BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SDM PADA PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES

Ukuran: px
Mulai penontonan dengan halaman:

Download "BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SDM PADA PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES"

Transkripsi

1 BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SDM PADA PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES Ruang lingkup audit operasional atas fungsi SDM pada PT TAFS mencakup penyelenggaraan seluruh fungsi manajemen SDM dan ketaatan manajemen terhadap kebijakan dan prosedur SDM. Dalam rangka menilai apakah internal control manajemen sumber daya manusia telah dijalankan sebagaimana mestinya untuk mendukung efisiensi, efektivitas, dan ekonomisasi perusahaan, maka dilakukan penelaahan dan pengujian sistem pengendalian manajemen sebagai bagian dari tahap audit operasional atas fungsi SDM. IV.1 Evaluasi SPM atas Fungsi SDM Dari hasil evaluasi atas sistem pengendalian manajemen perusahaan, diketahui terdapat beberapa permasalahan pada fungsi SDM PT TAFS adalah sebagai berikut: IV.1.1 Umum 1. Perusahaan Belum Mempunyai Job Descriptions secara Tertulis Perusahaan belum memiliki job descriptions secara tertulis. Tugas dan tanggung jawab setiap karyawan disampaikan secara lisan oleh atasan langsung ke bawahan. Karyawan hanya diberikan daftar yang berisi role dan responsibility dimana daftar tersebut hanya berisi tanggung jawab secara garis besar. 52

2 Perusahaan seharusnya memiliki job descriptions secara tertulis untuk setiap posisi sehingga karyawan mengetahui tugas dan tanggung jawabnya dengan jelas. Job descriptions belum dimiliki karena perusahaan baru beroperasi sejak Mei 2006, dan bagian Organization Development yang bertugas menyusun job descriptions sedang menyusun job descriptions tersebut. Menurut pendapat kami, job descriptions perlu disusun walaupun di perusahaan baru. Hal ini dikarenakan dokumen ini menguraikan tanggung jawab dari suatu posisi dan bagaimana pekerjan tersebut berhubungan dengan posisi lain dalam perusahaan. Dengan adanya job descriptions, karyawan mengetahui tugas dan tanggung jawabnya dengan jelas. Akibatnya, beberapa karyawan melakukan pekerjaan yang sudah ditangani oleh orang lain, misalnya sales report yang sudah dibuat oleh divisi risk management juga dibuat oleh divisi marketing. Selain itu, pemesanan perlengkapan training dilakukan oleh General Affair Admin dan Competency Development Staff. Job descriptions sebaiknya disusun sesegera mungkin. Job descriptions juga harus disusun sedemikian rupa sehingga tidak hanya menguraikan tugas dan tanggung jawab yang berada di dalamnya, tetapi juga nama departemen, nama jabatan, tujuan jabatan, tipe pekerjaan (rutin/proyek), frekuensi pekerjaan, jam kerja yang diperlukan, 53

3 hubungan jabatan tersebut dengan bagian lain dalam perusahaan, dan penanggung jawab atas posisi tersebut. 2. Perusahaan Belum Memiliki Job Requirements Secara Tertulis Perusahaan belum memiliki job requirements secara tertulis. Selama ini, HR Services Department Head menetapkan persyaratan kualitas minimum dari karyawan yang akan direkrut untuk setiap posisi berdasarkan keterangan lisan dari division head. Perusahaan seharusnya mempunyai job requirements secara tertulis untuk setiap posisi. Job requirements akan menjadi dasar dalam pelaksanaan seleksi karyawan yang akan direkrut. Perusahaan menyatakan bahwa job requirements belum dimiliki karena perusahaan baru beroperasi sejak Mei 2006, dan bagian Organization Development yang bertugas menyusun job requirements sedang menyusun job requirements tersebut. Menurut pendapat kami, job requirements diperlukan untuk menunjukkan persyaratan karyawan yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi. Seleksi harus berpedoman kepada job requirements. Job requirements mencantumkan persyaratan dan kualifikasi minimum dari karyawan yang akan menempati suatu posisi. Job requirements harus menguraikan secara jelas kualifikasi yang dipenuhi oleh karyawan dalam jabatan tertentu. Perusahaan memang belum menemui masalah sampai sekarang. Namun, semakin meningkatnya kegiatan dan kompleksitas perusahaan, 54

4 tidak adanya job requirements akan dapat menimbulkan masalah di kemudian hari, seperti perusahaan gagal mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan, karena tidak didukung oleh informasi akurat tentang kualifikasi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut. Akibatnya, individu yang direkrut tidak sesuai dengan jabatan yang ditempatinya sehingga membuat kinerjanya rendah, karyawan tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan, dan dapat terjadi perbedaan pendapat antara user dengan divisi HR mengenai karyawan yang direkrut. Perusahaan sebaiknya menyusun job requirements sesegera mungkin. Job requirements diperlukan sebagai pedoman pelaksanaan seleksi sehingga perusahaan memperoleh orang-orang yang tepat untuk menempati jabatan yang tepat. Job requirements memuat informasi mengenai pendidikan, pengalaman kerja, jenis kelamin, technical competence, dan behavior competence. 3. Perangkapan Jabatan Human Resources and General Affair Division Head dengan Human Resources Director Saat ini posisi Human Resources and General Affair Division Head masih belum terisi. Posisi yang kosong ini diisi/dirangkap oleh Human Resources Director dengan menangani semua tugas dan tanggung jawab HRGA Division Head. Perusahaan seharusnya mempunyai HRGA Division Head karena HR Director seharusnya terlibat dalam aktivitas yang sifatnya strategis 55

5 bukan aktivitas taktis. Kegiatan strategis merupakan kegiatan yang dilakukan oleh top management untuk memenuhi sasaran organisasi. Kegiatan strategis berorientasi ke depan dalam beberapa tahun atau bahkan dekade dan mempengaruhi aktivitas organisasi secara luas. Sedangkan, kegiatan taktis merupakan kegiatan yang terinci mengenai pelaksanaan atau pengimplementasian kegiatan strategis ke dalam kegiatan sehari-hari. Kegiatan taktis mencakup satu tahun dan mempunyai cakupan yang lebih sempit dan terbatas. Belum terisinya jabatan HRGA Division Head karena perusahaan belum mempunyai kandidat yang sesuai untuk menempati posisi tersebut. Sementara itu, perusahaan menyatakan bahwa HR Director hanya menggantikan sementara posisi tersebut. Akibatnya, HR Director terlibat terlalu banyak pada aktivitas taktis yang seharusnya bukan menjadi tanggung jawab utamanya. Dengan demikian, HR Director menjadi kurang fokus terhadap aktivitas yang sifatnya strategis. Perusahaan sebaiknya merekrut karyawan untuk menempati posisi HRGA Division Head. Sementara itu, HR Director sebaiknya lebih memfokuskan tugasnya dalam mengembangkan dan mengarahkan strategi dan sasaran perusahaan karena HR Director berperan penting dalam mengimplementasikan strategi. 56

6 4. Posisi Industrial Relations Staff Belum Ada yang Menempati Industrial Relations Staff mempunyai tugas utama yaitu mengembangkan dan mengarahkan implementasi rencana, kebijakan, dan program yang mempengaruhi hubungan organisasi dengan karyawan. Selain itu, Industrial Relations Staff berwenang dalam menginvestigasi dan memecahkan masalah hubungan ketenagakerjaan sehari-hari baik secara langsung atau melalui manajer lini. Perusahaan menetapkan penyelesaian keluhan dengan cara sebagai berikut: setiap keluhan atau pengaduan seorang karyawan diusahakan terlebih dahulu dibicarakan dan diselesaikan dengan atasan langsung. Bila keluhan tersebut tidak dapat diselesaikan, maka dengan sepengetahuan atasannya, karyawan yang bersangkutan dapat menyampaikan keluhan atau pengaduannya kepada atasannya yang lebih tinggi secara lisan/tertulis. Bila keluhan tersebut masih belum memperoleh hasil yang memuaskan, karyawan yang bersangkutan dapat meneruskan keluhan atau pengaduannya kepada perwakilan karyawan yaitu Industrial Relations Staff untuk menyelesaikan bersama-sama antara perusahaan dan perwakilan karyawan. Namun demikian, sampai dengan saat ini posisi Industrial Relations Staff masih belum terisi. Pejabat perusahaan menyatakan bahwa, sejak berdirinya, perusahaan tidak pernah mempunyai masalah yang berkaitan dengan keluhan karyawan, sehingga perusahaan meyakini tidak perlu adanya staff yang menangani hal tersebut. Dengan demikian, perusahaan 57

7 menganggap permasalahan yang berkaitan dengan ketenagakerjaan dapat diselesaikan oleh atasan langsung dari karyawan yang bersangkutan. Menurut pendapat kami, belum adanya permasalahan tersebut bukan berarti perusahaan selamanya akan terus tidak ada masalah. Apalagi, dalam era demokratisasi yang semakin timbul maka tiap orang akan menjadi lebih berani untuk mengekspresikan pendapat dan ketidaksetujuannya pada sesuatu, sehingga perlu dibuatkan suatu solusi agar aspirasi dan keluhan karyawan mendapat wadah atau tanggapan sebagaimana mestinya Jika suatu saat terjadi masalah, keluhan dan permasalahan karyawan yang tidak mendapat tindak lanjut dari atasan langsung maupun dari atasannya yang lebih tinggi, maka karyawan yang bersangkutan akan mengalami kesulitan dan frustasi. Hal ini dikarenakan, karyawan tidak mempunyai saluran lain untuk menyampaikan keluhan dan permasalahannya (tidak ada Industrial Relations Staff) untuk membantu menyelesaikan permasalahan yang ada. Bilamana keadaan seperti ini terus berlanjut, karyawan akan merasa tidak memperoleh perlindungan dari perusahaan, dan timbul rasa ketidakpuasan serta ketidakadilan yang berujung pada turunnya tingkat motivasi dan kinerja karyawan, bahkan kemungkinan terjadinya tindakan anarkis di perusahaan. Perusahaan hendaknya segera merekrut karyawan untuk mengisi kekosongan posisi Industrial Relations Staff agar keluhan dan 58

8 permasalahan yang dihadapi karyawan dapat diatasi dan dicarikan solusinya dengan bijaksana. Untuk membina hubungan karyawan yang efektif dan adil, perusahaan membutuhkan prosedur penyampaian keluhan. Prosedur penyampaian keluhan yang baik akan membuahkan karyawan-karyawan yang bermotivasi tinggi dan berkinerja baik. IV.1.2 Proses Perekrutan 1. Lamaran yang Masuk melalui Belum Diproses Lebih Lanjut Proses pemenuhan kebutuhan atas karyawan eksternal dilakukan melalui pemasangan iklan (media cetak, internet, dan website), surat lamaran yang masuk dalam perusahaan, data referrals, data lulusan dari lembaga pendidikan, data dari ARC (Astra Recruitment Center), dan sumber lainnya. Seluruh lamaran yang masuk diproses dan ditangani oleh HR Services Staff. Dalam iklan lowongan kerja yang dipasang perusahaan pada sebuah media cetak dicantumkan bahwa application letter dapat pula dikirimkan ke perusahaan melalui . Namun demikian, lamaran yang masuk melalui belum diproses lebih lanjut oleh HR Services Staff. Dalam Standard Operating Procedure perekrutan karyawan, perusahaan menetapkan bahwa data calon karyawan yang diperoleh dari berbagai sumber harus diproses lebih lanjut. HR Services Staff belum memproses lamaran yang masuk melalui disebabkan bagian tersebut menyatakan bahwa lamaran yang masuk melalui biasanya menghasilkan tingkat kehadiran 59

9 kandidat/pelamar yang rendah. Namun demikian, asumsi tersebut tidak didukung dengan data statistik mengingat perusahaan selama ini belum pernah memproses lamaran yang diterima melalui . Selain itu, staff yang menangani aktivitas ini jumlahnya kurang. Akibatnya, perusahaan kemungkinan akan mengalami kehilangan kandidat yang potensial padahal perusahaan sudah memasang lowongan pekerjaan dengan biaya yang relatif tinggi. Sebaiknya seluruh lamaran yang masuk tidak ditangani oleh 1 orang saja yaitu HR Services Staff tetapi HR Services Department Head juga melakukan pemeriksaan atas seluruh lamaran yang masuk. Hal ini dilakukan untuk meminimalisir kelalaian dari HR Services Staff. Perusahaan juga harus menambah staff yang menangani aktivitas perekrutan. 2. Divisi HR Belum Mempunyai Database Pelamar Dalam proses perekrutan karyawan, kandidat yang melewati sortir administrasi selanjutnya akan diberikan tes psikologi dan interview. Data pelamar yang tidak lulus dibuang dan tidak di-file. Pemberitahuan tes psikologi kepada kandidat dilakukan melalui telepon dengan terlebih dahulu menanyakan kepada kandidat apakah mereka sebelumnya pernah melamar di PT TAFS. Seringkali kandidat yang sudah pernah melamar sebanyak 2 kali lalu dipanggil kembali untuk mengikuti tes psikologi. 60

10 Data pelamar yang tidak lulus seharusnya di-file dalam suatu database. Perusahaan menetapkan bahwa kandidat yang pernah melamar 2 kali tidak diperbolehkan mengikuti tes psikologi karena kandidat tersebut tidak sesuai dengan kualifikasi yang diharapkan dan hal ini sebagai upaya untuk menekan biaya perekrutan. Pemberitahuan untuk mengikuti tes psikologi kepada kandidat dilakukan oleh HR Services Staff. Staff yang menangani aktivitas perekrutan hanya 1 orang sehingga staff yang ada tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya. Akibatnya, kegiatan pemberitahuan kepada kandidat yang pernah melamar 2 kali ini menghabiskan biaya dan waktu. Padahal, jawaban yang diberikan oleh kandidat tersebut belum tentu dapat dipastikan kebenarannya. Selain itu, pemberitahuan kepada kandidat dilakukan melalui telepon oleh petugas keamanan (security). Divisi HR belum mempunyai database pelamar sehingga sulit untuk mengidentifikasi kandidat yang sudah pernah melamar sebanyak 2 kali. Divisi HR sebaiknya membuat database pelamar sehingga divisi HR dapat mengidentifikasi kandidat yang pernah melamar 2 kali. Hal ini bertujuan untuk mengurangi pekerjaan yang bersifat klerikal dan menekan biaya telepon serta menghemat waktu dan tenaga. 61

11 3. Pemeriksaan Referensi dari Calon Karyawan yang Potensial Belum Dilakukan secara Cermat Perusahaan memberitahukan kepada pemberi referensi, yaitu karyawan PT TAFS bahwa calon pelamar perlu mencantumkan nama pemberi referensi di amlop lamaran. Hal ini dilakukan untuk mempermudah divisi HR dalam mengidentifikasi kandidat yang direkomendasikan oleh karyawan PT TAFS. Namun, amplop yang telah dibuka oleh Cleaning Services dan Security lalu dibuang tanpa menuliskan nama pemberi referensi di surat lamaran kandidat. Informasi tentang nama pemberi referensi harusnya tersedia dalam setiap berkas pelamar. HR Services Staff bertugas untuk memeriksa kebenaran referensi apakah referensi yang tertera benarbenar berasal dari karyawan PT TAFS yang memberikan referensi. Bagian yang menangani perekrutan karyawan hanya 1 orang yaitu HR Services Staff. Sementara itu, jumlah surat lamaran yang masuk sangat banyak (lebih dari pelamar) dan staff tersebut tidak dapat menanganinya dengan cermat serta membutuhkan bantuan dari pihak lain (petugas Cleaning Services dan Security). Referensi menjadi useless dan informasi tentang kualifikasi karyawan menjadi tidak lengkap sehingga perusahaan kehilangan kandidat potensial. 62

12 Perusahaan sebaiknya juga menambah personil di bagian perekrutan karena jumlah lamaran yang masuk sangat banyak dan aktivitas perekrutan memakan waktu yang cukup lama jika hanya 1 orang personil yang menangani aktivitas ini. Perusahaan juga dapat melatih petugas Cleaning Services dan Security yang membantu untuk melaksanakan tugas sesuai yang diinginkan. 4. Perusahaan Belum Memiliki Program Orientasi Formal Perusahaan belum mempunyai program orientasi formal yang menjelaskan mengenai karakteristik perusahaan seperti sejarah, produk dan jasa, kebijakan dan praktik umum, keselamatan dan kesehatan kerja, peraturan perusahaan serta kondisi kerja terutama yang terkait dengan bidang tugas karyawan yang bersangkutan. Selama masa orientasi, perusahaan seharusnya mempunyai program orientasi formal dimana program ini meliputi pengenalan karyawan baru terhadap fungsi, tugas, hak dan kewajibannya, dan rekan kerjanya. Karyawan baru seharusnya juga mempelajari apa yang akan dilakukan, di mana tempat meminta bantuan, apa peraturan, kebijakan, dan prosedur yang penting. Perusahaan menyatakan bahwa informasi mengenai perusahaan, keselamatan dan kesehatan kerja serta peraturan perusahaan akan diperoleh karyawan seiring dengan masa kerjanya. Padahal, informasi tersebut sangat penting bagi karyawan yang baru dalam upaya beradaptasi dengan lingkungan perusahaan dan karyawan perlu 63

13 mengetahui dan memahami bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi terhadap tujuan perusahaan. Akibatnya, bilamana karyawan tidak diberikan orientasi formal maka di masa yang akan datang, perusahaan akan menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengklarifikasi dan menerangkan kembali daripada waktu yang diperlukan untuk menerangkan secara terinci pada saat orientasi. Hal ini dapat menghambat kelancaran tugas dari karyawan yang bersangkutan. Perusahaan sebaiknya memberikan program orientasi kepada karyawan baru. Program orientasi yang dimaksud, meliputi penyampaian informasi yang paling relevan mengenai pekerjaannya, kebijakan umum organisasi, jangka waktu yang dibutuhkan untuk mencapai standar kerja yang efektif, dan bagian yang dapat memberikan bantuan dan saran ketika dibutuhkan. Selain itu, perusahaan perlu menyampaikan pemberitahuan mengenai prosedur pencegahan kecelakaan kerja, gambaran fasilitas fisik perusahaan, dan tunjangan karyawan. Perusahaan juga perlu memberikan pemahaman atas struktur organisasi perusahaan, letak jabatan karyawan yang bersangkutan dalam struktur tersebut, dan hubungan departemen karyawan baru tersebut dengan departemen lain dalam perusahaan. Tanggung jawab utama dalam mengorientasikan karyawan baru terletak pada atasan langsung atau divisi HR. 64

14 IV.1.3 Proses Pelatihan Permasalahan yang terdapat pada proses perekrutan, yaitu: Perusahaan Belum Melakukan Test Awal (Pretest), Test Akhir, dan Post Training Test untuk Internal Training. Strengths dan area development atau weaknessess karyawan yang diperoleh dari hasil penilaian kinerja di follow up dalam bentuk pemberian training yang sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan karyawan. Jenis training yang akan diberikan dicantumkan dalam Competency Evaluation Form. Namun demikian, perusahaan belum melakukan test awal sebelum karyawan mengikuti internal training, serta test akhir dan post training test sesudahnya. Perusahaan seharusnya melakukan test awal sebelum karyawan mengikuti internal training, serta test akhir dan post training test sesudahnya. Tujuan dari ini adalah untuk mengetahui sejauh mana karyawan memahami materi yang diberikan selama training dan kemampuan karyawan dalam menerapkan keahlian dan pengetahuan yang diterima dalam training. Perusahaan menyatakan bahwa test yang diselenggarakan langsung setelah penyelesaian program pelatihan kurang bermanfaat karena yang diuji hanyalah memori jangka pendek dan sulit pula untuk diketahui apakah keahlian tersebut akan ditransfer ke pekerjaan. Sementara itu, test yang diselenggarakan sebelum training kurang efektif karena karyawan belum memahami materi training sehingga test ini hanya menyia-nyiakan waktu dan biaya. 65

15 Menurut pendapat kami, penyelenggaraan test awal sebelum karyawan mengikuti internal training perlu dilakukan untuk membantu instruktur dalam menentukan metode training yang akan diberikan kepada peserta agar proses training lebih efisien. Sedangkan penyelenggaraan test akhir dimaksudkan untuk menilai efektivitas dari pelaksanaan training. Post training test perlu dilakukan untuk mengetahui manfaat training yang pernah diberikan sebelumnya. Akibatnya perusahaan tidak dapat menilai sejauh mana partisipan memperoleh kemajuan dalam hal penguasaan konsep, informasi, dan keahlian yang ditanamkan selama proses pelatihan. Perusahaan sebaiknya mengadakan pretest untuk meningkatkan kesiapan penyelenggara (instruktur) dalam menyiapkan program pelatihannya, mendorong peserta pada konsep dan isi program pelatihan, dan membuat iklim pembelajaran yang kondusif. Test akhir harus dilaksanakan untuk mengukur efektifitas proses training sedangkan post training test juga perlu dilaksanakan untuk mengetahui apakah pembelajaran yang diperoleh dari training dapat diaplikasikan ke dalam pekerjaan karyawan. IV.1.4 Proses Penilaian Kinerja 1. Perusahaan Belum Memiliki Key Performance Indicator (KPI) Selama ini, perusahaan menilai kinerja karyawan berdasarkan Individual Performance Plan (IPP). Dalam IPP telah termuat targettarget yang harus dicapai oleh masing-masing karyawan. KPI yang 66

16 ingin diterapkan perusahaan sampai dengan saat ini masih dalam proses. Proses penyusunan KPI dilakukan dengan mengacu kepada IPP. Seharusnya KPI menjadi acuan bagi IPP, bukan sebaliknya karena KPI merupakan tolok ukur yang mendorong organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan menyatakan bahwa KPI masih dalam proses penyusunan mengingat perusahaan baru beroperasi dan masih kekurangan karyawan yang dapat menangani hal itu. Penyusunan KPI dilakukan oleh Organization Development Department Head. KPI yang saat ini disusun dengan menyesuaikannya pada target IPP. Menurut pendapat kami, perusahaan seharusnya menetapkan KPI terlebih dahulu, bukan IPP. KPI bertujuan untuk mengukur seberapa baik individu berkontribusi pada keberhasilan dari pelaksanaan strategi perusahaan. KPI perlu dibuat dengan memperhatikan misi, visi, dan tujuan perusahaan. Setelah KPI dibuat, perusahaan menetapkan targettarget yang akan dicapai dengan memperhatikan resources dan constraint yang ada. Akibat dari penetapan IPP yang mendahului KPI, maka fungsi KPI sebagai indikator kunci kinerja suatu fungsi menjadi tidak efektif. Perusahaan tidak mengetahui ukuran yang akan dijadikan parameter sehingga perusahaan tidak dapat mengetahui apakah misi, visi, dan tujuan perusahaan tercapai atau tidak. Selanjutnya, penilaian kinerja terkait KPI menjadi formalitas. 67

17 Perusahaan sebaiknya membuat KPI untuk tahun 2007 dan menyesuaikan IPP tahun 2007 dengan KPI-nya. Perusahaan perlu menetapkan tujuan terlebih dahulu, kemudian menetapkan KPI dan menetapkan target. Perusahaan harus juga dahulu memahami apa yang akan diukur sebelum menetapkan target. KPI dan target yang telah ditetapkan harus disosialisasikan termasuk cara perhitungannya untuk memastikan bahwa karyawan memahami KPI masing-masing dan mengetahui target/minimal score yang harus dicapainya. 2. Hasil Penilaian Kinerja Belum Disampaikan Kepada Karyawan yang Telah Menyelesaikan Masa Percobaan Setelah tiga bulan berakhirnya masa percobaan, HR Services Department Head belum menyampaikan hasil penilaian kinerja karyawan kepada karyawan yang sudah menyelesaikan masa percobaan. Berdasarkan SOP penilaian kinerja, seharusnya HR Services Department Head menyampaikan hasil evaluasi kinerja kepada karyawan setelah tiga bulan berakhirnya masa percobaan HR Services Department Head menyatakan bahwa penyampaian hasil evaluasi kinerja terhadap karyawan yang sudah mengikuti masa percobaan tidak perlu dilakukan karena divisi HR akan melakukan penilaian kinerja terhadap semua karyawan setiap bulan Oktober. Oleh karena itu, HR Services Department Head menganggap penyampaian 68

18 hasil penilaian kinerja karyawan kepada karyawan yang sudah mengikuti masa percobaan kurang efektif. Menurut pendapat kami, penyampaian hasil penilaian kinerja karyawan kepada karyawan yang sudah mengikuti masa percobaan bermanfaat untuk memberikan umpan balik kepada karyawan atas pekerjaan yang telah dilakukannya selama masa percobaan. Dengan demikian, kekurangan/kelemahan yang dilakukan dapat diperbaiki pada periode selanjutnya. Akibatnya, setelah selesai mengikuti masa percobaan selama 3 bulan, karyawan tidak mengetahui kelemahan dan kekuatan mereka sehingga karyawan tidak dapat memperbaiki kelemahan serta meningkatkan kekuatan mereka agar mereka menjadi lebih produktif. HR Services Department Head sebaiknya menyampaikan hasil penilaian kinerja kepada karyawan yang sudah mengikuti masa percobaan. Penyampaian tersebut bermanfaat untuk memberikan umpan balik kepada karyawan sehingga tidak hanya menjadikan mereka menjadi lebih produktif, tetapi juga agar mereka mengembangkan keahlian mereka seiring dengan perkembangan perusahaan. HR Services Department Head dapat mendiskusikan hasil penilaian kinerja tersebut dengan karyawan yang bersangkutan serta atasan langsung dari karyawan tersebut sehingga karyawan memahami kualitas kerja mereka. 69

19 IV.1.5 Proses Kepuasan Kerja 1. Perusahaan Belum Mempunyai Career Path untuk Karyawannya PT TAFS belum mempunyai prosedur dan aturan terkait dengan career path untuk karyawannya. Setiap karyawan tentunya berharap bahwa karirnya berjalan sesuai dengan alur karir (career path). Perusahaan perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga tercipta adanya goal congruence. Program perencanaan karir bertujuan untuk menyelaraskan kebutuhan, kemampuan, dan tujuan karyawan dengan kesempatan dan tantangan saat ini maupun masa depan di dalam perusahaan. Perusahaan belum mempunyai prosedur dan aturan terkait dengan career path untuk karyawan karena perusahaan baru beroperasi sejak Mei Menurut pendapat kami, career path bermanfaat untuk membantu karyawan dalam mengetahui arah perkembangan karirnya di perusahaan sehingga menumbuhkan motivasi karyawan. Karyawan akan memiliki persepsi positif terhadap karirnya sehingga berimplikasi penting bagi perusahaan karena individu dengan sikap positif, lebih besar kemungkinannya untuk mempunyai komitmen terhadap pekerjaannya dan perusahaan. Atasan langsung dari karyawan yang bersangkutan perlu dilibatkan dalam merancang dan menerapkan program perencanaan karir staff-nya Dalam meniti karir, para karyawan mengharapkan adanya alur yang jelas karena mereka dapat merencanakan karirnya dan mengambil 70

20 langkah-langkah dalam pengembangan dirinya. Bilamana dalam suatu perusahaan tidak terdapat career path, maka hal ini bisa mengakibatkan timbulnya rasa ketidakpuasan karyawan karena karyawan merasa perusahaan kurang memperhatikan kemajuan karir karyawannya. Akibat lain dari timbulnya rasa tidak puas pada karyawan akan dapat berpengaruh pula pada penurunan loyalitas karyawan terhadap perusahaan dan motivasi karyawan untuk berkembang. Perusahaan sebaiknya menyusun prosedur dan aturan terkait dengan career path untuk karyawannya. Gambaran yang jelas mengenai karirnya, akan membuat karyawan semakin mampu dan mau membuat komitmen kepada perusahaan untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar di kemudian hari. Perencanaan karir harus melibatkan karyawan yang bersangkutan, atasan langsung, dan divisi HR. Manfaat yang diperoleh dari perencanaan karir tersebut, antara lain: menunjukan sikap peduli perusahaan terhadap kemajuan karir para karyawannya sehingga karyawan mengetahui peluang untuk berkembang atau dipromosikan, meningkatkan kinerja karyawan, dan membantu karyawan dalam menganalisis kemampuan dan minatnya. 2. Perusahaan Belum Memiliki Prosedur Promosi, Transfer, dan Demosi Jabatan Secara Tertulis Perusahaan (divisi HR) belum mempunyai prosedur promosi, transfer, dan demosi jabatan secara tertulis. 71

21 Perusahaan seharusnya mempunyai prosedur promosi, transfer, dan demosi jabatan secara tertulis. Prosedur promosi, transfer, dan demosi jabatan bermanfaat untuk memberikan panduan kepada karyawan agar karyawan mengetahui langkah-langkah aktivitas promosi, transfer, dan demosi secara jelas dan agar aktivitas promosi, transfer, dan demosi berjalan dengan lancar dan terencana. Selain itu, prosedur promosi, transfer, dan demosi jabatan bertujuan untuk menciptakan pengendalian atas aktivitas promosi, transfer, dan demosi. Misalkan, perusahaan dapat memantau pelaksanaan aktivitas promosi, transfer, dan demosi jabatan yang berlangsung guna memastikan divisi HR mengikuti prosedur tersebut secara benar. Perusahaan belum mempunyai prosedur promosi, transfer, dan demosi jabatan karena perusahaan baru beroperasi sejak Mei HR Services Department Head yang berwenang menyusun prosedur promosi, transfer, dan demosi jabatan Menurut pendapat kami, prosedur promosi, transfer, dan demosi jabatan perlu disusun oleh HR Services Department Head dengan jelas, objektif, dan tidak bias. Prosedur yang jelas, objektif, dan tidak bias dapat menciptakan pengendalian atas aktivitas tersebut. Karyawan juga dapat mengetahui proses atas aktivitas promosi, transfer, dan demosi sehingga karyawan memahami langkah-langkah yang perlu dilakukan agar mereka memperoleh promosi dan transfer ke posisi yang diinginkan serta hal-hal yang perlu dihindari agar mereka tidak mendapatkan demosi. 72

22 Akibat dari tidak adanya prosedur tersebut, aktivitas promosi, transfer, dan demosi menjadi bias dan tidak jelas sehingga karyawan tidak mengetahui jenis, syarat-syarat dan dasar pertimbangan yang digunakan oleh perusahaan untuk mempromosikan, mentransfer, dan mendemosikan karyawannya. Kejelasan ini perlu diketahui oleh karyawan untuk memotivasi karyawan agar berusaha mencapai syaratsyarat promosi dan transfer, serta mencegah karyawan melanggar peraturan tata tertib kerja, kedisplinan, dan tidak berprestasi yang mengakibatkan demosi. Tanpa adanya prosedur ini, pengendalian atas aktivitas promosi, transfer, dan demosi juga akan sulit dilaksanakan. Perusahaan sebaiknya menyusun prosedur promosi, transfer, dan demosi jabatan dan menginformasikannya kepada karyawan. Promosi, transfer, dan demosi memiliki beberapa manfaat. Promosi dapat mendorong semangat kerja karyawan, menjamin stabilitas kepegawaian, dan mendayagunakan keahlian dan kemampuan karyawan semaksimal mungkin. Transfer diberikan ke karyawan dengan tujuan menempatkan karyawan pada posisi yang tepat sehingga karyawan yang bersangkutan mendapatkan kepuasan kerja dan dapat memberikan prestasi yang sebesar-besarnya. Demosi dapat terjadi karena ketidakmampuan karyawan menunaikan pekerjaannya sesuai dengan parameter yang dapat diterima perusahaan. Selain itu, demosi dapat berlangsung karena perusahaan mengalami krisis yang mengakibatkan terjadinya perampingan pekerjaan sehingga sejumlah karyawan menerima posisi yang lebih rendah dari posisi sebelumnya. 73

23 3. Divisi HR Belum Melakukan Exit Interview bagi Karyawan yang akan Keluar Perusahaan belum melakukan exit interview terhadap karyawan yang akan keluar karena mengundurkan diri untuk mengetahui pandangan dan alasan karyawan tersebut mengundurkan diri dari perusahaan. Exit interview seharusnya dilakukan untuk memahami alasan pengunduran diri karyawan. Exit interview juga bertujuan untuk mengumpulkan informasi guna meningkatkan praktik manajemen dan kebijakan perusahaan, serta mengklarifikasi kesan negatif yang dirasakan oleh karyawan Perusahaan menyatakan bahwa exit interview dengan karyawan yang akan meninggalkan perusahaan kurang efektif karena karyawan yang bersangkutan tidak merespons pertanyaan yang diajukan dengan jujur. Hal ini disebabkan karyawan tersebut ingin mendapatkan referensi yang bagus dari perusahaan. Exit interview juga dapat membantu perusahaan dalam menentukan seberapa banyak aktivitas dari kebijakan perusahaan yang menyebabkan pengunduran diri karyawan. Misalnya, karena komunikasi yang buruk, kurangnya pelatihan, dan keterbatasan akses. Menurut pendapat kami, untuk membuat karyawan berkata jujur, maka surat referensi harus diberikan kepada karyawan yang akan keluar sebelum proses exit interview dilakukan. 74

24 Akibatnya, perusahaan tidak mendapatkan informasi mengenai persepsi karyawan terhadap perusahaan selama karyawan tersebut bekerja. Selain itu, perusahaan tidak mengetahui alasan karyawan tersebut mengundurkan diri dan kemungkinan timbul rasa tidak puas bagi karyawan yang akan keluar. Perusahaan sebaiknya menyelenggarakan exit interview untuk mendorong karyawan mengutarakan alasan-alasan pengunduran diri secara terbuka dan bebas. Selain itu, exit interview mampu mengumpulkan informasi mengenai beragam masalah yang digeluti karyawan di tempat kerjanya. Hasil exit interview dapat didokumentasikan untuk membantu perusahaan dalam menandai kecenderungan atau mengungkap isu yang bisa diperbaiki untuk meminimalisir keluarnya karyawan di masa yang akan datang. 4. Belum Dilakukan Survei atas Kepuasan Karyawan Perusahaan belum melakukan survei atas kepuasan karyawan. Survei atas kepuasan karyawan yang direncanakan oleh Organization Development Department Head akan dilaksanakan pada 2 tahun yang akan datang. Perusahaan seharusnya melaksanakan survei atas kepuasan karyawan agar perusahaan mendapatkan respons dari para karyawan melalui kuisioner mengenai apa yang mereka rasakan atas pekerjaan, tim kerja, atasan, dan organisasi mereka. 75

25 Perusahaan menyatakan bahwa kepuasan karyawan belum dapat diukur mengingat perusahaan baru beroperasi kurang dari setahun. Menurut kami, walaupun perusahaan baru beroperasi, kepuasan karyawan perlu diukur untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan terhadap perusahaan, sehingga perusahaan mengetahui bagaimana cara memperbaiki prosedur kerja dan memotivasi para karyawannya. Kepuasan kerja berdampak pada produktivitas karyawan, tingkat keluar-masuknya (turnover) karyawan, dan tingkat absensi karyawan. Ketidakpuasan kerja dapat mengakibatkan menurunnya produktivitas karyawan, meningkatnya turnover karyawan, dan meningkatnya tingkat absensi karyawan. Perusahaan sebaiknya melaksanakan survei atas kepuasan karyawan secara teratur. Pelaksanaan survei secara teratur dapat mengantisipasi manajemen terhadap masalah-masalah potensial dan keinginan karyawan lebih dini. Dengan demikian, dapat diambil tindakan untuk mencegah reaksi-reaksi yang mungkin terjadi. Selain itu, survei tersebut akan memberikan umpan balik yang berharga kepada perusahaan mengenai bagaimana para karyawan mempersepsikan kondisi kerja mereka. 76

26 IV.2 Prosedur Audit Prosedur audit merupakan teknik-teknik yang diterapkan untuk menentukan apakah tujuan operasi telah dicapai. Prosedur audit dilakukan untuk mengarahkan proses audit agar berjalan efisien, efektif, dan ekonomis disamping sebagai bukti audit. Berdasarkan hasil evaluasi atas sistem pengendalian manajemen, berikut ini disajikan prosedur audit yang dapat digunakan untuk melakukan detailed audit atas audit operasional atas fungsi SDM pada PT TAFS sebagai berikut: IV.2.1 Perencanaan Tujuan audit : Untuk mengetahui apakah aktivitas perencanaan SDM telah dirumuskan secara tepat dan proses perencanaan SDM telah dilakukan dengan efektif, efisien, dan ekonomis. Prosedur audit : 1. Dapatkan manual prosedur perencanaan SDM 2. Telusuri data Man Power Plan (MPP) yang telah dibuat oleh divisi Organization Development 3. Dapatkan Headcount Requisition Form untuk mengetahui jumlah tenaga kerja di luar MPP yang dibutuhkan oleh user atau division 4. Bandingkan MPP dengan Headcount Requisition Form untuk memverifikasi jabatan yang perlu diperhatikan dalam membuat MPP tahun berikutnya sehingga kebutuhan setiap user dapat terpenuhi dengan segera 77

27 5. Lakukan pengujian atas landasan perencanaan SDM tersebut 6. Hitunglah kembali jumlah MPP menggunakan formula yang telah dibuat oleh divisi Organization Development yaitu perbandingan job loading dengan productivity setiap posisi. 7. Analisis skedul proses perencanaan dengan melakukan penilaian atas efesiensi, efektivitas, dan ekonomisasinya. 8. Analisis apakah formula yang digunakan perusahaan dapat dijadikan sebagai dasar yang akurat dalam menentukan jumlah MPP sesuai dengan kebutuhan perusahaan 9. Buat simpulan audit IV.2.2 Perekrutan dan Seleksi Tujuan audit :Untuk menilai apakah aktivitas perekrutan dan seleksi karyawan telah dilakukan untuk mendapatkan karyawan kompeten yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan proses perekrutan dan seleksi telah dilakukan dengan efektif, efisien, dan ekonomis. Prosedur audit : 1. Dapatkan SOP perekrutan karyawan yang berlaku di perusahaan 2. Dapatkan langkah-langkah yang dilakukan oleh perusahaan dalam merekrut karyawan eksternal 78

28 3. Lakukan analisa apakah langkah-langkah seleksi telah dilakukan sesuai dengan manual prosedur yang berlaku 4. Dapatkan job descriptions dan kualifikasi minimum karyawan yang ingin direkrut (job requirements) 5. Analisa apakah proses perekrutan dan seleksi didasarkan pada job description dan kualifikasi tersebut 6. Lakukan tanya jawab kepada HR Services Staff mengenai standar penyeleksian kandidat 7. Lakukan sampling atas surat lamaran yang telah lolos sortir administrasi untuk mengetahui akurasi dalam penyeleksian kandidat apakah sesuai dengan standar penyeleksian yang telah ditentukan perusahaan 8. Lakukan sampling atas lamaran kandidat yang masuk melalui 9. Bandingkan hasil sampling tersebut dengan data kandidat yang dipanggil untuk mengikuti tes masuk 10. Lakukan penilaian atas kualifikasi interviewer 11. Evaluasi bahan materi tes masuk. Bandingkan dengan kualifikasi keahlian yang dibutuhkan 12. Lakukan penilaian atas proses perekrutan atau tes yang dilakukan sendiri oleh perusahaan. Bandingkan dengan kemungkinan apabila tes tersebut dilakukan oleh management consultant 79

29 13. Buat simpulan audit IV.2.3 Penempatan Tujuan audit : Untuk mengetahui apakah penempatan karyawan telah sesuai dengan permintaan kebutuhannya. Prosedur audit : 1. Dapatkan data mengenai jumlah dan posisi karyawan yang diterima 2. Bandingkan data tersebut dengan hasil Headcount Requisition Form dan MPP 3. Telusuri jika ada karyawan yang ditempatkan tidak sesuai dengan posisi yang telah disetujui saat rekrutmen 4. Lakukan tanya jawab kepada HR Services Department Head mengenai alasan penempatan posisi yang berbeda 5. Konfirmasi kepada karyawan yang bersangkutan untuk mengetahui alasan penempatan tersebut 6. Analisis dampak dari penempatan posisi yang berbeda dari posisi yang telah disetujui saat rekrutmen 7. Buatlah simpulan audit 80

30 IV.2.4 Perencanaan Karir Tujuan audit : Untuk menilai career path yang dibuat perusahaan menunjang perkembangan keahlian dan karir karyawan Prosedur audit : 1. Dapatkan flow diagram career path karyawan 2. Dapatkan SOP promosi, transfer, dan demosi 3. Lakukan tanya jawab dengan divisi HR mengenai jalur karir dan non- karir yang diberlakukan perusahaan 4. Lakukan konfirmasi kepada karyawan apakah mereka mengetahui dengan jelas career path masing-masing 5. Uji secara sampling realisasi pelaksanaan career path 6. Buatlah simpulan audit IV.2.5 Pelatihan dan Pengembangan Tujuan audit : Untuk menilai aktivitas pelatihan dan pengembangan yang diberikan kepada karyawan dapat meningkatkan dan mengembangkan kompetensi, produktivitas, kedisiplinan, sikap, dan etos kerja dari karyawan yang bersangkutan. 81

31 Prosedur audit : 1. Periksa program pelatihan dan pengembangan SDM yang meliputi jenis training yang akan diberikan kepada karyawan, waktu pelaksanaan, instruktur yang akan memberikan training, dan anggaran yang tersedia untuk training 2. Dapatkan flow process internal dan external training 3. Lakukan tanya jawab kepada Competency Development Department Head mengenai mekanisme seleksi terhadap instruktur dari luar 4. Evaluasi kriteria yang digunakan dalam penyeleksian instruktur dari luar untuk mengetahui apakah kriteria yang digunakan sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan perusahaan 5. Dapatkan hasil Competency Evaluation Form yang berisi jenis training yang diberikan kepada karyawan apakah sesuai dengan strengths dan area of development / weaknessess karyawan 6. Lakukan tanya jawab dengan Division Head dari setiap posisi mengenai keterlibatan mereka dalam menentukan training yang cocok untuk staff-nya 7. Telaah apakah jenis training yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan hasil Competency Evaluation Form 8. Lakukan tanya jawab kepada Competency Development Staff yang bertugas mempersiapkan modul training 82

32 9. Bandingkan report training yang dibuat oleh Competency Development Staff dengan training yang telah berjalan untuk mengetahui apakah modul training yang diberikan sudah mencapai kebutuhan setiap karyawan 10. Lakukan evaluasi hasil training 11. Konfirmasi kepada karyawan mengenai training yang diberikan oleh perusahaan apakah bermanfaat bagi karyawan 12. Buatlah simpulan audit IV.2.6 Penilaian Kinerja Tujuan audit : Untuk menilai proses penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan mendorong peningkatan motivasi dalam bekerja. Prosedur audit : 1. Dapatkan SOP penilaian kinerja 2. Dapatkan Performance Evaluation Form karyawan 3. Evaluasi Key Performance Indicator (KPI) dan formula perhitungannya serta standar KPI yang dianggap layak atau tidak layak 4. Telaah apakah proses penilaian kinerja dilakukan secara berkala 83

33 5. Lakukan konfirmasi kepada karyawan mengenai proses penilaian kinerja yang telah dilakukan selama ini 6. Lakukan tanya jawab kepada karyawan mengenai penilaian KPI apakah karyawan dilibatkan dalam perumusannya 7. Lakukan tanya jawab kepada karyawan apakah mereka mengerti dan memahami cara perhitungan KPI masing-masing 8. Lakukan tanya jawab kepada divisi HR mengenai sistem reward dan punishment bagi karyawan yang memiliki KPI layak atau tidak layak 9. Konfirmasi kepada karyawan mengenai pemberian reward dan punishment oleh perusahaan bagi karyawan yang tidak mencapai KPI tertentu 10. Buat simpulan audit IV.2.7 Pemutusan Hubungan Kerja Tujuan audit : Untuk menilai apakah proses pemberhentian karyawan dilaksanakan secara tepat dan benar sehingga hak dan kewajiban kedua belah pihak yaitu perusahaan dan karyawan tidak ada yang merasa dirugikan. 84

34 Prosedur audit : 1. Dapatkan SOP pemberhentian karyawan 2. Lakukan evaluasi terhadap kondisi-kondisi yang dapat menyebabkan PHK dan syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh karyawan dan perusahaan atas putusnya hubungan kerja 3. Bandingkan kondisi tersebut dengan pemberian imbalan yang sesuai untuk mengetahui apakah karyawan mendapatkan haknya dan perusahaan memenuhi kewajibannya 4. Lakukan tanya jawab dengan karyawan yang akan keluar dan yang sudah keluar dari perusahaan mengenai proses pemberhentian yang telah mereka lalui 5. Buat simpulan audit 85

BAB IV PEMBAHASAN. Ruang lingkup audit operasional atas fungsi Sumber Daya Manusia pada PT.

BAB IV PEMBAHASAN. Ruang lingkup audit operasional atas fungsi Sumber Daya Manusia pada PT. BAB IV PEMBAHASAN Ruang lingkup audit operasional atas fungsi Sumber Daya Manusia pada PT. Danayasa Arthatama Tbk. mencakup pelaksanaan seluruh fungsi manajemen dan ketaatan manajemen terhadap kebijakan

Lebih terperinci

KUISIONER. Ya Tidak Keterangan

KUISIONER. Ya Tidak Keterangan L1 KUISIONER Berikan tanda () pada jawaban yang dipilih Umum 1. Apakah selama ini dalam pengalaman Bapak/Ibu pernah terjadi pekerjaan yang sudah ditangani Bapak/Ibu ditangani juga oleh orang lain? 2. Apakah

Lebih terperinci

BAB 4 ANALISIS DAN BAHASAN

BAB 4 ANALISIS DAN BAHASAN BAB 4 ANALISIS DAN BAHASAN Pengelolaan Sumber Daya Manusia dapat mempengaruhi kinerja di suatu perusahaan sehingga perlu dilakukan audit operasional atas fungsi SDM yang dilaksanakan secara sistematis

Lebih terperinci

BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN

BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN 43 BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Untuk itu, perlu dilakukan audit operasional atas fungsi SDM di

Lebih terperinci

AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SDM (STUDI KASUS: PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES) PERIODE MEI 2006-MARET 2007

AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SDM (STUDI KASUS: PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES) PERIODE MEI 2006-MARET 2007 AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SDM (STUDI KASUS: PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES) PERIODE MEI 2006-MARET 2007 Abstrak Tujuan dari penelitian yang diadakan pada PT Toyota Astra Financial Services adalah

Lebih terperinci

BAB IV PEMBAHASAN. Tujuan audit operasional atas fungsi SDM pada PT Satata Neka Tama adalah

BAB IV PEMBAHASAN. Tujuan audit operasional atas fungsi SDM pada PT Satata Neka Tama adalah BAB IV PEMBAHASAN Tujuan audit operasional atas fungsi SDM pada PT Satata Neka Tama adalah untuk menilai tingkat ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas dari fungsi dan aktivitas tersebut. Oleh karena

Lebih terperinci

BAB III DATA PERUSAHAAN. yang merupakan perusahaan kerjasama antara Korea Development Leasing

BAB III DATA PERUSAHAAN. yang merupakan perusahaan kerjasama antara Korea Development Leasing BAB III DATA PERUSAHAAN III.1 Sejarah Perusahaan PT Toyota Astra Financial Services (TAFS), dikenal sebagai TA Finance, adalah perusahaan kerjasama antara Toyota Financial Services Corporation, Japan dan

Lebih terperinci

BAB IV PEMBAHASAN. Ruang lingkup audit operasional atas fungsi SDM pada PT FUI meliputi

BAB IV PEMBAHASAN. Ruang lingkup audit operasional atas fungsi SDM pada PT FUI meliputi BAB IV PEMBAHASAN Ruang lingkup audit operasional atas fungsi SDM pada PT FUI meliputi penyelengaraan seluruh fungsi dan aktivitas manajemen SDM. Tujuan audit operasional ini adalah untuk menilai tingkat

Lebih terperinci

BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT ROMANCE BEDDING AND FURNITURE

BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT ROMANCE BEDDING AND FURNITURE BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT ROMANCE BEDDING AND FURNITURE Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat mempengaruhi kinerja suatu perusahaan.

Lebih terperinci

b. Mencakup permintaan dan pemenuhan tenaga kerja terencana di pusat maupun cabang perusahaan.

b. Mencakup permintaan dan pemenuhan tenaga kerja terencana di pusat maupun cabang perusahaan. Halaman : 1 dari 12 Halaman 1. TUJUAN Standard Operation Procedure (SOP) ini bertujuan untuk memberikan pedoman dalam proses perencanaan kebutuhan tenaga kerja, pencarian dan mendapatkan calon karyawan

Lebih terperinci

BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT ABC

BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT ABC BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT ABC IV.1. Survei Pendahuluan (Preliminary Survey) Tahap survei pendahuluan merupakan tahap awal yang harus dilaksanakan oleh seorang

Lebih terperinci

BAB 4 ANALISA MANAJEMEN AUDIT ATAS FUNGSI PERSONALIA BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

BAB 4 ANALISA MANAJEMEN AUDIT ATAS FUNGSI PERSONALIA BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 39 BAB 4 ANALISA MANAJEMEN AUDIT ATAS FUNGSI PERSONALIA BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 4.1 Analisa terhadap Fungsi Personalia Pada bagian ini, akan dipaparkan hasil analisa atas fungsi

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. perlengkapan, dan asset finansial merupakan sumber daya yang dibutuhkan

BAB I PENDAHULUAN. perlengkapan, dan asset finansial merupakan sumber daya yang dibutuhkan BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang Penelitian Setiap organisasi mempunyai berbagai tujuan yang hendak dicapainya. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber dayanya yang ada. Salah satu

Lebih terperinci

AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT TAKENAKA INDONESIA

AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT TAKENAKA INDONESIA AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT TAKENAKA INDONESIA Adhe Rizkiyanto (1401078355) Universitas Bina Nusantara 081286230853 adhe.rizkiyanto@yahoo.com Drs. Sudarmo, M.M. (D1138) ABSTRAK

Lebih terperinci

BAB 4 ANALISIS DAN BAHASAN. Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat

BAB 4 ANALISIS DAN BAHASAN. Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat BAB 4 ANALISIS DAN BAHASAN Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Untuk itu, perlu dilakukan audit manajemen SDM di perusahaan, agar dapat

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang 1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perusahaan, sebagai badan usaha baik milik negara maupun swasta sebagai suatu pelaku ekonomi tidak dapat lepas dari kondisi globalisasi ekonomi dewasa ini. Era globalisasi

Lebih terperinci

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN 5.1. Simpulan Temuan risiko dalam sistem perekrutan PT.Metrodata Electronics,Tbk, yaitu: 1. Prosedur Mengidentifikasi Kebutuhan Rekrut a. Keterlambatan pembuatan MPP dan O-Chart

Lebih terperinci

BAB 4 PEMBAHASAN 4.1 Prosedur Rekrutmen Pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang 1. Tahap Awal Prosedur Rekrutmen Pegawai

BAB 4 PEMBAHASAN 4.1 Prosedur Rekrutmen Pada PDAM TKR Kabupaten Tangerang 1. Tahap Awal Prosedur Rekrutmen Pegawai BAB 4 PEMBAHASAN Pentingnya pengelolaan Sumber Daya Manusia yang baik di suatu perusahaan dapat meningkatkan kinerja dari perusahaan tersebut. Dengan demikian, audit operasional atas pengelolaan Sumber

Lebih terperinci

Fungsi Rekrutmen Manajemen SDM

Fungsi Rekrutmen Manajemen SDM Fungsi Rekrutmen Manajemen SDM Salah satu kegiatan yang dilakukan dalam manajemen Sumber Daya Manusia, adalah mendapatkan orang-orang yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan dalam organisasi. Kegiatan

Lebih terperinci

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM Setelah kita mempelajari proses perencanaan, kemudian dilakukan proses rekrutmen, seleksi, selanjutnya yang akan kita bahas adalah tentang pelatihan dan pengembangan karyawan.

Lebih terperinci

Permintaan dan Pemenuhan Tenaga Kerja Tidak Terencana 1. TUJUAN 2. RUANG LINGKUP 3. DEFINISI 4. TANGGUNG JAWAB

Permintaan dan Pemenuhan Tenaga Kerja Tidak Terencana 1. TUJUAN 2. RUANG LINGKUP 3. DEFINISI 4. TANGGUNG JAWAB Halaman : 1 dari 8 Halaman 1. TUJUAN Standard Operation Procedure (SOP) ini bertujuan untuk memberikan pedoman dalam proses penambaahan karyawan baru diluar kebutuhan tenaga kerja yang telah ditetapkan

Lebih terperinci

BAB IV PEMBAHASAN. IV.1. Tahap Penelitian. Tahapan penelitian dibagi menjadi beberapa bagian yaitu: a. Tahap Pendahuluan

BAB IV PEMBAHASAN. IV.1. Tahap Penelitian. Tahapan penelitian dibagi menjadi beberapa bagian yaitu: a. Tahap Pendahuluan BAB IV PEMBAHASAN IV.1. Tahap Penelitian Tahapan penelitian dibagi menjadi beberapa bagian yaitu: a. Tahap Pendahuluan Pada tahap ini dikumpulkan informasi mengenai sistem pembelian dan pengelolaan persediaan

Lebih terperinci

TUGAS TAMBAHAN MATA KULIAH: PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SDM

TUGAS TAMBAHAN MATA KULIAH: PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SDM TUGAS TAMBAHAN MATA KULIAH: PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SDM Jawablah pertanyaan-pertanyaan di bawah ini, ingat jangan saling menyontek. Jawaban ditulis dalam lembar jawaban yang disediakan oleh Pascasarjana

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Definisi Rekrutmen Menurut Mardianto (2014:8) diartikan sebagai suatu proses untuk mendapatkan calon karyawan yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan kualifikasi dan kebutuhan

Lebih terperinci

BAB III PELAKSANAAN KERJA PRAKTEK. manajemen sumber daya manusia pada PT Asia Paragon Bandung.

BAB III PELAKSANAAN KERJA PRAKTEK. manajemen sumber daya manusia pada PT Asia Paragon Bandung. BAB III PELAKSANAAN KERJA PRAKTEK 3.1 Bidang Pelaksanaan Kerja Praktek Pada saat pelaksanaan kerja praktek, penulis ditempatkan pada bagian manajemen sumber daya manusia pada PT Asia Paragon Bandung. Di

Lebih terperinci

DAFTAR ISI BAB. I PENDAHULUAN

DAFTAR ISI BAB. I PENDAHULUAN DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL... 1 KATA PENGANTAR... 2 DAFTAR ISI... 3 BAB.I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang... 4 1.2 Rumusan Masalah... 5 1.3 Tujuan Makalah... 6 BAB.II. PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Sistem Informasi

Lebih terperinci

BAB V PENUTUP. pekerjaan yang dijabarkan ke dalam Job Description. SDM dalam jangka waktu 3 tahun kedepan yang meliputi:

BAB V PENUTUP. pekerjaan yang dijabarkan ke dalam Job Description. SDM dalam jangka waktu 3 tahun kedepan yang meliputi: BAB V PENUTUP Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan mengenai Pengelolaan Sumber Daya Manusia Pada PT Mulyareksa Jayasakti Semarang, penulis dapat menarik beberapa kesimpulan dari setiap variabel

Lebih terperinci

KUESIONER. 1 Apakah perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas dan rinci? V

KUESIONER. 1 Apakah perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas dan rinci? V L1 KUESIONER Berilah tanda (V) pada jawaban yang dipilih UMUM 1 Apakah perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas dan rinci? V 2 Apakah struktur organisasi perusahaan memuat secara jelas garis

Lebih terperinci

BAB IV PEMBAHASAN. Sesuai dengan ruang lingkup pembahasan audit operasional pada PT Linda Gallery

BAB IV PEMBAHASAN. Sesuai dengan ruang lingkup pembahasan audit operasional pada PT Linda Gallery BAB IV PEMBAHASAN IV.1. Survei Pendahuluan (Preliminary Survey) Sesuai dengan ruang lingkup pembahasan audit operasional pada P Linda Gallery Sejahtera yang akan dibahas disini hanya mencakup kegiatan

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Rekrutmen Menurut Samsudin (2006:81) Rekrutmen adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan tertentu dalam suatu organisasi

Lebih terperinci

BAB III PENERIMAAN KARYAWAN SESUAI STANDAR KUALIFIKASI

BAB III PENERIMAAN KARYAWAN SESUAI STANDAR KUALIFIKASI BAB III PENERIMAAN KARYAWAN SESUAI STANDAR KUALIFIKASI A. Perencanaan Kebutuhan Karyawan Dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang tepat, personalia menyusun perencanaan kebutuhan karyawan untuk menentukan

Lebih terperinci

Panduan wawancara Perencanaan Sumber Daya Manusia

Panduan wawancara Perencanaan Sumber Daya Manusia Panduan wawancara Perencanaan Sumber Daya Manusia A. Faktor rencana strategik dan rencana operasional. 1. Apa visi dan misi 2. Tantangan apa yang dihadapi perusahaan yang akan mempengaruhi visi dan misi

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Penerimaan Karyawan Merupakan kenyataan bahwa dalam suatu organisasi selalu terbuka kemungkinan untuk terjadinya berbagai lowongan dengan aneka ragam penyebabnya. Lowongan bisa

Lebih terperinci

Human Resource Management System

Human Resource Management System Human Resource Management System Latar Belakang Perkembangan bisnis kini tidak hanya bergantung pada strategi bisnis yang baik. Banyak perusahaan dari sektor bisnis yang berbeda-beda terus menerus mengembangkan

Lebih terperinci

LAMPIRAN 1 Pertanyaan Interview Kebijakan umum 1. Apakah Perusahaan memiliki struktur organisasi? ya perusahaan sudah memiliki sruktur organisasi 2.

LAMPIRAN 1 Pertanyaan Interview Kebijakan umum 1. Apakah Perusahaan memiliki struktur organisasi? ya perusahaan sudah memiliki sruktur organisasi 2. LAMPIRAN 1 Pertanyaan Interview Kebijakan umum 1. Apakah Perusahaan memiliki struktur organisasi? ya perusahaan sudah memiliki sruktur organisasi 2. Ada berapakah jumlah kantor pusat dan cabang pada PT

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Suatu perusahaan dapat berkembang serta berjalan dengan baik jika memiliki sumber daya manusia (SDM) yang tepat. SDM yang tepat mampu menunjang kinerja suatu perusahaan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Seiring dengan era globalisasi saat ini, kebutuhan informasi dalam dunia bisnis menjadi sangat penting dalam menentukan kemajuan suatu perusahaan. Informasi yang

Lebih terperinci

Langkah-langkah dalam Menyeleksi Tim Usaha Sosial Anda 6 Tahap Rekrutmen

Langkah-langkah dalam Menyeleksi Tim Usaha Sosial Anda 6 Tahap Rekrutmen Tim Usaha Sosial 6 Tahap Rekrutmen Mengelola Tim dan Isu Terkait Legal Merekrut Tim HASIL KOLABORASI OLEH TIM: DITULIS & DIADAPTASI OLEH: Josh Sihombing Vania Gunawan TERINSPIRASI DARI Oxford Brookes University

Lebih terperinci

PEDOMAN WAWANCARA MENDALAM (IN-DEPTH INTERVIEW) (INFORMAN 1)

PEDOMAN WAWANCARA MENDALAM (IN-DEPTH INTERVIEW) (INFORMAN 1) PEDOMAN WAWANCARA MENDALAM (IN-DEPTH INTERVIEW) (INFORMAN 1) I. Jadwal Wawancara 1. Tanggal / Hari : 25 april 2009 2. Waktu Mulai dan Selesai : II. Identitas Informan 1. Jenis Kelamin : 2. Usia : 3. Jabatan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. pencapaian tujuan perusahaan.kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada sejauh

BAB I PENDAHULUAN. pencapaian tujuan perusahaan.kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada sejauh 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan hal yang sangat penting dalam pencapaian tujuan perusahaan.kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada sejauh mana perusahaan

Lebih terperinci

MANAJEMEN OPERASIONAL

MANAJEMEN OPERASIONAL MANAJEMEN OPERASIONAL SUBSISTEM MANAJEMEN TENAGA KERJA Astrid Lestari Tungadi, S.Kom., M.TI. PENDAHULUAN Subsistem yang berhubungan dengan pengembangan sumber daya manusia dalam hal keterampilan dan pengetahuan

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 8 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Samsudin (2006: 22) Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management) adalah suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi

Lebih terperinci

AUDIT MANAJEMEN UNTUK MENILAI EFEKTIVITAS FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA PADA PDAM KABUPATEN SITUBONDO SKRIPSI

AUDIT MANAJEMEN UNTUK MENILAI EFEKTIVITAS FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA PADA PDAM KABUPATEN SITUBONDO SKRIPSI AUDIT MANAJEMEN UNTUK MENILAI EFEKTIVITAS FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA PADA PDAM KABUPATEN SITUBONDO SKRIPSI Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Meraih Derajat Sarjana Ekonomi Dan Bisnis Program Studi

Lebih terperinci

Lampiran 1 Kuisioner Internal Control atas Integritas dan Nilai Etika

Lampiran 1 Kuisioner Internal Control atas Integritas dan Nilai Etika L1 Lampiran 1 Kuisioner Internal Control atas Integritas dan Nilai Etika No Pertanyaan. Ya 1 Apakah perusahaan memiliki petunjuk pelaksanaan mengenai: a. tata tertib dikomuni- b. disiplin kasikan yang

Lebih terperinci

KERANGKA KENDALI MANAJEMEN (KENDALI UMUM)

KERANGKA KENDALI MANAJEMEN (KENDALI UMUM) KERANGKA KENDALI MANAJEMEN (KENDALI UMUM) N. Tri Suswanto Saptadi POKOK PEMBAHASAN 1.Kendali Manajemen Atas 2.Kendali Manajemen Pengembangan Sistem 3.Kendali Manajemen Pemrograman 4.Kendali Manajemen Sumber

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sumber daya manusia adalah suatu aset atau modal bagi suatu perusahaan dalam usaha untuk mencapai tujuannya yang biasanya disebut dengan pekerja,tenaga kerja,atau personil

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. perlu menambah karyawan baru untuk mengisi kekosongan itu. Proses

BAB I PENDAHULUAN. perlu menambah karyawan baru untuk mengisi kekosongan itu. Proses BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG PENELITIAN Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di perusahaan, seperti adanya lowongan pekerjaan baru sehingga membutuhkan karyawan baru dan adanya

Lebih terperinci

Human Resource Diagnostic

Human Resource Diagnostic Human Resource Diagnostic Latar Belakang Perkembangan bisnis kini tidak hanya bergantung pada strategi bisnis yang baik. Banyak perusahaan dari sektor bisnis yang berbeda-beda terus menerus mengembangkan

Lebih terperinci

BAB 2 TINJAUAN TEORETIS Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia. kelompok pekerja menurut Sutrisno, (2010:5) dalam Ndraha (1999).

BAB 2 TINJAUAN TEORETIS Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia. kelompok pekerja menurut Sutrisno, (2010:5) dalam Ndraha (1999). BAB 2 TINJAUAN TEORETIS 2.1 Tinjauan Teoretis 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI. perusahaan melalui serangkaian aktivitas.

BAB II LANDASAN TEORI. perusahaan melalui serangkaian aktivitas. BAB II LANDASAN TEORI A. Pengertian Perekrutan Menurut Robert dan Jackson (2001) perekrutan merupakan proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi untuk pekerjaan di perusahaan melalui serangkaian

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Model Kompetensi Menurut Schoonover Associates, kompetensi adalah perilaku atau sekumpulan perilaku yang mengambarkan kinerja yang bagus dalam pekerjaan. Sedangkan model

Lebih terperinci

BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS. a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS. a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia 7 BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS A. Kajian Pustaka 1. Manajemen Sumber Daya Manusia a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia dalam organisasi merupakan human

Lebih terperinci

BAB IX MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

BAB IX MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA BAB IX MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA Sumber daya namusia (human resources) merujuk pada orang-orang yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, disebut juga personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan.(simamora,

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. permasalahan yang muncul. Organisasi dalam era persaingan haruslah memiliki

BAB I PENDAHULUAN. permasalahan yang muncul. Organisasi dalam era persaingan haruslah memiliki BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Era globalisasi saat ini kita dituntut untuk dapat menyesuaikan kehidupan dengan kondisi yang ada. Perubahan dan kemajuan teknologi dari waktu ke waktu di berbagai

Lebih terperinci

7 SUMBER DAYA MANUSIA

7 SUMBER DAYA MANUSIA 7 SUMBER DAYA MANUSIA Dalam implementasi manajemen sumber daya manusia, kami menerapkan budaya sharing session sebagai bentuk aktivitas mempertajam nilai organisasi Perseroan. Pencapaian positif dalam

Lebih terperinci

BAB II BAHAN RUJUKAN

BAB II BAHAN RUJUKAN 8 BAB II BAHAN RUJUKAN 2.1. Pengertian Manajemen Untuk melangkah pada pembahasan objek yang akan diteliti, penulis merasa perlu untuk menjelaskan secara singkat mengenai definisi manajemen terlebih dahulu,

Lebih terperinci

II. TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Sumber Daya Manusia

II. TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Sumber Daya Manusia II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Mangkunegara (2002) menyatakan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada

Lebih terperinci

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN PT Mulyareksa Jayasakti Semarang merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa transportasi angkutan kapal laut atau ekspedisi muatan kapal

Lebih terperinci

BAB IV PEMBAHASAN. 1. Mengevaluasi lima komponen pengendalian internal berdasarkan COSO, komunikasi, aktivitas pengendalian, dan pemantauan.

BAB IV PEMBAHASAN. 1. Mengevaluasi lima komponen pengendalian internal berdasarkan COSO, komunikasi, aktivitas pengendalian, dan pemantauan. BAB IV PEMBAHASAN IV.1. Perencanaan Evaluasi IV.1.1. Ruang Lingkup Evaluasi Ruang lingkup pengendalian internal atas siklus pendapatan adalah : 1. Mengevaluasi lima komponen pengendalian internal berdasarkan

Lebih terperinci

AUDIT OPERASIONAL ATAS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN DAERAH AIR MINUM TIRTA KERTA RAHARJA KABUPATEN TANGERANG

AUDIT OPERASIONAL ATAS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN DAERAH AIR MINUM TIRTA KERTA RAHARJA KABUPATEN TANGERANG AUDIT OPERASIONAL ATAS PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN DAERAH AIR MINUM TIRTA KERTA RAHARJA KABUPATEN TANGERANG ANNISA SYAFIRA Universitas Bina Nusantara, Jl. Kebon jeruk Raya No 27, Telp:

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Pada masa sekarang ini, manajemen bukan lagi merupakan istilah yang asing bagi kita. Istilah manajemen telah digunakan sejak dulu, berasal dari bahasa

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sebuah bisnis tidak dapat bergerak apalagi berkembang tanpa adanya campur tangan sumber daya manusia atau SDM. Wirawan (2009 : 1) menjelaskan bahwa SDM merupakan sumber

Lebih terperinci

BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI PENGELOLAAN PERSEDIAAN DI PT BANGUNREKSA MILLENIUM JAYA

BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI PENGELOLAAN PERSEDIAAN DI PT BANGUNREKSA MILLENIUM JAYA BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI PENGELOLAAN PERSEDIAAN DI PT BANGUNREKSA MILLENIUM JAYA IV.1 Survei Pendahuluan Pelaksanaan audit operasional di PT Bangunreksa Millenium Jaya akan dimulai dari tahap

Lebih terperinci

BAB 4 HASIL DAN ANALISIS PENELITIAN

BAB 4 HASIL DAN ANALISIS PENELITIAN BAB 4 HASIL DAN ANALISIS PENELITIAN Pembahasan audit operasional atas fungsi penjualan dan penerimaan kas pada Lei Garden Restaurant dijelaskan pada bab keempat ini. Berdasarkan ruang lingkup yang telah

Lebih terperinci

Pemahaman mengenai proses perencanaan sumber daya manusia. Pemahaman mengenai proses rekrutmen. Pemahaman mengenai sumber-sumber rekrutmen

Pemahaman mengenai proses perencanaan sumber daya manusia. Pemahaman mengenai proses rekrutmen. Pemahaman mengenai sumber-sumber rekrutmen Pemahaman mengenai proses perencanaan sumber daya manusia. Pemahaman mengenai proses rekrutmen. Pemahaman mengenai sumber-sumber rekrutmen BAB 4. PERENCANAAN SDM & PROSES REKRUTMEN 2 1 Kegagalan untuk

Lebih terperinci

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan Rekrutmen dan seleksi karyawan di RS Permata Bekasi yang dilakukan selama ini, secara umum sudah berjalan dengan baik sesuai dengan ketentuan yang ada, walau

Lebih terperinci

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Pembuatan model kompetensi ini merupakan salah satu usaha untuk membantu manajemen Camar Resources Canada Inc. dalam mengelola SDM dengan professional yang diharapkan

Lebih terperinci

Bab I. Pendahuluan. 1.1 Bentuk, Bidang, dan Perkembangan Usaha. keamanan dan kepastian terhadap resiko-resiko sosial ekonomi, dan

Bab I. Pendahuluan. 1.1 Bentuk, Bidang, dan Perkembangan Usaha. keamanan dan kepastian terhadap resiko-resiko sosial ekonomi, dan Bab I Pendahuluan 1.1 Bentuk, Bidang, dan Perkembangan Usaha 1.1.1 Bentuk Usaha Penyelenggaraan program jaminan sosial merupakan salah satu tangung jawab dan kewajiban Negara untuk memberikan perlindungan

Lebih terperinci

PROSES PELAKSANAAN MANAGEMENT TRAINEE (MT) PADA PT. TRAKINDO UTAMA JAKARTA

PROSES PELAKSANAAN MANAGEMENT TRAINEE (MT) PADA PT. TRAKINDO UTAMA JAKARTA PROSES PELAKSANAAN MANAGEMENT TRAINEE (MT) PADA PT. TRAKINDO UTAMA JAKARTA Oleh : 1 Darmawan 2 Rizka Mauliddia Administrasi Bisnis, Politeknik LP3I Jakarta Gedung Sentra Kramat Jl. Kramat Raya No. 7-9

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Perusahaan Profil PT. Rumah Sakit Pelni Logo PT. Rumah Sakit Pelni

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Perusahaan Profil PT. Rumah Sakit Pelni Logo PT. Rumah Sakit Pelni BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Perusahaan Dalam sub bab ini akan dibahas tentang profil singkat PT. Rumah Sakit Pelni, logo, sejarah pendirian, visi dan misi, strategi, dan struktur organisasi PT.

Lebih terperinci

: MANAGER & STAFF. 5 Apakah terdapat rotasi pekerjaan yang dilakukaan perusahaan?

: MANAGER & STAFF. 5 Apakah terdapat rotasi pekerjaan yang dilakukaan perusahaan? Nama Perusahaan Dilengkapi oleh Jabatan : PT. PP LONDON SUMATRA INDONESIA TBK : PROCUREMENT & HUMAN RESOURCES : MANAGER & STAFF FUNGSI PEMBELIAN A. Umum Ya Tidak Ket. 1 Apakah struktur organisasi telah

Lebih terperinci

BAB IV PEMBAHASAN. Dalam bab ini penulis akan membahas mengenai kegiatan penanganan atas

BAB IV PEMBAHASAN. Dalam bab ini penulis akan membahas mengenai kegiatan penanganan atas BAB IV PEMBAHASAN Dalam bab ini penulis akan membahas mengenai kegiatan penanganan atas kredit bermasalah pada PT. Bank Mandiri studi kasus Regional Credit Recovery Jakarta Sudirman. Dalam melaksanakan

Lebih terperinci

LAMPIRAN. Hasil Wawancara

LAMPIRAN. Hasil Wawancara L1 LAMPIRAN Hasil Wawancara Dengan: Esther Melinda Jabatan: Human Resource Manager Tanggal: 20 Maret 2013 1. PT BINTANG SEMPURNA perusahaan yang bergerak di bidang apa dan sejak kapan berdiri nya? PT BINTANG

Lebih terperinci

Mengelola Sumber Daya Manusia (Rekrutmen dan Seleksi)

Mengelola Sumber Daya Manusia (Rekrutmen dan Seleksi) 65 Mengelola Sumber Daya Manusia (Rekrutmen dan Seleksi) Fatikha Rizdiana Dewi PENDAHULUAN P ada era globalisasi saat ini, persaingan antar perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif perusahaan

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen merupakan alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Manajemen

Lebih terperinci

BAB IV ANALISIS PELAKSANAAN SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI SERTA PENEMPATAN POSISI KERJA

BAB IV ANALISIS PELAKSANAAN SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI SERTA PENEMPATAN POSISI KERJA 109 BAB IV ANALISIS PELAKSANAAN SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI SERTA PENEMPATAN POSISI KERJA A. Analisis Tentang Sistem Rekrutmen di PT. Bank BNI Syariah Kantor Cabang Dharmawangsa Surabaya Karyawan merupakan

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen Banyak para ahli berusaha untuk memberikan pengertian tentang manajemen, walaupun definisi yang dikemukakan mereka berbeda satu sama lainnya, namun pada

Lebih terperinci

Universitas Gunadarma Magister Sistem Informasi Bisnis. Rancangan Proyek SIM SDM Profesional

Universitas Gunadarma Magister Sistem Informasi Bisnis. Rancangan Proyek SIM SDM Profesional Universitas Gunadarma Magister Sistem Bisnis Rancangan Proyek SIM SDM Profesional Tugas Matakuliah SIM dan Perencanaan Strategis SI Dosen: Prof. Musa Hubeis Penyusun: Lucky, James, Sriyanto (Kelas MMSI

Lebih terperinci

Hasil Wawancara. 1. Apakah tujuan perusahaan secara umum? 2. Bagaimana strategi-strategi SDM untuk mencapai tujuan perusahaan?

Hasil Wawancara. 1. Apakah tujuan perusahaan secara umum? 2. Bagaimana strategi-strategi SDM untuk mencapai tujuan perusahaan? L.1 LAMPIRAN 1 Hasil Wawancara Hasil wawancara kepada assistant human resources : 1. Apakah tujuan perusahaan secara umum? Menjadi hotel yang dinamis, sangat nyaman, mewah dan menguntungkan disertai dengan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang

BAB I PENDAHULUAN. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan,

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang Pada era globalisasi seperti saat ini ditandai dengan semakin berkembang dan semakin meningkatnya persaingan antar perusahaan dengan tujuan untuk memperoleh laba dari

Lebih terperinci

BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS PENGELOLAAN PERSEDIAAN BAHAN BAKU PADA PT NORITA MULTIPLASTINDO

BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS PENGELOLAAN PERSEDIAAN BAHAN BAKU PADA PT NORITA MULTIPLASTINDO BAB IV AUDIT OPERASIONAL ATAS PENGELOLAAN PERSEDIAAN BAHAN BAKU PADA PT NORITA MULTIPLASTINDO IV.1 Perencanaan Audit Operasional Audit operasional merupakan suatu proses sistematis yang mencakup serangkaian

Lebih terperinci

BABI PENDAHULUAN. Dalam mengelola organisasi saat ini menuntut adanya perubahanperubahan

BABI PENDAHULUAN. Dalam mengelola organisasi saat ini menuntut adanya perubahanperubahan BABI PENDAHULUAN BABI PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dalam mengelola organisasi saat ini menuntut adanya perubahanperubahan dari yang tradisional menjadi modem. Pada era globalisasi saat ini, perkembangan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG MASALAH. Dalam suatu organisasi, manajemen adalah salah satu elemen

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG MASALAH. Dalam suatu organisasi, manajemen adalah salah satu elemen BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG MASALAH Dalam suatu organisasi, manajemen adalah salah satu elemen penting untuk kelangsungan organisasi. Sistem manajemen yang dipakai oleh suatu organisasi adalah

Lebih terperinci

BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA

BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA No.955, 2012 BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA PUSAT PELAPORAN DAN ANALISIS TRANSAKSI KEUANGAN. Sistem Pengendalian Intern Pemerintah. Pedoman. PERATURAN KEPALA PUSAT PELAPORAN DAN ANALISIS TRANSAKSI KEUANGAN

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Setiap pelamar selanjutnya akan melakukan proses seleksi sampai perusahaan

BAB I PENDAHULUAN. Setiap pelamar selanjutnya akan melakukan proses seleksi sampai perusahaan BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Perekrutan karyawan adalah usaha dari setiap perusahaan untuk mendapatkan calon pekerja yang sesuai dengan kualifikasi dan standar yang telah ditetapkan perusahaan

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sumber daya manusia (SDM) merupakan satu-satunya aset penting organisasi yang dapat menggerakkan sumber daya lainnya. Sumber daya manusia dapat mempengaruhi efisiensi

Lebih terperinci

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM/HRIS)

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM/HRIS) Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM/HRIS) Setiap organisasi khususnya perusahaan memerlukan data yang bersifat riil dari setiap tingkatan manajemennya. Data tersebut disusun dan dikelola dalam

Lebih terperinci

Mengelola SDM dan Hubungan Tenaga Kerja

Mengelola SDM dan Hubungan Tenaga Kerja Modul ke: 14 Mengelola SDM dan Hubungan Tenaga Kerja Widi Wahyudi,S.Kom, SE, MM. Fakultas Desain & Seni Kreatif Program Studi Desain Produk www.mercubuana.ac.id A. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi

BAB 1 PENDAHULUAN. Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sumber daya manusia mempunyai peran

Lebih terperinci

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN. 4.1 Proses Rekrutmen Dan Seleksi Calon Tenaga Kerja Outsourcing Pada

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN. 4.1 Proses Rekrutmen Dan Seleksi Calon Tenaga Kerja Outsourcing Pada 42 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Proses Rekrutmen Dan Seleksi Calon Tenaga Kerja Outsourcing Pada PT Dapensi Trio Usaha Cabang Surabaya Rekrutmen merupakan proses pencarian calon karyawan sesuai dengan

Lebih terperinci

FORM APL-02 ASESMEN MANDIRI

FORM APL-02 ASESMEN MANDIRI LEMBAGA SERTIFIKASI PROFESI AIR MINUM INDONESIA (LSP AMI) FORM APL-02 ASESMEN MANDIRI AHLI MANAJEMEN AIR MINUM TINGKAT UTAMA NAMA PESERTA NAMA ASESOR FR-APL-02 ASESMEN MANDIRI : CLUSTER AHLI MANAJEMEN

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat di berbagai

BAB I PENDAHULUAN. Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat di berbagai BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat di berbagai bidang industri, tak terkecuali pada industri Pariwisata. Persaingan tidak hanya terjadi

Lebih terperinci

Bab IV Usulan Perencanaan Investasi Teknologi Informasi

Bab IV Usulan Perencanaan Investasi Teknologi Informasi Bab IV Usulan Perencanaan Investasi Teknologi Informasi IV.1 Usulan Perencanaan Investasi Teknologi Informasi dengan Val IT Perencanaan investasi TI yang dilakukan oleh Politeknik Caltex Riau yang dilakukan

Lebih terperinci

DAFTAR ISI. 1. Siapa kami Visi & Misi Organisasi 3. Core Value 4. Unit Layanan 5. Lokasi 6. Kontak kami

DAFTAR ISI. 1. Siapa kami Visi & Misi Organisasi 3. Core Value 4. Unit Layanan 5. Lokasi 6. Kontak kami DAFTAR ISI 1. Siapa kami... 2. Visi & Misi Organisasi 3. Core Value 4. Unit Layanan 5. Lokasi 6. Kontak kami Dimulai dari kumpulan praktisi praktisi Human Resources yang berdomisili di kawasan EJIP, Kabupaten

Lebih terperinci

AUDIT OPERASIONAL ATAS PELAKSANAAN FUNGSI MANAJEMEN SDM PADA PT XL AXIATA TBK

AUDIT OPERASIONAL ATAS PELAKSANAAN FUNGSI MANAJEMEN SDM PADA PT XL AXIATA TBK AUDIT OPERASIONAL ATAS PELAKSANAAN FUNGSI MANAJEMEN SDM PADA PT XL AXIATA TBK Shelly, Gen Norman T, S.E. Ak. M.M. Binus University, Jl. Batu sari raya no.80 Jakarta Barat, 0819863810, zoomama.mia@gmail.com

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. menjadi kumpulan resources yang tidak berguna. Selain itu, sumber daya manusia

BAB I PENDAHULUAN. menjadi kumpulan resources yang tidak berguna. Selain itu, sumber daya manusia BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan menentukan dalam arah dan perubahan organisasi. Tanpa manusia sebagai penggeraknya, organisasi menjadi kumpulan

Lebih terperinci

ABSTRAKSI APUNG NOERACHMAT

ABSTRAKSI APUNG NOERACHMAT ABSTRAKSI APUNG NOERACHMAT : KINERJA PEGAWAI UNIT PELAYANAN PT. TELKOM DIVISI REGIONAL V JAWA TIMUR DI SURABAYA TIMUR Dalam upaya menjadi perusahaan infokom terdepan di kawasan regional melalui komitmen

Lebih terperinci

MEKANISME KELUHAN PEKERJA

MEKANISME KELUHAN PEKERJA PROSEDUR TPI-HR-Kebijakan-04 Halaman 1 dari 7 MEKANISME KELUHAN PEKERJA Halaman 2 dari 7 Pendahuluan Keluhan didefinisikan sebagai masalah yang nyata atau dirasakan yang dapat memberikan alasan untuk mengajukan

Lebih terperinci

BAB IV PEMBAHASAN. Pengujian dan Pengkajian Ulang Sistem Pengendalian Manajemen

BAB IV PEMBAHASAN. Pengujian dan Pengkajian Ulang Sistem Pengendalian Manajemen BAB IV PEMBAHASAN IV.1 Pengujian dan Pengkajian Ulang Sistem Pengendalian Manajemen A. Sistem Penerimaan Nasabah Tidak Dirancang secara Sederhana Begitu masuk kantor cabang khusus BRI, nasabah menghampiri

Lebih terperinci