BAB II LANDASAN TEORI

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Ukuran: px
Mulai penontonan dengan halaman:

Download "BAB II LANDASAN TEORI"

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI Sebelum kita membahas lebih jauh mengenai perancangan model kompetensi ini yang sudah disinggung di bab sebelumnya, ada baiknya kita mengetahui terlebih dahulu sekilas mengenai model kompetensi ini. 2.1 Definisi Model Kompetensi Kata model kompetensi (Competency Model) berasal dari dua kata yaitu model dan kompetensi. Menurut kamus bahasa inggris Oxford, definisi dari kata kompetensi adalah Quality or extent of being competent dan bila diartikan menjadi kualitas atau tingkatan untuk menjadi seorang yang kompeten atau mampu atau terampil atau pandai. Sedangkan model sendiri mempunyai definisi yaitu suatu representasi dari seseorang atau sesuatu. Jadi bila diartikan secara harafiah model kompetensi adalah suatu representasi dari kualitas atau tingkatan yang diperlukan untuk menjadikan seseorang kompeten atau terampil atau pandai. Di dalam monograph yang digunakan di dalam pelatihan pada DDI (Development Dimension International), William C. Byham, Ph.D (1992) selaku pendiri dari DDI, mendefinisikan kompetensi sebagai deskripsi / gambaran dari kelompok perilaku-perilaku, motivasi dan pengetahuan yang berkaitan dengan keberhasilan kerja atau kegagalan dimana klasifikasi data baru mengenai motivasi, pengetahuan / keahlian dan perilaku-perilaku tersebut dapat dipercaya. DDI itu 8

2 9 sendiri adalah sebuah lembaga yang bergerak di dalam penelitian, pembuatan dan pengembangan sistem sumber daya manusia untuk diagnosis dan evaluasi organisasi, konsultasi mengenai perubahan, penilaian dan penyeleksian, pelatihan dan pengembangan dan manajemen kinerja. Menurut Alain Mitrani, Murray Dalziel dan David Fitt di dalam bukunya yang berjudul Competency Based Human Resource Management, kata kompetensi berarti sebuah karakteristik dari seorang individu yang biasanya berkaitan dengan kinerja kerja yang efektif dan paling baik. Kompetensilah yang membedakan seorang individu yang hebat dengan yang rata-rata. Menurut Lyle M. Spencer, Jr dan Signe M. Spencer di dalam bukunya yang berjudul Competence At Work, kompetensi diartikan sebagai sebuah karakteristik dasar dari seorang individu yang berhubungan dengan referensi kriteria kerja yang efektif dan superior / unggul pada suatu pekerjaan atau situasi. Sedangkan menurut Mark Lancaster di dalam websitenya ( definisi dari kompetensi adalah sebuah perilaku atau kumpulan dari perilaku-perilaku yang menggambarkan kinerja yang unggul di dalam suatu lingkup pekerjaan tertentu. Sedangkan model kompetensi itu sendiri adalah sekumpulan dari faktor-faktor kesuksesan yang berisi perilaku-perilaku kunci yang dibutuhkan untuk menampilkan suatu kinerja yang unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu. Kompetensi dapat juga diartikan sebagai keahlian, pengetahuan dan kemampuan serta karakteristik lain yang diperlukan seseorang untuk bekerja secara efektif (Jackson & Schuler, 2003, p.232). Karena ada ratusan kompetensi yang

3 10 mungkin berkaitan dengan kinerja kerja, maka Spencer, McClelland dan Spencer (1994) mengindikasikan bahwa kompetensi dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yaitu pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi. Ketiga kategori tersebut adalah: 1. Pengetahuan dari fakta-fakta atau prosedur-prosedur (yang bersifat teknis) seperti kemampuan menganalisa keuangan, keahlian komputer, pengetahuan mengenai produk, berpikir secara konseptual, orientasi pada detail dan sebagainya. 2. Keahlian manajerial seperti mengembangkan orang lain, kerjasama tim dan sebagainya. 3. Karakteristik pribadi atau attribut pribadi seperti kemampuan beradaptasi, percaya diri, toleransi terhadap stres, integritas, dan sebagainya. Dari banyak definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi yang dapat diteliti dan diukur yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan suatu kinerja kerja yang efektif dan unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu. Lalu model kompetensi dapat diartikan sebagai sekumpulan kompetensi yang berisi perilaku-perilaku kunci dari suatu lingkup pekerjaan tertentu yang dibutuhkan untuk menciptakan suatu standar agar dapat digunakan dalam banyak hal yang berkaitan dengan sumber daya manusia sehingga dapat menghasilkan individu-individu yang memberikan suatu kinerja kerja yang unggul.

4 Manfaat dari Model Kompetensi Sebuah konsultan yang bernama FullView Solutions di dalam artikelnya yang ditaruh di websitenya ( merekomendasikan penggunaan model kompetensi ini karena: Kompetensi menyediakan suatu kerangka kerja yang konsisten di dalam pengembangan sistem manajemen sumber daya manusia yang terintegrasi. Model kompetensi menyediakan suatu kerangka kerja yang konsisten tentang suatu tugas dari suatu pekerjaan dan tanggung jawabnya yang dapat diterapkan di seluruh sistem manajemen sumber daya manusia seperti manajemen kinerja, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dan perencanaan penerusan kepemimpinan (succession planning). Membantu para pekerja di dalam menyamakan kegiatan pekerjaannya dengan tujuan dari strategi organisasi yang sudah ditetapkan dalam rangka mengembangkan kemampuan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut sesuai dengan visi dan misinya.. Melihat beberapa manfaat dari model kompetensi di atas, Mark Lancaster (2001) menyimpulkan bahwa manfaat dari model kompetensi adalah: Bagi Perusahaan o Membantu di dalam hal penyampaian visi, misi dan strategi perusahaan kepada seluruh karyawan dari perusahaan tersebut.

5 12 o Membantu dalam pengembangan suatu pendekatan yang sistematis seperti pengembangan para profesional, peningkatan kepuasan kerja dan penanganan masalah dengan para pekerja agar dapat mencapai suatu kinerja yang unggul. o Meningkatkan keefektifan dari program pelatihan dan pengembangan para professional. o Menyediakan data bagi pengembangan perusahaan di masa depan khususnya di dalam manajemen sumber daya manusia. o Menyediakan suatu pengertian umum yang berlaku di semua organisasi mengenai suatu lingkup pekerjaan atau peranan tertentu. o Memberikan suatu standar organisasi secara keseluruhan bagi semua pekerjaan atau peranan yang ada sehingga memungkinkan karyawan dapat berpindah antar bagian. Bagi Para Manajer o Mengidentifikasikan kriteria kinerja untuk peningkatan akurasi/ketepatan dan kemudahan di dalam proses penerimaan dan penyeleksian karyawan baru. o Menyediakan suatu standar penilaian kinerja yang lebih obyektif. o Menyediakan suatu dasar yang jelas untuk berdiskusi dengan para pekerja khususnya mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan dengan karir para pekerja.

6 13 Bagi Pekerja. o Mengidentifikasikan kriteria-kriteria apa saja yang dibutuhkan mereka untuk dapat berhasil di dalam perannya. o Membantu di dalam penilaian yang lebih spesifik dan obyektif mengenai kelebihan mereka dan kekurangan mereka dan menentukan program pengembangan apa yang baik untuk mereka. o Menyediakan suatu alat bantu dan metode untuk pengembangan keahlian mereka lebih lanjut. o Menyediakan dasar yang lebih jelas dan obyektif di dalam berdiskusi dengan para manager atau tim mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan dengan karir mereka. 2.3 Cara Membangun Kompetensi Di dalam buku Competency Based Human Resource Management, Alain Mitrani, Murray Dalziel dan David Fitt (1992, p.32) mengambarkan proses perancangan model kompetensi dimana proses ini umumnya dijadikan dasar dalam pengembangan model kompetensi dengan membuat penerjemahan rencana-rencana strategis menjadi kompetensi yang diperlukan bagi orang orang yang melaksanakannya sehingga rencana strategis tersebut dapat tercapai. Proses tersebut terdiri dari 7 langkah yang dapat dilihat pada bagan berikut ini.

7 14 1 Panel Ahli 2 Identifikasi Kriteriakriteria 3 Lakukan wawancara tentang perilaku 4 Analisis Data 5 Validasi 6 Perencanaan Aplikasi 7 Laporan Akhir Gambar 2.1 Proses Pembuatan Model kompetensi Penjelasan: Langkah Pertama: Panel Ahli (Expert Panel). Di dalam panel ahli yang dihadiri oleh sekelompok manajer yang memiliki keahlian dan pengetahuan mengenai sumber daya manusia serta dihadiri pula oleh para atasan dari masing-masing jabatan yang ada di dalam organisasi, dibuatlah penerjemahan mengenai tantangan yang dihadapi organisasi dan perilaku apa saja yang dibutuhkan untuk menghadapi

8 15 tantangan-tantangan tersebut. Di dalam panel ahli ini ada beberapa hal yang dilakukan yaitu: 1. Pembuatan visi atau kesepakatan bersama untuk menghadapi tantangan di masa datang yang dilakukan dengan cara diskusi kelompok (group discussion) mengenai kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman serta kunci sukses dari organisasi tersebut. 2. Mencapai persetujuan bersama mengenai misi dari organisasi untuk mencapai visi yang sudah ditetapkan sebelumnya. 3. Mengidentifikasi perilaku-perilaku apa saja yang dibutuhkan dari hasil tahap kedua di atas. Pada tahap ini berbagai macam tehnik digunakan misalnya dengan membagi kuesioner untuk mencari perilaku yang sering muncul. Kemudian sistem pakar akan melakukan analisa dari proses tersebut dan menyediakan gambaran detil mengenai kompetensi yang dibutuhkan untuk pencapaian kinerja memang yang dibutuhkan untuk jabatan atau pekerjaan tertentu. 4. Mengidentifikasi sejumlah jabatan yang ada di dalam organisasi yang sudah memperlihatkan kompetensi atau perilaku yang sudah ditetapkan di dalam panel ahli. Langkah Kedua: Identifikasi Kriteria-kriteria. Pada langkah ini dilakukan identifikasi sejumlah jabatan yang ada di dalam organisasi untuk mencari lagi kompetensi atau perilaku lain yang dibutuhkan selain dari hasil dari panel ahli.

9 16 Langkah Ketiga: Lakukan Wawancara Behavioral Event. Pada langkah ini dilakukan sejumlah wawancara behavioral event dengan mengambil sampel beberapa orang yang menunjukkan kinerja yang baik yang telah diidentifikasi di dalam panel ahli merupakan orang-orang yang memegang peranan penting bagi kesuksesan organisasi di masa datang. Dengan wawancara ini diperoleh data dari kompetensi yang telah teridentifikasi dengan gambaran yang sangat khusus dari perilaku kerja yang kritis dalam situasi tertentu. Langkah Keempat: Analisa Data. Semua data yang diperoleh dari langkah sebelumnya dianalisa isinya untuk kemudian digunakan dalam membangun pengertian yang jelas dan memperoleh gambaran dari kompetensi yang akan digunakan sebagai dasar untuk aplikasi sumber daya manusia. Langkah Kelima: Validasi. Model ini dapat divalidasi dengan melakukan wawancara kedua pada sekelompok orang yang lain dengan orang-orang pada wawancara pertama dan memeriksa apakah kompetensi yang telah diidentifikasi sudah sesuai dan cocok. Langkah Keenam: Perencanaan Aplikasi Setelah model kompetensi ini selesai barulah kemudian model ini digunakan untuk membangun suatu aplikasi sumber daya manusia dengan berdasarkan kepada model ini.

10 17 Langkah Ketujuh: Laporan Akhir. Pada langkah akhir ini, setelah aplikasi selesai dibentuk, maka perencanaan aplikasi tersebut harus dapat dituangkan ke dalam tulisan untuk dapat diserahkan kepada pihak manajemen untuk dapat diperiksa kembali dan apabila sudah baik, maka laporan ini dapat diterima. Konsultan SRW& Co di dalam laporannya yang berjudul Organization Capability Workshop (2003) menampilkan suatu kerangka berpikir di dalam menerjemahkan visi, misi, nilai-nilai, dan rencana strategis menjadi model kompetensi. Kerangka berpikir tersebut dapat dilihat pada bagan berikut ini. Wawancara Berbasiskan Kompetensi Visi, Misi, Nilai- Nilai, Strategistrategi Kemampuan Organisasi Model Kompetensi Market Practices Gambar 2.2 Kerangka Berpikir

11 18 Pertama-tama visi, misi, nilai-nilai perusahaan dan strategi-strategi yang dimiliki perusahaan diturunkan menjadi kemampuan organisasi (Organization Capabilities) dimana kemudian hasil penurunan tersebut menjadi dasar dalam pembuatan model kompetensi yang didukung dengan data yang diperoleh dari wawancara menggunakan kompetensi yang sudah ada sebelumnya dan juga data yang diperoleh dari organisasi-organisasi lain yang juga menggunakan model kompetensi ini di dalam departemen sumber daya manusianya. Jadi dapat disimpulkan bahwa di dalam proses perancangan model kompetensi, tahapan-tahapan yang harus dilalui adalah sebagai berikut: 1. Dari visi, misi, nilai-nilai dan strategi-strategi perusahaan diturunkan menjadi beberapa kompetensi inti. 2. Kemudian mengadakan wawancara dengan para pekerja yang menduduki suatu posisi tertentu yang dipercaya mengerti benar apa yang diperlukan di dalam posisi tersebut, tujuannya untuk memperoleh gambaran yang jelas dan lengkap mengenai pekerjaan tersebut. 3. Dari gambaran mengenai pekerjaan tersebut, lalu dikembangkan kompetensi-kompetensi yang kira-kira dibutuhkan di dalam pekerjaan tersebut dengan berdasarkan kepada kompetensi-kompetensi inti yang diperoleh dari penurunan visi, misi, nilai-nilai dan strategi tersebut. 4. Setelah kompetensi-kompetensi sudah dibentuk di dalam suatu daftar, kemudian dilakukanlah suatu penentuan kriteria penilaian kompetensi yang diperlukan untuk suatu posisi jabatan dalam range tertentu dengan menentukan penilaian dari range terkecil sampai terbesar.

12 19 5. Setelah memiliki kriteria penilaian yang disebut kompetensi katalog, barulah dilakukan penilaian terhadap masing-masing kompetensi dari masing-masing pekerjaan karena tidak semua kompetensi dari suatu pekerjaan mempunyai nilai yang sama dengan pekerjaan lainnya. 6. Langkah berikutnya adalah dilakukan kembali konfirmasi kembali baik itu kepada atasan dari masing-masing posisi tersebut juga kepada orang-orang yang ada pada posisi jabatan tersebut. 7. Apabila telah disetujui, maka model kompetensi dinyatakan telah selesai dirancang dan langkah selanjutnya adalah membentuk aplikasi untuk sumber daya manusia dengan menggunakan model kompetensi ini sebagai dasarnya. 2.4 Penggunaan Model Kompetensi Di dalam laporan yang berjudul Preliminary Competency Model (2003) yang dibuat oleh konsultan SRW, menyatakan bahwa model kompetensi biasanya banyak digunakan oleh departemen sumber daya manusia dalam beberapa hal di antaranya performance management, leadership development, succession planning, grading or job evaluation, training and career development, compensation sistem, recruitment and staffing dan multi rater assessment. Di bawah ini akan dibahas secara singkat mengenai masing-masing kegunaan tersebut.

13 Performance Management Pengertian dari manajemen kinerja (performance management) adalah sebuah proses atau sekumpulan proses di dalam membangun suatu pengertian bersama mengenai apa yang harus dicapai dan bagaimana cara mencapai suatu kinerja yang baik dan bagaimana me-manage orang agar dapat meningkatkan kemungkinannya di dalam mencapai suatu kinerja yang unggul. (Mitrani, Alain, 1996, p.96) Sistem manajemen kinerja (Performance Management) yang berbasiskan kompetensi merupakan suatu pelengkap terhadap pengukuran kinerja yang sudah ada yang masih bersifat tradisional (Mitrani, Alain, 1996, p.38). Manajemen kinerja berbasiskan kompetensi ini mengukur berbagai perilaku kerja yang dibutuhkan dalam rangka menyelesaikan suatu tugas pekerjaan tertentu dan berusaha memenuhi apa yang sudah diperlihatkan oleh pendahulunya yang dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Data yang diperoleh dari penilaian hasil kinerja tersebut di antaranya digunakan di dalam pembuatan keputusan mengenai penghargaan (reward) yang akan diberikan misalnya bonus khusus berdasarkan jumlah penjualan dan tingkat kegagalan yang rendah dan dapat juga digunakan dalam pembuatan keputusan mengenai perlunya seorang pekerja untuk mengikuti program pelatihan atau tidak. Misalnya pada suatu penilaian kinerja terlihat bahwa manager x memiliki kekurangan di dalam keahlian dalam memimpin atau mengatur, oleh karena itu manager tersebut disarankan untuk mengikuti kursus mengenai kepemimpinan dengan harapan untuk mengembangkan keahlian kepemimpinannya tersebut.

14 Leadership Development Pengembangan kepemimpinan (Leadership Development) adalah suatu program yang digunakan oleh organisasi di dalam memberikan suatu pelatihan dan pengembangan kepada para pemimpin organisasi sehingga mereka tidak memiliki suatu kelemahan atau kekurangan di dalam menjalankan tugasnya memimpin suatu organisasi. Dengan adanya model kompetensi program pengembangan kepemimpinan ini dapat menjadi efektif baik dalam hal waktu maupun biaya karena dengan adanya model kompetensi kelemahan atau kekurangan dari seorang pemimpin organisasi dapat diketahui sehingga memudahkan mereka di dalam menentukan jenis pelatihan apa yang harus mereka ikuti tanpa harus kehilangan terlalu banyak waktu mereka dan biaya. Misalnya seorang manajer A dengan menggunakan penilaian berbasiskan kompetensi pada saat dinilai ternyata memiliki kekurangan di dalam kompetensi kemampuan presentasi, manajer tersebut dapat dengan mudah mengetahui program pelatihan apa yang harus ia ikuti agar dapat menutupi kelemahannya tersebut karena suatu sistem sudah diatur sedemikian rupa sehingga bila ada suatu kekurangan pada suatu kompetensi dapat dengan cepat diketahui jenis pelatihan apa yang perlu diambil Succession Planning Pengertian dari perencanaan kepenerusan (succession planning) adalah sebuah proses yang dibuat untuk memastikan kinerja organisasi dapat tetap

15 22 terjaga secara terus menerus walaupun terjadi pergantian kepemimpinan, dengan menyiapkan kader-kader atau calon-calon pengganti yang memiliki kemampuan untuk menjadi seorang pemimpin penerus. Perencanaan kepenerusan berbasiskan kompetensi memungkinkan sebuah organisasi dapat menentukan kompetensi apa saja yang penting yang harus dipersiapkan bagi para calon-calon pengganti puncak pimpinan organisasi. Tujuan dari perencanaan ini adalah untuk menyiapkan calon-calon pemimpin di masa yang akan datang yang berkualitas yang siap untuk mengantikan pemimpinpemimpin yang ada pada saat ini. Tidak seperti perencanaan untuk pergantian umumnya yang masih bersifat tradisional, manajemen perencanaan kepenerusan tidak hanya mengidentifikasi kandidat-kandidat yang berpotensial tinggi, namun juga menyediakan sebuah alat untuk mengembangkan orang-orang yang diperkirakan mempunyai karakteristik yang diperlukan untuk membawa organisasi menuju kesuksesan Grading or Job Evaluation Penilaian atau evaluasi pekerjaan (Grading / Job Evaluation) dilakukan untuk mengetahui apakah seorang karyawan dapat memberikan suatu hasil pekerjaan yang baik dan sesuai dengan apa yang menjadi tujuan perusahaan dan apa yang perusahaan inginkan sehingga perusahaan dapat dengan mudah menentukan besarnya penghargaan yang akan diberikan yang biasanya berupa reward atau kenaikkan gaji atau promosi Dengan adanya model kompetensi, perusahaan dipermudah di dalam melakukan penilaian atau peng-evaluasian suatu

16 23 pekerjaan karena kriteria-kriteria yang akan dinilai sudah terdapat di dalam model kompetensi dan kriteria-kriteria tersebut berlaku umum di keseluruhan organisasi sehingga terkesan lebih obyektif Training and Career Development Program Pelatihan dan pengembangan karir (Training and Career Development) dibuat dengan tujuan agar seorang karyawan dapat memiliki kemampuan di dalam melaksanakan apa yang menjadi tugasnya dengan baik sehingga secara langsung juga akan mempengaruhi karirnya di dalam organisasi tersebut. Para karyawan yang dinilai masih memiliki kekurangan dalam suatu keahlian tertentu yang dapat dilatih, dapat memperoleh kesempatan untuk meningkatkan keahliannya tersebut. Dalam memilih modul pelatihan apa saja yang diperlukan oleh masingmasing karyawan, perusahaan dapat menggunakan model kompetensi ini karena dengan model kompetensi ini dapat diukur dengan mudah apa yang menjadi kekurangan dari masing-masing individu karyawan sehingga divisi sumber daya dipermudah dalam menyiapkan modul-modul pelatihan yang memang diperlukan untuk karyawan tersebut dan hal ini tentu saja dapat mengurangi modul-modul pelatihan yang sia-sia dan sekaligus mengurangi biaya pelatihan yang harus dikeluarkan perusahaan untuk hal-hal yang sia-sia.

17 Compensation System Pengertian sistem kompensasi adalah suatu sistem yang didisain dengan tujuan untuk memberikan penghargaan yang layak bagi para pekerja yang memang telah mengerjakan tugasnya dengan baik. Dengan sistem kompensasi (Compensation System) berbasiskan kompetensi, seorang pekerja dibayar berdasarkan jangkauan, kedalaman dan jenis dari keahlian dan pengetahuan yang dimilikinya bukan berdasarkan pekerjaan yang pada saat ini didudukinya (Dessler, Gary, 2001, p.192). Dengan sistem kompensasi ini, keuntungan yang dapat diperoleh dari pihak pekerja dan perusahaan adalah fleksibilitas. Saat ini sudah banyak perusahaan yang struktur organisasinya banyak terdiri dari tim-tim dan proyek yang dikerjakan pun kebanyakkan diberikan kepada tim-tim tersebut, sehingga untuk sistem reward pun diberikan berdasarkan per tim Recruitment And Staffing Menurut Alain Mitrani (1996) sistem penerimaan karyawan baru (Recruitment) berbasiskan kompetensi biasanya difokuskan pada metode bagaimana memilih sejumlah kecil kandidat kuat dari sejumlah besar pelamar secara cepat dan efisien. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengimplementasikan sistem seleksi berbasiskan kompetensi dimana sistem ini memungkinkan karakteristik yang dicari selama proses penyeleksian dapat ditemukan dengan cepat. Jadi dapat disimpulkan bahwa dengan model kompetensi, divisi sumber daya dapat

18 25 menerima karyawan baru yang memang memiliki kompetensi yang sesuai dengan bidang pekerjaan yang akan ditempatinya sehingga karyawan tersebut dapat bekerja secara maksimal dan memberikan hasil yang optimal Multi-rater Assessment Multi-rater assessment atau disebut juga 360 o assessment adalah kumpulan informasi seorang individu mengenai sekumpulan kinerja berbasiskan kompetensi yang diperoleh dari berbagai sumber yang ada (Watson-Wyatt, 2001). Multi-rater assessment ini biasanya melibatkan pengisian kuesioner yang lengkap tentang kinerja kerja seorang individu baik oleh dirinya maupun oleh orang lain, misalnya atasannya, rekan sekerjanya, bawahannya bahkan pelanggan atau suppliernya sehingga kuesioner tersebut dapat memberikan penilaian dari kompetensi seorang individu dari segala sudut pandang dan kelihatannya lebih tepat dan obyektif. Tujuan penilaian ini adalah agar terjadi obyektivitas di dalam proses penilaian tersebut karena kriteria penilaian tidak hanya berasal dari satu pihak. Tentu saja proses ini membutuhkan waktu yang lebih lama. Model kompetensi digunakan untuk mempermudah melakukan penilaian terhadap individu tersebut karena dengan model kompetensi di dalamnya sudah terdapat hal-hal yang dapat dinilai sehingga tidak perlu lagi perusahaan membuat suatu kriteria tertentu melainkan cukup menggunakan kriteria-kriteria yang sudah ada pada model kompetensi.

19 26 Dari banyaknya aplikasi sumber daya manusia yang dapat dibuat dengan berdasarkan pada model kompetensi ini, dapatlah disimpulkan bahwa ternyata model kompetensi ini sangatlah penting penggunaannya di dalam membantu para manager sumber daya manusia di dalam mencari karyawan baru, menentukan jenis pelatihan apa yang dapat diberikan kepada karyawan, memudahkan di dalam penilaian, mempersiapkan calon-calon pemimpin organisasi baru, dan masih banyak lagi. Di Indonesia penggunaan model kompetensi ini mulai menjadi tren baru di dunia sumber daya manusia. Saat ini banyak sekali perusahaan-perusahaan yang menggunakan model ini di dalam departemen sumber daya manusianya. Berdasarkan hal tersebut, maka pihak manajemen BII merasa bahwa model ini sangatlah berguna bagi BII di tengah proses pemulihan kembali BII. 2.5 Hasil Penelitian Terdahulu Pihak BII pada sekitar tahun 2002 juga telah melakukan perancangan model kompetensi dengan menyewa konsultan CIBA yang dipercaya untuk membentuk model kompetensi ini. Pada saat itu, ada 15 posisi jabatan yang diambil dalam rangka membangun model kompetensi ini. Kelima belas posisi jabatan tersebut adalah Teller, Head Teller, Petugas Customer Service, Head Customer Service, Account Officer dan Commercial / Consumer Manager dalam Credit Marketing, Account Officer dan Team Leader dalam Collection, Petugas Call Center, Section Head Customer Care, Petugas Satpam, Financial Advisor dan Team Leader untuk BII Syariah Platinum Access, Financial Advisor dan PAC Manager untuk BII Platinum Access dengan lokasi pilot project dilakukan dengan area target adalah KCI Thamrin,

20 27 KCI Kelapa Gading, Platinum Access (PAC), BII Syariah Platinum Access (BSPA), BII Customer Care, Divisi SAM, dan Loan Center Thamrin. Dari kelima belas posisi jabatan tersebut, konsultan CIBA menghasilkan 25 kompetensi dimana terdiri dari 12 jenis kompetensi teknis, 5 jenis kompetensi manajerial dan 8 jenis kompetensi atribut pribadi. Kelebihan dari model kompetensi ini adalah hampir ke-25 kompetensi tersebut telah mencakup seluruh kompetensi yang memang diperlukan bagi kelima belas posisi jabatan tersebut, sehingga sulit sekali untuk menemukan apakah ada kompetensi yang belum dimasukkan ke dalam model kompetensi ini. Kekurangan dari model kompetensi ini adalah penilaian pada tampilan profil kompetensi ini masih menggunakan angka-angka sehingga orang yang memakai profil kompetensi ini akan mengalami kesulitan untuk membacanya secara cepat, akan lebih baik apabila penilaian pada profil kompetensi ini menggunakan blok-blok yang dihitamkan sehingga seakan-akan terbentuk suatu grafik yang lebih memudahkan untuk membaca secara cepat. Selain itu, kelima belas posisi jabatan yang diteliti masih merupakan posisi-posisi yang tidak keseluruhannya ada pada semua kantor cabang, seperti misalnya BII Customer Care, BII Syariah Platinum Access dan BII Platinum Access. Untuk itulah proyek pembuatan model kompetensi ini, dirancang kembali namun dengan menggunakan posisi jabatan yang memang hampir ada pada semua kantor cabang sehingga model kompetensi ini dapat menjadi berguna untuk keseluruhan BII.

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Kompetensi Mark Lancaster mendefinisikan kompetensi sebagai suatu atau sekelompok sikap/perilaku yang menghasilkan performa yang sangat baik dalam melakukan konteks pekerjaan

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Model Kompetensi Menurut Schoonover Associates, kompetensi adalah perilaku atau sekumpulan perilaku yang mengambarkan kinerja yang bagus dalam pekerjaan. Sedangkan model

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia 2.1.1 Pengertian Menurut Milkovich & Boudreau (1997, p2) Manajemen Sumberdaya Manusia adalah suatu rangkaian keputusan terintegrasi yang membentuk

Lebih terperinci

BAB IV PERANCANGAN DAN PEMBANGUNAN MODEL KOMPETENSI

BAB IV PERANCANGAN DAN PEMBANGUNAN MODEL KOMPETENSI BAB IV PERANCANGAN DAN PEMBANGUNAN MODEL KOMPETENSI 4.1 Gambaran Umum Camar Resources Canada, Inc. CRC, Inc pada bulan November 2004 membeli 70% saham Indo- Pacific Resources (Java) Ltd. dan menjadi operator

Lebih terperinci

BAB IV PERUSAHAAN SEBAGAI OBYEK MODEL KOMPETENSI

BAB IV PERUSAHAAN SEBAGAI OBYEK MODEL KOMPETENSI BAB IV PERUSAHAAN SEBAGAI OBYEK MODEL KOMPETENSI 4.1 Gambaran Umum kondisi PT Bank Internasional Indonesia Tbk Didirikan sebagai bank komersial dengan nama PT Bank Internasional Indonesia pada tahun 1959,

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Persaingan yang semakin ketat menjadi tantangan utama bagi. perusahaan dalam mempertahankan keberadaannya dalam dunia bisnis.

BAB I PENDAHULUAN. Persaingan yang semakin ketat menjadi tantangan utama bagi. perusahaan dalam mempertahankan keberadaannya dalam dunia bisnis. BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Persaingan yang semakin ketat menjadi tantangan utama bagi perusahaan dalam mempertahankan keberadaannya dalam dunia bisnis. Dalam perkembangan dunia bisnis

Lebih terperinci

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Pembuatan model kompetensi ini merupakan salah satu usaha untuk membantu manajemen Camar Resources Canada Inc. dalam mengelola SDM dengan professional yang diharapkan

Lebih terperinci

BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW. Materi Pelatihan B.E.I. di Jakarta (Peserta: Ir. Benny Waluyo, M.M.)

BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW. Materi Pelatihan B.E.I. di Jakarta (Peserta: Ir. Benny Waluyo, M.M.) BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW Materi Pelatihan B.E.I. di Jakarta (Peserta: Ir. Benny Waluyo, M.M.) Apa B.E.I? Behavioral Event Interview adalah teknik wawancara dengan cara menggali informasi mengenai perilaku

Lebih terperinci

Human Resource Management System

Human Resource Management System Human Resource Management System Latar Belakang Perkembangan bisnis kini tidak hanya bergantung pada strategi bisnis yang baik. Banyak perusahaan dari sektor bisnis yang berbeda-beda terus menerus mengembangkan

Lebih terperinci

Human Resource Diagnostic

Human Resource Diagnostic Human Resource Diagnostic Latar Belakang Perkembangan bisnis kini tidak hanya bergantung pada strategi bisnis yang baik. Banyak perusahaan dari sektor bisnis yang berbeda-beda terus menerus mengembangkan

Lebih terperinci

BAB 6 KESIMPULAN 6.1 Kesimpulan

BAB 6 KESIMPULAN 6.1 Kesimpulan BAB 6 KESIMPULAN 6.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil pengolahan data dan analisis yang telah dilaksanakan pada Bab 5, maka diperoleh kesimpulan : 1. Pada pengolahan data awal, diperoleh total nilai untuk

Lebih terperinci

II. TINJAUAN PUSTAKA

II. TINJAUAN PUSTAKA II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses organisasi yang dimulai dari perencanaan, rekrutmen dan seleksi, orientasi, pelatihan dan pengembangan,

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

BAB III METODOLOGI PENELITIAN BAB III METODOLOGI PENELITIAN Pada bab ini akan dipaparkan mengenai objek pembahasan dalam Group Field Project serta kerangka kerja yang digunakan dalam melakukan Group Field Project ini. 3.1 Objek Pembahasan

Lebih terperinci

METODOLOGI. Persyaratan Jabatan: Model Kompetensi. Nilai Jabatan: Job Value. Gaji Pokok. Atribut Individu: Kompetensi Individu.

METODOLOGI. Persyaratan Jabatan: Model Kompetensi. Nilai Jabatan: Job Value. Gaji Pokok. Atribut Individu: Kompetensi Individu. METODOLOGI Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah bahwa gaji pokok lebih dipengaruhi oleh person value dari pada job value. Hal ini sejalan dengan pemikiran

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen 2.1.1 Pengertian Manajemen Wijayanto (2012:10) manajemen merupakan ilmu dan seni. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan

Lebih terperinci

REVIEW JOB DESCRIPTION DAN PEMBUATAN RANCANGAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI DI PT. X

REVIEW JOB DESCRIPTION DAN PEMBUATAN RANCANGAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI DI PT. X REVIEW JOB DESCRIPTION DAN PEMBUATAN RANCANGAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI DI PT. X Vania Huang Program Pendidikan Magister Psikologi Profesi Universitas Surabaya Abstrak Salah satu permasalahan yang terjadi

Lebih terperinci

BAB II TELAAH PUSTAKA

BAB II TELAAH PUSTAKA BAB II TELAAH PUSTAKA 2.1 Pelatihan Sebagai Salah Satu Fungsi MSDM Menurut Simora (2004), manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan

Lebih terperinci

Manajemen, Kepemimpinan dan Pemberdayaan Karyawan

Manajemen, Kepemimpinan dan Pemberdayaan Karyawan Manajemen, Kepemimpinan dan Pemberdayaan Karyawan Modul ke: Widi Wahyudi,S.Kom, SE, MM. Fakultas Desain & Seni Kreatif Program Studi Desain Produk www.mercubuana.ac.id Fungsi Manajemen Manajemen adalah

Lebih terperinci

Career & Talent Management System PT Perkebunan Nusantara VII (Persero)

Career & Talent Management System PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Career & Talent Management System PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Lembaga Pendidikan Perkebunan Manajemen Agribisnis & Pengembangan 1 SDM 2013 Agenda Workshop 1. Pendahuluan 2. Manfaat Career & Talent

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG MASALAH. Dalam suatu organisasi, manajemen adalah salah satu elemen

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG MASALAH. Dalam suatu organisasi, manajemen adalah salah satu elemen BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG MASALAH Dalam suatu organisasi, manajemen adalah salah satu elemen penting untuk kelangsungan organisasi. Sistem manajemen yang dipakai oleh suatu organisasi adalah

Lebih terperinci

II. TINJAUAN PUSTAKA Prestasi Kerja

II. TINJAUAN PUSTAKA Prestasi Kerja II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Prestasi Kerja Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang).

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Suatu perusahaan atau organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri

BAB I PENDAHULUAN. Suatu perusahaan atau organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latarbelakang Masalah Suatu perusahaan atau organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan usaha dan kondisi sosial masyarakat agar dapat berkompetisi

Lebih terperinci

I. PENGANTAR II. DATA RESPONDEN

I. PENGANTAR II. DATA RESPONDEN No:... SURVEY KARYAWAN PT. XXX PERIODE TAHUN YYYY I. PENGANTAR Kami konsultan yang ditunjuk oleh PT. XXX sedang melakukan survey tentang Human Resources Index yang berkaitan dengan kepuasan karyawan. Sehubungan

Lebih terperinci

BAB 2 TELAAH PUSTAKA 2.1 Manajemen Kinerja

BAB 2 TELAAH PUSTAKA 2.1 Manajemen Kinerja BAB 2 TELAAH PUSTAKA 2.1 Manajemen Kinerja Manajemen kinerja adalah sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan perusahaan (Bacal,1999). Sebuah

Lebih terperinci

IMPLEMENTASI STRATEGI: STAFFING DAN DIRECTING TUJUAN PEMBELAJARAN CIS-UBAYA-PD-PHB

IMPLEMENTASI STRATEGI: STAFFING DAN DIRECTING TUJUAN PEMBELAJARAN CIS-UBAYA-PD-PHB IMPLEMENTASI STRATEGI: STAFFING DAN DIRECTING DR. Johannes Buku : Manajemen Stratejik - bab 8 1 TUJUAN PEMBELAJARAN 1. Memahami hubungan stragegi dan keputusan stafing. 2. Menyesuaikan kecakapan manajer

Lebih terperinci

Manajemen Kinerja dan Kompensasi

Manajemen Kinerja dan Kompensasi Penempatan School of Communication Pegawai & Business Manajemen Kinerja dan Kompensasi Proses Manajemen Kinerja Hari Keempat Bagian 1 Proses dan Rancangan Manajemen Kinerja Materi Kuliah 1. Konseptual

Lebih terperinci

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM Setelah kita mempelajari proses perencanaan, kemudian dilakukan proses rekrutmen, seleksi, selanjutnya yang akan kita bahas adalah tentang pelatihan dan pengembangan karyawan.

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN I.1

BAB I PENDAHULUAN I.1 BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang Suatu perusahaan yang baik adalah perusahaan yang mampu menerapkan strategi yang tepat agar keinginan pelanggan terpenuhi, salah satu faktor untuk menerapkan strategi

Lebih terperinci

Model Kompetensi. Dalam hal ini untuk mengidentifikasi perilaku seseorang yang sesuai dengan visi, misi & strategi organisasi.

Model Kompetensi. Dalam hal ini untuk mengidentifikasi perilaku seseorang yang sesuai dengan visi, misi & strategi organisasi. Model Kompetensi Model Kompetensi adalah powerful tool untuk mengidentifikasi knowledge, skills, and personal attributes yang dibutuhkan untuk menjalankan institusi. Dalam hal ini untuk mengidentifikasi

Lebih terperinci

Becoming a Learning Organization. Becoming. a Learning Organization. File D:optima/Klien/SIPF/Becoming a Learning Org/PP-H/120214

Becoming a Learning Organization. Becoming. a Learning Organization. File D:optima/Klien/SIPF/Becoming a Learning Org/PP-H/120214 Becoming 1 Becoming A. Transformasi Pengembangan Organisasi B. Dimensi Pokok Pertumbuhan Sistem SDM C. Optima Integrated HR Development Program D. Knowledge Management E. Manfaat dan Kendala Implementasi

Lebih terperinci

BAB III SOLUSI BISNIS

BAB III SOLUSI BISNIS BAB III SOLUSI BISNIS Peran Sumber Daya Manusia dalam sebuah proses bisnis organisasi atau perusahaan sangatlah penting bahkan bisa dikatakan melebihi unsur unsur yang dipakai dalam perusahaan tersebut.

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi

BAB 1 PENDAHULUAN. Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sumber daya manusia mempunyai peran

Lebih terperinci

DAFTAR ISI. KATA PENGANTAR...i. DAFTAR ISI...iv Latar Belakang Masalah Identifikasi Masalah...10

DAFTAR ISI. KATA PENGANTAR...i. DAFTAR ISI...iv Latar Belakang Masalah Identifikasi Masalah...10 ABSTRAK Penelitian ini berjudul studi deskriptif mengenai model kompetensi Kepala Seksi di Balai X Lembang. Kegunaan dari penelitian ini ialah untuk memberikan informasi yang berkaitan dengan kompetensi

Lebih terperinci

ABSTRAK. Universitas Kristen Maranatha

ABSTRAK. Universitas Kristen Maranatha ABSTRAK Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui Profil Kompetensi pada First Line Manager Bidang Proyek Industri Perum X Divisi Regional Jawa Barat. Teori yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Layanan jasa profesional atau biasa disebut Professional Services berkemban g menjadi pasar yang menjanjikan pada era sekarang ini. Bidang usaha ini berkembang karena

Lebih terperinci

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan Pada Bab ini, penulis akan memberikan kesimpulan mengenai penelitian yang sudah dilakukan. Penelitian yang berjudul Merancang Competency Based Human Resources

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 Definisi Penilaian Kinerja Kinerja adalah hasil dari suatu proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi

Lebih terperinci

BAB III METODE PENELITIAN

BAB III METODE PENELITIAN BAB III METODE PENELITIAN Pada penelitian ini ada 3 tahap yang dilewati yaitu: (1) tahap awal, (2) tahap pengembangan, dan (3) tahap akhir. Pada tahap awal dilakukan pengumpulan data yang diperlukan untuk

Lebih terperinci

IV.1.1 Evaluasi Lingkungan Pengendalian ( Control Environment)

IV.1.1 Evaluasi Lingkungan Pengendalian ( Control Environment) BAB IV PEMBAHASAN IV.1 Evaluasi Pengendalian Internal pada Pencatatan dan Pelaporan Keuangan Dalam pelaksaan kegiatan operasionalnya, perusahaan pusat harus memiliki pengendalian yang memadai terhadap

Lebih terperinci

BAB III PROSEDUR PELAKSANAAN

BAB III PROSEDUR PELAKSANAAN BAB III PROSEDUR PELAKSANAAN 3.1 Proses Pelaksanaan Umum Gambar 9. Service of Logincom Sumber: Arsip Perusahaan 16 3.1.1 Penawaran Projek Penawaran Projek Pada umumnya dari pihak luar atau klien akan diterima

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

BAB III METODOLOGI PENELITIAN BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Obyek Group Field Project Group field project kami melakukan riset di International SOS. Di sini kami berperan sebagai konsultan luar bagi Human Resource Department AEA.

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang

BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang BAB I PENDAHULUAN Pada bab 1 akan dijelaskan pendahuluan dari penelitian tugas akhir ini yang terdiri dari latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, batasan penelitian, manfaat penelitian, dan

Lebih terperinci

Mengelola SDM dan Hubungan Tenaga Kerja

Mengelola SDM dan Hubungan Tenaga Kerja Modul ke: 14 Mengelola SDM dan Hubungan Tenaga Kerja Widi Wahyudi,S.Kom, SE, MM. Fakultas Desain & Seni Kreatif Program Studi Desain Produk www.mercubuana.ac.id A. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen

Lebih terperinci

BAB V SIMPULAN DAN REKOMENDASI. sesuai standar ISO 9001 di PT X. dan rekomendasi dari penulis kepada

BAB V SIMPULAN DAN REKOMENDASI. sesuai standar ISO 9001 di PT X. dan rekomendasi dari penulis kepada BAB V SIMPULAN DAN REKOMENDASI Bab ini merupakan penutup yang berisi simpulan untuk menjawab pertanyaan dengan justifikasi hasil penelitian penerapan sistem manajemen mutu sesuai standar ISO 9001 di PT

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. Bagi banyak organisasi, karyawan yang berbakat merupakan landasan

BAB 1 PENDAHULUAN. Bagi banyak organisasi, karyawan yang berbakat merupakan landasan BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Bagi banyak organisasi, karyawan yang berbakat merupakan landasan keunggulan dalam bersaing. Organisasi tersebut melakukan persaingan yang berdasarkan pada ide-ide

Lebih terperinci

SATUAN ACARA PERKULIAHAN

SATUAN ACARA PERKULIAHAN Kode dan nama mata kuliah : Topik bahasan : Tujuan pembelajaran umum : Jumlah pertemuan : PG 541 Psikologi Konsumen (2 sks) Pendahuluan (orientasi perkuliahan) Mahasiswa memahami silabus, peraturan kelas,

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Seiring dengan perubahan yang terjadi, maka perusahaan mulai mencari

BAB I PENDAHULUAN. Seiring dengan perubahan yang terjadi, maka perusahaan mulai mencari 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Kompetisi di era globalisasi mengharuskan manusia untuk memiliki pengetahuan yang luas dan pengalaman yang cukup sebagai modal untuk menjadi manusia yang

Lebih terperinci

Desain pekerjaan dibagi dan disederhanakan sehingga tidak butuh tenaga khusus dan murah Pengelompokkan pekerjaan agar lebih efisien

Desain pekerjaan dibagi dan disederhanakan sehingga tidak butuh tenaga khusus dan murah Pengelompokkan pekerjaan agar lebih efisien Pemahaman terhadap alur kerja. Pemahaman terhadap proses analisis jabatan (job analysis). Pemahaman mengenai pembuatan deskripsi jabatan (job description). Pemahaman mengenai pembuatan spesifikasi jabatan

Lebih terperinci

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Disusun Guna Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Dosen Pengampu: Dr. Udik Budi Wibowo, M. Pd Disusun Oleh: Moh Khoerul Anwar, S. Pd 14713251002

Lebih terperinci

Universitas Esa Unggul 29 Mei 2015

Universitas Esa Unggul 29 Mei 2015 Universitas Esa Unggul 29 Mei 2015 Pada sudut perusahaan Curriculum Vitae (CV) atau Daftar Riwayat Hidup digunakan untuk melihat profil kandidat pelamar yang memuat informasi pribadi, pendidikan, pelatihan,

Lebih terperinci

Rancang Bangun Aplikasi Career Planning Berorientasi Service pada Platform Java

Rancang Bangun Aplikasi Career Planning Berorientasi Service pada Platform Java Rancang Bangun Aplikasi Career Planning Berorientasi Service pada Platform Java Oleh : Dedy Suryawan - 5107100053 Dosen Pembimbing : Dosen Pembimbing I : Prof. Drs.Ec. Ir. Riyanarto Sarno, M.Sc, Ph.D Dosen

Lebih terperinci

PENDAHULUAN. Latar Belakang

PENDAHULUAN. Latar Belakang PENDAHULUAN Latar Belakang Sistem manajemen sumberdaya manusia (SDM) yang berkembang di era industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era pengetahuan dan informasi sekarang

Lebih terperinci

FILOSOFI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA : SUMBERDAYA MANUSIA YANG PROFESIONAL, SEJAHTERA, PRESTASI KERJA TINGGI, DAN KARIER SUKSES

FILOSOFI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA : SUMBERDAYA MANUSIA YANG PROFESIONAL, SEJAHTERA, PRESTASI KERJA TINGGI, DAN KARIER SUKSES FILOSOFI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA : SUMBERDAYA MANUSIA YANG PROFESIONAL, SEJAHTERA, PRESTASI KERJA TINGGI, DAN KARIER SUKSES Oleh : Drs. Arrizal, M.Si Dosen Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi

Lebih terperinci

MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA Program Sarjana Ilmu Administrasi Universitas Indonesia MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA Lina Miftahul Jannah Manajemen SDM 14 Maret 2011 Referensi 1. Noe, R.A., Hollenbeck, J.H., Gerhart,B., Wright, P.M.,

Lebih terperinci

KAJIAN PUSTAKA. Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya

KAJIAN PUSTAKA. Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya II. KAJIAN PUSTAKA 2.1 Definisi Manajemen Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Di era globalisasi dewasa ini, sebuah perusahaan bertaraf nasional maupun

BAB I PENDAHULUAN. Di era globalisasi dewasa ini, sebuah perusahaan bertaraf nasional maupun BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Di era globalisasi dewasa ini, sebuah perusahaan bertaraf nasional maupun internasional harus bekerja secara kompetitif dengan meningkatkan efektifitas dan efisiensi

Lebih terperinci

AND Learning & Coaching mulai berdiri sejak tahun 1993 dan telah memiliki badan usaha CV. AND Learning & Coaching, hingga saat ini kami telah

AND Learning & Coaching mulai berdiri sejak tahun 1993 dan telah memiliki badan usaha CV. AND Learning & Coaching, hingga saat ini kami telah AND Learning & Coaching mulai berdiri sejak tahun 1993 dan telah memiliki badan usaha CV. AND Learning & Coaching, hingga saat ini kami telah melakukan perubahan management baru yang terus mengembangkan

Lebih terperinci

BAB II URAIAN TEORITIS. Herfina (2006), Kualitas Sumber Daya Manusia dan Pengaruhnya

BAB II URAIAN TEORITIS. Herfina (2006), Kualitas Sumber Daya Manusia dan Pengaruhnya BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu Herfina (2006), Kualitas Sumber Daya Manusia dan Pengaruhnya Terhadap Perkembangan Kinerja di Balai Ternak Embrio Bogor. Hasil penelitian ini menunjukkan

Lebih terperinci

ABSTRAK. Universitas Kristen Maranatha

ABSTRAK. Universitas Kristen Maranatha ABSTRAK Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai model kompetensi pada level manajer madya di hotel X Kota Bandung. Variabel penelitian ini adalah model kompetensi dengan menggunakan

Lebih terperinci

Human Resources Development

Human Resources Development Human Resources Development Presented by : M Anang Firmansyah SELECTION PRACTICES Main objective : Menyesuaikan karakteristik individu dengan persyaratan pekerjaan. JOB ANALYSIS Merupakan proses pengembangan

Lebih terperinci

BAB 6. PELATIHAN, ORIENTASI & PENGEMBANGAN

BAB 6. PELATIHAN, ORIENTASI & PENGEMBANGAN Pemahaman mengenai cara merancang sistem pelatihan, orientasi dan pengembangan yang dikaitkan dengan strategi bisnis organisasi Pemahaman mengenai metode-metode dalam pelatihan Pemahaman mengenai sosialisasi

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Karyawan merupakan aset yang paling berharga dalam perusahaan karena

BAB I PENDAHULUAN. Karyawan merupakan aset yang paling berharga dalam perusahaan karena BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Karyawan merupakan aset yang paling berharga dalam perusahaan karena sebagai ujung tombak perusahaan sehingga praktek manajemen Sumber Daya Manusia atau SDM harus diperhatikan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. masa depan. Begitu juga sebaliknya, jika sumber daya manusia yang dimiliki

BAB I PENDAHULUAN. masa depan. Begitu juga sebaliknya, jika sumber daya manusia yang dimiliki BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Sebuah organisasi, lembaga, instansi, maupun perusahaan memerlukan sumber daya manusia yang efektif untuk mewujudkan eksistensinya demi mencapai tujuan. Jika perusahaan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. dan memiliki struktur yang membantu karyawannya agar dapat bekerja untuk

BAB I PENDAHULUAN. dan memiliki struktur yang membantu karyawannya agar dapat bekerja untuk 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Penelitian Organisasi merupakan suatu pengaturan yang tersusun terhadap sejumlah orang untuk mencapai tujuan tertentu. Seseorang yang bekerja sendirian bukanlah

Lebih terperinci

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia, Ruang lingkup dan Fungsi MSDM. Rachmasari Pramita W, ST, MM

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia, Ruang lingkup dan Fungsi MSDM. Rachmasari Pramita W, ST, MM Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia, Ruang lingkup dan Fungsi MSDM. Rachmasari Pramita W, ST, MM Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Secara Makro : Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan keseluruhan

Lebih terperinci

TNA & RPI. Bogor, 08 Oktober 2016

TNA & RPI. Bogor, 08 Oktober 2016 TNA & RPI Bogor, 08 Oktober 2016 Program Pengembangan Karyawan BPJS Ketenagakerjaan Sejarah Pengelola Pengembangan Karyawan PT. ASTEK Biro Kepegawaian Biro SDM Divisi Pengelolaan Pengembangan Kompetensi

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI. 2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB II LANDASAN TEORI. 2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen yang berkaitan dengan pengelolaan kegiatan pemberdayaan sumber daya manusia disebut manajemen sumber daya manusia. Pada umumnya,

Lebih terperinci

SATUAN ACARA PERKULIAHAN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA (MJ 205) PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SATUAN ACARA PERKULIAHAN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA (MJ 205) PROGRAM STUDI MANAJEMEN SATUAN ACARA PERKULIAHAN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA (MJ 205) PROGRAM STUDI MANAJEMEN Kode dan nama mata kuliah Jumlah perte 1 1. Mahasiswa memahami silabus, kontrak rja dan membuat lompok 2. Mahasiswa

Lebih terperinci

Manajemen Sumber Daya Proyek Sistem Informasi

Manajemen Sumber Daya Proyek Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Proyek Sistem Informasi Sumber daya proyek Kategori sumber daya Tim proyek dan organisasi Management Human Resource Sumber Daya Proyek Tiga tipe sumber daya Proyek 1. Sumber daya

Lebih terperinci

Dunamis Human Capital Overview Program. 11 Februari 2016

Dunamis Human Capital Overview Program. 11 Februari 2016 Dunamis Human Capital Overview Program 11 Februari 2016 MENGENAI DUNAMIS HUMAN CAPITAL Investment $ Our Value Preposition Human Capital Solution Provider Dunamis Human Capital offers a technology based

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. Balai X merupakan suatu lembaga pemerintah yang bergerak dalam

BAB 1 PENDAHULUAN. Balai X merupakan suatu lembaga pemerintah yang bergerak dalam BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Balai X merupakan suatu lembaga pemerintah yang bergerak dalam bidang pendidikan non formal. Seiring adanya tuntutan pembangunan, pendidikan non formal memiliki

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam perubahan zaman yang begitu cepat, setiap instansi / perusahaan otomatis harus siap menghadapinya, karena kalau tidak siap perusahaan akan sulit untuk dapat bersaing,

Lebih terperinci

BAB II KERANGKA TEORETIS DAN PERUMUSAN HIPOTESIS

BAB II KERANGKA TEORETIS DAN PERUMUSAN HIPOTESIS BAB II KERANGKA TEORETIS DAN PERUMUSAN HIPOTESIS 2.1 Model Penelitian Terdahulu Tanveer et al., (2011) melakukan penelitian tentang hubungan antara praktek sumber daya manusia dan kinerja karyawan pada

Lebih terperinci

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN BAB VI SIMPULAN DAN SARAN 6.1. Simpulan Berdasarkan hasil penelitian di Bank Syariah Bukopin, Bank BNI Syariah, dan Bank Jabar Banten Syariah, yang dilakukan untuk mengetahui pengaruh person-organization

Lebih terperinci

BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN

BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN 43 BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Untuk itu, perlu dilakukan audit operasional atas fungsi SDM di

Lebih terperinci

Chapter 6 CORPORATE UNIVERSITY BEST PRACTICE

Chapter 6 CORPORATE UNIVERSITY BEST PRACTICE Chapter 6 CORPORATE UNIVERSITY BEST PRACTICE Perusahaan-perusahaan mulai menyadari bahwa aset terpenting mereka adalah SDM yang mereka miliki, dengan pengetahuan yang dimiliki oleh para pegawai. Tidaklah

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. organisasi dan kelangsungan hidup organisasi. Peran kepemimpinan yang sangat

BAB I PENDAHULUAN. organisasi dan kelangsungan hidup organisasi. Peran kepemimpinan yang sangat BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Gaya kepemimpinan suatu organisasi merupakan salah satu faktor lingkungan intern yang sangat jelas mempunyai pengaruh terhadap perumusan kebijaksanaan dan penentuan

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam suatu perusahaan baik itu perusahaan milik pemerintah ataupun perusahaan swasta, peranan sumber daya manusia sangat penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan.

Lebih terperinci

Materi 9 Organizing: Manajemen Sumber Daya Manusia

Materi 9 Organizing: Manajemen Sumber Daya Manusia Materi 9 Organizing: Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan telah adanya struktur organisasi, manajer harus menemukan orang-orang untuk mengisi pekerjaan yang telah dibuat atau menyingkirkan orang dari pekerjaan

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Hasibuan (2012:10) mengatakan bahwa, manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan

Lebih terperinci

PENGANTAR MANAJEMEN PERPUSTAKAAN A. Ridwan Siregar Universitas Sumatera Utara

PENGANTAR MANAJEMEN PERPUSTAKAAN A. Ridwan Siregar Universitas Sumatera Utara PENGANTAR MANAJEMEN PERPUSTAKAAN A. Ridwan Siregar Universitas Sumatera Utara Pengantar Manajemen disebut sebagai seni atau sains, tetapi sebenarnya adalah kombinasi dari keduanya.tugas manajerial adalah

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Seiring dengan perkembangan teknologi informasi yang pesat dewasa ini, maka diperlukan adanya suatu infrastruktur teknologi informasi untuk mendukung proses bisnis

Lebih terperinci

APA ARTI KINERJA / PERFORMANCE?

APA ARTI KINERJA / PERFORMANCE? PENILAIAN KINERJA APA ARTI KINERJA / PERFORMANCE? Kamus Besar Bahasa Indonesia Sesuatu yang dicapai Kemampuan kerja Prestasi yang diperlihatkan Webster Dictionary The act of performing Execution A thing

Lebih terperinci

ASPEK MANAJEMEN & ORGANISASI

ASPEK MANAJEMEN & ORGANISASI ASPEK MANAJEMEN & ORGANISASI Lingkup Manajemen Perencanaan (Planning) Fungsi Manajemen Pengorganisasian (Organizing) Pelaksanaan (Actuating) Goal/target usaha Pengawasan (Controlling) Lingkup Manajemen

Lebih terperinci

LAMPIRAN 1 KUESIONER PENELITIAN

LAMPIRAN 1 KUESIONER PENELITIAN LAMPIRAN 1 KUESIONER PENELITIAN Saya mahasiswa Jurusan Ilmu Perpustakaan Universitas Sumatera Utara yang sedang melakukan penelitian tentang Evaluasi Kompetensi Pustakawan Pelayanan Referensi di Perpustakaan

Lebih terperinci

BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS. (MSDM), perlu diungkap tentang pengertian manajemen itu sendiri.

BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS. (MSDM), perlu diungkap tentang pengertian manajemen itu sendiri. 6 BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1. Kajian Pustaka 2.1.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Sebelum membahas tentang pengertian manajemen sumber daya manusia (MSDM), perlu diungkap

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN

BAB II TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN BAB II TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN 2.1Sejarah Perusahaan Frost & Sullivan merupakan perusahaan konsultan bisnis global yang berpusat di Mountain View, California, Amerika Serikat. Frost & Sullivan telah berdiri

Lebih terperinci

METODOLOGI PENELITIAN

METODOLOGI PENELITIAN BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Penelitian Metodologi Penelitian merupakan langkah selanjutnya untuk memecahkan masalah yang ada, dimana penelitian ini dilaksanakan dengan melakukan beberapa

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Management berasal dari kata to manage yang berarti mengatur. Dalam hal mengatur akan timbul masalah, mengapa harus diatur, dan apa tujuan pengaturan tersebut.

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian Sejarah PT Pos Indonesia (Persero)

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian Sejarah PT Pos Indonesia (Persero) BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian 1.1.1 Sejarah PT Pos Indonesia (Persero) Sejarah mencatat keberadaan Pos Indonesia begitu panjang, Kantor Pos pertama didirikan di Batavia (sekarang

Lebih terperinci

UKDW BAB 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah

UKDW BAB 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Perusahaan dapat berjalan dengan optimal jika karyawan suatu perusahaan memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang baik. Sumber Daya Manusia merupakan salah satu

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. berkualitas. Agar dapat memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas maka sumber daya

BAB I PENDAHULUAN. berkualitas. Agar dapat memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas maka sumber daya BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Organisasi atau perusahaan selalu mempunyai berbagai macam tujuan yang hendak dicapai. Untuk mencapai tujuan organisasi, salah satunya diperlukan sumber daya

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI. bulan di bawah naungan Divisi Sumber Daya Manusia PT Bank Internasional

BAB III METODOLOGI. bulan di bawah naungan Divisi Sumber Daya Manusia PT Bank Internasional BAB III METODOLOGI 3.1 Obyek dari proyek GFP Yang menjadi obyek dari proyek GFP yang dilakukan selama kurang lebih 2,5 bulan di bawah naungan Divisi Sumber Daya Manusia PT Bank Internasional Indonesia

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang. Lingkungan bisnis pada saat ini tumbuh dan berkembang secara drastis

BAB I PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang. Lingkungan bisnis pada saat ini tumbuh dan berkembang secara drastis BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Lingkungan bisnis pada saat ini tumbuh dan berkembang secara drastis dan sangat dinamis dan karena perkembangan tersebut diperlukan sistem manajemen yang efektif dan

Lebih terperinci

BAB 3 ANALIS IS S IS TEM YANG BERJALAN

BAB 3 ANALIS IS S IS TEM YANG BERJALAN BAB 3 ANALIS IS S IS TEM YANG BERJALAN 3.1 Analisa Sistem Berjalan 3.1.1 Riwayat Perusahaan PT. Xsis Mitra Utama didirikan di Jakarta pada awal tahun 2005, sebagai sebuah tambahan / cabang usaha dari PT.

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Kompensasi merupakan seseuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Kompensasi merupakan seseuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kompensasi 2.1.1 Pengertian Kompensasi Kompensasi merupakan seseuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada perusahaan (Werther dalam Mangkuprawira

Lebih terperinci

BAB III MANAJEMEN PROYEK SISTEM INFORMASI

BAB III MANAJEMEN PROYEK SISTEM INFORMASI BAB III MANAJEMEN PROYEK SISTEM INFORMASI 3.1. Konsep Manajemen Proyek Manajemen proyek sistem informasi ditekankan pada tiga faktor, yaitu : manusia, masalah dan proses. Dalam pekerjaan sistem informasi

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Manajemen dapat diartikan sebagai sistem kerja, maksudnya adalah bahwa di

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Manajemen dapat diartikan sebagai sistem kerja, maksudnya adalah bahwa di BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen Manajemen dapat diartikan sebagai sistem kerja, maksudnya adalah bahwa di dalam setiap aktifitas suatu organisasi perlu memiliki kerjasama harmonis, melalui

Lebih terperinci

Successful Recruitment (Jurus Jitu mendapatkan Karyawan Berkualitas) Agustus 2009 Apartemen Batavia, Jakarta Pkl wib -17.

Successful Recruitment (Jurus Jitu mendapatkan Karyawan Berkualitas) Agustus 2009 Apartemen Batavia, Jakarta Pkl wib -17. Service Leadership Workshop Successful Recruitment (Jurus Jitu mendapatkan Karyawan Berkualitas) 11-12 Agustus 2009 Apartemen Batavia, Jakarta Pkl. 09.00 wib -17.00 wib Kesuksesan dari sebuah perusahaan

Lebih terperinci

SUPERVISORY DEVELOPMENT PROGRAM EFFECTIVE TEAM LEADERSHIP PPM MANAJEMEN BADAN PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN RI 12/22/2016 1

SUPERVISORY DEVELOPMENT PROGRAM EFFECTIVE TEAM LEADERSHIP PPM MANAJEMEN BADAN PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN RI 12/22/2016 1 SUPERVISORY DEVELOPMENT PROGRAM EFFECTIVE TEAM LEADERSHIP BADAN PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN RI 12/22/2016 1 SASARAN PELATIHAN Setelah mengikuti pelatihan ini peserta diharapkan dapat : 1.Mengembangkan gaya

Lebih terperinci