BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS. Menurut pendapat Dyck dan Neubert (2010:7), Management is the process
|
|
- Johan Darmadi
- 7 tahun lalu
- Tontonan:
Transkripsi
1 BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Definisi Manajemen Menurut pendapat Dyck dan Neubert (2010:7), Management is the process of planning, organizing, leading, and controlling human and other organizational resources in order to effectively achieve organizational goals. Manajemen adalah proses perencanaan, mengorganisir, memimpin, dan pengontrolan manusia dan sumber organisasi lainnya untuk mencapai tujuan organisasi. Williams (2011:7) berpendapat, Management is getting work done through others. Manajemen adalah menyelesaikan suatu pekerjaan melalui orang lain. Manajemen adalah proses pengordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain (Robbins dan Coulter, 2007:8). Jadi, manajemen adalah proses perencanaan, mengorganisir, memimpin, dan pengontrolan manusia dan sumber organisasi lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia menurut Mathis dan Jackson (2006:3) adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk 6
2 7 memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, nilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Dessler, 2006:4). Menurut Snell dan Bohlander (2010:4) manajemen sumber daya manusia adalah proses mengatur keahlian manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, manajemen sumber daya manusia adalah sebuah rancangan sistemsistem formal untuk mengatur tenaga kerja guna pencapaian tujuan organisasi perusahaan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Jeff Madura (2007:389) mengklasifikasikan fungsi manajemen sumber daya manusia ke dalam beberapa kelompok, yaitu: 1) Perencanaan, yaitu persiapan yang dilakukan untuk menghadapi berbagai kondisi di masa depan. Dimulai dari pernyataan misi lalu menyusun rencana strategis untuk jangka panjang. 2) Pengorganisasian, yaitu meliputi mengatur karyawan dan sumber daya lainnya melalui cara yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Fungsi ini penting saat terjadi restrukturisasi atas operasinya seperti perubahan jabatan. 3) Kepemimpinan, yaitu proses mempengaruhi kebiasaan orang lain demi mencapai tujuan bersama. Fungsi ini tidak hanya memberi instruksi tetapi
3 8 juga memotivasi karyawan dengan cara memberikan tanggung jawab yang lebih besar pada karyawan. 4) Pengendalian, yaitu melibatkan pengawasan dan evaluasi pekerjaan. Fungsi ini untuk mengevaluasi secara kontinu sehingga perusahaan dapat memastikan bahwa telah menempuh langkah yang benar untuk mencapai tujuan. 2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Manajemen sumber daya manusia strategis adalah penggunaan karyawan secara organisasional untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif terhadap para pesaing (Mathis dan Jackson, 2006:67). Menurut Dessler (2004:13), manajemen sumber daya manusia yang strategis adalah hubungan MSDM dengan sasaran dan tujuan strategis untuk meningkatkan prestasi bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang membantu pengembangan inovasi dan fleksibilitas. Singkatnya, manajemen sumber daya manusia strategis adalah penggunaan karyawan untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif terhadap para pesaing dan mengembangkan budaya organisasi yang membantu pengembangan inovasi dan fleksibilitas SDM Sebagai Mitra Strategis Aset strategis adalah serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang sulit untuk ditukar dan ditiru, langka, tepat, dan istimewa, yang memberikan
4 9 keunggulan kompetitif pada perusahaan. Aset strategis menjaga perusahaan untuk tetap kompetitif dalam jangka waktu lama, namun secara karakteristik sukar ditiru (Becker, Huselid, dan Ulrich, 2009:2). SDM disebut sebagai mitra strategis karena : 1) Persoalan SDM yang dampaknya terhadap strategi perusahaan sulit untuk ditiru. Para manajer SDM harus memahami strategi perusahaan. Selanjutnya, mereka harus bergerak dari perspektif bottom-up ke perspektif top down. 2) Sebuah perusahaan yang kehilangan seluruh peralatannya namun tetap menjaga keterampilan dan pengetahuan tenaga kerjanya dapat kembali ke dalam bisnis tersebut dengan relatif cepat. Namun, perusahaan yang kehilangan tenaga kerjanya, tapi masih memiliki peralatan, tidak akan pernah pulih. Terdapat beberapa pandangan atas peran SDM sebagai mitra strategis (Dessler, 2004:13), yaitu : 1) Pertama, SDM sekedar operasional dan bahwa aktivitas SDM tidak strategis sama sekali. Aktivitas SDM hanya menangani sedikit masalah, yaitu memastikan orang digaji dengan tepat waktu, dan mengiklankan lowongan pekerjaan sesuai tenggat waktu surat kabar. 2) Kedua, peran SDM mencocokkan atau beradaptasi dengan strategi perusahaan. Peran strategis SDM di sini untuk mengadaptasi praktik SDM individual (perekrutan, pemberian penghargaan, dan seterusnya) menyesuaikan dengan strategi khusus perusahaan dan keunggulan kompetitif. 3) Ketiga, manajemen SDM sebagai rekan setara dalam proses perencanaan strategis. Di sini, peran SDM bukan hanya untuk mengadaptasi aktivitasnya
5 10 dengan strategi bisnis perusahaan dan menjalankan tugas operasional seharihari seperti membayar karyawan. Misalnya, SDM berpartisipasi dan memengaruhi keputusan. Menurut Becker, Huselid, dan Ulrich (2009:4), evolusi sumber daya manusia sebagai mitra strategis terbagi menjadi : 1) Perspektif personel : Perusahaan merekrut dan menggaji orang tetapi tidak berfokus untuk mengambil yang terbaik atau mengembangkan karyawan yang luar biasa. 2) Perspektif kompensasi : Perusahaan menggunakan bonus, insentif gaji, dan pembedaan gaji guna menghargai karyawan yang berkinerja tinggi. 3) Perspektif keselarasan : Para manajer senior memandang karyawan sebagai aset strategis, namun tidak berupaya untuk memeriksa dengan saksama kapabilitas-kapabilitas SDM. 4) Perspektif kinerja-tinggi : Para eksekutif SDM dan yang lain memandang SDM sebagai sistem yang melekat di dalam sistem yang lebih besar, yakni implementasi strategi perusahaan Arsitektur SDM sebagai Aset Strategis Arsitektur Strategis SDM menurut Becker, Huselid, dan Ulrich (2009:13) : FUNGSI SDM Profesional SDM dengan kompetensi strategis 1. Fungsi SDM SISTEM SDM Kinerja tinggi, kebijakan dan praktik yang selaras secara strategis PERILAKU KARYAWAN Kompetensi, motivasi, dan perilaku yang terfokus secara strategis Gambar 2.1 Arsitektur Strategis SDM
6 11 1) Fungsi SDM Terdapat dua dimensi esensial dalam efektivitas manajemen sumber daya manusia. Pertama, manajemen SDM teknis, yang mencakup penyampaian dasar-dasar SDM seperti perekrutan, kompensasi, dan tunjangan. Kedua, manajemen SDM strategis melibatkan penyampaian jasa-jasa tersebut dengan cara yang secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan. 2) Sistem SDM Sistem sumberdaya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumberdaya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High Performance Work System (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital pada organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut : (1) Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi dengan model-model kompetensi yang tervalidasi (2) Mengembangkan strategi yang memberikan dukungan tepat waktu dan efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi (3) Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi
7 12 Hal di atas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar sumberdaya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan,mendukung dan memperkuat tenaga kerja berkinerja tinggi. HPWS secara langsung menciptakan customer value atau nilai lainnya yang berkaitan. Dalam hal ini proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPSW tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan praktik sumberdaya manusia yang tepat, tetapi juga cara praktik-praktik dijalankan. 3) Perilaku Karyawan Peran sumberdaya manusia yang strategis akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti : (1) Perilaku inti adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
8 13 (2) Perilaku dalam situasi tertentu (situation-specific behaviors) yang esensial pada titik-titik kunci dalam rantai nilai perusahaan. Misalnya berupa keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk memengaruhi dan mengukur kontribusi sumberdaya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Karena, pentingnya perilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi organisasi, dan cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak memengaruhi perilaku strategis secara langsung. Perilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur sumberdaya manusia secara luas. 2.3 Human Resource Scorecard Menurut Dessler (2005:16), HR Scorecard adalah pengukuran efektivitas dan efisiensi fungsi HR dalam menghasilkan perilaku karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Becker, Huselid & Ulrich (2009:xii) berpendapat bahwa HR Scorecard merupakan alat pengungkit yang penting, yang dapat digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif. Masruroh (2008) mengemukakan bahwa HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia yang mengaitkan orang strategi kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. HR Scorecard merupakan Balance Scorecard dengan
9 14 pendekatan Human Resources Department di mana sistem pengukuran kinerja terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia dan key performance indicators yang dihasilkan berdasarkan pada manajemen sumber daya manusia. Puspita (2008) mengemukakan bahwa salah satu pendekatan pengukuran kinerja adalah Human Resource Scorecard yang merupakan sebuah pendekatan yang menggabungkan antara faktor-faktor-faktor sukses kritis (critical success factor) dengan strategi dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Kesimpulannya, HR Scorecard adalah pengukuran fungsi HR yang dapat digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
10 Model Tujuh-Langkah untuk Penerapan Peran Strategis SDM Definisikan strategi bisnis secara jelas Bangun argumen bisnis untuk SDM sebagai aset strategis Ciptakan peta strategi - Leading dan lagging indicator - Tangible dan intangible Bandingkan ukuran dengan peta strategi secara reguler Identifikasi HR Deliverable dalam peta strategi Selaraskan arsitektur SDM dengan HR Deliverable Fungsi SDM Sistem SDM Perilaku strategis karyawan Rancang sistem pengukuran strategis - Kembangkan HR Scorecard (leading, lagging, pengendalian biaya, dan ukuran penciptaan nilai) - Mengukur SDM Intangible Jalinan kinerja perusahaan Implementasikan manajemen berdasarkan pengukuran Sumber : Becker, Huselid &Ulrich (2009) Gambar 2.2 Mentransformasikan Arsitektur SDM ke dalam Aset Strategis
11 16 Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2009:38) perlu diilustrasikan bagaimana sumber daya manusia dapat menghubung-hubungkan fungsi-fungsi yang dilaksanakannya kedalam proses implementasi strategis organisasi perusahaan. 1) Definisikan strategi bisnis secara jelas Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya sendiri sehingga pemimpin senior sumberdaya manusia dapat memfasilitasi pembahasan mengenai bagaimana mengomunikasikan sasaran perusahaan kepada keseluruhan organisasi. 2) Bangun argumen bisnis untuk SDM sebagai aset strategis Di dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut : hasil penelitian menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana mengimplentasikan strategi secara efektif, bukan isi dari stratregi itu sendiri. 3) Ciptakan peta strategi Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah-langkah untuk pelaksanaan strategi. Di kebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer value) tercakup di dalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut sebagai Value Chain. Semua organisasi memiliki value chain walaupun itu belum diartikulasikan,dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memerhatikan setiap hubungan di dalam rantai itu. 4) Identifikasi HR Deliverable dalam peta strategi Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila manajer sumberdaya manusia tidak memahami
12 17 aspek bisnis, maka para manajer tidak akan menghargai bagian sumberdaya manusia tersebut. Dalam hal ini menetapkan apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam peta strategi dan berusaha fokus pada tingkah laku strategis yang memperluas fungsi kompetensi, reward, dan tugas organisasi. Misalnya: perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn over (enables) dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R &D (high performance driver). 5) Selaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverable Adanya ketidaksejajaran antara sistem sumberdaya manusia dengan implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan. 6) Rancang sistem pengukuran strategis Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja sumberdaya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh profesional sumberdaya manusia. 7) Implementasikan manajemen berdasarkan pengukuran Bila HR scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional sumberdaya manusia akan menemukan apa yang harus benar-benar dilakukan untuk mengelola sumberdaya manusia sebagai aset strategis.
13 Membuat HR Scorecard Sebagaimana dalam banyak unit bisnis, R&D memiliki sasaran profitabilitas yang akan memengaruhi pertumbuhan pendapatan dan peningkatan produktivitas, yang merupakan pendorong kinerja yang penting. Berikut merupakan uraian dari dua dimensi tersebut (Rivai, 2010:662) : 1) Pertumbuhan pendapatan (revenue growth) Didapatkan dari kepuasan pelanggan, yang berasal dari : (1) Inovasi produk sangat bergantung pada kehadiran staf berbakat serta pengalaman organisasi. (2) Jadwal pengiriman yang andal merupakan bagian dari pengoptimalan staf pada manufaktur. 2) Peningkatan produktivitas Berkaitan dengan pemeliharaan jadwal produksi yang optimal, yang bergantung pada pemeliharaan staf-staf yang sesuai Mengembangkan Sistem Pengukuran SDM Langkah-langkah pendekatan HR Scorecard untuk mengembangkan sistem pengukuran sumber daya manusia (Rivai, 2010:662) 1) Mengidentifikasi HR Deliverable Terdapat dua HR Deliverable. Pertama, staffing yang bertalenta dalam unit R&D. Kedua, pengoptimalan staf dalam unit manufaktur. Kedua deliverable ini berdampak pada kinerja keseluruhan perusahaan. Salah
14 19 satunya berkontribusi pada pertumbuhan pendapatan, sementara yang lain berpengaruh pada peningkatan produktivitas. 2) High-Performance Work System Dengan merancang dan menerapkan kompetensi yang terkait dengan semua elemen pada sistem SDM, dan melakukan penilaian kinerja karyawan. 3) Identifikasi Penempatan Sistem SDM Dengan adanya staf yang bertalenta tinggi pada unit R&D, perusahaan juga harus melakukan kebijakan-kebijakan retensi, yang mana kebijakan retensi merupakan leading indicator yang penting. Kebijakan retensi adalah kebijakan yang ditetapkan perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang bertalenta dan berkinerja baik. 4) Identifikasi Pengukuran Efisiensi SDM Perusahaan mampu mengidentifikasi biaya perekrutan (cost per hire) sebagai ukuran pengukuran yang efisien. Biaya perekrutan mungkin akan lebih tinggi daripada rata-rata. Namun, manfaat proses tersebut juga akan berada di atas rata-rata. HR Scorecard yang dikembangkan perusahaan harus melihat hubungan antara biaya dan manfaat penting ini Mengonstruksi HR Scorecard Penggunaan empat dimensi untuk mengonstruksi Scorecard menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2009:67).
15 20 1) High-Performance Work System Terdapat ukuran-ukuran agar dimensi kinerja aktivitas SDM tetap memperoleh perhatian utama mereka. Tabel 2.1 Ukuran-ukuran High-Performance Work System Rata-rata peningkatan Persentase karyawan yang penghargaan yang diberikan berdasarkan klasifikasi pekerjaan bayarannya bergantung pada kinerja dan kinerja karyawan Rasio antara karyawan berbakat dan penggantinya (backup talent Persentase karyawan dengan neraca pengembangan ratio) Belanja pengembangan Persentase gaji total berisiko kompetensi per karyawan Rasio gaji perusahaan/gaji perusahaan pesaing Perbedaan kompensasi insentif (kinerja rendah vs tinggi) Jumlah dan kualitas tim-tim lintas fungsi Jumlah dan tipe proyek khusus untuk mengembangkan karyawan Kualitas sistem umpan-balik karyawan Rentang (distribusi) peringkat penilaian kinerja Rentang peningkatan penghargaan berdasarkan klasifikasi Jumlah usulan yang dihasilkan dan/atau diimplementasikan berpotensi tinggi
16 21 2) Penyelarasan sistem SDM Untuk memilih ukuran penyelarasan yang tepat, fokuslah pada unsurunsur sistem SDM yang menciptakan kontribusi pada HR Deliverable. 3) Efisiensi SDM : Metrik Inti vs Metrik Strategis Dilakukan pembagian efisiensi kunci ke dalam dua kategori, yaitu inti dan strategis. Efisiensi inti mengukur pengeluaran SDM yang tidak memiliki kontribusi langsung pada pengimplementasian strategi perusahaan. Efisiensi strategis mengukur efisiensi kegiatan dan proses SDM untuk menghasilkan HR Deliverable. 4) HR Deliverables Ukuran-ukuran HR Deliverable membantu dalam mengidentifikasi hubungan sebab-akibat, yang mana sistem SDM menghasilkan nilai dalam perusahaan. Pemilihan ukuran-ukuran HR Deliverable yang tepat bergantung kepada peran yang akan dimainkan oleh SDM dalam implementasi strategi. Dalam pembuatan bagian tersebut, harus lebih fokus pada HR Performance Driver dan HR Enabler daripada kapabilitas potensial organisasi Perspektif HR Scorecard Dengan menggunakan HR Scorecard terdapat empat perspektif yang dapat kita lihat (Masruroh:2008).
17 22 1) Perspektif Keuangan Tolok ukur keuangan untuk memberi ringkasan dari konsekuensi ekonomis dari kebijakan-kebijakan yang telah diambil. 2) Perspektif Pelanggan Tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna dari implementasi strategi sumber daya manusia. 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Fokus pada proses internal yang memberikan dampak kepuasan pelanggan dan mencapai tujuan finansial perusahaan. 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Fokus pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber daya manusia. Tabel 2.3 Perspektif HR Scorecard Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif Pembelajaran dan Proses Bisnis Pelanggan Keuangan Pertumbuhan Internal - Kemampuan - Inovasi - Market Share - Cost Karyawan - Proses - Customer Effectiveness - Kemampuan - Pelayanan Acquisition Sistem Informasi (Masruroh, 2008) - Customer Retention - Motivasi - Customer - Pemberdayaan Satisfaction - Kesesuaian - Customer dengan standar Profitability kinerja Sumber : Puspita, 2008
18 Key Performance Indicator Iveta (2012), menyatakan bahwa key performance indicator merupakan cerminan dari kinerja organisasi. Manajemen di sektor entrepreneurial harus memiliki KPI yang berhubungan dengan visi dan misi perusahaan. Menurut Huselid, Becker, dan Beatty dalam Iveta (2012), elemen pada HR Scorecard adalah key leading indicator untuk kesuksesan tenaga kerja. Key performance indicator bertugas untuk tiap perspektif pada peta strategi dan akhirakhir ini menjadi benchmark pada HR level di sektor entrepreneurial. Menurut Kaplan dan Norton (2007), KPI terbagi menjadi lagging indicator dan leading indicator. Hursman (2010) membagi lima kriteria untuk KPI yang efektif : 1) Specific (spesifik) 2) Measurable (dapat diukur) 3) Attainable (dapat dicapai) 4) Relevant (relevan) 5) Time bound (ada jangka waktu) Peta strategi merupakan bagian penting pada HR Scorecard dan merupakan dasar untuk mengatur KPI yang tepat Keuntungan HR Scorecard Keuntungan dari HR Scorecard (Rivai, 2010:674) : 1) Memperkuat perbedaan antara HR doable dan HR Deliverable
19 24 HR Doable fokus pada hitungan efisiensi dan aktivitas SDM. Sedangkan HR Deliverable merupakan hasil arsitektur SDM yang bertindak untuk mengeksekusi strategi perusahaan. HR Deliverable ini terdiri dari dua kategori : performance driver (kapabilitas atau aset inti dari manusia, seperti produktivitas dan kepuasan karyawan), dan enablers (memperkuat performance driver, seperti struktur reward). (Becker, Huselid dan Ulrich (2009:32). 2) Memungkinkan pengendalian biaya dan penciptaan nilai HR Scorecard membantu manajer SDM untuk menyeimbangkan kedua tujuan tersebut. 3) Mengukur leading indicator Leading indicator merupakan indikator yang menilai status faktor keberhasilan kunci yang mendorong implementasi strategi perusahaan dan lebih menekankan pada masa depan. Di mana berbanding terbalik dengan lagging indicator yang mencerminkan apa yang terjadi di masa lalu. 4) Menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi 5) Manajer SDM harus memiliki strategi yang jelas untuk pengukuran HR Deliverable. 7) Memungkinkan profesional SDM mengatur tanggung jawab mereka secara efektif HR Scorecard mendorong manajer SDM untuk fokus pada keputusan yang memengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan.
20 25 8) Mendorong fleksibilitas dan perubahan HR Scorecard mendorong fleksibilitas dan perubahan, karena scorecard fokus pada implementasi strategi perusahaan, yang membutuhkan perubahan secara konstan. 2.4 Kinerja Karyawan Definisi Kinerja Kinerja menurut Robbins dan Coulter (2005:226) adalah hasil kerja individu atau kelompok dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan periode waktu yang telah ditetapkan. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:378), kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kreitner dan Kinicki (2008:36) berpendapat bahwa kinerja adalah nilai dari sekelompok perilaku karyawan yang berkontribusi, baik positif atau negatif, terhadap pencapaian tujuan organisasi. Singkatnya, kinerja adalah hasil atas apa yg dikerjakan atau tidak dikerjakan yang dapat berkontribusi positif atau negatif bagi pencapaian tujuan organisasi Definisi Manajemen Kinerja Menurut Wibowo dalam bukunya yang berjudul Manajemen Kinerja (2007:7) manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan dan memastikan komunikasi yang efektif.
21 26 Simanjuntak (2005:1) berpendapat dalam bukunya yang berjudul Manajemen dan Evaluasi Kinerja bahwa manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Menurut Berger (2007:111), sistem manajemen kinerja memiliki dua bagian utama yaitu penilaian kinerja (proses mengukur kinerja) dan evaluasi kinerja/performance review (proses mengkomunikasikan hasil penilaian karya kepada orang yang kinerjanya diukur). Jadi, manajemen kinerja adalah proses manajemen yang mengatur tujuan individu dan tujuan organisasi yang berguna untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi melalui penilaian kinerja dan evaluasi kinerja Faktor-faktor yang memengaruhi Kinerja Menurut Gibson (2006:434) ada tiga perangkat variabel yang memengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu: 1) Variabel individual, terdiri dari: kemampuan dan keterampilan (mental dan fisik), latar belakang (keluarga, tingkat sosial, penggajian), dan demografis (umur, asal usul, jenis kelamin) 2) Variabel organisasional, terdiri dari: sumber daya, kepemimpinan, imbalan, dan struktur desain pekerjaan 3) Variabel psikologis, terdiri dari: persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan motivasi
22 27 Sementara Robert L. Mathis dan John J. Jackson (2006:114) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang memengaruhi kinerja seseorang, yaitu: 1) Usaha yang dicurahkan, terdiri dari: motivasi, etika kerja, kehadiran, dan rancangan tugas 2) Kemampuan individual, terdiri dari: bakat, minat, dan faktor kepribadian. 3) Dukungan organisasional, terdiri dari: pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja Jenis Informasi Kinerja Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:379) berpendapat bahwa manajer menerima tiga jenis informasi berbeda mengenai bagaimana para karyawan melakukan pekerjaan mereka, di antaranya adalah: a. Informasi berdasar sifat Informasi berdasar sifat mengidentifikasikan sifat karakter subjektif dari karyawan (seperti sikap, inisiatif, kreativitas) dan mungkin hanya mempunyai sedikit kaitan dengan pekerjaan tertentu. b. Informasi berdasar perilaku Informasi berdasar perilaku berfokus pada perilaku tertentu yang mendukung keberhasilan kerja. Bagi seorang tenaga penjualan, perilaku persuasi verbal dapat diamati dan digunakan sebagai informasi pada kinerja. Meskipun lebih sulit untuk diidentifikasi, informasi perilaku secara jelas menentukan perilaku yang diinginkan manajemen. Masalah
23 28 potensial timbul jika lebih dari satu perilaku dapat membawa keberhasilan kinerja dalam situasi tertentu. c. Informasi berdasar hasil Informasi berdasar hasil memperhitungkan pencapaian karyawan. Untuk pekerjaan-pekerjaan di mana pengukuran mudah dilakukan dan jelas, pendekatan berdasarkan hasil dapat diterapkan. Bagaimanapun, bahwa hal apa yang diukur, cenderung untuk ditekankan. Tetapi penekanan ini mungkin menghilangkan bagian dari pekerjaan yang sama pentingnya tetapi tidak terukur. 2.5 Penelitian Terdahulu Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu Peneliti / Tahun Judul Hasil Penelitian Widya Ayu Puspita / 2008 Human Resource Scorecard dalam Pendidikan Nonformal dan Informal Perlu dilakukan pengukuran terhadap kinerja SDM, yang salah satunya menggunakan pendekatan HRSC. Dengan menggunakan pendekatan ini, organisasi pendidikan nonformal dan informal dapat merancang strategi untuk kinerja yang unggul yang umumnya menuntut investasi yang signifikan pada orang, sistem dan
24 29 Nisa Masruroh / 2008 Gabcanova Iveta / 2012 Pengukuran Kinerja Menggunakan Human Resources Scorecard dalam rangka Meningkatkan Kinerja di PT Rajawali Tanjung Sari Human Resources Key Performance Indicators proses yang mampu membangun kemampuan organisasi untuk terus bertumbuh dan berkembang. Selain itu, HR Scorecard juga dapat digunakan sebagai alat untuk menilai apakah strategi yang dilakukan sudah tepat, dan juga untuk mengawasi apakah strategi organisasi telah dijalankan. Hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa skor pengukuran kinerja sumber daya manusia di PT Rajawali Tanjungsari pada tahun 2005 adalah 2,506 yang digolongkan kinerja sumber daya manusia kurang dan tahun 2006 adalah 3,139 yang digolongkan kinerja sumber daya manusia sedang Key performance indicators (KPI) mencerminkan kinerja organisasi. Peta strategi yang mana merupakan bagian penting dalam HR Scorecard dan menjadi dasar dalam
25 30 menspesifikasikan KPI. Tujuan utama organisasi harus memiliki HR Scorecard yang manageable dan berkelanjutan dengan KPI yang nyata dan dapat diukur
26 Kerangka Pemikiran PT Trimitra Sarana Mandiri Visi dan Misi Tujuan : Fungsi SDM, Sistem SDM, Perilaku Karyawan HR Scorecard Perspektif Perspektif Perspektif Proses Perspektif Pembelajaran Keuangan Pelanggan Bisnis Internal dan Pertumbuhan - Cost - Market Share - Inovasi - Kemampuan Effectiveness - Customer - Proses Karyawan Acquisition - Pelayanan - Kemampuan Sistem - Customer Informasi Retention - Motivasi - Customer - Pemberdayaan Satisfaction - Kesesuaian dengan - Customer standar kinerja Profitability Kinerja Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS. 2.1 Pengertian Manajemen dan Sumber Daya Manusia
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 2.1 Pengertian Manajemen dan Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Menurut pendapat Dyck dan Neubert (2010:7), Management is the process
Lebih terperinciPERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DEPARTEMEN HUMAN RESOURCE PT EXTRUPACK DENGAN METODE HUMAN RESOURCE SCORECARD
PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DEPARTEMEN HUMAN RESOURCE PT EXTRUPACK DENGAN METODE HUMAN RESOURCE SCORECARD Didien Suhardini dan Citra Kurniawan Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri
Lebih terperinciPERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI UNIT DONOR DARAH (UDD) PMI KOTA BANDUNG DENGAN MENGGUNAKAN METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD
e-proceeding of Engineering : Vol.2, No.1 April 2015 Page 791 PERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI UNIT DONOR DARAH (UDD) PMI KOTA BANDUNG DENGAN MENGGUNAKAN METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD
Lebih terperinciSTUDI KELAYAKAN BISNIS PERTEMUAN KETUJUH
STUDI KELAYAKAN BISNIS PERTEMUAN KETUJUH Putri Irene Kanny Putri_irene@staff.gunadarma.ac.id POKOK BAHASAN : PERANAN STRATEGIS SDM DAN HUMAN RESOURCES SCORECARD PERENCANAAN STRATEGI SDM SDM adalah faktor
Lebih terperinciBAB 2 TINJAUAN TEORITIS Pengertian Kinerja dan Pengukuran Kinerja. dihasilkan oleh suatu perusahaan atau organisasi dalam periode tertentu
BAB 2 TINJAUAN TEORITIS 2.1 Tinjauan Teoritis 2.1.1 Pengertian Kinerja dan Pengukuran Kinerja Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian dari pelaksanaan suatu program/kegiatan/kebijakan dalam
Lebih terperinciTUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN
TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN BALANCED SCORECARD Disusun OLEH Bobby Hari W (21213769) Muhamad Deny Amsah (25213712) Muhammad Rafsanjani (26213070) Roby Aditya Negara (28213044) Suci Rahmawati Ningrum (28213662)
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun,
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja 2.1.1 Defenisi Kinerja Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya
Lebih terperinciPERTEMUAN KE-9 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI & AKTIFITAS
PERTEMUAN KE-9 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI & AKTIFITAS A. TUJUAN PEMBELAJARAN. Adapun tujuan pembelajaran dalam bab ini, antara lain : 9.1. Mahasiswa mengetahui tentang sistem pertanggungjawaban
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. Pengertian kinerja menurut Hansen dan Mowen (2006:6), Tingkat
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Teoritis 1. Pengukuran Kinerja Pengertian kinerja menurut Hansen dan Mowen (2006:6), Tingkat konsitensi dan kebaikan fungsi-fungsi produk. Kinerja merupakan penentuan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan pada saat ini adalah menghadapi
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan pada saat ini adalah menghadapi pasar persaingan (globalisasi) dan lingkungan bisnis yang cepat berubah. Oleh
Lebih terperinciPERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI UNIT DONOR DARAH (UDD) PMI KOTA BANDUNG DENGAN MENGGUNAKAN METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD
PERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI UNIT DONOR DARAH (UDD) PMI KOTA BANDUNG DENGAN MENGGUNAKAN METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD 1 Tri Wiji Astuti, 2 Budi Praptono, Ir. MM, 3 Amelia Kurniawati,
Lebih terperinciHuman Resources Management (HRM)
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Human Resources Management (HRM) Pertemuan 1: Pendahuluan Disusun oleh: Eko Tjiptojuwono Overview People Management Human Resources Management Sebuah pendekatan strategis
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. jasa maupun industri manufaktur, maka perusahaan harus mempersiapkan diri
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Permasalahan Menghadapi tingkat persaingan yang semakin tinggi, baik dalam industri jasa maupun industri manufaktur, maka perusahaan harus mempersiapkan diri menghadapi
Lebih terperinciPERANCANGAN HR SCORECARD UNTUK PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN PADA PT TRIMITRA SARANA MANDIRI
PERANCANGAN HR SCORECARD UNTUK PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN PADA PT TRIMITRA SARANA MANDIRI Nabila Amanda Universitas Bina Nusantara, Kampus Anggrek: Jln Kebon Jeruk Raya 27, Kemanggisan, Palmerah, 021
Lebih terperinciBAB 2 LANDASAN TEORI
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen 2.1.1 Pengertian Manajemen Wijayanto (2012:10) manajemen merupakan ilmu dan seni. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Kinerja Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing
Lebih terperinciKuesioner. Dalam rangka penelitian ilmiah, saya memerlukan informasi untuk mendukung penelitian yang saya
Kuesioner Perihal: Permohonan kesediaan menjadi responden Kepada Yth. Bapak/ Ibu Manajer Tingkat Atas/Menengah/Bawah.. Dengan hormat, Yang mengirim kuisioner ini: Nama Status : Adrianus Yanuar : Mahasiswa
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. manajemen sumber daya manusia pada tahun 1980-an karena perusahaan WIKA
1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Tingkat persaingan bisnis yang semakin berat menuntut berbagai perusahaan di seluruh dunia untuk selalu berusaha meningkatkan kinerja perusahaan, salah
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA. hanya memperhatikan prestasi dan sikap karyawan, tetapi juga
BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Landasan Teori 1. Teori Organisasi Menurut Stephen P. Robbins dalam buku Teori Organisasi, teori organisasi adalah ilmu yang mempelajari struktur dan
Lebih terperinciBAB 2 TELAAH PUSTAKA 2.1 Manajemen Kinerja
BAB 2 TELAAH PUSTAKA 2.1 Manajemen Kinerja Manajemen kinerja adalah sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan perusahaan (Bacal,1999). Sebuah
Lebih terperinciMANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD
MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD KINERJA Kinerja adalah hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
Lebih terperinciSumber : Penulis (2014)
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Desain Landasan Teori Untuk mengukur kinerja dengan Balanced Scorecard, maka dibutuhkan alur untuk melihat tahapan-tahapan guna melihat proses untuk sampai
Lebih terperinciPERANAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASIONAL UNTUK PENCAPAIAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
PERANAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASIONAL UNTUK PENCAPAIAN KEUNGGULAN KOMPETITIF Santosa Tri Prabawa STIE Wijaya Mulya Surakarta ABSTRAK Kinerja organisasional dapat
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. telah ditetepkan untuk mencapai tujuan perusahaan. alat ukur keuangan (financial), dan non keuangan (non financial).
10 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA Kinerja merupakan kontribusi yang dapat diberikan oleh seseorang atau devisi untuk pencapaian tujuan perusahaan atau organisasi. Kinerja dapat
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Sistem Pengukuran Kinerja Terdapat suatu ungkapan dalam manajemen modern, yaitu : Mengukur adalah untuk mengerti (memahami), Memahami adalah untuk memperoleh pengetahuan, Memperoleh
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengukuran Kinerja 2.1.1. Definisi Pengukuran Kinerja Kaplan, dan Norton (1996) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai : the activity of measuring the performance of an activity
Lebih terperinciAKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN STRATEGI
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN STRATEGI 1 Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan dan hasil kerja dari kegiatan tersebut, juga dalam menentukan reward
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. tinggi di antara perusahaan, akibatnya pengetahuan dan keterampilan karyawan
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Perubahan paradigma dari persaingan global saat ini menjadi persaingan tinggi di antara perusahaan, akibatnya pengetahuan dan keterampilan karyawan dituntut
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN I.1
BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang Suatu perusahaan yang baik adalah perusahaan yang mampu menerapkan strategi yang tepat agar keinginan pelanggan terpenuhi, salah satu faktor untuk menerapkan strategi
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang. Di tengah persaingan bisnis yang semakin ketat, perusahaan haruslah
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Di tengah persaingan bisnis yang semakin ketat, perusahaan haruslah mempunyai strategi agar tetap dapat mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan tersebut. Selain
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dunia bisnis perbankan yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan yang besar dalam hal pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, penanganan transaksi antara bank
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN. investasi ini, keberhasilan dan kegagalan suatu perusahan tidak dapat diukur
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Pengukuran kinerja perusahaan bertujuan untuk mengetahui sejauh mana perkembangan perusahaan tersebut telah tercapai. Pengetahuan mengenai kondisi yang terjadi
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. pembanding. Penelitian yang dilakukan oleh M. Toha Zainal tahun yang meneliti pada PT. Madura Prima Interna.
7 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu Berkaitan dengan topik kajian yang dilakukan oleh penulis dalam penelitian ini, maka penulis menggunakan penelitian terdahulu sebagai pembanding.
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Mulyadi (1997:419) mengungkapkan penilaian kinerja sebagai penentu
Lebih terperinciBAB III METODOLOGI PENELITIAN
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Berpikir PT. Tawada Graha yang menjadi obyek dari tulisan kami menjalankan bisnis mereka secara tradisional. Tidak ada perencanaan strategis jangka panjang yang
Lebih terperinciBAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN. yang dilakukan oleh para manajer di mana melibatkan aktivitas-aktivitas
BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Manajemen Robbins dan Coulter (2010:7) menyatakan pengertian manajemen adalah : hal yang dilakukan oleh para manajer di mana melibatkan
Lebih terperinci1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
1 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Kemajuan teknologi informasi dan perubahan iklim bisnis yang sangat cepat, mengharuskan perusahaan untuk mampu menyesuaikan segala perubahan yang terjadi. Kondisi pasar
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI A. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja merupakan kriteria penting dalam menilai suatu perusahaan. Pengukuran ini memperlihatkan hubungan antara perencanaan yang telah ditetapkan
Lebih terperinciBidang Teknik BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA DAN ALAT PENGENDALI SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS
Majalah Ilmiah Unikom, Vol.6, hlm. 51-59 BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA Bidang Teknik BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA DAN ALAT PENGENDALI SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS ISNIAR BUDIARTI
Lebih terperinciPERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA DIVISI SDM DI PT XYZ DENGAN MENGGUNAKAN PENDEKATAN HUMAN RESOURCE SCORECARD
PERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA DIVISI SDM DI PT XYZ DENGAN MENGGUNAKAN PENDEKATAN HUMAN RESOURCE SCORECARD DESIGN OF PERFORMANCE MEASURMENT DIVISION OF HUMAN RESOURCE SCORECARD AT XYZ COMPANY BY USING
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Perbankan Bank merupakan lembaga keuangan yang kegiatan utamanya adalah menghipun dana dari masyarakat dan menyalurkan dana terbsebut kepada
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN. Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif, ditandai dengan
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif, ditandai dengan perubahan-perubahan yang serba cepat dibidang komunikasi, informasi, dan teknologi menyebabkan
Lebih terperinciMANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD LANGKAH AWAL MENYUSUN BALANCE SCORECARD
MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD LANGKAH AWAL MENYUSUN BALANCE SCORECARD FOKUS PENGUKURAN BSC Fokus pengukuran BSC untuk melaksanakan proses manajemen sbb: Mengklarifikasi dan menerjemahkan
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI. dicapainya. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Setiap organisasi tentunya mempunyai berbagai tujuan yang hendak dicapainya. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber dayanya yang
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Menghadapi perubahan perkembangan bisnis yang semakin kompetitif, suatu organisasi dituntut untuk melakukan suatu adaptasi yang cepat terhadap faktor-faktor
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah balanced scorecard dimulai dan
BAB I PENDAHULUAN A.Latar Belakang Masalah Idealnya, setiap manajemen perusahaan memerlukan suatu alat ukur untuk mengetahui seberapa baik performa perusahaan. Objek yang selalu diukur adalah bagian keuangan,
Lebih terperinciUKURAN KINERJA. Apa yang penting, diukur STRATEGI. Apa yang diselesaikan, diberi imbalan
1 UKURAN KINERJA Laporan kinerja keuangan meskipun penting tetapi hanya merupakan salah satu aspek dari kinerja suatu organisasi. Ada aspek-aspek lain yang juga merupakan ukuran kinerja suatu organisasi
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORITIS. A. Pengertian, Manfaat dan Tujuan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard adalah pendekatan terhadap strategi
5 BAB II LANDASAN TEORITIS A. Pengertian, Manfaat dan Tujuan Balanced Scorecard Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert
Lebih terperinciBAB V. KESIMPULAN DAN SARAN. di BUMIDA untuk mengatasi kelemahan financial control system yang selama ini
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Kebutuhan akan sistem manajemen strategis yang komprehensif dan integratif di BUMIDA untuk mengatasi kelemahan financial control system yang selama ini digunakan,
Lebih terperinciMSDM. Performance Management and Appraisal. Peran Strategis MSDM. Peluang yang sama dan Hukum. Mengelola Karir. Menetapkan rencana upah strategis
Peran Strategis MSDM Peluang yang sama dan Hukum Performance Management and Appraisal Mengelola Karir Job Analysis (Analisis Pekerjaan) Menetapkan rencana upah strategis Perencanaan Personil dan Perekrutan
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN. 1 Universitas Indonesia. Perumusan key..., Dino Andrian, FE UI, 2009
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Undang-undang No. 22 tahun 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi menyatakan bahwa minyak dan gas bumi sebagai sumber daya alam strategis takterbarukan yang terkandung di
Lebih terperinciTINJAUAN PUSTAKA. suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa
4 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Kinerja Kinerja perusahaan adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI. 2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen yang berkaitan dengan pengelolaan kegiatan pemberdayaan sumber daya manusia disebut manajemen sumber daya manusia. Pada umumnya,
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. memanfaatkan sumber daya yang dimiliki oleh perusahan tersebut. (Helfert, 1996)
10 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja 2.1.1 Pengertian Kinerja Kinerja adalah hasil atau prestasi kerja suatu perusahaan selama periode waktu tertentu yang dipengaruhi oleh proses operasional perusahaan
Lebih terperinciEfektifitas Kinerja. Materi 3
Materi 3 Efektifitas Kinerja Subpokok bahasan : Manajemen kinerja yang efektif Kriteria Efektifitas Pemahaman tentang Balanced Scorecard dan Penerapannya pada perusahaan. 1) Manajemen kinerja yang efektif
Lebih terperinciBAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian terpenting dari sebuah organisasi. Dengan adanya MSDM maka hal-hal yang menyangkut
Lebih terperinciBAB V ANALISA DATA. Perspektif keuangan memiliki bobot criteria sebesar 25,2%
BAB V ANALISA DATA 5.1 Perspektif Keuangan Perspektif keuangan memiliki bobot criteria sebesar 25,2% yang diperoleh dari kuesioner perbandingan berpasangan untuk mencari tingkat kepentingan dari perspektif
Lebih terperinciKata kunci : Analytical Hierarchy Process, Human Resource Scorecard, Key Performance Index, Traffic Light System.
1 PENGUKURAN KINERJA PADA KARYAWAN CV.ASTA MANDIRI KARTONINDO SEMARANG DENGAN MENGGUNAKAN PENDEKATAN HUMAN RESOURCE SCORECARD Nico Aditya Putra, Dwi Nurul Izzhati, dan Rudi Tjahyono Jurusan Teknik Industri,
Lebih terperinciModel deskriptif manajemen strategik lanjutan Meet -5
Model deskriptif manajemen strategik lanjutan Meet -5 VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang. Rumah sakit merupakan salah satu sarana kesehatan tempat penyelenggaraan
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Rumah sakit merupakan salah satu sarana kesehatan tempat penyelenggaraan upaya kesehatan. Upaya kesehatan adalah setiap kegiatan dan/atau serangkaian kegiatan yang dilakukan
Lebih terperinciBAB I. PENDAHULUAN. Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak
BAB I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada. Adanya
Lebih terperinciBAB II URAIAN TEORITIS. Herfina (2006), Kualitas Sumber Daya Manusia dan Pengaruhnya
BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu Herfina (2006), Kualitas Sumber Daya Manusia dan Pengaruhnya Terhadap Perkembangan Kinerja di Balai Ternak Embrio Bogor. Hasil penelitian ini menunjukkan
Lebih terperinciBAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN. Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam
BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Landasan Teori dan Konsep 2.1.1 Konsep Kinerja Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang
Lebih terperinciBAB V KESIMPULAN DAN SARAN. berorganisasi dengan variabel pemoderasi generasi X dan Y. Dari hasil analisis
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Penelitian ini bertujuan untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinan melayani dan dukungan organisasi terhadap komitmen afektif berorganisasi dengan variabel
Lebih terperinciBAB V KESIMPULAN DAN SARAN. Setelah melakukan analisis studi kasus pada PT. XYZ, penelitian ini telah
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Setelah melakukan analisis studi kasus pada PT. XYZ, penelitian ini telah memberikan beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1. Visi, misi, dan strategi yang ditetapkan
Lebih terperinciBAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
7 BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia sebagai salah satu unsur dalam organisasi dapat diartikan sebagai manusia
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. karyawan yaitu dengan jalan memberikan kompensasi. Salah satu cara manajemen
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kompensasi 2.1.1 Pengertian Kompensasi Pada dasarnya manusia bekerja ingin memperoleh uang untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk itulah seorang karyawan mulai menghargai
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI A. Manajemen Sumberdaya Manusia Manajemen Sumber daya Manusia merupakan bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada unsur sumberdaya manusia. Perhatian ini mencakup fungsi
Lebih terperinciPENGUKURAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD PADA KOPERASI SERBA USAHA SINAR MENTARI KARANGANYAR TAHUN 2008
PENGUKURAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD PADA KOPERASI SERBA USAHA SINAR MENTARI KARANGANYAR TAHUN 2008 SKRIPSI Ditulis dan Diajukan Dengan Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi
Lebih terperinciIntoduction: Manajemen Sumber Daya Manusia
MSDM Materi 1 Intoduction: Manajemen Sumber Daya Manusia http://deden08m.com 1 Pengertian Manajemen SDM Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah pemafaatan para individu untuk mencapai tujuan-tujuan
Lebih terperinciMSDM. Budaya Organisasi dan Man Strategi. Pendahuluan. Desain Pekerjaan. Man Kompensasi dan motivasi. Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
Pendahuluan Desain Pekerjaan Budaya Organisasi dan Man Strategi Man Kompensasi dan motivasi Perencanaan SDM Pelatihan dan Pengembangan Pegawai Rekruitmen Employee Testing and Selection MSDM Kepuasan Kerja
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI. sumber daya manusia dan sumber sumber daya lainnya secara efektif dan efisien
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen 2.1.1 Pengertian Manajemen Manajemen adalah ilmu atau seni yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber sumber daya lainnya secara efektif dan efisien
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. perusahaan dagang maupun perusahaan jasa. Dengan adanya persaingan tersebut,
1 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pada saat ini persaingan perdagangan di Indonesia semakin pesat. Baik perusahaan dagang maupun perusahaan jasa. Dengan adanya persaingan tersebut, maka perusahaan
Lebih terperinciMateri Minggu 10. Implementasi Strategik, Evaluasi dan Pengawasan
M a n a j e m e n S t r a t e g i k 77 Materi Minggu 10 Implementasi Strategik, Evaluasi dan Pengawasan 10.1 Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan
Lebih terperinciKompensasi Finansial Langsung
MSDM Materi 10 Kompensasi Finansial Langsung http://deden08m.com 1 Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka.
Lebih terperinciBAB 2 LANDASAN TEORI
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan (2008:10), manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. implementasinya. Balanced Scorecard terdiri atas dua kata: (1) kartu skor
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Sejarah Singkat Balanced Scorecard Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasinya. Balanced Scorecard terdiri atas dua kata: (1) kartu skor
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki oleh perusahaan sangat
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki oleh perusahaan sangat mempengaruhi kesuksesan suatu organisasi. Karyawan menjadi salah satu asset penting yang wajib
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kompensasi 2.1.1 Pengertian Kompensasi Pada dasarnya manusia bekerja juga ingin memperoleh uang untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk itulah seorang karyawan mulai menghargai
Lebih terperinciSTRATEGI & PENGUKURAN MANAJEMEN PENGETAHUAN
STRATEGI & PENGUKURAN MANAJEMEN PENGETAHUAN PENDAHULUAN Strategi KM dan kerangka kerja pengukuran sebagai tambahan siklus KM Terintegrasi Strategi KM terkait dengan business objective organisasi keseluruhan
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pada era globalisasi ini, perkembangan dunia bisnis semakin mengalami kemajuan yang pesat. Era globalisasi menyebabkan terjadinya perubahan hampir di semua sektor kehidupan
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN. tidur dan tenaga kerja sebanyak 677 orang. Masalah utama dalam penelitian ini
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang Rumah Sakit Umum Sari Mutiara adalah Rumah Sakit dengan status kelas B yang berdiri tahun 1962. Rumah sakit ini memiliki kapasitas hunian 375 tempat tidur dan tenaga
Lebih terperinciBAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS. (MSDM), perlu diungkap tentang pengertian manajemen itu sendiri.
6 BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1. Kajian Pustaka 2.1.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Sebelum membahas tentang pengertian manajemen sumber daya manusia (MSDM), perlu diungkap
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Robbins & Coulter, (2010) mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia (MSDM)
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pada dasarnya, setiap perusahaan bertujuan untuk mendapatkan profit yang maksimum dari produk yang dihasilkannya. Hal ini tentunya menuntut seluruh bagian di dalam
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. menghasilkan peningkatan kemakmuran bagi para shareholder dengan
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Perusahaan adalah sebuah organisasi yang bertujuan untuk dapat menghasilkan peningkatan kemakmuran bagi para shareholder dengan menggunakan sumber daya yang
Lebih terperinciMateri 9 Organizing: Manajemen Sumber Daya Manusia
Materi 9 Organizing: Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan telah adanya struktur organisasi, manajer harus menemukan orang-orang untuk mengisi pekerjaan yang telah dibuat atau menyingkirkan orang dari pekerjaan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang. Memasuki era globalisasi aktivitas bisnis saat ini, dengan semakin
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Memasuki era globalisasi aktivitas bisnis saat ini, dengan semakin meningkatnya perkembangan teknologi khususnya teknologi informasi, telah menuntut berbagai perusahaan
Lebih terperinciYulianeu, SE, MM Dosen - Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis - Universitas Pandanaran Semarang ABSTRAK
PEMODELAN METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA KANTOR PUSAT PT. BANK PEMBANGUNAN DAERAH JAWA TENGAH Yulianeu, SE, MM Dosen - Program Studi Manajemen
Lebih terperinciSTRATEGI EKSEKUSI DAN BALANCE SCORE CARD
STRATEGI EKSEKUSI DAN BALANCE SCORE CARD Banyak organisasi yang mampu merumuskan rencana strategis dengan baik, namun belum banyak organisasi yang mampu melaksanakan kegiatan operasional bisnisnya berdasarkan
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, serta
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kajian Teori 2.1.1 Kompensasi Salah satu tujuan manajemen sumber daya manusia, yaitu memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, serta
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Analisa Proses Bisnis Analisa proses bisnis adalah kajian dan evaluasi yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan proses bisnis Perusahaan untuk mengidentifikasikan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Pada saat sekarang ini, dunia bisnis dirasa semakin berkembang pesat dan kian mendunia.
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Pada saat sekarang ini, dunia bisnis dirasa semakin berkembang pesat dan kian mendunia. Persaingan yang terjadi tidak hanya antar perusahan dalam suatu negara
Lebih terperincistrategi bisnis. Ketertarikan antara strategi sumber daya manusia dan strategi bisnis ini menjadi dasar bagi manajemen sumber daya manusia (Human
1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Perubahan lingkungan yang cepat, meningkatnya persaingan dan pertumbuhan perusahaan membuat pelanggan dan pemegang saham menuntut perusahaan dapat menyediakan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. karyawan, adanya pengembangan karir sampai faktor kepemimpinan.
1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dunia bisnis sekarang dituntut untuk menciptakan kinerja karyawan yang tinggi. Perusahaan harus mampu membangun dan meningkatkan kinerja di dalam organisasinya. Kinerja
Lebih terperinciBAB III KONSEP PERANCANGAN SISTEM EVALUASI KINERJA DENGAN MODEL BALANCED SCORECARD
BAB III KONSEP PERANCANGAN SISTEM EVALUASI KINERJA DENGAN MODEL BALANCED SCORECARD 3.1 Sejarah dan Definisi Balanced scorecard 3.1.1. Sejarah Balanced scorecard Balanced scorecard pertama kali dipublikasikan
Lebih terperinciBAB III METODE PENELITIAN. Untuk mengetahui jenis penelitian yang dilakukan, digunakan desain
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Untuk mengetahui jenis penelitian yang dilakukan, digunakan desain penelitian yang disesuaikan dengan tujuan penelitian, sehingga dapat melakukan analisis.
Lebih terperinciKompensasi Finansial Langsung
Kompensasi Finansial Langsung Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah
Lebih terperinciKerangka Kerja Sistem Manajemen Kinerja
VARIABEL KINERJA Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kinerja TAHAP 2: PERANCANGAN KELUARAN ORGANISASI PROSES INTERNAL VARIABEL KINERJA SISTEM MANAJEMEN KINERJA KEMAMPUAN SUMBER DAYA SEBAB AKIBAT KERANGKA KERJA
Lebih terperinciKINERJA DAN RETENSI INDIVIDUAL
KINERJA DAN RETENSI INDIVIDUAL Kinerja Karyawan Individual Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja individual karyawan antara lain kemampuannya,usaha yang dicurahkan,dan dukungan organisasi ada untuk menganalisis
Lebih terperinciPELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM Setelah kita mempelajari proses perencanaan, kemudian dilakukan proses rekrutmen, seleksi, selanjutnya yang akan kita bahas adalah tentang pelatihan dan pengembangan karyawan.
Lebih terperinci