PERUBAHAN TERENCANA MANAGING INDUSTRIAL ORGANIZATIONS

Transkripsi

1 P PERUBAHAN TERENCANA MANAGING INDUSTRIAL ORGANIZATIONS MANAHAN P. TAMPUBOLON Jl. Kyai Tapa No.20, Grogol Jakarta 11440, erubahan Terencana dalam Organisasai Manajemen Industri membahas sisi implementasi dengan melihat disain struktur organisasi terhadap keberhasilan implementasi strategi. Strategi dapat berjalan dengan baik bila ditunjang dengan disain struktur organisasi yang tepat dengan strategi tersebut. Apabila faktor eksternal berubah perusahaan harus adaptif dengan menetapkan strategi baru agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Strategi berubah, perusahaanpun harus mau merubah disain struktur organisasinya karena karena struktur organisasi mengikuti strategi. Dalam buku ini diuraikan, terdapat sejumlah pendekatan untuk dapat mengartikan strategi perusahaan dan mengelompokkan berbagai pendekatan sebagai berikut: Tabel 1 Pendekatan Strategi Kurang formal Lebih Formal Praktisi Kasus Sejarah Metodologi Pendekatan Analitis Sains Manajemen Teori Perilaku Ekonomi Kerangka Pendekatan Analisis juga ditulis dalam buku Corporate Strategy oleh H Igor Ansoff, Business Strategy and Policy oleh J Thomas Cannon, Management of Total Enterprise oleh Robert L Katz dan Business Policy, text and Cases oleh Leanerd, Christianses, Andrews dan Guth (Bowman 1974). Dari buku di atas dapat digambarkan proses sebagai berikut: Sasaran Lingkungan Perusahaan Strategi Implementasi Pengawasan Gambar 1 Corporate Strategy 25

2 Dari bagan ini dapat didefinisikan bahwa strategi merupakan sebuah interaksi dari tujuan perusahaan, sifat dasar, kompetensi perusahaan dan kesempatan serta risiko dari lingkungan. Strategi dan implementasi sangat berhubungan erat dengan internal adjusment. Ada hal yang menarik terjadi di sini bahwa terdapat dikotomi yang muncul dalam beberapa literatur. Beberapa penulis tidak memperlakukan implementasi sebagai bagian dari Strategi Perusahaan, sedangkan penulis lainnya memberikan penekanan utama terhadap implementasi ini seperti Leanerd yang mengatakan bahwa lebih dari setengah penulis mencurahkan perhatian pada implementasi. Penyesuaian intern dalam implementasi strategi meliputi struktur organisasi, pilihanpilihan orang dalam perusahaan, insentif, program, anggaran, fasilitas dan struktur keuangan. Oleh karena itu tujuan atau arah utama dalam buku ini yang ditulis Twiss dan Weinshall (1977), struktur organisasi industri akan mengikuti strateginya. Demikian juga dalam buku lainnya seperti Christiansen et al. mengatakan struktur harus mengikuti strategi. Tidak ada satu struktur organisasi yang optimal. Suatu struktur organisasi yang cocok untuk suatu organisasi belum tentu cocok untuk organisasi lainnya. dilakukan riset untuk mempelajari organisasi yang kompleks yang dapat menjelaskan sebabsebab adanya struktur khusus tersebut pada pola perilaku dan efektivitas dari sebuah organisasi. Sedangkan penekanannya harus dilakukan sekarang adalah untuk menetapkan alasan empiris mengapa terjadi perbedaan derajat variasi pada struktur hirarki organisasi dan untuk menguji pengaruh pola struktur yang berbeda pada perilaku dan efektivitas organisasi. Studi lain yang dilakukan yang dilakukan oleh Burns dan Stalker, lawrence dan Lorsch serta Woodward (David 1997) telah mengidentifikasi pendekatan kontinjensi yang menggunakan faktor teknologi dan pasar dapat mempengaruhi struktur dan efektivitas organisasi. Sedangkan Studi Hill dan Garet (1998) mengatakan dengan jelas bagaimana struktur dan efektivitas organisasi dipengaruhi oleh lingkungan. Akhirnya Crozier mengatakan ".Struktur organisasi dapat dilihat tidak hanya sebagai jawaban kelembagaan untuk menangani hubungan kekuasaan tapi juga sebagai aturan main bagi anggotanya." Dalam buku ini studi mengenai sejarah industri dan strategi pengembangannya dapat memperjelas hubungan antara struktur dan strategi dengan mengambil kasus empat perusahaan Amerika terbesar, DuPont,General Motors, Standard Oil of New Jersey dan Sears Roebuck. Pada awal abad keduapuluh keempat perusahaan ini tumbuh, memodifikasi strategi perusahaannya dan memodifikasi struktur perusahaan agar dapat memenuhi strategi yang telah ditetapkan. Buku Comparative Management and Organization Theory dari Negandhi (1975) mengatakan sebagai berikut dimulai dari melihat kharakteristik fenomena birokrasi, 26

3 Twiss dan Weinshall (1977) menggambarkan hubungan antara strategi dan struktur sebagai berikut: Strategi baru dirumuskan Masalah administrasi baru muncul Kinerja organisasi menurun Struktur organisasi baru diterapkan Kinerja organisasi diperbaiki Gambar 2 Hubungan Strategi dan Struktur Gambaran Umum Cerita sukses Chrysler memberikan pelajaran, bagaimana sebuah perusahaan industri mampu mengelola kegiatannya untuk menciptakan nilai yang tertinggi, implementasi strategi perusahaan dapat melalui disain organisasi. Disain organisasi berarti menyeleksi kombinasi dari struktur organisasi dan sistem pengawasan yang mengarahkan perusahaan untuk menerapkan strategi secara efektif yang akan menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing. Peran utama dari struktur organisasi dan pengawasan terdiri dari dua, yaitu untuk mengkoordinasi kegiatan karyawan dan memotivasi karyawan dan melengkapi meraka dengan insentif-insentif. Struktur organisasi dan kontrol membentuk orang-orang berperilaku dan menentukan bagaimana mereka akan bertindak dalam suatu organisasi. Peran Struktur Organisasi Setelah merumuskan strategi perusahaan, manajemen harus membuat disain organisasi sebagai prioritas berikutnya. Kegiatan penciptaan nilai oleh anggota organisasi tidak akan berarti tanpa beberapa tipe struktur organisasi yang sesuai, yang akan menjelaskan tugas hubungan kegiatan dari bermacam-macam orang dan fungsi. Sebuah struktur organisasi membuat anggotanya mampu mengembangkan keahliannya dan menjadi lebih spesipik dan produktif. Blok Bangunan Struktur Organisasi Blok bangunan dasar struktur organisasi merupakan diferensiasi dan integrasi. Difrensiasi adalah sebuah cara perusahaan mengalokasikan orang-orangnya dan sumber daya terhadap tugas-tugas organisasi agar menciptakan nilai. Secara umum, semakin besar jumlah jenis fungsi-fungsi atau divisi dalam sebuah organisasi dan lebih ahli dan spesialisasi fungsifungsi tersebut, lebih tinggi tingkatan difrensiasinya. Pertama, manajer strategis harus memilih bagaimana mendistribusikan otoritas pengambilan keputusan dalam organisasi untuk mengkontrol kegiatan penciptaan nilai yang terbaik, seperti Difrensiasi Vertikal dan Difrensiasi Horisontal. Integrasi adalah alat yang mana perusahaan mengkoordinasikan orangorang dan fungsi untuk menyelesaikan tugastugas organisasi (Galbraith 1973 dalam Twiss dan Weinshall 1977). Ketika memisahkan dan 27

4 membedakan keberadaan fungsi nilai, mereka cenderung untuk meraih tujuan dan sasaran mereka sendiri, sebuah organisasi harus menciptakan sebuah struktur organisasi yang membiarkan fungsi-fungsi dan divisi-divisi yang berbeda, mengkoordinasi kegiatan meraka sendiri untuk mencapai sebuah strategi yang efektif. Singkatnya, difrensiasi berhubungan dengan cara perusahaan membagi perusahaan menjadi beberapa bagian fungsi dan divisi serta integrasi berhubungan dengan cara bagaimana bagian-bagian tadi dikombinasikan. Secara bersama-sama kedua proses ini menentukan bagaimana sebuah struktur organisasi akan beroperasi dan bagaimana suksesnya manager strategis akan mampu menciptakan nilai melalui pilihan-pilihan strategis. Biaya Difrensiasi, Integrasi dan Birokrasi Implementasi sebuah struktur untuk mengkoordinasi dan memotivasi kegiatan-kegiatan sangat mahal. Biaya operasional dari struktur organiasasi dan sistem kontrol dinamakan biaya-biaya Birokrasi. Semakin kompleks struktur dan semakin tinggi tingkat difrensiasi dan integrasi, semakin tinggi biaya birokrasi untuk mengelolanya. Difrensiasi Vertikal Tujuan difrensiasi vertikal khususnya pada hubungan pelaporan yang menghubungkan orang, tugas dan fungsi pada seluruh tingkat perusahaan. Pada dasarnya manajemen memilih jumlah tingkatan hirarki dan rentang kontrol yang tepat untuk implementasi strategi perusahaan. Definisi rentang kendali yang dipilih apakah yang punya struktur flat atau struktur tall. Struktur flat mempunyai sedikit tingkatan hirarki dan relatif rentangnya lebar. Struktur tall terdapat beberapa tingkatan dan rentangnya relatif sempit. Masalah pada struktur Tall Manager menjaga agar organisasi seflat mungkin dan mengikuti apa yang disebut dengan prinsipil minimasi rantai komando. Dengan tingginya hirarki akan menyulitkan implementasi dan meningkatkan biaya birokrasi. Masalah lainnya, adalah (1) masalah koordinasi, antara atasan dan bawahan akan menghabiskan waktu yang lama; (2) Masalah distorsi informasi, bisa saja terjadi distorsi dan bertambah panjangnya rantai informasi; (3) Masalah motivasi, meningkatnya jumlah hirarki, kekuasaan yang memiliki manager akan berkurang. Manajer dengan struktur flat mempunyai kekuasaan lebih besar dan lebih besar pula motivasinya; (4) Terlalu banyak Manajer menengah, struktur tall yang mempunyai banyak hirarki akan mempunyai banyak pula managemen menengah, yang tentu biaya sangat mahal. Gaji manager, tunjangan, kantor dan sekretaris merupakan biaya yang sangat besar bagi perusahaan. Sentralisasi atau Desentralisasi Kekuasaan dipusatkan ketika manajer pada tingkat atas dari hirarki organisasi tetap mempertahankan kekuasaan untuk membuat keputusan-keputusan penting. Ketika kekuasaan didelegasikan ke divisi-divisi, fungsi-fungsi dan manajer-manajer serta pekerja tingkat bawah dalam organisasi. Dengan mendelegasikan kekuasaan, manager mampu menurunkan biaya birokrasi dan menolak komunikasi dan koordinasi masalah-masalah karena tidak harus secara konstan mengirimkan masalah tersebut ke pimpinan atas untuk keputusan yang dibuat. Difrensiasi Horisontal Bila difrensiasi vertikal berbicara mengenai otoritas divisi, difrensiasi horizontal memfokuskan diri pada tugas-tugas kelompok dan divisi untuk mencapai sasaran bisnis. 28

5 Struktur sederhana Struktur sederhana normalnya untuk organisasi kecil, perusahaan menghasilkan sedikit produk dan segmen pasar khusus pula. Biasanya seorang pengusaha yang banyak menangani masalah managerial. Tidak ada struktur formal dalam organisasi, difrensiasi horisontalnya rendah karena karyawan melakukan tugas rangkap. Struktur Fungsional Seiring dengan pertumbuhan perusahaan, dua hal terjadi. Pertama, rentang tugas harus diperluas. Kedua, tidak seorang pun dapat sukses menangani lebih dari satu tugas organisasi tanpa tumpang tindih (overlaping). Struktur fungsional mengelompokkan orang-orang yang mempunyai keahlian dan pengalaman yang sama. Keuntungan struktur Fungsional, jika terdapat tugas yang mirip dikelompokkan bersama, mereka dapat belajar dari rekan lainnya. Kerugian struktur Fungsional, jika perusahaan diversifikasi secara geografis dan mengoperasikan bisnis dibeberapa lokasi, masalah pengawasan dan koordinasi akan meningkat dan meningkatkan biaya birokrasi. Masalah Komunikasi, semakin banyak diferensiasi, bermacam fungsi mengembangkan orientasi yang berbeda dalam mengatasi masalah dan isu yang dihadapi oleh organisasi. Masalah pengukuran, seiring dengan meningkatnya jenis produk, perusahaan akan sulit untuk mengukur kontribusi dari satu produk atau kelompok produk terhadap keuntungan perusahaan sehingga perusahaan akan sulit dalam mengalokasikan sumberdaya. Masalah lokasi, faktor lokasi merintangi koordinasi dan pengawasan. Jika sebuah perusahaan memproduksi atau menjual dalam beberapa regional yang berbeda. Masalah strategi, pengaruh dari kombinasi semua faktor di atas dalam strategis jangka panjang diabaikan karena managemen disibukan dengan memecahkan masalah komunikasi dan koordinasi. Hasilnya, perusahaan dapat kehilangan arah dan gagal menangkap peluang sementara itu biaya birokrasipun meningkat. Struktur Multidivisional Struktur multidivisional memiliki dua inovasi utama, inovasi yang membiarkan perusahaan tumbuh dan melakukan diversifikasi. Pertama, tiap produk bisnis unit yang berbeda ditempatkan dalam divisi tersendiri dengan seluruh fungsi mendukung. Kedua, kantor pusat diciptakan untuk memonitor aktivitas divisi untuk melatih kontrol keuangan untuk masing-masing divisi (Twiss dan Weinshall 1977). Hal ini menyebabkan terdapat tingkatan yang lebih tinggi dalam difrensiasi vertikal struktur multidivisi daripada struktur fungsional. Biaya birokrasi struktur multidivisi sangat tinggi dibandingkan dengan struktur fungsional. Keuntungan struktur multidivisional, memperkuat pengawasan keuangan perusahaan. Kerugian struktur multidivisional, kekuasaan antar kantor pusat dan divisi harus dengan tepat ditetapkan. Masalahnya terletak pada keputusan berapa banyak kekuasaan dan kontrol dari pusat dalam mengatur operasional divisi. Struktur Matrix Struktur matrix berbeda dengan struktur sebelumnya. Dalam disain matriks, kegiatan pada sumbu X merupakan kelompok fungsi sehingga terdapat perbedaan tugas sesuai fungsi seperti; rekayasa, penjualan dan pemasaran, keuangan dan Research and Development. Sedangkan sumbu Y berdasarkan perbedaan produk proyek. Karyawan pada struktur matriks mempunyai dua bos, yaitu bos fungsional dan bos proyek produk. Struktur ini cocok untuk karyawan yang mempunyai kualifikasi tinggi 29

6 dan profesional serta berkinerja sangat tinggi. Kondisi kerjanyapun sangat fleksibel. Anggota tim keuangan dapat berpindah-pindah dari satu proyek ke proyek lainnya yang membutuhkannya. Struktur ini merupakan alat yang sangat unggul dalam merespon reaksi pesaing dan lingkungan. Struktur Tim terpadu Inovasi struktur akhir-akhir ini adalah struktur Product-Team. Keuntungannya mirip dengan struktur matriks tapi lebih mudah mengoperasikannya dan biayanya lebih murah karena karyawan di tempatkan sesuai dengan tim Crossfunctional yang permanen. Struktur Geografis Dalam struktur ini daerah geografis menjadi dasar pengelompokan kegiatan organisasi. Struktur ini dapat merespon kebutuhan konsumen di daerah tersebut dan biaya transportasi pun rendah. Struktur ini adalah untuk perusahaan yang dekat dengan konsumennya. Kontak langsung, tujuan kontak langsung diantara manajer adalah untuk membentuk sebuah konteks dimana manajer dari divisi fungsi berbeda mampu memecahkan masalah secara bersama-sama. Peran penghubung antar departemen, sebuah perusahaan mampu memperbaiki koordinasi antar fungsional melalui peran penghubung antar departemen. Ada orang penghubung dalam masing-masing fungsional. Gugus tugas sementara, ketika lebih dari dua fungsi divisi berbagi masalah, kontak langsung maupun penghubung mempunyai keterbatasan karena mereka tidak dilengkapi dengan koordinasi. Solusinya adalah membentuk integrasi yang lebih kompleks yang disebut gugus tugas. Tim permanen, sebuah organisasi harus menetapkan mekanisme integrasi yang permanen, seperti sebuah tim permanen. Contoh dari tim permanen adalah komite pengembangan sebuah produk baru, yang bertanggung jawab untuk memiilih, merancang dan memasarkan produk baru. Peran integrator dibutuhkan seorang yang ahli khusus untuk integrasi antar departemen atau divisi (full time). Mekanisme Integrasi Sebuah organisasi harus memilih bentuk yang sesuai yang disesuaikan dengan Strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Apabila diversifikasi lebih banyak, perusahaan membutuhkan perpindahan dari struktur fungsional ke struktur multidivisional. Integrasi dibutuhkan agar struktur organisasi dapat bekerja secara efektif (Twiss dan Weinshall 1980). Dapat juga dikatakan bahwa semakian tinggi tingkat difrensiasi, semakin tinggi integrasi yang dibutuhkan. Bentuk Mekanisme Integrasi 30

7 Penutup Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penetapan struktur organisasi baik dalam usaha industri maupun strategi perusahaan, penekanannya pada pertama implementasi sebuah strategi tergantung pada pemilihan struktur organisasi yang tepat. Kedua, alat implementasi strategi adalah disain organisasi. Disain organisasi yang baik akan meningkatkan profit dalam dua cara, yaitu (1) biaya birokrasi dan kegiatan penciptaaan nilai yang rendah, (2) memperkuat kemampuan fungsi perusahaan dalam penciptaan nilai. Ketiga, difrensiasi dan integrasi merupakan dua konsep disain yang menentukan bekerjanya struktur. Keempat, apabila perusahaan sedang tumbuh dan melakukan diversifikasi, struktur multidivisional sangat cocok. Terakhir, jenis struktur lainnya harus dipilih tergantung kebutuhan organisasi. Referensi Bowman, Edward II Epistemology, Corporate Strategy. Sloan Management. David, Fred R Strategic Management. Sixth Edition, a Simon & Schuster Coy. Hill, Charles W L dan Jones Gareth Strategic Management: An integrated Approach. Four Edition. Houghton Miffith Coy. Negandhi, Anant R Comparative Management and Organization Theory: A Marriage Needed. Academy of Management. Twiss, Brian C. dan Theodore D Weinshall Corporate Strategy and Planning. London: Heineman. Twiss, Brian C. dan Theodore D Weinshall Managing Industrial Organizations. London: Pitman Publishing. 31