BAB I PENDAHULUAN. berbagai perusahaan Belanda yang bergerak di bidang pabrik gula, dan pabrik teh.

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Bidang ketenagalistrikan di Indonesia dimulai oleh Belanda sebelum masa kemerdekaan Indonesia dengan mendirikan pembangkit listrik untuk keperluan berbagai perusahaan Belanda yang bergerak di bidang pabrik gula, dan pabrik teh. Setelah Indonesia merdeka, para pemuda dan buruh listrik melalui delegasi Buruh/Pegawai Listrik dan Gas bersama-sama dengan Pimpinan KNI Pusat menghadap Presiden Sukarno untuk menyerahkan perusahaan-perusahaan bekas milik Belanda kepada Pemerintah Republik Indonesia. Pada 27 Oktober 1945, Presiden Soekarno membentuk Jawatan Listrik dan Gas di bawah Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga dengan kapasitas pembangkit tenaga listrik sebesar 157,5 MW. Pada 1 Januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas diubah menjadi BPU-PLN (Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik Negara) yang bergerak di bidang listrik, gas dan kokas. Pada 1 Januari 1965, perusahaan negara tersebut dipecah menjadi dua yakni Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagai pengelola tenaga listrik dan Perusahaan Gas Negara (PGN). Pada tahun 1972, sesuai dengan Peraturan Pemerintah No. 17, status PLN ditetapkan sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dan sebagai Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan (PKUK) dengan tugas menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum. Seiring dengan kebijakan pemerintah yang memberikan 1

2 kesempatan kepada sektor swasta bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, maka sejak tahun 1994 status PLN beralih dari Perusahaan Umum (Perum) menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dan juga sebagai PKUK dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang. PLN sebagai Badan Usaha Milik Negara yang berbentuk Persero berkewajiban untuk menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum dengan tetap memperhatikan tujuan perusahaan yaitu menghasilkan keuntungan sesuai dengan Undang-Undang No.19/2000. Kegiatan usaha PLN meliputi: 1. Menjalankan usaha penyediaan tenaga listrik yang meliputi kegiatan pembangkitan, penyaluran, distribusi tenaga listrik, perencanaan dan pembangunan sarana penyediaan tenaga listrik. 2. Menjalankan usaha penunjang dalam penyediaan tenaga listrik yang meliputi kegiatan konsultasi, pembangunan, pemasangan, pemeliharaan peralatan ketenagalistrikan, pengembangan teknologi peralatan yang menunjang penyediaan tenaga listrik. 3. Menjalankan kegiatan pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya alam dan sumber energi lainnya untuk kepentingan penyediaan tenaga listrik 4. Melakukan pemberian jasa operasi dan pengaturan (dispatcher) pada pembangkitan, penyaluran, distribusi dan retail tenaga listrik 5. Menjalankan kegiatan perindustrian peangkat keras dan perangkat lunak bidang ketenagalistrikan dan peralatan lain yang terkait dengan tenaga listrik 2

3 6. Melakukan kerjasama dengan badan lain atau pihak lain atau badan penyelenggara bidang ketenagalistrikan baik di dalam negeri maupun luar negeri di bidang pembangunan, operasional, telekomunikasi dan informasi yang berkaitan dengan ketenagalistrikan. Berikut ini merupakan visi dan misi PLN : Visi : Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh Kembang, Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani Misi : 1. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham 2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat 3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi 4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan Dari visi dan misi tersebut dapat dilihat bahwa PLN bercita-cita menjadi perusahaan kelas dunia. Untuk dapat meraihnya diperlukan strategi yang tepat. Kenneth R. Andrews (sebagaimana dikutip dalam Anthony & Govindarajan, 2003) mengatakan bahwa suatu perusahaan membuat strategi dengan menyesuaikan antara core kompetensi yang dimiliki dengan industry opportunities-nya. Salah satu indikator keberhasilannya adalah jika perusahaan 3

4 tersebut mampu membuat struktur organisasi yang sesuai dengan bisnis proses perusahaan. Gambar 1.1 : Struktur Organisasi PT PLN (Persero) Dari struktur organisasi tersebut dapat dilihat bahwa PLN secara holding dipimpin oleh Direktur Utama dan dibawahnya terdapat Direksi yang masing- 4

5 masing membawahi divisi yang berada di kantor pusat. Dibawahnya, PLN terbagi menjadi berbagai unit bisnis dan anak perusahaan yang tersebar di seluruh wilayah di Indonesia. Secara garis besar unit bisnis PLN terdiri dari : 1. PLN Wilayah 2. PLN Distribusi 3. PLN Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan 4. PLN Pembangkitan 5. PLN Penyaluran dan Pusat Pengatur Beban 6. PLN Jasa Pendidikan dan Pelatihan 7. PLN Jasa Enjinering 8. PLN Jasa Produksi 9. PLN Penelitian dan Pengembangan 10. PLN Jasa Manajemen dan Konstruksi 11. PLN Jasa Sertifikasi 1.2 Rumusan Masalah Sesuai dengan visi dan misi PLN yang ingin menjadi perusahaan kelas dunia (World Class Services/WCS) dan semakin tingginya tuntutan masyarakat kepada PLN untuk memberikan suatu layanan yang optimal dan profesional, telah mendorong PLN untuk memperbaiki diri dan mampu merespon dengan cepat setiap perubahan yang terjadi baik dari dalam maupun dari luar. 5

6 Berdasarkan Rapat Direksi PLN di Wangi-wangi, Kabupaten Wakatobi, Sulawesi Tenggara pada tanggal November 2010, disebutkan bahwa salah satu yang harus dilakukan oleh manajemen untuk mendukung PLN WCS adalah dengan menata kembali struktur organisasi di seluruh unit PLN dengan melakukan debirokratisasi atau penyederhanaan organisasi. Direksi menilai bahwa debirokratisasi perlu dilakukan karena organisasi PLN terlalu gemuk sehingga lamban dalam merespon setiap perubahan yang terjadi baik dari internal maupun eksternal. Dengan debirokratisasi maka akan dilakukan pemangkasan terhadap birokrasi yang terlalu panjang serta pengurangan jumlah struktural yang ada. Salah satu unit bisnis PLN adalah Unit Penyaluran dan Pusat Pengatur Beban Jawa Bali (P3B Jawa Bali). Tugas utama P3B Jawa Bali adalah sebagai pengelola transmisi pada sistem Jawa Bali. P3B Jawa Bali semula mempunyai 5 unit induk yang terdiri dari 1 Kantor Induk, 4 Unit Regional, 32 Unit Pelaksanan dan 430 Gardu Induk yang tersebar di Jakarta dan Banten, Jawa Barat, Jawa Tengah dan DIY, serta Jawa Timur dan Bali. Aset yang dimiliki sampai pada awal tahun 2010 mencapai Rp.36,6 Trilyun, yang dikelola oleh 4217 pegawai dengan distribusi 339 pegawai di Kantor Induk, 1186 pegawai di Region Jakarta dan Banten, 856 pegawai di Region Jawa Barat, 778 pegawai di Jawa Tengah dan DIY serta 1058 pegawai di Region Jawa Timur dan Bali. Berikut ini merupakan struktur organisasi PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali sebelum dilaksanakan reorganisasi : 6

7 P3B Jaw a Bali Region Jakarta dan Banten Region Jaw a Barat Region Jaw a Tengah dan DIY Region Jaw a Timur Sub Region Bali Kantor Region Kantor Region Kantor Region Kantor Region Kantor Sub Region UPT Banten UPT Karaw ang UPT Semarang UPT Surabaya UPT Tangerang UPT Purw akarta UPT Surakarta UPT Mojokerto UPT Jakarta Utara UPT Jakarta Barat UPT Bandung Barat UPT Bandung Timur UPT Purw okerto UPT Kudus UPT Gresik UPT Madura UPT Jakarta Pusat UPT Garut UPT Yogyakarta UPT Madiun UPT Jakarta UPT Cirebon UPT Salatiga UPT Kediri Selatan UPT Jakarta Timur UPT Bekasi UPT Tegal UPT Malang UPT Bogor UPT Probolinggo UPT Cilegon UPT Jember Gambar 1.2 : Struktur Organisasi PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali Sebelum Reorganisasi Rentang kendali dalam organisasi PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali dianggap terlalu panjang karena mempunyai 3 lapis, sehingga organisasi ini menjadi kurang responsif dalam menghadapi setiap perubahan dan permasalahan yang terjadi. Untuk mengatasi hal tersebut maka diterbitkanlah Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 1460.K/DIR/2011 tentang Perubahan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 1068.K/DIR/2011 tentang Organisasi PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali. Dalam Surat Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 7

8 1460.K/DIR/2011 tersebut disebutkan bahwa dalam rangka meningkatkan kinerja dan efektivitas pengelolaan operasi dan pemeliharaan, mengantisipasi perkembangan kelistrikan bidang penyaluran, serta pengelolaan Operational Performance Improvement, maka dipandang perlu untuk melakukan penataan organisasi di lingkungan PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali. Untuk itu perlu dilakukan penyempurnaan susunan organisasi pada PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali. Maka sebagai tindak lanjutnya, sejak tanggal 2 April 2012 PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali melakukan reorganisasi dengan menghapus region dengan harapan struktur organisasi menjadi lebih ramping dan dapat memangkas birokrasi. Dengan organisasi yang baru ini PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali terdiri dari 5 APB (Area Pengatur Beban) dan 16 APP (Area Pelaksana Pemeliharaan). Berikut ini merupakan struktur organisasi di PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali sesudah dilaksanakan reorganisasi: P3B Jawa Bali 8

9 APB DKI Jakarta &Banten APB Jawa Barat APB Jawa Tengah & DIY APB Jawa Bali APB Bali APP Cawang APP Pulogadung APP Durikosambi APP Cilegon APP Bogor APP Bandung APP Karawang APP Cirebon APP Semarang APP Purwokerto APP Salatiga APP Surabaya APP Malang APP Madiun APP Probolinggo APP Bali Gambar 1.3 : Struktur Organisasi PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali Sesudah Reorganisasi Dalam benak penulis muncul pertanyaan sehubungan dengan reorganisasi di PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali ini apakah akan mampu meningkatkan efektivitas sehingga didapatkan suatu mekanisme kerja yang lebih responsif dalam menjawab setiap perubahan atau permasalahan yang terjadi sehingga akan dapat meningkatkan kinerja organisasi. 9

10 1.3 Pertanyaan Penelitian Ada beberapa pertanyaan sehubungan dengan reorganisasi yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali yakni : 1. Apakah dengan reorganisasi ini berhasil meningkatkan kinerja organisasi PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali? 2. Masalah-masalah apa saja yang menghambat proses reorganisasi ini? 3. Apa yang sebaiknya dilakukan untuk mengatasi masalah-masalah tersebut? 1.4 Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan: 1. Untuk mengetahui apakah dengan dilaksanakannya reorganisasi di PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali akan dapat meningkatkan kinerja organisasi sehingga didapatkan suatu mekanisme kerja yang lebih responsif dalam menjawab setiap perubahan dan permasalahan yang terjadi. 2. Untuk mengetahui masalah-masalah apa saja yang menghambat proses reorganisasi 3. Untuk mengetahui bagaimana yang sebaiknya dilakukan untuk mengatasinya. Selain itu penelitian ini dilaksanakan untuk menyusun tesis dalam rangka memenuhi syarat kelulusan di program studi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Gadjah Mada. 10

11 1.5 Manfaat Penelitian Penelitian yang dilaksanakan ini bermanfaat untuk mengetahui apakah dengan dilaksanakannya reorganisasi di PLN P3B Jawa Bali dapat meningkatkan kinerja organisasi. Selain itu dapat mengetahui masalah-masalah apa saja yang menghambat proses reorganisasi ini serta bagaimana yang sebaiknya dilakukan untuk mengatasinya. Hasil dari penelitian ini dapat digunakan untuk memberi input, masukan atau bahkan kritik terdapat pelaksanaan reorganisasi yang telah dilaksanakan. Dengan demikian, diharapkan kinerja PLN P3B Jawa dapat lebih meningkat. 1.6 Batasan Penelitian Penelitian ini dilakukan pada organisasi PT PLN (Persero) P3B Jawa Bali dan jangka waktu penelitian hanya dibatasi untuk periode tahun 2011 (sebelum dilaksanakan reorganisasi) sampai dengan tahun 2012 (sesudah dilaksanakan reorganisasi. 1.7 Sistematika Penulisan Kerangka penelitian tesis ini adalah sebagai berikut: 11

12 BAB I PENDAHULUAN Bab I membahas tentang latar belakang, rumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup atau batasan penelitian dan sistematika penulisan BAB II. LANDASAN TEORI Bab II membahas tentang teori-teori tentang manajemen strategi, implementasi strategi, perubahan dan pengembangan organisasi, reorganisasi, penilaian kinerja organisasi dan konsep balanced scorecard. BAB III. METODE PENELITIAN perusahaan Bab III membahas tentang pengembangan metode penelitian dan profil BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Bab IV membahas tentang indikator-indikator pencapaian kinerja organisasi, proses evaluasi dengan menggunakan metode balanced scorecard, serta mengetahui hambatan-hambatan yang ada selama proses reorganisasi BAB V. SIMPULAN DAN SARAN Bab V membahas tentang kesimpulan penelitian dan saran 12