10/3/2012 PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) FUNGSI ORGANISASI DALAM MANAJEMEN

Transkripsi

1 FUNGSI ORGANISASI DALAM MANAJEMEN Salah satu prinsip pengorganisasian adalah terbaginya tugas dalam berbagai unsur organisasi. Pengorganisasian yang efektif adalah membagi habis dan menstrukturkan tugas-tugas kedalam subsub unit kerja atau komponen-komponen organisasi ( Syaiful Sagala ( 2008: 62). Menurut Hadari Nawawi dalam Mulyono (2008:77) menyatakan bahwa organisasi harus profesional yaitu dengan pembagian satuan kerja yang sesuai dengan kebutuhan. Dengan demikian perluasan aktivitas yang mengharuskan penambahan jumlah satuan kerja hanya dilakukan bila tidak dapat ditampung dalam satuan kerja yang ada. LANGKAH 1 Merefleksikan Rencana dan Tujuan LANGKAH 5 Mengevaluasi Hasil-hasil Strategi Pengorgniasian LANGKAH 2 Menetapkan Tugas-tugas Utama PROSES PENGORGANIASASIAN LANGKAH 4 Mengalokasikan Sumber Daya dan Arahan Untuk Tugastugas LANGKAH 3 Membagi Tugas-tugas Utama PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) Pengorganisasian proses penyusunan struktur organisasi yg sesuai dengan tujuan organisasi, sumberdaya-sumberdaya yg dimiliki dan lingkungan yg melingkupinya Aspek utama proses proses penyusunan struktur organisasi ada 2 (dua) yaitu: * Departementalisasi pengelompokkan kerja * Pembagian kerja pemerincian tugas pekerjaan Pelaksanaan proses pengorganisasian yang sukses, akan membuat suatu organisasi dapat mencapai tujuannya, yg tercermin pada struktur organisasi yg mencakup : 1. Pembagian kerja 2. Departementalisasi 3. Bagan organisasi formal 4. Rantai perintah dan kesatuan perintah 5. Tingkat-tingkat hirarki manajemen 6. Saluran komunikasi 7. Penggunaan komite 8. Rentang manajemen dan kelompok-kelompok informal yg tidak dapat dihindarkan 1. Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemauan dan sumber daya yang dimiliki dalam mencapai tujuannya. 2. Mencapai tujuan secara lebih efektif dan efisien karena dikerjakan bersama-sama. 3. Wadah memanfaatkan sumber daya dan teknologi bersama-sama. 4. Wadah mengembangkan potensi dan spsialisasi yang dimiliki seseorang. 5. Wadah mendapatkan jabatan dan pembagian kerja. 6. Wadah mengelola lingkungan bersama-sama. 7. Wadah mencari keuntungan bersama-sama. 8. Wadah menggunakan kekuasaan dan pengawasan. 9. Wadah mendapatkan penghargaan. 10. Wadah memenuhi kebutuhan manusia yang semakin banyak dan kompleks. 11. Wadah menambah pergaulan. 12. Wadah memanfaatkan waktu luang Tipe organisasi dalam manjemen dapat dikategorikan bermacam-macam jenis pembagiannya. Dibawah ini berdasarkan Modul 1 Adaministrasi oleh L.D. White dan H.A. Simon: 1. Pengorganisasian bagi organisasi lini atau garis. Dalam organisasi lini atau garis ini hanya dikenal 2 (dua) unsur, yaitu: unsur Pimpinan dan unsur Pelaksana. 2. Pengorganisasian bagi organisasi lini dan staf. Dalam organisasi ini dikenal 3 (tiga) unsur, yaitu: unsur Pimpinan, unsur Pembantu Pimpinan (staf), dan unsur Pelaksana (lini atau garis). 3. Pengorganisasian bagi organisasi fungsi. organisasi fungsi ialah suatu organisasi yang disusun atas dasar kegiatan dari setiap fungsi, dimana fungsi yang satu dengan yang lain saling ketergantungan. 4. Pengorganisasian bagi organisasi Panitia. Organisasi Panitia dimaksudkan untuk memecahkan berbagai kendala atau hambatan yang tidak dapat dipecahkan oleh beberapa orang atau banyak orang. 1

2 Organisasi formal memiliki suatu struktur yang terumuskan dengan baik, yang menerangkan hubungan-hubungan otoritasnya, kekuasaan, akuntabilitas dan tanggung jawabnya. Struktur yang ada juga menerangkan bagaimana bentuk saluransaluran melalui apa komunikasi berlangsung. Kemudian menunjukkan tugas-tugas terspesifikasi bagi masingmasing anggotanya. Hierarki sasaran organisasi formal dinyatakan secara eksplisit. Organisasi Informal; Keanggotaan pada organisasiorganisasi informal dapat dicapai baik secara sadar maupun tidak sadar, dan kerap kali sulit untuk menentukan waktu eksak seseorang menjadi anggota organisasi tersebut. Sifat eksak hubungan antar anggota dan bahkan tujuan organisasi yang bersangkutan tidak terspesifikasi. Organisasi Primer; organisasi semacam ini menuntut keterlibatan secara lengkap, pribadi dan emosional anggotanya. Mereka berlandaskan ekspektasi rimbal balik dan bukan pada kewajiban yang dirumuskan dengan eksak. Organisasi Sekunder; organisasi sekunder memuat hubungan yang bersifat intelektual, rasional, dan kontraktual. Organisasi seperti ini tidak bertujuan memberikan kepuasan batiniyah, tapi mereka memiliki anggota karena dapat menyediakan alat-alat berupa gaji ataupun imbalan kepada anggotanya. Pengertian : Struktur organisasi (desain organisasi): mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubunganhubungan di antara fungsi-fungsi, bagianbagian atau posisi-posisi maupun orangorang yg menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggungjawab Faktor-faktor utama yg menentukan perancangan struktur organisasi : 1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuan 2. Teknologi yang digunakan 3. Anggota/ karyawan dan orang-orang yg terlibat dalam organisasi 4. Ukuran organisasi BAGAN ORGANISASI Unsur-unsur struktur organisasi : 1. Spesialisasi pekerjaan 2. Standardisasi kegiatan 3. Koordinasi kegiatan 4. Sentralisasi dan desentralisasi 5. Ukuran satuan kerja Bagan organisasi menggambarkan 5 aspek utama suatu struktur organisasi sbb: 1. Pembagian kerja 2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah 3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan 4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. Tingkatan manajemen 2

3 DESAIN ORGANISASI. Organisasi adalah unik seperti sidik jari. Masing-masing mempunyai struktur yang berbeda, meskipun ada unsur intinya yang sama. Oleh karena itu merancang pola hubungan kerja dan merancang tindakan atau mendesain organisasi dilandasi oleh adanya unsur inti dalam suatu organisasi. Unsur-unsur inti dalam organisasi menurut Henry Mintzberg ada 5 yaitu: 1. The operating core / unsur pelaksana yaitu pegawai yang melakukan pekerjaan dasar berhubungan dengan produksi & jasa. 2. The strategic apex unsur strategis pimpinan puncak yg bertanggung jawab terhadap keseluruhan organisasi. 3. The middle line unsur kelompok menengah para pimpinan yang menjadi penghubung kelompok pelaksana dengan kelompok strategis. 4. The techno structure unsur kelompok analis yg bertanggung jawab pada adanya SOP (standard operating prosedure ) 5. The support staff unsur kelompok orang-orang yang mengisi unit staff yang memberi jasa pendukung tidak langsung pada organisasi Pentingnya desain organisasi Mencapai keunggulan kompetitif. Mengacu pada kontingensi Memanaje perbedaan/diversity Peningkatan effisiensi Peningkatan motivasi Pengendalian lingkungan Penyempurnaan koordinasi dan motivasi Mengembangkan strategi implementasi Evolusi Teori Organisasi Kontemporer Kerangka waktu Perspektif sistem Perspektif tujuan Tema utama Effisiensi mekanis Klasifikasi teoritis ? tertutup tertutup terbuka terbuka rasional sosial rasional sosial Orang & hubungan Desain kontingensi Kekuasaan dan politik Tipe 1 Tipe 2 Tipe 3 Tipe 4 Teori klasik Teori neo klasik Teori modern Teori pasca modern Efektivitas Organisasi Apa yang dimaksud efektvitas organisasi? Apakah sama dengan pencapaian tujuan? Tujuan mana? Ada berapa tujuan dalam organisasi? Untuk itu semua maka apa ukuran efektivitas Organisasi? Kriteria tentang efektivitas organisasi (diambil dr John Campbell dlm Stephen Robbins ) 1. Efektifitas keseluruhan 2. Produktivitas 3. Efisiensi 4. Laba 5. Kualitas 6. Kecelakaan 7. Pertumbuhan 8. Kemangkiran 9. Pergantian pegawai 10. Kepuasan kerja 11. Motivasi 12. Moral/semangat kerja 13. Kontrol 14. Konflik/solidaritas 15. Fleksibilitas/penyesuaian 16. Perencanaan dan penenetapan tujuan 17. Konsensus tentang tujuan 18. Internalisasi tujuan organisasi 19. Ketrampilan interpersonal manajerial 20. Ketrampilan manajerial 21. Manajemen informasi dan komunikasi 22. Kesiapan 23. Pemanfaatan lingkungan 24. Evaluasi pihak luar 25. Stabilitas 26. Nilai sumberdaya manusia 27. Partisipasi dan pengaruh yang digunakan 28. Penekanan pada pelatihan dan pengembangan 29. Penekanan pada performance BENTUK BAGAN ORGANISASI Bentuk Piramid Bentuk Vertikal 3

4 Bentuk Horisontal Bentuk Lingkaran BENTUK DEPARTEMENTALISASI 1. Fungsi : pemasaran, keuangan, produksi 2. Produk atau jasa : mesin cuci, TV 3. Wilayah : DIY, Jateng, Jabar 4. Langganan : pedagang eceran, pemerintah 5. Proses atau peralatan : dept pembungkusan 6. Waktu : Shift 1, 2, 3 7. Pelayanan : kelas bisnis, eksekutif 8. Alpha numeral : no Telp 9. Proyek dan matriks : perusahaan konstruksi Departementasi Fungsional Faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukan departemen berdasarkan fungsi adalah: (1) Volume pekerjaan, (2) Tradisi, preferensi dan aturan kerja, (3) kemiripan funsgi dalam departemen yang berbeda, (4) Pemisahan fungsi untuk mencegah benturan kepentingan, (5) Penggabungan fungsi-fungsi yang tak sama untuk kepentingan koordinasi. Manajer MPC PT. AYU CANTIK Manajer Keuangan PEMBAGIAN KERJA Tujuan pembagian kerja untuk mencapai tujuan di mana individu tidak dapat mencapainya sendiri synergy Tiang dasar pengorganisasian adalah pembagian kerja (division of labor) Pengembangan Organisasi dalam Manajemen Pengembangan organisasi adalah strategi intervensi yang memanfaatkan proses kelompok untuk berfokus pada budaya organisasi secara menyeluruh dalam rangka melakukan perubahan yang diinginkan. 1. Mula-mula orang berkumpul, diantara mereka mengusulkan untuk membentuk sebuah organisasi, karena orang-orang dalam organisasi berasal dari beragam latar belakang, maka terjadilah sebuah konflik internal antar mereka. Peristiwa ini disebut dengan badai organisasi. 2. Untuk menyelesaikan masalah tersebut orang-orang yang ada dalam organisasi itu aturan yang harus ditaati oleh setiap anggota organisasi. Kesepakatan ini disebut dengan norma. Dengan adanya norma ini diharapkan kinerja organisasi dapat berkembang dan mampu mewujudkan apa yang dicita-citakan organisasi. Lima dimensi perkembangan organisasi menurut Kao dalam Husaini Usman (1991): a. Usia organisasi b. Besar organisasi c. Tahap organisasi d. Evolusi dan revolusi organisasi e. Rata-rata pertumbuhan organisasi Tahapan Perkembangan Organisasi menurut Greiner dalam Husaini Usman (1972): a. Tahap kreatifitas b. Tahap kepemimpinan dan staff yang baru c. Tahap pengembangan struktur organisasi yang desentralisasi d. Tahap Koordinasi e. Tahap perpaduan tindakan yang spontan dalam rangka menyelesaikan perbedaan individu 4

5 Perubahan organisasi dalam manajemen Perubahan organisasi merupakan perpindahan organisasi ke arah yang lebih baik untuk mempertahankan keberadaan organisasi terhadap tuntutan perubahan zaman sehingga organisasi akan berubah menjadi lebih segar dan mengurangi rasa kebekuan pada anggota organisasi itu Pada diri anggota organisasi yang menolak adanya perubahan dalam organisasi akan cenderung untuk mempertahankan status quo dan berkeyakinan bahwa perubahan organisasi tidak membawa ke arah yang lebih baik. PENDAHULUAN Materi (Sub-topik): Komponen Dasar Struktur Organisasi Penugasan, Hubungan Pelaporan, Pengelompokan Hubungan Vertikal & Horizontal Dalam Struktur Organisasi Struktur Organisasi Fungsional Dan Produk Struktur Organisasi Yang Disesuaikan Perancangan Organisasi Lingkungan, ukuran, teknologi berpengaruh secara simultan terhadap Struktur Organisasi banyak bagian, sentralisasi, formalisasi & dimensi struktural lain Struktur Organisasi: Bentuk organisasi secara keseluruhan Digambarkan pada organigram (Skema Organisasi) KOMPONEN DASAR ATRIBUT 4 komponen dasar struktur organisasi: Pembagian tugas (tanggung jawab) pada individu (bagian) Hubungan pelaporan resmi, hirarki, rentang kendali Pengelompokan individu menjadi bagian organisasi Sistem hubungan, komunikasi, koordinasi, integrasi, vertikal maupun horisontal Komponen 1, 2 & 3: statis, tampak pada struktur organisasi Komponen 4: dinamis, tidak tampak Appropriateness: sarana mempermudah pelaksanaan proses penetapan tujuan Adequacy: sarana mempermudah pemecahan large proportion of problem Effectiveness: sarana untuk mengerjakan sesuatu hasil yang tepat Efficiency: sarana untuk mengerjakan sesuatu secara tepat dengan pengorbanan minimum 5

6 SKEMA ORGANISASI PENUGASAN, HUBUNGAN PELAPORAN, PENGELOMPOKAN Skema Organisasi menunjukkan: Aliran pelaporan (garis vertikal) Alokasi tugas & tanggung jawab Pengelompokan menurut fungsi HUBUNGAN VERTIKAL & HORIZONTAL DALAM STRUKTUR ORGANISASI ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (1) Hubungan: Tingkatan koordinasi antara elemen-elemen organisasi bisa vertikal atau horisontal Hubungan Vertikal Kapasitas & kualitas tergantung 2 faktor: Ukuran Organisasi: organisasi lebih besar Tingkat Ketidakpastian: ketidakpastian tinggi Kapasitas lebih besar, kualitas lebih baik ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (2) ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (3) Hirarki: Kapasitas paling rendah Antar tingkat, lewat saluran perintah (pelaporan) yang resmi Peraturan & Prosedur: Jika permasalahan sama, berulang Tugas jadi baku tidak perlu komunikasi dengan atasan Rencana & Jadwal: Jika rinci, bisa jadi acuan mengurangi keperluan komunikasi Penambahan tingkat/posisi pada hirarki: Staf khusus untuk permasalahan tertentu Sistem Informasi Vertikal: Peningkatan kapasitas pengolahan informasi 6

7 HUBUNGAN HORIZONTAL (1) HUBUNGAN HORIZONTAL (2) Hubungan horisontal integrasi bagian-bagian yang orientasinya berbeda Kapasitas & kualitas tergantung 3 faktor: Tingkat Ketidakpastian: Ketidakpastian tinggi kapasitas/kualitas harus lebih baik Derajat Saling Ketergantungan: Mengumpul, berurutan & bolak-balik Sasaran: Berdasarkan isyu/masalah utama organisasi (dominant competitive issue) tergantung jenis kegiatan organisasi HUBUNGAN HORIZONTAL (3) ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL (4) Kalkulator Elektronik: Dominant Competitive Issue: Inovasi untuk menciptakan produk baru koordinasi bagian Litbang dengan produksi dan pemasaran Kotak Karton: Dominant Competitive Issue: penyelesaian pesanan dengan cepat dan murah koordinasi bagian pemasaran dengan produksi ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL (5) Dokumen Tertulis: Paling sederhana, kapasitas terbatas Kontak Langsung: Antar pimpinan bagian yang terlibat permasalahan Kelemahan: Pimpinan tidak menguasai detail permasalahan, Bawahan hanya mengerti permasalahan secara parsial ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL (6) Penghubung (Liaison): Petugas khusus untuk komunikas/koordinasi dengan bagian lain tentang tugas bersama Hanya untuk dua bagian Satuan Tugas (Task Force): Menghubungkan lebih dari dua bagian Tidak permanen, bubar setelah tugas selesai 7

8 ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL (7) PENYESUAIAN JENIS HUBUNGAN DENGAN SIFAT ORGANISASI Tim: Satgas yang sifatnya permanen Integrator Permanen: Jabatan atau bagian, tugas: koordinasi Perlu keterampilan khusus karena wewenang terbatas, tanggung jawab besar Hubungan Vertikal - Horisontal saling melengkapi untuk mencapai koordinasi yang baik Banyak organisasi: Hanya memiliki koordinasi vertikal yang baik dalam fungsi, tapi koordinasi horizontal antar fungsi buruk dibentuk unit-unit organisasi yang lebih kecil tetapi mempunyai seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap (self-contained unit) FUNGSIONAL DAN PRODUK FUNGSIONAL Perancangan bentuk organisasi: membagi tugas-tugas, menetapkan hirarki, hubungan vertikal & horizontal berbeda sesuai aliran: Klasik: Pembagian & pengelompokan tugas sesuai fungsi, koordinasi vertikal melalui peraturan, rencana, hirarki Modern: Pembagian dan pengelompokan tugas dalam self-contained units, koordinasi vertikal dan horisontal muncul Struktur Fungsional dan Produk PRODUK FUNGSIONAL DAN PRODUK (1) Struktur Organisasi Fungsional: Organisasi terbagi menurut fungsi-fungsi 4 fungsi Organisasi: Litbang, Produksi, Keuangan & Pemasaran, bekerja sama membuat dan menjual tiga jenis produk (Produk A, B & C) Struktur Organisasi Produk: Organisasi terbagi menurut jenis produk Setiap Bagian hanya membuat 1 jenis Produk tetapi mempunyai ke-empat fungsi: Litbang, Produksi, Keuangan & Pemasaran, secara lengkap 8

9 FUNGSIONAL DAN PRODUK (2) Sifatnya berbeda, sesuai kebutuhan: Kebutuhan efisiensi maksimal: struktur fungsional Kebutuhan koordinasi maksimal: struktur (menurut) produk FUNGSIONAL Kegiatan yang fungsinya sama dikumpulkan pada satu bagian Contoh: Bagian Pengetikan melayani: Produksi, Pemasaran, Logistik, dll. Berarti pengelompokan orang (kegiatan) menurut sumber Efisien, menuntut keahlian fungsional & mutu pekerjaan yang baik KARAKTERISTIK FUNGSIONAL (1) KARAKTERISTIK FUNGSIONAL (2) Lingkungan: Ketidakpastian: Rendah sampai dengan sedang Masalah (isue) utama: Spesialisasi Teknis, Efisiensi, Perbaikan Mutu Kelebihan: Paling sesuai untuk lingkungan yang stabil Dapat mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing bagian Merangsang berkembangnya keterampilan yang bersifat fungsional Kelebihan: Mampu mencapai sasaran bagian (sasaran fungsi) Sesuai untuk organisasi berukuran kecil sampai sedang Baik bagi organisasi yang menghasilkan satu atau sejumlah kecil jenis produk Kekurangan: Respon organisasi terhadap perubahan kondisi lingkungan agak lambat Pengambilan keputusan menumpuk pada puncak organisasi, sehingga beban pimpinan menjadi terlalu berat KARAKTERISTIK FUNGSIONAL (2) Kekurangan: Koordinasi antar bagiain (fungsi) tidak terlalu baik Inovasi terbatas Pandangan terhadap sasaran organisasi agak terbatas, anggota cenderung hanya memperhatikan sasaran bagiannya sendiri visi terbatas, tidak ada integrasi PRODUK Terdiri dari bagian-bagian yang memiliki seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap Berarti pengelompokan orang (kegiatan) menurut output Fleksibel - mudah beradaptasi Koordinasi tinggi, tetapi efisiensi rendah Lingkungan: Ketidakpastian: Sedang sampai dengan tinggi Masalah (isue) utama: Merebut atau melayani suatu segmen pasar, kepuasan konsumen, kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi menurut suatu jenis output/produk 9

10 KARAKTERISTIK PRODUK (1) Kelebihan: Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan yang cepat Penanggungjawab produk jelas, sehingga konsumen bisa merasa puas Koordinasi antar fungsi menjadi baik Bagian-bagian dapat beradaptasi dengan baik terhadap tuntutan dari luar Sesuai untuk organisasi berukuran besar Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis produk KARAKTERISTIK PRODUK (2) Kekurangan: Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis Koordinasi antara produk sulit Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional Integrasi ataupun standardisasi antara produk sulit tercapai FUNGSIONAL DAN PRODUK Organisasi selalu berubah-ubah dari kebutuhan akan efisiensi tinggi ke koordinasi tinggi & juga sebaliknya YANG DISESUAIKAN (1) Bentuk dasar organisasi: Struktur Fungsional & Struktur Produk Kadang-kadang perlu disesuaikan karena tuntutan lingkungan Struktur Geografis & Struktur Hibrid Struktur Geografis: Organisasi dengan daerah operasi yang luas sering tidak dapat dikoordinasikan dari kantor pusat, & tiap daerah berbeda sifatnya. Setiap unit yang menangani suatu daerah tertentu mempunyai seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap YANG DISESUAIKAN (2) STRUKTUR CAMPURAN Struktur Campuran (Hibrid): Gabungan Fungsional-produk: struktur produk memiliki secara lengkap fungsi-fungsi yang dibutuhkan, tetapi beberapa fungsi lainnya tetap dikuasai pusat perusahaan Fungsi yang tidak didesentralisasi : memerlukan efisiensi dan keahlian fungsional 10

11 STRUKTUR MATRIKS (1) STRUKTUR MATRIKS (2) Kondisi yang Sesuai untuk Struktur Matriks: Tekanan ganda dari dua/lebih sektor kritis secara simultan Lingkungan kompleks, sering berubah, memerlukan hubungan vertikal & horizontal yang efektif Perlu penggunaan sumber secara efisien, sehingga sesuai untuk organisasi ukuran sedang Contoh: Struktur Organisasi Matriks pada Perguruan Tinggi STRUKTUR MATRIKS (3) STRUKTUR MATRIKS (4) Dekan Fakultas Teknik mempunyai lebih dari satu atasan, antara lain: Direktur Lembaga Pendidikan S1 & Direktur Lembaga Konsultasi Bisa konflik, contoh: Direktur Lembaga Konsultasi maupun Direktur Pendidikan S1 menginginkan Penggunaan Laboratorium yang berada di bawah Dekan Fakultas Teknik & masing-masing menginginkan penggunaan secara maksimal Bisa terjadi konflik jika jam yang tersedia teryata tidak mencukupi dalam matriks perlu koordinasi STRUKTUR MATRIKS (5) STRUKTUR MATRIKS (6) Struktur matriks hanya terdapat di puncak organisasi (tidak semua anggota mempunyai atasan ganda): Jabatan Penting dalam Struktur Matriks: Pimpinan Tertinggi (Top Leadership): Harus menyeimbangkan kekuatan fungsi dan produk, jika gagal jadi Fungsional/produk Delegasi keputusan oleh bawahan Merangsang kontak dan koordinasi Pimpinan Matriks (Matrix Boss): Pimpinan salah satu sisi matriks Masalah utama: kewenangan terhadap bawahan tidak 100% perlu berunding 11

12 STRUKTUR MATRIKS (6) Pimpinan Matriks (Matrix Boss): Harus berani konfrontasi Menghabiskan waktu, perlu komunikasi, kesabaran & keterampilan kerja sama Pimpinan 2 Atasan (Two-Boss Manager): Jabatan sulit: menghadapi tuntutan yang berbeda, tetapi sah, dari 2 atasan Perlu keberanian melawan atasan, hubungan baik & loyalitas ganda terhadap atasan KARAKTERISTIK MATRIKS (1) Lingkungan: Ketidakpastian: Tinggi Masalah (isue) utama: Bersifat ganda, seperti: lokasifungsi, produk-fungsi, mutu-efisiensi Kelebihan: Mampu mencapai tingkat koordinasi yang cocok untuk tuntutan ganda Pemanfaatan karyawan fleksibel, menurut jenis produk maupun kegiatan Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta untuk lingkungan yang tidak stabil dengan frekeunsi perubahan tinggi KARAKTERISTIK MATRIKS (2) Kelebihan: Memberikan kesempatan yang sama untuk pengembangan keterampilan fungsional maupun keterampilan integrasi menurut produk Sesuai untuk organisasi ukuran sedang dengan beberapa jenis produk Kekurangan: Wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingunan dan frustasi Karyawan perlu dilatih agar terampil saling berhubungan dalam matriks KARAKTERISTIK MATRIKS (3) Kekurangan: Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi penyelesaian masalah Lancar jika karyawan mengerti sifat matriks, menganut hubungan kolegial, bukan vertikal Perlu tuntutan ganda dari lingkungan agar organisasi seimbang PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (1) Struktur Matriks bukan obat bagi semua permasalahan organisasi sulit digunakan, suilt dijaga Kegagalan matriks umumya karena: Kekuatan kedua sisi tidak seimbang Personil kurang terlatih bekerja dalam matriks PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (2) Umum: Organisasi muncul dalam bentuk fungsional, membesar & jadi rumit Berubah bentuk jadi struktur produk kadang-kadang beberapa bagian tetap fungsional (struktur hibrid) Jika bentuk ini tidak lagi berfungsi dengan baik banyak yang mencoba menggunakan bentuk matriks Lebih tepat penggunaan bentuk wewenang tunggal (Fungsional/Produk) dengan menambah alat hubungan horizontal agar koordinasi baik 12

13 PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (3) PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (4) (1) (2) Ciri Struktur Organisasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan: Perlu evaluasi periodik: organisasi & lingkungan dinamis Ciri struktur yang tidak sesuai: Pengambilan keputusan terlambat/kurang baik Beban pengambil keputusan terlalu berat karena struktur: Delegasi kurang sempurna Kurang Informasi, alat hubungan vertikal/horisontal kurang baik Organisasi tidak mampu bereaksi dengan baik terhadap perubahan lingkungan Karena koordinasi horizontal kurang baik perubahan lingkungan tidak diikuti dengan tindakan yang sesuai pada seluruh bagian organisasi Dalam organisasi sering muncul pertentangan Struktur tidak mampu menyatukan kepentingan bagian-bagian karena koordinasi horizontal buruk KESIMPULAN (1) Pengelolaan organisasi perlu mengikuti dengan memperhatikan: Struktur organisasi dirancang dengan memperhatikan pembagian tugas/tanggungiawab, hubungan vertikal, pembentukan bagan, dengan uraian yang jelas Rancangan alat hubungan horisontal dan vertikal yang memungkinkan organisasi terintegrasi secara utuh Memilih bentuk organisasi, fungsional atau produk KESIMPULAN (2) Pengelolaan organisasi perlu mengikuti dengan memperhatikan: Memilih bentuk organisasi, fungsional atau produk Jika perlu menggunakan struktur hibrid Jika sesuai dengan kebutuhan dan berbagai persyaratan lain, menggunakan struktur organisasi matriks Evaluasi struktur, menyesuaikannya dengan kebutuhan, secara periodik 13

14 PERANCANGAN ORGANISASI (1) PERANCANGAN ORGANISASI (2) Perancangan bentuk organisasi ke arah luar & dalam Luar: tuntutan/karakteristik lingkungan Dalam: karakteristik internal organisasi PERANCANGAN ORGANISASI (3) PERANCANGAN ORGANISASI (4) Perrow (1984): Concept of interactive complexity Kategori: Komplesitas: linier & complex Coupling : loose & tight Interactive complexity: cell B aircraft, nuclear power reactor, chemical processing plants U curve: performance & arousal 4 different stage of arousal: 1 = lowest, 4 = highest PERANCANGAN ORGANISASI (5) PERANCANGAN ORGANISASI (6) Diagram 2: Stress increase from point 1 on the curve to point 2 Loosely coupled systems become more tight coupled Diagram 3: Stress increase even more Liniear systems become complex Diagram 4: stress intensifies still more Complex interactive system fall apart into complex arrrengments of loosely coupled parts 14

15 PERANCANGAN ORGANISASI (7) Latihan Pilih satu perusahaan (sembarang), gambarkan struktur organisasi induknya Termasuk organisasi yang mempunyai struktur apakah organisasi perusahaan tersebut? Tunjukkan bahwa: Kelebihan dan kelemahan struktur ini terbukti ( atau idak terbukti) terjadi pada perusahaan ini dengan menunjukkan kasus kasus yang kerap terjadi di perusahaan tersebut A.PENGERTIAN PENGARAHAN Fungsi pengarahan (directing=actuating=lea ding=penggerakan) Ini adalah fungsi terpenting paling dominan dalam proses manajemen. Keterlibatan Komponen Dalam Proses Pengarahan Dalam proses pengarahan perlu melibatkan keempat komponen berikut : (1)Memimpin, (2) Memotivasi, (3) Mempertimbangkan kelompokkelompok, (4) Berkomunikasi. Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain merupakan kata lain dari proses pengarahan, Proses: Output: Perilaku Organisasi MASUKAN Sebagian sumber daya organisasi (Orang, Uang, Bahan Mentah, Mesin) Input: Sumber daya (SDM, uang, material, mesin, informasi) - pertimbangan kelompok - Memimpin - Memotivasi - komunikasi MEMIMPIN MEMPERTIMBANGKAN KELOMPOK BERKOMUNIKASI MEMOTIVASI KELUARAN Perilaku Anggota Organisasi yang tepat 15

16 Horizon Waktu Jangka pendek Jangka menengah Jangka panjang Jangka sangat panjang Bidang Perencanaan Produksi Riset Pengembangan produk baru Keuangan Pemasaran Akuisisi Fasilitas Sumber daya manusia Elemen Rencana Aturan Prosedur Anggaran Program Kebijakan Strategi Sasaran Tujuan Arah Karakteristik Rencana Murah/mahal Rasional/Tidak rasional Rahasia/Pubik Strategis/taktis Kualitatif/Kuantitatif Sangat penting/kurang penting Komprehensif/parsial Mendesak/Tidak mendesak Unit Organisasi Korporasi Anak Perusahan Devisi Departemen Proyek Gugus tugas Pokok-pokok masalah yang dipelajari pada fungsi pengarahan atau directing adalah : 1. Tingkah laku Manusia (human behavior) 2. Hubungan Manusiawi (Human Relation) 3. Komunikasi(communication) 4. Kepemimpinan(Leadership) Cita-cita Fleksibel/kaku Pasti/kurang pasti Orang-orang yang mengemukakan Tingkah laku Manusia adalah : Elton Mayo dan Fritz Rothlisberger dengan teorinya Human Science Theory Douglas McGregor dengan teori X dan Y. D.yung dengan teori Introvert,Extrovert, dan Ambivert-nya. Kobert Owen dan Andrew Uro, dengan Heredity dan Environment-nya. Clare W.Graves, dengan Tipe-tipe Tingkah laku Manusia. Dr.Thoshitaka Nomi,dengan teori Golongan darah. HUBUNGAN MANUSIAWI Hubungan manusiawi ini tercipta serta di dorong oleh kebutuhan dan kepentingan yang sama The nature of Man The nature of Organitaztion KOMUNIKASI Tanpa komunikasi proses Mnajemen tidak terlaksana Hambatan Komunikator Pesan Komunikan Freedback 16

17 Koordinasi manajemen A. Pengertian dan pentingnya koordinasi menurut para ahli: G.R Terry :Koordinasi adalah suatu usaha yang sikron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yng telah ditentukan E.F.L Brech :Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan tersebut dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri. M.c Farland :Koordinasi adalah suatu proses dimana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindkan did lam mencapai tujuan bersama. Dr. Awaluddin Djamin M.P.A : Koordinasi adalah suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu sehingga terdapat saling mengisi, membantu dan melengkapi. Drs. H Malayu S.P Hasibuan : Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan oganisasi. Handoko: Koordinasi adalah proses pengitegrasian tujuan-tujuan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN KOORDINASI Koordinasi (coordination) proses pengintegrasian tujuan dan kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) untuk mencapai tujuan secara efisien. Koordinasi sangat dibutuhkan bagi organisasiorganisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi. Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu : Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Saling ketergantungan yang berurutanm (sequential interdependence). Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence). Tujuan Koordinasi : 1. Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran 2. Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan 3. Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan 4. Menghindari keterampilan overlanding Dari sasaran perusahaan 5. Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran perusahaan 6. Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah sasaran organisasi atau perusahaan Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu: 1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi. 2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. 17

18 Pentingnya Koordinasi : 3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain. 4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. 1. Mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan, dan kekembaran atau kekosongan pekerjaan. 2. Agar pekerja dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 3. Dapat memanfaatkan sarana dan prasarana dalam pencapaian tujuan. 4. Agar semua unsur manajemen dan pekerjaan masing-masing individu karyawan harus membantu tercapainya tujuan organisasi. 5. Agar semua tugas, kegiatan dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran yang diinginkan. Tipe-tipe koordinasi : 1. Koordinasi vertikal adalah kegiatankegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawab. Koordinasi vertical secara relative mudah diilakukan atasan dapat memberi sanksi aparat yang sulit diatur. 2. Koordinasi horizontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat. Sifat-sifat koordinasi : 1. Koordinasi bersifat dinamis, bukan statis 2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinasi (manager) dalam rangka mencapai sasaran 3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan Syarat-syarat koordinasi : 1. Sense of cooperation (Perasaan untuk bekerja sama), harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang 2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagianbagian, agar bagian-bagian ini berlombalomba untuk mencapai kemajuan 3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi 4. Konsep kesatuan tindakan, hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil 5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok dimana mereka bekerja 18

19 Ciri-ciri koordinasi 1. Tanggung jawab koordinasi terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya memiliki arti berbeda. Sekalipun demikian, pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melaukukan kerja sama. Oleh karena itu, kerja sama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi. 2. Adanya proses, karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sebagai tujuan dapat tercapai dengan baik. 3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerja sama, dimana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kuarang sempurnanya koordinasi 4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil 5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai dimana mereka bekerja. Cara-cara mengadakan koordinasi : 1. Memberi keterangan langsung 2. Mengusahakan agar pengetahuan dan penerimaan tujuan yang akan dicapai oleh anggota tidak menurut maasing-masing individu anggota dengan tujuan sendiri-sendiri. Tujuan itu adalah tujuan bersama 3. Mendorong para anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan ide, saran-saran, dsb 4. Mendorong para anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat perumusan dan penciptaan sasaran 5. Membina human relations yang baik antara sesame karyawan 6. Manager harus sering melakukan komunikasi informal dengan para bawahan Hubungan koordinasi dengan fungsi-fungsi manajemen 1. Perencanaan dan koordinasi Perencanaan. Akan mempengaruhi koordinasi, maksudnya semakin baik dan terincinya rencana maka akan semakin mudah melakukan koordinasi. Jika perencanaan disusun dengan baik dan hubungan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek terintegrasi dengan baik serta harmonis maka penerapan koordinasi akan lebih mudah 2. Pengorganisasian dan koordinasi Pengorganisasian berhalangan dengan koordinasi. Jika organisasi baik maka pelaksanaan koordinasi akan lebih mudah Pengarahan dan koordinasi Pengarahan mempengaruhi koordinasi, artinya dengan menggunakan bermacam-macam variasi dalam intensitas directing force akan membantu menciptakan koordinasi 4. Pengisian jabatan dan koordinasi Penempatan karyawan membantu koordinasi. Jika setiap pejabat sudah ditempatkan sesuai dengan keahliannya maka koordinasi akan lebih mudah 5. Pengendalian dan koordinasi Pengendalian berhubungan langsung dengan koordinasi. Penilaian yang terus menerus atas kemajuan perusahaan akan membantu menyelaraskan usaha-usaha sehingga tujuan yang ditentukannsemula dihasilkan, diperoleh dan tercapai dengan baik. Dengan demikian, tindakan-tindakan perbaikan yang terjadi, karena control membantu dalam mendapatkan koordinasi yang dibutuhkan. 8 Persaingan Tanpa Koordinasi Paling mudah tetapi Dengan hasil yang kurang memuaskan Tingkatan KOORDINASI Berbagi Informasi Kerjasama Perencanaan strategis dan pemrograman terpadu Paling sulit tetapi Hasilnya Paling memuaskan 19

20 9 Berbagi Informasi Mengumpulkan, mengelola, mengkomunikasikan dan berbagi informasi Mengidentifikasi kesenjangan dan tumpangtindih pengelolaan bantuan kemanusiaan Membangun dan memelihara suatu sistem peringatan dini 10 Pengkajian bersama Kerjasama Kesepakatan atas standar bantuan dan pelayanan Kegiatan bersama dalam mobilisasi sumber daya (proses menggalang dana bersama) Negosiasi akses ke wilayah bencana Membangun kemampuan organisasi/lembaga setempat Pelatihan bersama 11 KOORDINASI Perencanaan dan Penyusunan Program Strategis Bersama Mengembangkan rencana kesiapsiagaan secara bersama Berbagi sumber tenaga Berbagi sumber pendukung untuk operasi Mengembangkan rencana strategis secara bersama Penyusunan program dan pelaksanaan rencana operasi Pembiayaan secara bersama & RENTANG MANAJEMEN KOORDINASI Adalah proses pengintegrasian tujuan dan kegiatan pada satuan yang terposah pada suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien 3 Macam Ketergantungan Saling ketergantungan yang menyatu Saling ketergantungan yang berurutan Saling ketergantungan timbal-balik KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN KOORDINASI proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien RENTANG MANAJEMEN jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan RENTANG MANAJEMEN Rentang manajemen (rentang kendali) berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer (atasan). Rentang manajemen sering disebut dengan istilah-istilah : span of control, span of authority, span of attention, span of supervision. 20

21 Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat : Semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatankegiatan bawahan secara efektif. Jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen. Masalah Dalam Koordinasi Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu Perbedaan dalam orientasi waktu Perbedaan dalam orientasi antar waktu Perbedaan dalam formalitas struktur 3 Pendekatan Teknik manajemen dasar Meningkatkan koordinasi potensial Mengurangi kebutuhan akan koordinasi Mekanisme Pengkoordinasi Dasar Hirarki manajerial Aturan dan prosedur Rencana dan penetapan tujuan 14 RENTANG MANAJEMEN Rangkuman Koordinasi, mudah dikatakan, sulit dilaksanakan Berjenjang dari yang mudah ke yang sulit Terdapat di semua tahapan manajemen kedaruratan Walaupun ada banyak hambatan untuk koordinasi yang efektif, namun pasti ada jalan keluar apabila ada kemauan untuk mengatasi Banyak keuntungan yang dapat dicapai melalui koordinasi yang efektif Diperlukan banyak orang yang secara kritis memahami, menghargai dan mengupayakan koordinasi dalam penanganan keadaan darurat. Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara efektif back to 4 Berapa jumlah rentangan yang ideal? Ada dua alasan mengapa penentuan Rentangan yang tepat adalah penting. a. Rentang manajemen mempengaruhi pelaksanaan kerja yang efektif bawahan. >Terlalu melebar tidak efisien >Terlalu sempit manajer tidak digunakan sepenuhnya b. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Menurut Henri Fayol jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi. Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas pengawasan manajer, dan secara matematik hubngan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dengan rumus : 21

22 Dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. R = n (2n-1 + n - 1) di mana R = jumlah hubungan n = jumlah bawahan Bila ada 5 bawahan akan ada 100 hubungan. Penentuan rentang yang tepat Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Pilihan dalam meningkatkan jumlah karyawan Rentang manajemen naik Hirarki tingkatan manajemen naik Kombinasi keduanya Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk TALL Semakin lebar rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk FLAT HUBUNGAN ANTARA RENTANG MANAJEMEN DAN 1. Rentangan datar (Flat) 1 Tingkatan manajemen 1 Manajer 2. Rentangan lebih tinggi 2 Tingkatan manajemen 4 Manajer 3. Rentangan tinggi (Tall) 3 Tingkatan manajemen 9 Manajer 1. Tingkatan manajemen, 1 Manajer 2. Tingkatan manajemen, 4 Manajer Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen a. Kesamaan fungsi-fungsi. Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar. b. Kedekatan geografis. Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara phisik, rentangan semakin melebar. 22

23 c. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan. Semakin sedikit pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar. d. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan. Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar. e. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar. f. Bantuan organisasi yang tersedia bagi pengawas. Lebih banyak beban yang diterima pengawas (pelaksana) dalam fungsi-fungsi mis. penarikan, latihan dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar. WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI PENGERTIAN WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Wewenang merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari atasan ke bawahan. Kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan wewenang. Meskipun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut. Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu : Teori formal, wewenang adalah di anugerahkan, ada wewenang karena diberi atau dilimpahi atau diwarisi. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat tertinggi, kemudian secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat. Teori penerimaan (teori perilaku), Wewenang timbul hanya apabila hal itu diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan. Pandangan ini menyatakan kunci dasar wewenang ada dalam diri yang dipengaruhi (influencee), bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi, wewenang itu ada atau tidak ada tergantung pada penerima (reciever), yang memutuskan untuk menerima atau menolak. 23

24 Peran Deskripsi Contoh Kegiatan Berkaitan dengan Hubungan Antar Pribadi Diperlukan untuk menjalankan sejumlah kewajiban rutin yang Menerima tamu, menghadiri perkawinan karyawan, Pemimpin Lambang (figurehead) bersifat legal dan sosial upacara seremonial, penandatangan dokumen resmi. Pemimpin (leader) Perantara (Liaison) Pemantau (Monitor) Bertanggung jawab untuk memotivasi dan mengaktifkan bawahan, Mengatur, mendidik, memberikan bimbingan, nasehat bertanggung jawab untuk menyusun posisi karyawan (staffing), kepada bawahannya. melatih tugas-tugas yang terkait. Memelihara suatu jaringan kontak eksternal yang mampu Membalas surat, Melakukan negosiasi dengan pihak berkembang dan memberikan dukungan baik moral, materi, dan luar, seperti rekanan, pemerintah, dan lain sebagainya. informasi. Berkaitan dengan Peranan Informasional Mencari dan menerima beraneka ragam informasi untuk Membaca terbitan-terbitan periodik dan laporanlaporan, serta memelihara kontak pribadi. mengembangkan pemahaman yang menyeluruh terhadap organisasi dan lingkungannya. Menjadi pusat informasi, baik internal dan eksternal organisasi. Manajer Lini Pertama Manajer Menengah Manajer Puncak Keterampilan : Keterampilan Konseptual Penyebar (disseminator) Meneruskan informasi yang diterima dari orang luar atau dari bawahan kepada anggota organisasi. Beberapa informasi dapat berupa fakta, atau memerlukan interpretasi dan integrasi dari berbagai posisi nilai dari pengaruh organisasi. Mengadakan pertemuan-pertemuan untuk maksud informasional, menelepon untuk meneruskan informasi. Juru Bicara (Spokesperson) Wirauasaha (Enterpreneur) Pengendali Gangguan (Disturbance Handler) Pengalokasi Sumber daya (Resources Allocation) Meneruskan informasi kepada orang luar mengenai rencana, Menyelenggarakan rapat dewan, atau memberikan kebijakan, tindakan, dan hasil organisasi. informasi ke media. Berkaitan dengan Pengambilan Keputusan Mencari kesempatan-kesempatan dalam organisasi dan Rapat strategi dan peninjauan ulang yang melibatkan lingkungannya setai memprakarsai proyek-proyek perbaikan prakarsa atau rancangan proyek perbaikan. untuk memberikan perubahan positif pada organisasi. Bertanggung jawab atas tindakan korektif bila organisasi Mengorganisasikan strategi dan mengkaji ulang yang menghadapi gangguan mendadak dan penting. melibatkan gangguan dan krisis yang dialami organisasi. Bertanggung jawab terhadap alokasi sumber daya organisai, baik Penjadwalan, permintaan otoriasasi, menyelenggarakan dalam proses pelakasnaan, penyusunan, dan persetujuan seluruh kegiatan yang melibatkan anggaran dan program kerja bagian organisasi. bawahan. Keterampilan Manusiawi Keterampilan Administratif Keterampilan Teknis Perunding (Negotiator) Bertanggung jawab mewakili organisasi pada perundinganperundingan penting. Berperan serta dalam komunitas, dan perundingan kerja sama dengan pihak luar. Manajer Administratif Operasional + Administratif ++ Operasional ++ Administratif + Operasional Konseptual Manusiawi Administratif Teknis + Konseptual + + Manusiawi Administratif Teknis + + Konseptual + Manusiawi Administratif Teknis CA113 Pengantar Manajemen Bisnis CA113 Pengantar Manajemen Bisnis Wewenang hak untuk melakukan sesuatu Kekuasaan Untuk melakukan hak tersebut Kekuasaan Kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan, dll. Wewenang tanpa kekuasaan, Kekuasaan tanpa wewenang akan timbul konflik dalam organisasi STRUKTUR LINI DAN STAF Organisasi Lini rantai perintah jelas, dan mengalir kebawah melalui tingkatan-tingkatan manajerial. Individu-individu dalam departemen/ bagian melaksanakan kegiatan-kegiatan utama perusahaan. Setiap orang mempunyai hubungan pelaporan hanya dengan satu atasan sehingga ada kesatuan perintah. 24

25 Staf merupakan individu atau kelompok terdiri para ahli yang struktur utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Karyawan staf tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama organisasi atau departemen. Ada 2 tipe staf : staf pribadi (asisten), staf spesialis, WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL Wewenang Lini Wewenang Lini (line authority) adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara lang sung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah. Wewenang Staf Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dimiliki oleh satuansatuan staf atau spesialis untuk memberi saran, rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia lini. Ini tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu. Wewenang Staf Fungsional Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuansatuan lini. Bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional. WEWENANG DAN DELEGASI Wewenang hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu Ada 2 pandangan berlawanan : 1. Teori formal/ pandangan klasik wewenang adalah dianugerahkan, ada karena dilimpahi 2. Teori penerimaan wewenang muncul hanya jika diterima oleh kelompok atau individu Jenis Wewenang : 1. (Wewenang Lini line authority) wewenang dimana atasan melakukannya atas perintah bawahan langsung yang diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan ke bawah melalui tingkatan organisasi 2. Wewenang Staf (staff authority) hak yang dimiliki oleh satuan-satuan staf untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini 3. Wewenang Staf Fungsional (functional staff authority) hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini 25

26 DELEGASI merupakan pelimpahan wewenang dan tanggungjawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu DELEGASI WEWENANG proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya. Ada 4 kegiatan ketika delegasi dilakukan : 1. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan 2. Pendelegasi melimpahkan wewenamg yang diperlukan untuk mencapai tujuan 3. Penerimaan delegasi menimbulkan kewajiban dan tanggungjawab 4. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai Pedoman Klasik untuk delegasi wewenang, yaitu : 1. Prinsip skalar harus ada garis wewenang yang jelas 2. Prinsip kesatuan perintah setiap bawahan seharusnya melapor kepada seorang atasan 3. Tanggungjawab, wewenang dan akuntabilitas LATIHAN DAN TUGAS MAHASISWA : PERAN DAN FUNGSI LINTAS PELAKU Tujuan Sesi Setelah sesi ini diharapkan peserta dapat mengetahui jenis DI UNIT kelembagaan kedaruratan dalam organisasi di berbagai tingkat serta mengetahui keuntungan dan kerugian masingmasing jenis kelembagaan kedaruratan menjelaskan peran dan fungsi serta tanggung jawab setiap pelaku dalam manajemen kedaruratan Pelaku berdasarkan Posisi, Profesi dan Kelembagaan Penentu Kebijakan Pengambil Keputusan Pelaksana Operasional TOP MIDDLE BOTTOM Organisasi PBB / Internasional / Bilateral Organisasi Nasional Non Pemerintah Organisasi Lokal Berdasarkan Tahapan Pelaku yang bergerak pada tahap: Sebelum Kedaruratan Pada Saat Terjadi Kedaruratan Setelah Kedaruratan 26

27 Diskusi Kelompok - 15 menit Matriks Lintas Pelaku Pembagian (DISESUAIKAN): Kelompok 1: internasional / bilateral Kelompok 2: nasional Kelompok 3: propinsi Kelompok 4: kabupaten/kota Kelompok 5: desa / lokasi Sebutkan semua pelaku yang terlibat dalam manajemen kedaruratan sesuai pembagian dan jelaskan peran masingmasing. Sajikan dalam bentuk matriks seperti dalam contoh berikut. Pelaku..... Dll. Pra Darurat Darurat Pasca Darurat Hubungan Antara Kesiapan Lokal (diri), Nasional (Posisi) dan Internasional (organisasi) Kesiapan Nasional Kesiapan Lokal Setiap kelompok diminta menjelaskan maksud tayangan gambar sebelumnya. Kesiapan Nasional Kesiapan Lokal Bantuan Internasional Peran dan Fungsi Pelaku Fungsi Sektor Pendukung (1) Pelaku Pra Saat Pasca Peran dan Fungsi PMI V Pelatihan V V Evakuasi Pemulihan kesehatan. trauma Transportasi Komunikasi Pek. Umum Pemadam Kebakaran Informasi Pelayanan masyarakat Menyediakan sarana transportasi sipil dan militer Menyediakan dukungana telekomunikasi Memperbaiki sarana prasarana umum Mendeteksi dan memadamkan kebakaran Mengumpulkan, menyebarluaskan informasi Memberikan pelayananan bantuan darurat pangan, penampungan, dan masalah sosial 27

28 Fungsi Sektor Pendukung (2) Dukungan Peralatan Menyediakan peralatan, material, dll. Layanan Kes. Medis SAR Bahan Berbahaya Pangan Energi Memberikan pelayanan kesehatan dan medis Melakukan pencarian, penyelamatan dan pertolongan korban Mendeteksi dan menanggulangi bahan berbahaya Memberi pemenuhan kebutuhan pangan Memperbaiki sistem pembangkit energi 28