BAB 2 LANDASAN TEORI. dalam penulisan skripsi New Information Economics (NIE).

Transkripsi

1 7 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Teori-Teori Umum Pada sub bab ini berisi teori-teori umum yang menjadi landasan dasar dalam penulisan skripsi New Information Economics (NIE) Sistem Menurut O Brien (2003,p8), sistem adalah kumpulan dari komponen yang saling berhubungan dan bekerja bersama mencapai tujuan dalam menerima input dan menghasilkan output dalam proses transformasi. Menurut McLeod (2001, p11), sistem adalah elemen-elemen yang terintegrasi dengan maksud untuk mencari suatu tujuan, dimana unsurunsur dari sistem meliputi input, transformasi, output, mekanisme pengendalian, tujuan dan umpan balik (feedback). Menurut Mathiassen et al.(2000, p3), sistem adalah kumpulan dari komponen yang mengimplementasikan model dari requirement, function dan interface Sistem Informasi Menurut OBrien (2003, p7), sistem informasi adalah kombinasi dari manusia, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumbersumber data yang dikumpulkan, ditransformasikan dan menyebarkan informasi pada sebuah perusahaan.

2 8 Menurut Alter (1999, p42), sistem informasi adalah suatu sistem kerja yang menggunakan teknologi informasi untuk menangkap, mentransfer, menyimpan, mencari kembali (retrieve), mengubah, atau menampilkan informasi, dan juga mendukung satu atau lebih dari sistem kerja Teknologi Informasi Menurut Alter (1999, p42) teknologi informasi merupakan perangkat keras dan perangkat lunak yang digunakan oleh sistem informasi. Perangkat keras itu sendiri merupakan sekumpulan peralatan fisik yang terlibat dalam pemrosesan informasi, seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat penyimpanan data (data storage), dan peralatan transmisi (transmission devices). Sedangkan perangkat lunak merupakan program komputer yang mengintepretasikan masukan (input) oleh user dan memberitahukan kepada komputer tentang apa yang harus dilakukan Data dan Informasi Menurut Microsoft Press (1999, p104), data adalah bentuk jamak dari bahasa latin datum, yang berarti item informasi. Berdasarkan pemakaian, suatu item informasi harus disebut sebuah datum, dan lebih dari satu item informasi disebut data. Data digunakan untuk menyatakan bentuk tunggal maupun bentuk jamak untuk kata benda dari kata. Menurut Raymond McLeod Jr (2001, p15), data terdiri dari faktafakta dan angka-angka yang relatif tidak berarti bagi pemakai, sedangkan informasi adalah data yang telah diproses, atau data yang memiliki arti.

3 9 Sedangkan menurut O Brien (2003, p13), mendefinisikan informasi sebagai data yang telah dirubah menjadi keadaan yang berguna dan berarti untuk end user tertentu Tipe Sistem Informasi Menurut O Brien (2003, p24-26), tipe dari sistem informasi dibagi menjadi 2, yaitu: Operation Support Systems Menghasilkan sejumlah produk informasi untuk penggunaan internal dan eskternal. Perannya adalah untuk membuat proses transaksi bisnis berjalan secara efisien, mengontrol proses industri, mendukung komunikasi dan kerjasama perusahaan, dan meng-update database perusahaan. Management Support Systems Aplikasi sistem informasi yang berfokus pada menyediakan informasi dan dukungan untuk membuat keputusan yang efektif bagi manajer. Menurut Turban et al.(2001, pp42-47), tipe dari sistem informasi dibagi menjadi 3, yaitu: Transaction Processing Systems Sistem informasi yang mendukung tugas-tugas seperti monitoring, pengumpulan, penyimpanan, pemrosesan, dan penyebaran dari transaksi bisnis dasar organisasi.

4 10 Management Information Systems Sistem informasi yang mengakses, mengorganisir, meringkas dan menampilkan informasi untuk mendukung pembuatan keputusan rutin dalam area fungsional. Support Systems Sistem informasi yang mendukung untuk karyawan kantor dalam melakukan tugas-tugasnya Investasi Teknologi Informasi Proses investasi TI terdiri dari 3 tahap fundamental yaitu tahap seleksi, kontrol, dan evaluasi. Selama tahap seleksi, suatu organisasi menyeleksi investasi TI yang paling mendukung kebutuhan-kebutuhan misinya, mengidentifikasi, menganalisis resiko dan pengembalian tiap investasi sebelum mendanai investasi tersebut. Selama tahap kontrol, organisasi memastikan bahwa implementasi investasi TI tersebut masih sejalan dengan perencanaan proyek. Setiap ada penambahan biaya investasi, proyek tetap berlangsung selama masih sesuai misinya, dan pada tingkat biaya serta resiko yang telah diperkirakan. Selama tahap evaluasi, realisasi dan hasil dibandingkan dengan perencanaan yang sebelumnya dilakukan. Hal ini dilakukan untuk menilai pengaruh investasi pada kinerja misi, mengidentifikasi perubahan atau modifikasi yang diperlukan terhadap investasi, dan memperbaiki proses manajemen investasi berdasarkan pengalaman.

5 11 Menurut Schniederians (2004, p9) yang dimaksud dengan investasi Teknologi Informasi (TI) adalah suatu keputusan investasi dalam mengalokasikan seluruh tipe dari Manajemen Sistem Informasi, termasuk diantaranya manusia dan uang. 2.2 Teori-Teori Khusus Pada sub bab ini berisi teori-teori pendukung dalam penulisan skripsi New Information Economics New Information Economics Menurut (Benson, p99), New Information Economics merupakan sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan prinsip dan aktivitas terintegrasi yang secara efektif menguhubungkan bisnis dengan proses manajemen TI, dan kemudian menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan aktivitas dan inisiatif TI.. New Information Economics menyajikan metodologi praktis dalam melakukan prioritasasi investasi TI dan mendemonstrasikan bahwa berfokus pada investasi baru untuk memperoleh hasil nyata strategi bisnis dan sistem operasi terbaik akan membantu memaksimalkan dampak pada bottom-line proses bisnisnya. Gagasan dasar dari New Information Economics adalah sebuah perusahaan seharusnya melakukan investasi pada TI yang secara langsung mendukung strategi bisnis dan operasi yang efisien, dan memang sudah seharusnyalah tidak akan berinvestasi bila bukan untuk itu.

6 12 Target utama NIE adalah biaya TI haruslah mampu dikurangi sekaligus meningkatkan dampak pada bottom line proses bisnisnya. Ada tiga kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan bergantung pada tujuan berikut: 1. Sasarannya adalah mengurangi biaya, yaitu dengan menggunakan kerangka kerja dan lima manajemen praktis, perusahaan bisa mengurangi biaya TI dan mempertahankan kontribusi TI ke bottom line, TI bisa melakukan kinerjanya dengan baik seperti sebelumnya tetapi biayanya berkurang. 2. Sasarannya adalah biaya yang stabil, dimana perusahaan dapat melanjutkan mengembangkan penggunaan TI bersama-sama bisnis sambil mengendalikan biaya TI. TI bisa meningkatkan dukungannya terhadap bisnis dan dampaknya pada bottom line, tetapi dengan tingkat biaya sekarang. 3. Sasarannya titik ideal Sweet Spot, yaitu mencapai kombinasi pengurangan biaya dan memperbaiki dampak pada bottom line. TI dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom line.

7 13 Gambar 2.1 Kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan Praktek New Information Economics Praktek NIE pada dasarnya dibagi menjadi dua bagian, yaitu 5 praktek dasar dan 3 praktek pendukung. Gambar 2.2 Lima Praktek New Information Economics

8 14 Lima praktek manajemen dasar yang akan jadi basis untuk menghubungkan strategi dengan hasil: 1. Praktek NIE 1: Strategic Demand/Supply Planning Menterjemahkan strategi bisnis dalam terminologi tertentu sehingga memberikan arahan yang jelas bagi TI pada kapasitas apa perusahaan menghendakinya. Manajer TI dan bisnis mencapai kesepakatan ke arah mana perusahaan akan menuju dan bagaimana TI mampu memberi dukungan. Mereka melakukan hal ini dengan menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat dari arahan strategi bisnis dan menterjemahkannya ke dalam strategi TI yang dibutuhkan untuk meraih arahan strategi. Arahan strategi manajemen menciptakan penggerak untuk TI dan kebutuhan strategi TI menciptakan kebutuhan (demand) strategi bisnis untuk TI, dimana perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi sebagai pasokan (supply). Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah ke dalam perencanaan dan tindakan TI. 2. Praktek NIE 2: Innovation Perubahan pada strategi bisnis melalui kemampuan yang ada pada TI. TI biasanya merespon pada kebutuhan bisnis dan tak jarang arah perubahan bisnis bergantung pada apa yang mungkin dapat dibuat oleh TI. Praktek ini secara explicit menggerakkan manajemen bisnis untuk membuka

9 15 kesempatan bisnis yang dimungkinkan oleh TI dan juga menyediakan cara merubah kesempatan tersebut menjadi strategi bisnis dan perencanaan taktis. Hasilnya adalah kumpulan kesempatan bisnis yang kompetitif dan lebih kuat. 3. Praktek NIE 3: Prioritization Menilai dampak bisnis dari usulan TI, membuat prioritasasi pada proyek tersebut, dan menyetujui sumber daya ke proyek yang memiliki nilai tertinggi. Perusahaan seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung berhubungan dengan arahan strategisnya. Praktek ini menujukkan pada manajer bahwa proyek TI mana yang paling kuat mendukung arahan strategis dan mengurutkannya berdasarkan dampak bisnis di masa depan. Sebagai hasilnya, uang dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara bersama manajer TI dan bisnis menyetujui keputusan tersebut. 4. Praktek NIE 4: Alignment Menilai dampak bisnis dari aktivitas TI yang ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk me-maintain sistem yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk pengembangan sistem baru. Teknik ini akan menjelaskan manajer TI dan bisnis bersama-sama memutuskan proyek TI mana saja yang akan memperoleh sumber daya perusahaan, daripada beranggapan bahwa semua yang sekarang beroperasi adalah

10 16 penting bagi bisnis dan harus didukung pada tingkat sumber daya yang ada. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan sistem baru. 5. Praktek NIE 5: Performance Measurement Mengukur kinerja TI dalam pengertian seberapa besar hal tersebut terkait dengan bisnis. Adalah mudah untuk mengukur kinerja TI dalam tataran operasional dan taktis, akan cukup menyulitkan bila ingin mengukur dampak TI pada bisnis. Praktek ini mencampur keduanya dan memungkinkan TI untuk menentukan apa yang harus diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti. Hasilnya meningkatkan kinerja TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajemen bisnis. Praktek Pendukung: Dampak TI, Portfolio, dan Pengelolaan Budaya 1. Dampak TI Pengelolaan dampak TI berhubungan dengan salah satu bagian pengelolaan budaya perusahaan dan menawarkan kerangka kerja untuk menegaskan hal apa saja yang penting bagi perusahaan.

11 17 2. Portfolio Pengelolaan portfolio memungkinkan untuk mempertimbangkan pengeluaran keseluruhan TI, menyediakan kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas dan keputusan pengelolaan manajemen. 3. Pengelolaan Budaya Pengelolaan pengelolaan budaya memungkinkan perusahaan untuk berhubungan dengan budaya yang ada di perusahaan dengan tujuan menghilangkan hambatan pada proses perubahan manajemen Tujuan New Information Economics Menurut Benson et al.(2004, p68), tujuan NIE secara keseluruhan, yaitu: Mampu memperlihatkan secara lengkap biaya TI. Menetapkan sebuah kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran (mendukung strategy-to-bottom-line Value Chain) Teknik NIE Strategic Demand/Supply Planning and Innovation, bertujuan untuk: Mengaitkan seperti apa adanya dan yang seharusnya dari sumber daya pada arahan strategi perusahaan.

12 18 Menetapkan dasar untuk melakukan penaksiran portfolio seperti apa adanya dan portfolio yang strategis. Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara TI dengan bisnis. Menjelaskan ke arah mana sumber daya TI akan dipergunakan dan kaitannya dengan anggaran perusahaan dan proses perencanaan. Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan TI, termasuk pembaruan dan pertumbuhannya. Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja. Teknik NIE Prioritization, bertujuan untuk: Menetapkan dasar arahan strategis untuk melakukan alokasi dan prioritasasi sumber daya. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi masa depan. Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko proyek dan manfaatnya. Teknik NIE Alignment, bertujuan untuk: Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan layanan, kualitas, kehandalan, dan penaksiran resiko. Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk penyelarasan.

13 19 Mengaitkan sepenuhnya pengeluaran TI dan menghubungkan pengeluaran tersebut ke arahan strategis. Teknik NIE 5 Performance Measurement, bertujuan untuk: Menyediakan sebuah kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja secara lengkap mengenai biaya TI. Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi. Menghubungkan kerja binis yang dipengaruhi oleh portfolio TI Pedoman Mendapatkan Hasil NIE Menurut Benson et al.(2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE manajemen harus menjawab 7 pertanyaan dasar dibawah ini sebagai pedoman: 1. Pertanyaan yang memberi hasil/affordability Questions Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI? Apakah kita dapat mengurangi biaya TI yang tidak perlu? Apakah kita dapat menggunakan ulang biaya untuk mendukung kebutuhan proyek? 2. Pertanyaan yang berdampak/impact Questions Apakah investasi TI sudah tepat sasaran?

14 20 Apakah strategi bisnis mendorong tindakan TI dan menghasilkan dampak pada bottom line? Apakah kita mendapatkan dampak bottom line (hasil, nilai yang wajar) dari sumber lights-on? Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi dengan tingkat operasional TI? The Strategy-to-Bottom-Line Value Chain Menurut Benson et al.(2004, pp11-12), The Strategy-to-Bottom- Line Value Chain merupakan rantai nilai dari proses manajemen mulai dari strategi sampai tindakan. Rantai nilai tersebut diekspresikan dengan 12 pengantar spesifik dari proses manajemen. Setiap proses memberi tambahan nilai dari keseluruhan rantai nilai ini, memastikan proses sebelumnya dan apa yang dihantarkan mereka konsisten dan tetap fokus pada strategi bisnis. Elemen rantai nilai ini dimulai dari Strategic Intention perusahaan (arahan strategi bisnis) dan dilanjutkan dengan perencanaan operasional. Mencakup tindakan dari setiap unit bisnis, baik bisnis dan TI. Hasil pada tahap praktek NIE menghasilkan dasar dan hubungan untuk menghasilkan elemen-elemen rantai nilai ini. Kuncinya, elemen-elemen ini sudah ada pada perusahaan, namun triknya adalah mengkoordinasikan dan menghubungkan mereka melalui praktek NIE.

15 Dua belas Deliverable dalam The Strategy-to-Bottom-Line Value Chain. Gambar 2.3 Value Chain Berdasarkan Benson et al (2004, pp95-98), gambaran rantai nilai strategi ke bottom-line ditunjukkan pada tabel berikut: Perencanaan Strategi Tabel 2.1 Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line Nama pengantar Deskripsi Pengantar 1 Arahan strategi bisnis Misi ditambah bobot arahan strategi 2 Taksiran portofolio Penyetaraan sebagai-adalah, kualitas, layanan, teknis, penggunaan 3 Agenda strategi TI untuk Arahan strategi ke inisiatif strategi penggunaan TI 4 Rencana strategi TI Arahan strategi ke inisiatif strategi 5 Kebutuhan strategi TI Inisiatif-jangkauan 3-5 tahun, format Portfolio 6 Proyek Realistis, proyek yang dapat dilakukan

16 22 Perencanaan Tkatis/Tahunan 7 Rencana proyek tahunan Jangkauan 1 tahun, dengan format portfolio 8 Rencana bisnis tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan 9 Rencana TI tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan 10 Modal dan anggaran proyek tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan 11 Anggaran TI berjalan tahunan Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan 12 Metric Pengukuran kinerja Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line : 1. Arahan strategi bisnis. Strategi dan perencanaan manajemen untuk meningkatkan efektivitas strategi dan operasional. Setiap arahan strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan bobot. Arahan strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah misi perusahaan ditambah dengan arahan strategi. 2. Analisis portfolio. Kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE sebagai alat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya dan investasi TI. Portfolio aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen digunakan untuk menganalisa penyelarasan, layanan, kualitas, dan intensitas penggunaan. Perkiraan portfolio digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui proyek. Isinya adalah penyetaraan layanan, kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap aplikasi pada portfolio.

17 23 3. Agenda strategi TI. Agenda sebagai hasil dari strategi perencanaan TI. Agenda Strategi TI mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan strategi bisnis. Agenda strategi TI digunakan untuk menjalankan strategi keperluan TI dan proyek, sebagaimana juga membuat kewajiban pengelolaan bisnis untuk menghasilkan dampak bottom-line dari pengeluaran TI. Isinya Strategic Intention manajemen bisnis untuk penggunaan TI, tujuan strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi TI untuk mencapai Strategic Intention bisnis perusahaan. 4. Perencanaan strategi TI. Perencanaan ini adalah hasil dari perencanaan strategi TI. Perencanaan ini mendefinisikan hal-hal yang harus dilakukan organisasi TI untuk memenuhi kebutuhan agenda strategi TI. Perencanaan ini digunakan sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang berjalan dan proyek yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis. Isinya Strategic Intention organisasi TI untuk mendukung TI memenuhi kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas. 5. Kebutuhan Strategi TI. Merupakan pernyataan prioritasasi dari program dan inisiatif yang selama perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi TI dan strategi intention bisnis. Ini adalah Portfolio inisiatif strategi, dalam jangkauan 3 sampai 5 tahun, untuk mencapai

18 24 kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas, diprioritaskan berdasarkan Strategic Intention bisnis. 6. Proyek. Proyek spesifik didefinisikan sebagai respon bagi program dan inisiatif yang didefinisikan dalam kebutuhan strategi proyek adalah kandidat untuk praktek prioritasasi dan dicantumkan dalam perencanaan proyek tahunan atau anggaran. isinya realistis, proyek yang dapat dilakukan. 7. Perencanaan Proyek Tahunan. Penencanaan ini adalah kumpulan proyek tahunan yang diharapkan untuk diambil pada tahun fiskal berjalan. Tentu, perspektif proyek "tahunan" tidak tepat waktu atau cukup responsif untuk kebanyakan bisnis, jadi deliverable ini biasanya dievaluasi setiap seperempat tahun ataupun lebih sering untuk beberapa bisnis dinamis. isinya adalah Portfolio dari proyek yang dijadwalkan, dengan sumber daya yang ditetapkan, diprioritaskan berdasarkan Strategic Intention. 8. Perencanaan Bisnis Tahunan. Perencanaan ini adalah kumpulan taktik dan perencanaan operasional tahunan untuk unit bisnis. Ini adalah dasar untuk membuat perencanaan proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang unit bisnis akan perlukan dari TI.

19 25 9. Perencanaan TI. Perencanaan ini merupakan kumpulan perencanaan taktik dan operasional untuk organisasi TI. Perencanaan ini juga merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek perusahaan. 10. Anggaran Proyek. Anggaran proyek adalah kumpulan anggaran investasi untuk proyek tahun itu. Anggaran proyek ini berdasarkan "kemampuan yang dapat diberikan" untuk unit bisnis. Tentu, anggaran ini mungkin berdampak dari kejadian bisnis selama tahun berjalan, dan juga biasanya dievaluasi seperempat tahun sekali atau lebih sering bergantung dari dinamika bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 11. Anggaran TI Berjalan. Adalah anggaran tahunan dari aktivitas yang berjalan. Menjelaskan semua layanan dan dukungan yang tidak secara khusus ada di anggaran proyek. Bersama-sama dengan anggaran proyek maka 100% pengeluaran TI ditetapkan. 12. Metric Pengukuran Kinerja. Metric atau ukuran untuk TI dan penggunaan bisnis pada TI.

20 Strategic Intention (Arahan Strategi) Pengertian Strategic Intention Menurut Benson et al.(2004, p37), Intentions adalah merefleksikan apa yang akan manajemen lakukan pada masa mendatang. Strategic Intention adalah apa yang akan menjadi keinginan manajemen lakukan dalam hal perbaikan strategis atau efektifitas operasional haruslah berdampak pada bottom line. Tim manajemen akan mengambil tindakan berdasarkan arahan strategi, bila strategi ini berhasil maka pendapatan akan meningkat, terjadi pengurangan biaya dan memperbaiki kinerja keuangan. Tabel 2.2 Contoh Strategic Intention

21 Lima Pendekatan Pengembangan Strategic Intention Dari sudut pandang proses, disarankan 5 pendekatan dalam mengembangkan strategic intention, yaitu : 1. Mengembangkan pernyataan mengenai strategic intention dari orang yang dapat dipercaya. 2. Meninjau ulang pernyataan orang yang dapat dipercaya dengan jajaran eksekutif. 3. Memilih dan merevisi pernyataan kepada pemimpin senior. 4. Lakukan perputaran terhadap pernyataan yang telah di revisi kepada pemimpin bisnis. 5. Setuju dengan pernyataan tersebut sebagai dasar untuk melangkah ke depan Portfolio Yang disebut portfolio adalah koleksi dari semua sumber daya, yang merupakan alat ampuh untuk melakukan perencanaan dan pengambilan keputusan untuk berinvestasi dibidang TI. Portfolio digunakan untuk mendapatkan dan mengelola informasi tentang aplikasi, infrastruktur, layanan dan kegiatan manajemen Pengertian Portfolio Menurut Benson et al.(2004, p47), portfolio adalah kumpulan dari sumber daya. Portfolio manajemen merupakan pendekatan untuk mengelola sekumpulan sumber daya keuangan. Portfolio manajemen yang diaplikasikan dalam

22 28 praktek NIE merupakan alat yang hebat untuk perencanaan dan pembuatan keputusan mengenai investasi dan sumber daya TI.

23 29 Portfolio dalam praktek NIE Gambar 2.4 Portfolio dalam Praktek NIE

24 Empat Konsep Portfolio TI Menurut Benson et al.(2004, pp56-60), Portfolio TI memiliki 4 konsep dasar, yaitu : 1. Konsep 1 : Portfolio manajemen yang dipakai meliputi seluruh kumpulan sumber daya TI, yaitu termasuk pengoperasian dan anggaran modal dikenakan pada portfolio TI, manajemen portfolio TI dikenakan pada semua TI, bukan hanya pengembangan aplikasi. 2. Konsep 2 : Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran TI yang sudah ada Gambar 2.5 Pembagian Sumber TI ke dalam Portfolio Kategori investasi baru adalah proyek baik anggaran modal maupun pengeluaran. Dana yang akan diinvestasikan terkait

25 31 dengan proyek atau pengadaan perangkat keras atau perangkat lunak yang baru. 3. Konsep 3 : Pengeluaran lights-on diklasifikasikan dari perspektif TI dan yang terkait pada portfolio manajemen teknologi. Gambar 2.6 Empat Portfolio Lights- On Semua sumber daya lights-on TI diklasifikasikan menjadi : Aplikasi. Aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis. Infrastruktur. Infrasruktur dibangun untuk mendukung aplikasi dan service. Service. Service memperluas organisasi bisnis.

26 32 Portfolio manajemen. Sekumpulan aktivitas seperti perencanaan, budgeting dan sumber daya manusia untuk aktivitas TI. 4. Konsep 4 : Portfolio investasi baru juga diklasifikasikan dari perspektif bisnis sama dengan investasi keuangan. Investasi baru diklasifikasikan pada strategic, factory, future strategic dan mandated. Gambar 2.7 Keseimbangan Portfolio TI Tujuan pembagian ini agar pihak manajemen dapat menyeimbangkan investasi diantara kategori investasi, terutama ditujukan pada resiko dan pengembalian investasi perusahaan pada TI dan terlebih lagi pada apa yang perusahaan dapat lakukan.

27 33 Dua aturan yang harus dipertimbangkan dalam menyeimbangkan investasi TI, yaitu : Adanya perbedaan antara dana yang sesuai dengan kebijaksanaan ataupun dana yang tidak sesuai dengan kebijaksanaan. Seringkali investasi dibuat karena adanya aturan atau perintah pemilik, terlepas dari nilai bisnis investasi. Berbagai jenis investasi TI memiliki berbagai resiko dan nilai pengembalian Empat Faktor Portfolio Lights-on Menurut Benson et al.(2004, p160), portfolio TI sistem yang berjalan (lights-on) memiliki 4 faktor antara lain: 1. Tingkat Layanan terbagi atas: Ketersediaan: Ketersediaan sebagai masalah bagi proses kerja atau proses bisnis. Kecepatan merespon: Kecepatan merespon pada kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. 2. Kualitas terbagi atas: Fungsionalitas: Fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur atau layanan, terhubung dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. Keakuratan: Keakuratan data atau kinerja yang dihasilkan aplikasi, infrastruktur atau layanan yang

28 34 berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. 3. Teknologi Arsitektur: Pemenuhan dengan standar aturan arsitektur perusahaan Dukungan vendor dan stabilitas: Tingkat dimana dukungan vendor adalah masalah dalam mempertemukan kebutuhan pengiriman. Dukungan teknis: Tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan (ini adalah aturan biaya berjalan). Ketersediaan dukungan pasar atau industri: Tingkat dimana dukungan yang diperlukan tersedia. 4. Intensitas Pengguna Ketergantungan: Tingkat dimana aplikasi, infrastruktur, atau layanan penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun user individu. Jangkauan pengguna: Seberapa besar aplikasi, infrastrukur, atau layanan yang digunakan di perusahaan Strategi Investasi Tim manajemen bisa melakukan pengkategorian strategi investasi berdasarkan hasil penaksiran portfolio yang ada, sehingga diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya

29 35 diabaikan, diganti baik dengan melakukan outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain ulang. Tabel 2.3 Contoh Strategi Investasi Berdasarkan Ketergantungan dan Kualitas Tabel 2.4 Contoh Strategi Investasi Berdasarkan Penyelarasan dan Kualitas

30 36 Gambar 2.8 Strategi Investasi berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas Dua Faktor Portfolio Proyek Menurut Benson et al.(2004, p147), Portfolio proyek TI memiliki dua faktor antara lain : 1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan strategi perusahaan. 2. Resiko, adalah ancaman terhadap kesuksesan sebuah proyek. Yang tidak termasuk resiko dalam konteks ini adalah tidak selesainya proyek, dan resiko bisnis yang terkait dengan pasar, pelanggan, penerima industri atas hasil dari proyek. nilai-nilai resiko proyek (skala 0-10) yang terbagi atas : Resiko proyek atau perusahaan: Derajat dimana kesuksesan proyek bergantung pada keterampilan bisnis

31 37 yang belum teruji atau belum punya pengalaman. Juga termasuk resiko dari derajat dimana perusahaan mampu melakukan perubahan yang dilakukan proyek. Ketidakpastian secara definisi: Derajat dimana kebutuhan bisnis terdefinisi dengan baik dan mudah dipahami, secara akurat dapat diterjemahkan pada kebutuhan informasi dan fungsionalitas sistem aplikasi. Ketidakpastian secara teknis: Derajat dimana proyek tergantung pada teknologi yang belum teruji, dan derajat dimana perusahaan harus mempunyai pengalaman yang memadai dalam merancang dan membangun aplikasi berdasar teknologi. Resiko infrastruktur SI: Derajat dimana lingkungan teknis memiliki faktor-faktor yang dibutuhkan dari data administrasi, komunikasi, manajemen proyek dan pengembangan. Resiko teknis: Derajat dimana penggunaan teknologi tertentu membutuhkan manajemen baru, keterampilan analisis atau pengembangan. Faktor resiko meliputi apakah keterampilan tersedia dari vendor atau dari pasar dan apakah training atau perekrutan baru dapat menyediakan keahlian teknis yang dibutuhkan.

32 38 Resiko investasi: Derajat yang terkait dengan lainnya yaitu investasi yang bukan pada proyek tersebut dibutuhkan agar proyek bisa sukses.. Resiko manajemen proyek: Derajat dimana manajer proyek tersedia dan dapat menangani kerumitan proyek baik secara teknis maupun organisasi Praktek Alignment Sementara praktek priorititazion memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk IT initiatives yang diusulkan berdasarkan pada dampak bottom-line dan hubungannya terhadap strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada Tiga Bagian Praktek Alignment Praktek alignment dibagi menjadi 3 bagian, yaitu : 1. Strategic Alignment, memusatkan alignment pada kelompok modal TI ( aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen ) terhadap strategic intention.

33 39 Tabel 2.5 Contoh Data Alignment 2. Internal IT Alignment, memusatkan seberapa baik empat asset TI untuk konsisten satu dengan lainnya, dan seberapa baik layanan dan infrastruktur mendukung kelompok asset aplikasi. 3. Functional Alignment, memusatkan service level, quality, functionality, technology, dan intensity of use untuk tiap kelompok asset.

34 40 Tabel 2.6 Contoh Portfolio Aplikasi Tabel diatas merupakan contoh dari portfolio aplikasi. Setiap baris dari portfolio meliputi aplikasi yang ada di perusahaan. Pada template diatas telah dispesifikasikan mengenai aplikasi, informasi mengenai unit kerja, informasi mengenai kategori besarnya aplikasi, informasi mengenai biaya yang dikeluarkan, informasi mengenai ukuran yang dipakai, informasi mengenai nilai penyelarasan (alignment), informasi mengenai tingkat pelayanan, informasi mengenai kualitas dan informasi mengenai tingkat kegunaan. Tujuan dari manajemen portfolio adalah untuk manajemen agar mampu menganalisis dan membuat keputusan mengenai elemen individu dari portfolio. Dari tabel diatas, maka dapat dibuat diagram bubble untuk pembuatan keputusan

35 41 Gambar 2.9 Perkiraan Portfolio untuk Pembuatan Keputusan Praktek Strategic Demand/Supply Planning Pada Right Decision/Right Results, nilai dari perencanaan high level strategic adalah untuk menerjemahkan strategic intention bisnis perusahaan menjadi strategi TI yang berupa tindakan, oleh karena itu, membuat tindakan dan membuat hasil bisnis yang diinginkan. Praktek The Strategic Demand/Supply Planning dimulai dengan high-level business intentions dan membuat strategi serta rencana tindakan untuk menjalankan aktivitas TI yang dibutuhkan Elemen dalam Strategic Demand / Supply Planing Proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan elemen- elemen sebagai berikut : Inputs 1. Strategic intentions bisnis 2. Portfolios dan manajemen strategis

36 42 3. Pengukuran dan manajemen performa Outputs 1. Strategic agenda untuk penggunaan teknologi Strategic Agenda menyatakan apa yang diharapkan oleh bisnis. Dan menyatakan secara benar bagaimana TI berkontribusi pada pengurangan biaya logistik. 2. An IT (organizational )strategic plan Digunakan sebagai kerangka kerja strategis untuk anggaran lights-on TI dan teknologi yang berkaitan dengan proyek yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis. Isinya adalah strategic intention perusahaan untuk mengantarkan TI untuk memenuhi kebutuhan bisnis. 3. Strategic IT requirements Program dan proyek yang dibutuhkan untuk memenuhi agenda strategi bisnis Hubungan antara perencanaan dengan proses yang mengimplementasikannya : Hubungan langsung ke proses TI dan bisnis untuk pengembangan proyek. Hubungan langsung ke perencanaan tahunan TI dan bisnis. Hubungan langsung ke anggaran tahunan TI dan perusahaan.

37 43 Tabel 2.7 Strategic Intention ke IT Strategic Plan Innovation Teknologi Informasi (TI) adalah alat pendukung utama atas berjalannya perusahaan. Tujuan dan kriterianya untuk menuju kesuksesan telah diwujudkan pada kemampuan untuk bereaksi atas kebutuhan aplikasi bisnis, kapabilitas infrastruktur dan pelayanan pendukung. Dengan TI, perusahaan dapat merealisasikan tujuan, program, strategi dan rencana. TI dapat menciptakan dan membedakan produk, pasar dan konsumen yang potensial. Oleh karena itu, kegiatan innovation merupakan salah satu kegiatan terpenting yang harus dilakukan oleh perusahaan, terutama di bidang TI. Karena dengan TI diharapkan tidak hanya menambah nilai pada perusahaan atas kemampuan dalam merespon kebutuhan bisnis, tetapi juga menciptakan peluang bisnis

38 44 melalui inovasi berupa kombinasi dari kemampuan TI dengan kebutuhan pelanggan. Peluang tadi bukan hanya peluang dalam penghematan biaya tetapi juga penciptaan pasar baru dan penawaran pada pelanggan baru. Sebagai akibatnya, maka TI akan mendorong terjadinya penyelarasan budaya (TI mampu menciptakan dan membedakan produk, pasar dan pelanggan potensial) Empat Komponen praktek Innovation Teknik inovasi mempunyai empat komponen: 1. Pemantauan (monitoring) bisnis dan teknologi: Adalah untuk pengelolaan TI dan manajemen atas perubahan faktor bisnis dan teknologi yang akan memberi pengaruh pada bisnis. 2. Membuat visi inovasi (visioning): Mengembangkan alternatif visi untuk menjawab perubahan teknologi dan bisnis serta memperoleh kesepakatan atas alternatif visi. 3. Konteks bisnis dan pilihan: Membuat pilihan tentang visi perusahaan yang akan menentukan bagaimana bisnis dapat berfungsi. 4. Inovasi yang dapat ditindaklanjuti: Yaitu mengembangkan rencana skenario dan prototype tindakan untuk melakukan inovasi Prioritization Sebuah bisnis yang dijalani berdasarkan alat untuk menilai dampak dari bottom line dari proyek TI dan memakai sumber daya

39 45 terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk menaksir nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom line, dari investasi TI yang diusulkan Lima Tahapan Proses Prioritazion Secara mekanisme, proses Prioritization melibatkan 5 tahapan, yaitu : 1. Pertama, proses tersebut menyatukan manajer senior dalam menentukan strategic intention untuk perusahaan, dengan menyetujui berat relatif untuk setiap strategic intention tersebut dan dilanjutkan dengan kesepakatan bersama mengenai definisi dan skala untuk proyek TI mana yang akan di taksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan bersama ini, manajer senior dapat yakin dengan penafsiran yang konsisten dari strategic intention. 2. Semua TI proyek diuraikan di dalam terminologi jangka bisnis yang konsisten juga singkat, menyediakan sumber yang tunggal untuk semua tujuan TI. Sponsor bisnis dari tiap proyek bertanggung jawab atas uraian ini. Dengan cara ini, perusahaan mempunyai suatu pandangan yang berorientasi bisnis tentang TI-nya secara lengkap. 3. Penggunaan definisi cause-and-effect skala untuk masingmasing tujuan yang strategis, para manajer menilai dampak yang diramalkan dari tiap manajer memperhatikan cause-andeffect hubungan antara proyek dan arahan strategi: Jika kita

40 46 lakukan proyek ini, dampak apa yang berakibat pada masingmasing strategic intention? Masing-Masing manajer harus menilai semua proyek. Langkah ini mengakibatkan pemahaman yang luas di para manajer bisnis dari semua TI yang digunakan, bagaimana mereka menghubungkan semua bagian-bagian dari bisnis, dan dampak mereka dengan terarah. 4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua penaksiran. Hal ini memungkinkan untuk diskusi terbuka untuk penilaian yang berbeda dan pengembangan persetujuan yang berikut telah menghasilkan prioritas. 5. TI mengembangkan suatu proyek yang diusulkan berdasarkan pada prioritas, batasan sumber daya, dan ketergantungan penjadwalan. Gambar 2.10 Pemberian skor Proritazion pada sebuah investasi proyek

41 Critical Success Factor (Faktor Kritis Keberhasilan) Menurut Benson et al (2004, p8), kita dapat mengetahui bagaimana perusahaan dapat menghasilkan proyek yang lebih baik, pilihan proyek yang tepat, pengurangan biaya yang tidak perlu, peningkatan kinerja dari pengeluaran yang sudah ada, dan tindakan manajemen yang tepat dengan menganalisa : 1. Proses bisnis dan perencanaan TI telah terhubung secara penuh dan terintegrasi. 2. Inovasi TI berdampak pada perencanaan bisnis dan hasilnya pada strategi bisnis yang baru dan meningkatkan cara mengimplementasikan strategi bisnis yang ada. 3. Investasi TI menjadi prioritas dalam strategi bisnis. 4. Pengeluaran keseluruhan TI - mencakup pengembangan, operasional, perawatan, dan layanan- setara dengan strategi bisnis. 5. Perencanaan dan proses manajemen berfokus pada keseluruhan investasi TI 6. Manajer TI dan bisnis berpartisipasi secara efektif pada proses manajemen ini Hubungan pada Bottom Line Menurut Benson et al.(2004, p34), fokus kita adalah terhadap pengeluaran TI, mencakup semua pengeluaran proyek dan aplikasi yang sedang berjalan. Tantangan dalam menggunakan metode biasa yaitu untuk menghubungkan bottom-line ke semua proyek baru dan semua

42 48 komponen dari pengeluaran TI yang sdang berjalan, dan mencari cara untuk mengontrol pengeluaran dari seluruh pengeluaran TI. Menurut Benson et al.(2004, pp34-36), pendekatan untuk menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen: 1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan dampak pada bottom-line (mencakup resiko), perusahaan meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-line dengan memilih investasi yang berdampak tinggi dan mengeliminasi atau memperbaiki investasi yang berdampak kecil. 2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur, aplikasi yang sdang berjalan) ke bisnis, perusahaan meningkatkan seluruh kinerja bottom-line dengan merubah atau mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil. 3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat kinerja TI yang ada dalam tingkat teknologi, arsitektur, kualitas dan pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja bottom-line dengan mengeliminasi biaya, aktivitas TI yang kinerjanya buruk. Kunci dari sebab akibat pada bottom-line adalah tindakan manajemen. Walaupun investasi TI, proyek baru maupun yang sedang berjalan, dampak dari bottom-line tergantung dari perilaku tim manajemen dan unit bisnis individual. Ada tiga cara untuk menghubungkan pengeluaran total TI dengan bottom-line:

43 49 1. Pada umumnya uang perusahaan yang dikeluarkan pada TI sebagai biaya, sehingga mengeliminasi proyek atau mengurangi biaya operasional akan mempengaruhi bottom- line. 2. Investasi TI baru akan langsung menghasilkan pendapatan atau mengurangi pengeluaran sehingga langsung menghubungkan TI dengan bottom- line. 3. Yang terpenting, pengeluaran atas TI mampu dan memungkinkan untuk mendukung kegiatan bisnis yang selanjutnya akan memberi pengaruh pada bottom- line. Kunci dari dampak pada bottom-line adalah tindakan manajemen di masa mendatang. Apa yang akan dilakukan manajemen dengan investasi TI baru atau dengan sumber daya TI yang sudah ada di masa mendatang. Tingkat kecilnya adalah manajemen perubahan. Tindakan manajemen di masa mendatang adalah target yang berjalan, sangat dipengaruhi kondisi bisnis yang berubah dan lebih mendasar lagi adalah adanya tim manajemen perubahan. Maka, hal yang harus dilakukan secara intensif oleh manajemen dalam meningkatkan efektivitas operasional dan strategi harus berdampak pada bottom-line. Kita menyebutnya Strategic Intention. Pendekatan di atas untuk menunjukkan sebab akibat antara pengeluaran TI, baik memperluas proyek dan sumber daya TI yang sudah ada, dan bottom-line dengan mengukur hubungan sebab-akibat TI dengan Strategic Intention manajemen.

44 50 Gambar 2.11 Penyebab dan Akibat pada Bottom-Line Prinsip Dampak pada bottom-line Menurut Benson et al (2004, p39), prinsip dampak pada bottomline adalah: 1. Prinsip bottom-line 1: dampak TI pada bottom-line bergantung pada kontribusi langsung ke peningkatan profit. 2. Prinsip bottom-line 2: kontribusi langsung TI untuk meningkatkan profit bergantung pada peningkatan operasional dan strategi perusahaan. 3. Prinsip bottom-line 3: TI meningkatkan efektivitas strategi dan operasional dengan membawa Strategic Intention pada manajemen Proyek (Project) Menurut Benson et al.(2004, p2), project adalah investasi dalam pengembangan baru maupun peningkatan TI yang ada.

45 51 Menurut Olson (2001, p3) proyek adalah suatu rencana yang mempunyai tujuan dan dirancang untuk menyelesaikan suatu hal (masalah) yang terjadi dalam suatu organisasi. Dalam suatu proyek biasanya mencakup: Membangun sesuatu. Misalnya bisa berupa suatu jembatan, gedung, ataupun suatu sistem informasi. Mengorganisasikan sesuatu. Misalnya suatu pertemuan, rapat dan sebagainya. Melakukan sesuatu untuk pertama kalinya Berusaha menyelesaikan sesuatu hal baru yang tingkat kompleksitas masalahnya tinggi Skema Kerangka Pikir Membuat Strategic Intention Mengukur Portfolio Membahas Demand/Supply Planning Membuat Innovation Membuat Prioritization Gambar 2.12 Skema Kerangka Pikir

46 52 1. Membuat Strategic Intention Strategic intention digunakan agar perusahaan dapat menentukan arahan strategi perusahaannya. Berisi strategi perusahaan di masa yang akan datang, tujuan strategi perusahaan tersebut dan kunci dalam mencapai suksesnya strategi tersebut. Strategic Intention atau arahan strategi yang ditentukan dalam suatu perusahaan harus mampu dipahami dengan mudah, unit bisnis dan unit TI harus terkait dalam membuat arahan strategi, sehingga perusahaan mencapai sasaran bisnis dan membuat kemajuan dalam bisnis. 2. Mengukur Portfolio Portfolio digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui proyek. Isinya adalah penyetaraan layanan, kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap aplikasi pada portfolio. Portfolio digunakan untuk mendapatkan dan mengelola informasi tentang aplikasi, infrastruktur, layanan dan kegiatan manjemen. 3. Membahas Demand/Supply Planning Demand/Supply Planning digunakan untuk menentukan apa yang menjadi kebutuhan bisnis dan kebutuhan TI dan bagaimana TI dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Demand/Supply Planning digunakan untuk menghubungan rencana bisnis dan rencana TI

47 53 4. Membuat Innovation Innovation digunakan untuk menentukan perubahan yang akan mempengaruhi perusahaan, apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan, apa yang seharusnya dilakukan perusahaan dan apa yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam mengatasi perubahan tersebut. Innovation digunakan untuk menciptakan peluang bisnis baru yang berupa kombinasi dari kemampuan TI dengan kebutuhan pelanggan dalam penghematan biaya, selain peluang tersebut diharapkan adanya peluang penciptaan pasar baru dan penawaran pada pelanggan baru 5. Membuat Prioritization Prioritization digunakan untuk menganalisis dampak bisnis pada inisiatif TI dan untuk memprioritaskannya berdasarkan Strategic Intention. Prioritization digunakan untuk menaksir nilai bisnis, dalam kaitannya dengan dampak bottom-line, dari investasi TI yang diusulkan.