya sehingga mereka dapat mengetahui dengan mudah apakah mereka menjadi lebih baik atau tidak, dan mereka dapat menentukan langkah-langkah yang menantang. Individu-individu yang mempnyai dorongan prestasi yang tinggi lebih menyukai tantangan dalam menyelesaikan suatu masalah dan menerima dengan lapang dada kesuksesan atau kegagalan, bukannya mengandalkan peluang atau bantuan individu lain (McClelland; dalam Robbins, 2003). Kebutuhanakan kekuasaan (need for power-n Pow) adalah keinginan untuk mempunyai dampak terhadap individu lain, berpengaruh terhadap individu lain, dan mengendalikan individu lain (Robbins, 2003). Individu-individu dengan n Pow yang tingg lebih menyukai pekerjaan yang bersituasi kompetitif, berorientasi status, dan cenderung lebih peduli akan prestige, misalnya menjadi pimpinan yang berusaha mempengauhi individu lain (Muanndar, 2001). Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation-n Aff) mendapat perhatian paling kecil dari para peneliti. Afiliasi berkaitan dengan tujuan-tujuan Dale Carnegie, yaitu keinginan untuk disuki dan diterima baik oleh individu lain (Robbins, 2003). b. Teori Proses

8 b.1. Teori Harapan Vroom (Vroom s Expectancy Theory) Berry dan Houston mengatakan bahwa teori harapan,yang dikemukakan oleh Victor Vroom, merupakan sutu teori kognitif motivasi kerja. Teori harapan menekankan pada pikira, harapan, dan perasaan individu pada saat ia melakukan suat tindakan dan akibat yang ditimbulkannya. Teori harapan disebut juga EIV Theory, karena terdiri atas unsur expectancy (harapan), instrumentally (sarana), valence (valensi) (Berry dan Houston, 1993). 2003), yaitu : Teori harapan memfokuskan analisisnya pada tiga jenis hubungan (Robbins, a. Hubungan usaha dan kinerja; individu mempunyai persepsi bahwa sejumlah usaha yang dikeluarkan akan meningkatkan kinerja. b. Hubungan kinerja dengan imbalan; individu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu hasil yang diinginkan. c. Hubungan imbalan dengan tujuan pribadi; sejauhmana imbalan dari organisasi memuaskan tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan seberapa besar daya tarik imbalan tersbut bagi yang bersangkutan. b.2. Teori Penguatan (Reinforcement Theory) Munandar (2001) mengatakan bahwa teori penguatan berhubungan dengan teori belajar operant conditioning dari Skinner. Teori ini mempunyai dua aturan pokok, yaitu aturan pokok yang berhubungan dengan perolehan jawaban-jawaban yang benar, dan aturan pokok lainnya yang berhubungan dengan penghilangn jawabajawaban yang salah (Munandar, 2001). Perolehan dari suatu perilaku menuntut adanya suatu penguatan sebelumnya. Penguatan dapat bersifat positif (pemberian imbalanuntuk satu jawaban yang

9 diinginkkan), atau negatif (menghilangkan satu rangsang aversif jika jawaban yang diinginkan telh diberikan), tetapi individu harus menciptakan suatu kaitan antara aksi atau tindakan denan akibat-akibatnya (Muandar, 2001). Dalam teori penguatan, apabila jawaban yang diinginkan belum dimiliki oleh individu, maka jawaban tersebut perlu dibentuk. Pembentukan berlangsung apabila jawaban-jawaban yang mendekati jawaban-jawaban yang benar pada awalnya dikuatkan. Secara bertahap pengukuran positif hanya diberikan apabila perilaku yang mendekati jawaban yang benar semakin dekat, sehingga akhirnya jawaban khusus yang diinginkan saja yang dikuatkan (Munandar, 2001). b.3. Teori Penetapan Tujuan Locke (Locke s Goal-Setting Theory) Edwin Locke mengatakan bahwa teori penetapan tujuan berkaitan erat dengan psikologi kognitif (Berry dan Houston, 1993). Locke menyatakan bahwa maksudmaksud untuk bekerja ke arah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja (Robbins, 2003). Teori ini memiliki komponen muatan dan proses, dengan lebih menekankan pada proses motivasi (Berry dan Houston, 1993). Muatan struktur motivasi adalah tujuan, sedangkan proses motivasi melibatkan pencapaian tujuan, pengetahuan hasil, penghargaan keuangan, dan komitmen dalam pencapaian tujuan sebagai mekanisme utama. Tujuan dalam hubungannya dengan motivasi digambarkan Locke (dalam Berry dan Houston, 1993) sebagai penyedia usaha dan petunjuk awal, serta keteguhan dalam perilaku. Tujuan juga berperan sebagai pembimbing dan penghasil energi untuk bertindak. Locke (dalam Dubrin dkk., 1996) mengatakan bahwa teori penetapan tujuan didasarka atas pemikiran, yaitu tujuan yang ada dalam diri individu akan mengatur tindakan individu tersebut. Individu yang mempunyai tujuan akan berusaha untuk

10 mencapai tujuannya itu. Tujuan tidak hanya mempengaruhi usaha yang dilakukan, tetapi juga perilaku individu. Pilihan terhadap waktu dan metode yang dilakukan individu dalam usahanya mencapai tujuan merupakan contoh dari perilaku. b.4. Teori Keadilan Adam (Adam s Equity Theory) Berry dan Houston (1993) mengatakan bahwa teori keadilan yang dikemukakan leh J. Stacy Adam pada tahun 1965 merupakan teori kognitif motivasi kerja. Teori keadilan menyatakan bahwa manusia mempunyai pikiran, perasaan, dan pandangan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Teori ini diciptakan secara khusus untuk memprediksi pengaruh imbalan terhadap perilaku manusia. Adam mengemukakan bahwa individu-individu kan membuat perbandingan-perbandingan tertentu terhadap suatu pekerjaan. Perbandingan-perbandingan tersebut sangat mempengaruhi kemantapan pikiran dan perasaan mereka mengenai imbalan, serta menghasilkan perubahan motivasi dan perilaku. Teori keadilan mempunyai emat asumsi dasar (Munandar, 2001), yaitu : a. Individu berusaha untuk menciptakan dan mempertahankan satu kondisi keadilan. b. Apabila dirasakan ada kondisi ketidakadilan, kodisi ini menimbulkan ketegangan yang memotivasi individu untuk menguranginya atau menghilangkannya. c. Semakin besar persepsi ketidakadilannya, semakin besar motivasinya untuk bertindak engurangi kondisi ketegangan itu. d. Individu akan mempersepsikan ketidakadilan yang tidak menyenangkan (misalnya, menerima gaji terlalu sedikit) lebih cepat daripada ketidakadilan yang menyenangkan (misalnya, mendapatkan gaji terlalu besar).

11 3. Ciri-ciri Orang yang Memiliki Motivasi Kerja Menurut Arep & Tanjung (20003), ciri-ciri rang yang bekeja dengan termotivasi adalah : a. Bekerja sesuai standar Pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat waktu dan dalam waktu yang sudah ditentukan. b. Senang dalam bekerja Sesuatu yang dikerjakan karena adanya motivasi yang mendorongnya akan membuat seseorang merasa senang melakukan pekerjaannya. c. Merasa berharga Seseorang akan merasa berharga ketika mengerjakan suatu pekerjaan yang didorong oleh motivasi dari dala dirinya d. Bekerja keras Seseorang akan bekerja keras karena dorongan yang begitu tinggi untuk menghasilkan hasil pekerjaan yang telah ditetapkan. e. Sedikit pengawasan Kinerjanya akan dipantau dirinya sendiri dan tidak membutuhkan terlalu banyak pengawasan.

12 4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja a. Faktor Internal Jewell dan Siegell (1998) menyatakan faktor yang cenderung ke arah faktor internal yang mempengaruhi motivasi adalah faktor yang didasarkan pada Teori Dua Faktor dari Herzberg (Herzberg Two Factor Theory). Herzberg, (dalam Munandar, 2001) menyebutkan bahwa Teori Dua Faktor didasarkan pada pembagian Hierarki Maslow menjadi kebutuhan atas dan kebutuhan bawah. Kondisi kerja yang memungkinkan individu memenuhi kebutuhan tingkat atas disebut se bagai faktor motivator yang diklasifikasikan kedalam faktor internal, antara lain : (1) Tanggung Jawab (Responsibiliy), merupakan besar kecilnya tanggung jawab yang dirasakan diberikan pada seorang individu. (2) Kemajuan (Advancement), merupakan besar kecilnya kemungkinan individu dapat maju dalam pekerjaannya. (3) Pekerjaan itu sendiri, merupakan besar kecilnya tantangan yang dirasakan individu dari pekerjaannya. (4) Pencapaian (Achievement), besar kecilnya kemungkinan individu mencapai prestasi kerja yang tinggi. (5) Pengakuan (Recognition), besar kecilnya pengakuan yang diberikan individu atas unjuk kerjanya. Robbins dan Judge (2008), menjelaskan pula bahwa Teori Kebutuhan McClelland (McClelland s Theory of Needs) juga dapat mendukung faktor internal yang dapat mempengaruhi motivasi individu dalam bekerja. Teori tersebut berfokus pada tiga kebutuhan, kekuatan dan hubungan : (1) Kebutuhan Pencapaian (Need for Achievement), merupakan dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.

13 (2) Kebutuhan Kekuatan (Need for Power), merupakan kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga akan berperilaku sebaliknya. (3) Kebutuhan Hubungan (Need for Affiliation), keiginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab. b. Faktor Eksternal Kebutuhan dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi individu dengan lingkungannya. Motivasi tidak semata-mata dituntut oleh kebutuhan yang bersifat internal, tetapi dipengaruhi oleh apa yang dipelajari (Hariandja, 2002). Faktor eksternal yang dapat mempengaruhi motivasi dapat dilihat melalui Teori Pengharapan (Expectancy Theory) dari Victor Vroom (Ivancevich & Donnelly dalam Gibson, 1997) yang menyatakan bahwa ada tiga faktor atau situasi pada hubungan antara performa kerja dengan outcomes yang dapat mempengaruhi motivasi : (1) Instrumental (Instrumentally), merupakan persepsi individu pada outcomes pada level pertama berhubungan dengan outcomes pada level kedua. Kemungkinan atau keyakinan seseorang akan mendapatkan ganjaran bilamana memenuhi tingkat performa tertentu dan mengindikasikan hal yang sama pada outcomes kedua. (2) Nilai (Value), merupakan nilai yang diberikan seseorang terhadap hadiah (reward) yang akan didapat dari suatu pekerjaannya.

14 (3) Harapan (Expectancy), merupakan keyakinan individu untuk dapat memenuhi tingkat performa yang diharuskan dalam suatu pekerjaan. Individu yakin bahwa suatu perilaku yang khusus akan dikuti oleh outcome yang tertentu. Jewell (2000), menyatakan bahwa faktor eksternal yang dapat mempengaruhi motivasi individu dalam bekerja dijelaskan pula oleh Teori Dua Faktor dari Herzberg (Herzberg Two Factor Theory). Herzberg (dalam Munandar, 2001) menyebutkan bahwa Teori Dua Faktor didasarkan pada pembagian Hierarki Maslow menjadi kebutuhan atas dan kebutuhan bawah. Faktor yang dapat memenuhi kebutuhan tingkat bawah dinamakan faktor higyene yang merupakan faktor eksternal yang dapat mempengaruhi motivasi individu dalam bekerja, yaitu: (1) Administrasi dan Kebijakan Perusahaan, merupakan derajat kesesuain yang dirasakan individu dari semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan. (2) Penyeliaan, merupakan derajat kewajaran penyeliaan yang dirasakan diterima individu. (3) Gaji, merupakan derajat kewajaran dari gaji yang diterima sebagai imbalan unjuk kerjanya. (4) Hubungan antar Pribadi, merupakan derajat kesesuaian yang dirasakan dalam berinteraksi dengan individu lain. (5) Kondisi Kerja, merupakan derajat kesesuaian kondisi kerja dengan proses pelaksanaan tugas pekerjaannya. Pendapat ini didukung oleh Teori Keseimbangan (Equity Theory) yang menyatakan bahwa setiap orang yang memasuki dunia kerja mengharapkan hasil (outcome) yang diterima sesuai dengan yang telah diberikannya untuk organisasi

15 (input) dan dengan yang diterima orang lain di lingkungan pekerjaannya atau organisasi lain (Hariandja, 2002). Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja adalah faktor internal dan faktor eksternal. 5. Komponen Motivasi Kerja Steers & Porter (1987) menyatakan bahwa ada 3 komponen penting dalam motivasi kerja: a. Komponen Energi Komponen energi yaitu kekuatan atau usaha yang dimiliki karyawan yang menyebabkan terjadinya tingkah laku dalam pekerjaannya. Dengan kata lain, komponen energi menjelaskan seberapa mampu karyawan melaksanakan pekerjaannya sebaik mungkin. Misalnya seorang karyawan yang ingin meningkatkan prestasi kerjanya untuk mendapatkan peluang pengembangan karir, maka karyawan tersebut akan membuat rancangan kerja, memperbaiki cara kerja dan lain-lain. b. Komponen Arah Komponen arah yaitu tingkah laku yang timbul merupakan tingkah laku yang terarah atau mempunyai tujuan yang jelas. Misalnya seorang yang ingin memperoleh suatu kesempatan pengembangan karir, maka karyawan tersebut berusaha menghasilkan prestasi kerja, bersikap jujur, bertanggung jawab, dan lain-lain. c. Komponen Pemeliharaan

16 Komponen pemeliharaan yaitu adanya pemeliharaan atau usaha untuk mempertahankan tingkah laku yang telah terjadi sesuai dengan lingkungan kerja. Komponen ini merupakan ukuran mengenai seberapa lama seseorang mampu mempertahankan usahanya dalam bekerja. Individu-individu dengan motivasi kerja yang tinggi mampu bertahan melakukan tugas dalam waktu yang cukup lama demi memcapai tujuannya. Misalnya seorang karyawan yang ingin mempertahankan jabatannya, maka karyawan tersebut mempertahankan kinerja, mempertahankan prestasi kerjanya dan lain-lain A. Gaya Kepemipinan 1. Definisi Gaya Kepemimpinan Bass (1998) mengemukakan kepemimpinan merupakan suatu proses mengarahkan, mempengaruhi dan mengendalikan aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan seperti halnya mempengaruhi motivasi karyawan untuk mencapai tujuan khusus organisasi. Menurut Rivai (2008) definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku bawahan untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerjasama dan kelompok kerja, perolehan dukungan dan kerjasama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi. Gaya kepemimpinan adalah suatu pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu (Ranupandojo dan Husnan, 2002). Gaya kepemimpinan adalah suatu norma

17 perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba untuk mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat (Thoha, 2003). Berdasarkan definisi-definisi dari para ahli diatas, maka penulis dapat menarik kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu pola tindakan yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan yang mengarahkan, mempengaruhi dan mengendalikan orang lain yang berhubungan dengan aktivitas pekerjaan guna untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan teori gaya kepemimpinan transaksional oleh Bass (1985). 2. Gaya Kepemimpinan Transaksional a. Pengertian Gaya kepemimpinan transaksional Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional ini dikembangkan oleh James MacFregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik. Burns (1978) mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam kontes organisasional oleh Bernard Bass. Bass (1990) mengemukakan kepemimpinan ransaksional yang didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran yang menyebabkan bawahan mendapat imbalan serta membantu bawahannya mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang lebih baik, penjualan atau pelayanan yang lebih dari karyawan,

18 serta mengurangi biaya produksi. Membantu bawahannya dalam mengidentifikasi yang harus dilakukan pemimpin membawa bawahannya kepada kesadaran tentang konsep diri serta harga diri dari bawahannya tersebut. Pendekatan transaksional menggunakan konsep mencapai tujuan sebagai kerangka kerja. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transaksional membantu karyawannya dalam meningkatkan motivasi untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan dua cara, yang pertama yaitu seorang pemimpin mengenali apa yang harus dilakukan bawahan untuk mencapai hasil yang sudah direncanakan setelah itu pemimpin mengklarifikasikan peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa percaya diri dalam melaksanakan pekerjaan yang membutuhkan perannya. Yang kedua adalah pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan dari bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil yang sudah disepakati (Bass, 1985). Gaya kepemimpinan transaksonal juga dijelaskan oleh Thomas (2003) sebagai suatu gaya kepemimpinan yang mendapatkan motivasi para bawahannya dengan menyerukan ketertarikan mereka sendiri.perilaku kepemimpinan terfokus pada hasil dari tugas dan hubungan dari pekerja yang baik dalam pertukaran untuk penghargaan yang diinginkan. Kepemimpinan transaksional mendorong pemimpin untuk menyesuaikan gaya dan perilaku mereka untuk memahami harapan pengikut. Kepemimpinan transaksional menurut Bycio,dkk (1995) adalah gaya kepemimpinan yang memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.

19 Berdasarkan pendapat para ahli dapat ditarik kesimpulan bawa kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang melibatkan atau menekankan pada imbalan untuk memotivasi bawahan, artinya gaya kepemimpinan transaksional ini memiliki karakteristik perilaku memotivasi bawahan dengan cara memberi penghargaan yang sesuai (contingen rewar) dan manajemen seperlunya (management by exception). b. Faktor-faktor Pembentuk Gaya Kepemimpinan Transaksional Faktor-faktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional menunjuk pada hal-hal yang dilakukan pemimpin dalam penerapannya. Menurut Burns (dalam Yulk, 1994), suatu gaya kepemimpinan memiliki faktor-faktor yang menunjukkan gaya seorang pemimpin dalam memotivasi bawahannya. Upaya memotivasi bawahan agar menjadi efektif dilakukan dengan mempengaruhi bawahan agar bertindak sesuai dengan waktu dan saling kooperatif untuk mencapai tujuan. Gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass et.al (2003) dibentuk oleh faktor-faktor yang berupa imbalan kontingen (contingent reward), manajemen eksepsi aktif (active management by exception), dan manajemen eksepsi pasif (passive management by exception). Faktor-faktor tersebut dapat diuraikan sebagai berikut : a. Imbalan Kontingen (Contingent Reward) Faktor ini dimaksudkan bahwa bawahan memperoleh pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan tugas dan target-target yang harus dicapai. Bawaan akan menerima imbalan dari pemimpin sesuai dengan kemampuannya dalam mematuhi prosedur tugas dan keberhasilannya mencapai target-target yang telah ditentukan. b. Manajemen eksepsi aktif (active management by exception).

20 Faktor ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu melakukan pengawasan secara direktif terhadap bawahannya. Pengawasan direktif yang dimaksud adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas bawahan secara langsung. Hal ni bertujuan untuk mengantisipasi dan meminimalkan tingkat kesalahan yang timbul selama proses kerja berlangsung. Seorang pemimpin transaksional tidak segan mengoreksi dan mengevaluasi langsung kinerja bawahan meskipunproses kerja belum selesai. Tindakan tersebut dimaksud agar bawahan mampu bekeja sesuai dengan standar dan prosedur kerja yang telah ditetapkan. c. Manajemen eksepsi pasif (passive management by exception) Seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan dan sanksi kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja yang dilaksanaka masih berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak memberikan evaluasi apapun kepada bawahan. Faktor-faktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional tersebut digunakan pemimpin untuk memotivasi dan mengarahkan bawahan agar dapat mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Bawahan yang berhasil dalam meyelesaikan pekerjaannya dengan baik akan memperoleh imbalan yang sesuai. Sebaliknya bawahan yang gagal dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik akan memperoleh sanksi agar dapat bekerja lebih baik dan meningkatkan mutu kerjanya.

21 C. PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL TERHADAP MOTIVASI KERJA BAWAHAN Kepemimpinan secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan motivasi kerja bawahannya. Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa kepemimpinan yang termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan motivasi kerja. Bass (1998) mengemukakan kepemimpinan merupakan suatu proses mengarahkan, mempengaruhi dan mengendalikan aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan seperti halnya mempengaruhi motivasi karyawan untuk mencapai tujuan khusus organisasi. Seorang pemimpin memiliki cara tersendiri dalam memotivasi karyawannya yang disebut dengan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan mempunyai peran yang penting dalam mempengaruhi cara kerja bawahan. Karena kepemimpinan merupakan kekuatan aspirasional, kekuatan semangat, dan kekuatan moral yang kreatif, yang mampu mempengaruhi para anggota untuk mengubah sikap, sehingga mereka konform dengan keinginan pemimpin (Schaffer, 2008). Gaya kepemimpinan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan motivasi kerja. Karena keberhasilan seorang atasan dalam menggerakkan orang lain untuk mencapai suatu tujuan, tergantung pada bagaimana atasan tersebut menciptakan motivasi didalam diri setiap bawahannya (Rivai, 2004). Memotivasi ini sangat sulit, karena pimpinan sulit untuk mengetahui kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) yang diperlukan bawahan dari hasil pekerjaan itu. Orang-orang mau bekerja untuk dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan (fisik dan mental), baik itu kebutuhan yang disadari (conscious needs) maupun kebutuhan yang tidak disadari (unconscious needs)-nya. Hal yang sama juga diungkapkan oleh Arep dan Tanjung (2003) yang

22 menyatakan bahwa kepemimpinan sebagai sumber motivasi dalam bekerja sehingga seorang pemimpin diharapkan dapat menguasai atau mempengaruhi serta memotivasi karyawannya. Bass (1985) mengembangkan gaya kepemimpinan berdasarkan pendapat Maslow mengenai tingkatan kebutuhan manusia. Untuk memenuhi kebutuhan bawahan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri hanya dimungkinkan terpenuhi melalui praktik kepemimpinan transformasional. Sedangkan kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisik, rasa aman, dan afiliasi dapat terpenuhi dengan baik melalui praktik kepemimpinan transaksional. Pemenuhan kebutuhan karyawan tersebut mampu meningkatkan motivasi kerja pada karyawan sehingga dapat mencapi tujuan perusahaan. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transaksional membantu karyawannya dalam meningkatkan motivasi untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan dua cara, yang pertama yaitu seorang pemimpin mengenali apa yang harus dilakukan bawahan untk mencapai hasil yang sudah direncanakan setelah itu pemimpin mengklarifikasikan peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa percaya diri dalam melaksanakan pekerjaan ang membutuhkan perannya. Yang kedua adalah pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan dari bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil yang sudah disepakati (Bass, 1985). Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap motivasi juga dijelaskan oleh Thomas (2003) yang mengatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional sebagai suatu gaya kepemimpinan yang mendapatkan motivasi para bawahannya dengan menyerukan ketertarikan mereka sendiri perilaku kepemimpinan terfokus pada hasil dari tugas dan hubungan dari pekerja yang baik dalam pertukaran untuk

23 penghargaan yang diinginkan. Kepemimpinan transaksional mendorong pemimpin untuk menyesuaikan gaya dan perilaku mereka untuk memahami harapan bawahan. D. HIPOTESIS PENELITIAN Dalam penelitian ini diajukan sebuah hipotesis sebagai jawaban sementara terhadap permasalahan yang telah dikemukakan. Adapun hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah : Pengaruh gaya kepemimpian transaksional terhadap motivasi kerja bawahan Apabila penilaian terhadap gaya kepemimpinan transaksional tinggi maka motivasi kerja juga tinggi dan sebaliknya jika penilaian terhadap gaya kepemimpinan transaksional rendah maka motivasi kerja juga akan rendah.