BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Transkripsi

1 9 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja dan Pengukuran Kinerja Kinerja Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atau pelaksanaan tugas personel, tim, atau unit organisasi dalam rangka mewujudkan sasaran dan tujuan perusahaan. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategik yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Kinerja berhubungan erat dengan produktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya di perusahaan, yang oleh T.R Mitchell (dalam Dewi K. Soedarsono Ms 1978:343) dijelaskan dari beberapa aspek, yaitu quality of work (kualitas pekerjaan), Promptness (kecepatan/ketepatan), initiative (inisiatif), capability (kemampuan), communication (komunikasi) Pengukuran Kinerja Andreson dan Clancy 1991 (dalam Yuwono 2002 : 21) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai : feedback from the accountant to management that provides information about how tell actions represent the plants; it also indentifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning and controlling activities.

2 10 Anthony, Banker, Kaplan, dan Young 1997 (dalam Yuwono 2002 : 23) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai : the activity of measuring the performance of an activity or the entire value chain. Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian (Yuwono 2002 : 23) Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Menurut Lynch dan Cross 1993 (dalam Yuwono 2002 : 29-30), manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan;

3 11 2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal; 3. Mengindentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste); 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya yang masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi; 5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut. 2.2 Strategy Map Peta strategi adalah gambaran visual faktor penting keberhasilan organisasi dan hubungan sebab-akibat antara berbagai perspektif. Peta strategi memberikan keterkaitan antara ukuran kinerja dan variabel strategi serta memberikan hubungan sebab akibat pada strategi perusahaan (Marr 2003 : 27 dalam jurnal Juha antola, antti lönnqvist and erkki uusi-rauva). Menurut (Kaplan and Norton 2004 : 55 dalam jurnal Juha antola, antti lönnqvist and erkki uusi-rauva) bahwa strategy map sebagai presentasi dari tujuan keseluruhan organisasi yang terintegrasi dengan empat perspektif Balanced Scorecard. Strategy Map juga dapat digunakan di luar Balanced Scorecard.

4 12 Manfaat penggunaan strategy map : 1. Menjelaskan alur dari faktor keberhasilan non-keuangan untuk mencapai hasil keuangan dan memfasilitasi implementasi sistem pengukuran kinerja (Laitinen 2003 : 381 dalam jurnal Juha antola, antti lönnqvist and erkki uusi-rauva). 2. Menjelaskan strategi perusahaan kepada karyawan dengan menunjukkan bagaimana tugas mereka terkait dengan tujuan keseluruhan organisasi. 3. Menyelaraskan unit bisnis dan fokus manajemen (Kaplan dan Norton 2004 : 15). 4. Mendukung pengukuran kinerja dalam organisasi dengan menyorot hal-hal penting perusahaan, yaitu hal-hal yang harus diukur (Kaplan dan Norton 2004 : 55). 2.3 Konsep Balanced Scorecard Sejarah, Perkembangan, dan Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang pertama kali dikemukakan oleh David P. Norton sebagai CEO Nolan Norton dan Robert S. Kaplan sebagai konsultan akademis dalam sebuah proyek penelitian yang berlangsung dalam satu tahun yang melibatkan berbagai perusahaan. Setiap wakil dari perusahaan-perusahaan tersebut mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali pada tahun 1990 dalam upaya mengembangkan suatu model pengukuran kinerja perusahaan yang

5 13 baru. Istilah Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mancatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang maupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Menurut Mulyadi (2009: 4-8 dalam jurnal Agus Darmawanto), pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun an, eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya fokus perhatian hanya dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas, dan cost effectivitness process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customers. Hal ini disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang berfokus ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja jangka pendek. Pada tahap perkembangan saat ini, Balanced Scorecard telah

6 14 dimanfaatkan sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja seluruh personel perusahaan. Kaplan & Norton (1996 : 8) mengatakan sebagai berikut. Balanced Scorecard melengkapi ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran dari Balanced Scorecard diturunkan dari visi dan misi organisasi serta strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja organisasi dari empat perspektif : keuangan, pelanggan, internal proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif yang menjadi kerangka kerja untuk balanced scorecard. Dapat disimpulkan bahwa konsep Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang menjabarkan visi dan misi perusahaan ke dalam sasaran strategik yang dirumuskan dan dijabarkan dalam 4 perspektif (keuangan, pelanggan, internal bisnis proses, pembelajaran dan pertumbuhan) yang di mana semua perspektif tersebut saling berhubungan satu dengan yang lain. Yang di mana konsep tersebut memberikan keunggulan bagi perusahaan, selain kinerja keuangan, ada ukuran lain (pelanggan, internal proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan) serta antara jangka pendek dan jangka panjang dan dari faktor internal maupun eksternal dari perusahaan yang akan digunakan dalam bersaing pada era kompetitif saat ini.

7 Pengertian Balanced Scorecard Anthony, Banker, Kaplan dan young (1997) ( dalam Yuwono 2002 : 8) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai : pengukuran dan sistem manajemen penilaian kinerja dengan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard merupakan alat pengukuran kinerja yang objek pengukuran organisasinya dibagi ke dalam 4 perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan) yang diturunkan dari visi dan misi perusahaan. Kaplan & Norton (1996 : 8). Gambar 2.1 Konsep Balanced Scorecard Sumber : Robert. S. Kaplan & David. P. Norton Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System (1996 : 9)

8 Komponen dalam Balanced Scorecard Perspektif Finansial Balanced Scorecard tetap menggunakan perpektif finansial, karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekwensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi, return on capital employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (economic value added ). Tujuan finansial lainnya, mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas (Grant, 1997 : 33 dalam jurnal Friska Sipayung). Tujuan finasial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis, keluar dan likwidasi. Pada umumnya ada tiga tahap: a. Growth Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi,

9 17 menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global; dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan para pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas yang negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. b. Sustain Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Tujuan finansial di tahap bertahan biasanya terkait dengan profitabilitas, dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap ( given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.

10 18 c. Harvest Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Berbicara tentang resiko keuangan perusahaan, dalam memanajemen keuangan yang efektif harus mengatasi resiko serta pengembaliannya (return). Tujuan yang berkaitan dengan pertumbuhan, profitabilitas, dan arus kas menekankan peningkatan pengembalian dari investasi. Tetapi bisnis harus menyeimbangkan pengembalian yang diharapkan dengan pengelolaan dan pengendalian atas risiko. (Kaplan & Norton 1996 : 50) Tema Strategik dalam Perspektif Keuangan Menurut Kaplan & Norton (1996 : 51) ada tiga tema keuangan yang mendorong strategi bisnis : a. Revenue Growth and Mix, pertumbuhan pendapatan dan penggabungan yang mengacu pada perluasan penawaran produk dan layanan, menjangkau pelanggan baru dan pasar,

11 19 mengubah produk dan komposisi layanan terhadap penawaran nilai tinggi yang ditawarkan, dan perancangan harga kembali pada produk dan jasa : 1. New Product, bisnis tahap pertumbuhan biasanya akan menekankan ekspansi lini produk yang ada atau menawarkan sepenuhnya produk dan layanan baru. 2. New Applications, bisnis di tahap bertahan / sustain mungkin akan lebih mudah untuk pertumbuhan pendapatan dengan mengambil produk yang ada dan menemukan aplikasi baru untuk pelanggan agar perusahaan dapat menjual produknya secara efektif. 3. New Customers and Markets, mengambil produk dan jasa yang ada untuk pelanggan baru dan pasar juga bisa menjadi rute yang diinginkan untuk pertumbuhan pendapatan. 4. New Relationships, beberapa perusahaan telah berusaha untuk menyadari dari unit bisnis strategis yang berbeda dengan meminta mereka bekerja sama untuk mengembangkan produk baru atau untuk menjual proyek kepada pelanggan. 5. New Product and Service Mix, bisnis mungkin merasa bahwa ia memiliki keunggulan biaya substansial dalam segmen yang dipilih, di mana ia dapat memenangkan bisnis dari pesaing dengan menawarkan harga yang jauh lebih

12 20 rendah. Bisnis ini dapat memilih untuk mengukur pertumbuhan penjualan dan persentase dari total penjualan di segmen premium. 6. New Pricing Strategy, mungkin tahap panen unit bisnis, dapat diwujudkan dengan menaikkan harga produk, jasa, dan pelanggan di mana pendapatan tidak menutupi biaya, melainkan untuk menaikkan laba perusahaan. b. Cost reduction / Productivity Improvment, mengacu pada upaya untuk menurunkan biaya langsung pada produk dan jasa, serta mengurangi biaya tidak langsung, dan berbagi sumber daya yang sama dengan unit bisnis lainnya. Dan pada tingkat perusahaan yang dalam masa growth akan berfokus peningkatan pendapatan yang diukur pada pendapatan yang dihasilkan per karyawan : 1. Increase Revenue Productivity, Oleh karena itu, tujuan produktivitas untuk bisnis tahap pertumbuhan harus fokus pada peningkatan pendapatan mengatakan pendapatan per karyawan untuk mendorong pergeseran nilai tambah yang lebih tinggi produk dan layanan dan untuk meningkatkan kemampuan sumber daya organisasi secara fisik dan personel.

13 21 2. Reduce Unit Costs, untuk mempertahankan bisnis dalam tahap sustain, mencapai tingkat biaya yang kompetitif, meningkatkan margin operasi, dan pemantauan tingkat pengeluaran tidak langsung dan dukungan akan memberikan kontribusi ti profitabilitas yang lebih tinggi, dan rasio ROI. 3. Improve Channel Mix, beberapa organisasi memiliki beberapa dimana nasabah dapat melakukan transaksi dengan mereka. Sebagai contoh, pelanggan perbankan ritel dapat bertransaksi secara manual dengan teller di cabang, melalui ATM, karena biaya transaksi tersebut lebih murah dibandingkan transaksi manual. 4. Reduce Operating Expenses, banyak organisasi sekarang aktif berusaha untuk menurunkan penjualan mereka, umum, dan administrasi. Para keberhasilan upaya ini dapat diukur dengan melacak jumlah absolut dari biaya atau persentase terhadap total biaya atau pendapatan. c. Asset Utilization / Invesment Strategy, manajer berusaha untuk mendapatkan manfaat yang lebih dari aktiva tetapnya, dengan mengarahkan bisnis baru untuk sumber daya saat kapasitas tidak digunakan, menggunakan sumber daya yang langka

14 22 secara lebih efisien, dan membuang aset yang memberikan hasil yang kurang memadai bagi nilai pasar mereka : 1. Cash to Cash Cycle, modal kerja, terutama piutang, persediaan, dan hutang, merupakan elemen penting modal bagi banyak manufaktur, ritel, grosir, dan perusahaan distribusi. Salah satu ukuran efisiensi pengelolaan modal kerja adalah sistem pembayaran. teori di balik ukuran ini sederhana. Perusahaan membeli bahan atau produk (dan, untuk perusahaan manufaktur, membayar biaya tenaga kerja dan konversi untuk menghasilkan barang jadi). Lamanya waktu dari ketika pembelian dibuat sampai mereka dijual mewakili panjang modal waktu terikat dalam persediaan. Dari hal ini dapat dikurangi lamanya waktu dari bahan dan tenaga kerja dan konversi sumber daya pembelian sampai pembayaran tunai harus dilakukan (hari pembelian hutang usaha). Penjualan hari dalam piutang dagang mengukur lamanya waktu dari ketika penjualan dibuat sampai tunai untuk itu diterima dari perusahaan untuk mengubah pembayaran tunai kepada pemasok masukan untuk penerimaan kas dari pelanggan. Beberapa perusahaan beroperasi dengan cash negatie untuk siklus uang tunai, mereka membayar pemasok setelah menerima kas dari pelanggan.

15 23 2. Improve Asset Utilization, langkah-langkah lain pemanfaatan aset dapat berfokus pada peningkatan prosedur penanaman modal, baik untuk meningkatkan produktivitas dari proyek-proyek penanaman modal dan mempercepat proses investasi modal sehingga pengembalian kas dari investasi tersebut direalisasikan sebelumnya, pada dasarnya, pengurangan uang tunai untuk kas siklus untuk investasi dalam modal fisik dan intelektual. Investasi tentu termasuk modal fisik, seperti sistem informasi, peralatan khusus, fasilitas distribusi, dan bangunan lainnya dan sarana fisik. Tetapi investasi juga mencakup modal intelektual dan manusia, seperti teknologi terampil, basis data, dan pasar dan personil pelanggan berpengetahuan. Dengan demikian, perusahaan berusaha untuk mencapai beberapa skala ekonomi atau lingkup seluruh investasi dalam modal fisik dan intelektual khusus dapat menetapkan tujuan untuk meningkatkan persentase sumber daya sistem yang dibagi dengan unit bisnis lainnya. ROI aset intelektual, seperti penelitian dan pengembangan, karyawan, dan sistem juga akan meningkatkan ROI keseluruhan organisasi. Tujuan objek keuangan merupakan tujuan jangka panjang dari organisasi, yaitu untuk memberikan hasil yang tinggi berdasarkan modal

16 24 yang diinvestasikan. Memang, Balanced Scorecard dapat membuat tujuan keuangan eksplisit, dan menyesuaikan tujuan keuangan untuk unit bisnis dalam berbagai tahap pertumbuhan dan siklus hidup perusahaan. Setiap Scorecard menggunakan tujuan keuangan tradisional yang berkaitan dengan profitabilitas, pengembalian aset, dan peningkatan pendapatan. Bukti ini memperkuat hubungan yang kuat dari Balanced Scorecard untuk tujuan bisnis jangka panjang (Kaplan & Norton 1996 : 61) Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, loyalitas retensi pelanggan, akuisisi, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran. Perspektif ini juga memungkinkan untuk mengidentifikasi dan mengukur, secara eksplisit, proposisi nilai yang digunakan untuk menargetkan pelanggan dan segmen pasar. Jadi, jika unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang unggul dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan memberikan produk dan jasa sesuai nilai yang diinginkan pelanggan serta memungkinkan para manajer mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar Kaplan & Norton (1996 : 63).

17 25 Pada umumnya, pelanggan yang exist dan potensial tidak homogen. Mereka memiliki preferensi dan nilai yang berbeda terhadap produk atau jasa. Proses formulasi strategi, digunakan dalam penelitian pasar secara lebih mendalam, seperti pasar atau segmen pelanggan yang berbeda, dan preferensi mereka pada dimensi seperti harga, kualitas, gambaran fungsi barang atau jasa, reputasi, dan jasa. Balanced Scorecard, dalam strategi perusahaan, harus mengidentifikasi keinginan dan tujuan pelanggan di setiap segmen yang ditargetkan(kaplan &Norton 1996 : 64) Customer Core Measurement Group and Value Propositions Dalam perspektif ini terdapat 2 tolak ukur kinerja yang dijadikan acuan dalam menilai kinerja suatu perusahaan terhadap pelanggan, yaitu Customer core measurement group (kelompok pengukuran inti pelanggan) dan Customer Value Propositions (kelompok pengukuran nilai pelanggan). Menurut Kaplan & Norton (1996 : 67-72). Ada 5 aspek dalam pengukuran kinerja inti, yaitu : 1. Market Share, menggambarkan proposisi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual.

18 26 2. Customer Retention, mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan-pelanggan lama. 3. Customer Acquisition, mengukur keberhasilan unit bisnis dengan cara menarik atau mendapatkan pelanggan atau bisnis baru. 4. Customer Satisfaction, mengukur dan menilai tingkat kepuasan pelanggan dan seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. 5. Customer Profitability, mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu, setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Menurut Kaplan & Norton (1996 : 73) customer value propositions adalah kunci sukses untuk memahami pemicu dari Customer core measurement group. 1. Atribut produk dan jasa, mencakup fungsi dari produk / jasa, harga, dan kualitas 2. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi : distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

19 27 3. Citra dan reputasi, menggambarkan faktor intangible (wujud) bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk Perspektif Proses Bisnis internal Dalam proses ini suatu unit bisnis memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi. Kaplan & Norton (1996 : 96) telah menemukan bagaimana model rantai nilai untuk menyediakan dan mempersiapkan mempersiapkan bisnis internal mereka perspektif proses yang disesuaikan dengan perusahaan. Model ini mencakup tiga proses bisnis utama : 1. Proses inovasi terdiri atas dua komponen, yaitu: a. Identifikasi keinginan pelanggan b. Melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Jika hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, dan tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan, bahkan perusahaan harus mengeluarkan biaya investasi pada penelitian dan pengembangannya. Sebagai organisasi, proses internal mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang spesifik, memiliki informasi yang akurat dan

20 28 valid pada ukuran pasar dan preferensi konsumen menjadi tugas penting untuk dilakukan baik dengan informasi tentang pasar maupun masukan dari pelanggan untuk produk / jasa yang dalam tahap proses desain dan pengembangan. Informasi tentang pasar dan pelanggan memberikan masukan untuk produk / jasa dalam proses desain dan pengembangannya. Dalam langkah tersebut, penelitian organisasi dan pengembangan kelompok melakukan : a. Melakukan penelitian dasar untuk mengembangkan secara radikal terhadap produk baru dan layanan untuk memberikan nilai kepada pelanggan. b. Melakukan penelitian terapan dalam memanfaatkan teknologi yang ada untuk generasi berikutnya dari produk dan jasa. c. Membuat upaya pengembangan yang difokuskan untuk membawa produk dan layanan baru ke pasar. 2. Proses Operasi Aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim lagi ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk secara efisien, dan tepat waktu kepada pelanggan. 3. Layanan Purna Jual

21 29 Layanan purna jual layanan meliputi garansi dan perbaikan, perawatan barang cacat, dan pengolahan pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Gambar 2.2 Model Perspektif Internal Bisnis Proses Sumber : Robert. S. Kaplan & David. P. Norton Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System (1996 : 106) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ke empat Balanced Scorecard yaitu pembelajaran dan pertumbuhan bertujuan menjadi pemicu untuk mencapai hasil yang sangat baik dalam tiga perspektif pertama pada Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1996 : 126). Dalam Balanced Scorecard ada tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: 1. Kapabilitas pekerja Merupakan kontribusi karyawan terhadap perusahaannya, ada 3 pengukuran inti pada kapabilitas pekerja, yaitu :

22 30 a. Kepuasan Karyawan, merupakan pemicu dari 2 ukuran lainnya, yaitu retensi karyawan dan produktivitas karyawan. Objek kepuasan karyawan yaitu moral karyawan dan kepuasan kerja secara keseluruhan sekarang dianggap sangat penting oleh sebagian besar organisasi. Kepuasan karyawan merupakan prasyarat untuk meningkatkan produktivitas, daya tanggap, kualitas, dan layanan terhadap pelanggan. Elemen dalam sebuah survei kepuasan karyawan mencakup : Keterlibatan karyawan dalam suatu keputusan Pengakuan untuk melakukan pekerjaan yang baik Akses informasi yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan baik Dorongan aktif menjadi kreatif dan inisiatif penggunaan Tingkat dukungan dari staf Keseluruhan kepuasan dengan perusahaan b. Retensi Karyawan, kemampuan untuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan di mana pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi retensi pekerja diukur dengan persentase turn over di perusahaan. c. Produktivitas Karyawan, hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses

23 31 internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. 2. Kapabilitas sistem informasi Tolak ukur untuk kapabilitas sistem informasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan mengenai pelangggan, proses internal perusahaan, dan keputusan pada aspek finansial. 3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Seorang karyawan yang terampil, dilengkapi dengan akses yang luar biasa terhadap informasi, tidak akan memberikan kontribusi untuk keberhasilan organisasi jika mereka tidak termotivasi untuk bertindak dalam kepentingan terbaik dari suatu organisasi atau jika mereka tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan. Sehingga sepertiga dari tujuan pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada iklim organisasi untuk motivasi karyawan dan inisiatif.

24 Penyusunan Balanced Scorecard Tahapan-tahapan tersebut adalah (Kaplan dan Norton, 1996 : ) : 1. Menentukan Arsitektur Pengukuran, yaitu : (a) Pemilihan Unit Organisasi Yang Sesuai, (b) Mengidentifikasi SBU (Strategy Business Unit)/ Corporate Linkages, setelah SBU telah ditetapkan dan dipilih, lalu mempelajari tentang hubungan SBU satu dengan SBU lain serta organisasi divisonal dan korporasi. Lalu melakukan wawancara dengan divisi eksekutif senior dan perusahaan untuk belajar tentang : Financial Objectives pada SBU (pertumbuhan, profitabilitas, arus kas, harvest). Overriding corporate themes (lingkungan, keselamatan, kebijakan karyawan, hubungan masyarakat, kualitas, daya saing harga, inovasi). Hubungan dengan SBU lain (pelanggan umum, kompetensi inti, peluang pendekatan terpadu pada pelanggan, pemasok internal / hubungan pelanggan) Pada bagian ini sangat penting untuk memandu proses pembangunan sehingga SBU mengembangkan tujuan dan langkahlangkah yang mengoptimalkan SBU dengan mengorbankan SBU lain atau seluruh korporasi.

25 33 2. Menentukan Tujuan Strategis, yaitu : (a) Melakukan wawancara, untuk memperoleh informasi tentang industri dan lingkungan kompetitif SBU, termasuk tren yang signifikan dalam pasar dan pertumbuhannya, pesaing dan penawaran pesaing, preferensi pelanggan, dan perkembangan teknologi untuk diolah dalam strategi perusahaan. (b) Sesi Sintesis, semua anggota tim desain bertemu untuk membahas tanggapan dalam wawancara, masalah disorot, dan mengembangkan tujuan sementara dan langkah-langkah yang akan memberikan dasar untuk pertemuan pertama dari tim manajemen puncak. Output dari sesi sintesis adalah daftar dan peringkat tujuan dalam empat perspektif. (c) Executive Workshop (tahap pertama), selama workshop, arsitek (penyusun balanced scorecard) memfasilitasi debat kelompok pada misi dan pernyataan strategi sampai konsensus tercapai. 3. Memilih dan merancang ukuran (a) Subgroup Meetings, berusaha untuk mencapai empat tujuan utama : Memperbaiki tujuan strategis yang dinyatakan dalam workshop eksekutif pertama. Untuk setiap tujuan, mengidentifikasi ukuran atau tindakan dan mengkomunikasikan maksud tujuan.

26 34 Untuk setiap tindakan yang diusulkan, mengidentifikasi sumber-sumber informasi yang diperlukan dan tindakan yang mungkin diperlukan untuk membuat informasi ini dapat diakses. Untuk masing-masing perspektif, mengidentifikasi hubungan kunci di antara langkah-langkah dalam perspektif, serta antar perspektif scorecard lainnya, mengidentifikasi bagaimana setiap ukuran mempengaruhi yang lain. Tujuan penting dalam memilih langkah-langkah khusus untuk scorecard adalah untuk mengidentifikasi ukuran yang paling mengkomunikasikan arti strategi. Kaplan & Norton (1996 : 306) mendefinisikan : a. Pengukuran inti finansial : ROI, profotabilitas, petumbuhan pendapatan, produktivitas pengurangan biaya. b. Pengukuran inti pelanggan : pangsa pasar, akuisisi, retensi, profitabilitas, kepuasan pelanggan. c. Pengukuran inti pertumbuhan dan pembelajaran : kepuasan, retensi, dan produktivitas karyawan.

27 35 Hasil akhir / output dari sub kelompok, untuk masingmasing perspektif : a. Daftar tujuan untuk perspektif, disertai dengan penjelasan rinci tentang masing-masing tujuan. b. Deskripsi dari langkah-langkah untuk masing-masing tujuan c. Sebuah ilustrasi tentang bagaimana pengukuran masing-masing dapat diukur dan ditampilkan. d. Model grafis bagaimana langkah-langkah yang terkait dalam perspektif dan tindakan atau obyektif dalam perspektif lain. (b) Executive Workshop (tahap kedua), melibatkan tim manajemen senior, bawahan mereka, dan manajer menengah, untuk debat visi organisasi, pernyataan strategi, dan tujuan dan ukuran untuk scorecard. Fokus pada workshop kedua ini adalah membuat sketsa untuk mengkomunikasikan scorecard dan isinya kepada seluruh karyawan pada setiap unit bisnis. 4. Membangun rencana implementasi (a) Mengembangkan rencana implementasi, berisi rencana tentang pengukuran yang menghubungkan antara data base, sistem informasi, mengkomunikasikan Balanced Scorecard ke perusahaan, dan memfasilitasi untuk pengembangan pada metrik

28 36 (level 2) untuk unit desentralisasi. Hasil dari proses ini berupa sistem informasi baru dari badan eksekutif yang menghubungkan antara level atas sampai level yang paling bawah dalam unit bisnis dan pengukuran kegiatan operasional yang lebih spesifik untuk dikembangkan. (b) Executive Workshop (tahap ketiga), eksekutif mengidentifikasi program aksi awal untuk mencapai target. Proses menyelaraskan berbagai inisiatif unit dengan perubahan tujuan, ukuran, dan target pada scorecard. Jika sudah disetujui makan akan dilakukan implementasi program untuk mengkomunikasikan scorecard kepada karyawan, mengintegrasikan scorecard kedalam filosofi manajemen, dan mengembangkan sistem informasi untuk mendukung scorecard. (c) Menyelesaikan rencana implementasi, agar Balanced Scorecard membuahkan hasil, sebaiknya diintegrasikan pada sistem manajemen organisasi. Pada tahap rencana harus melewati fasefase untuk pengembangan, tetapi informasi yang digunakan harus akurat untuk memfokuskan agenda manajemen, dan menjaga konsistensi prioritas dari scorecard.

29 Prinsip yang menghubungkan Balanced Scorecard dengan Strategi a. Hubungan Sebab-Akibat Dalam perancangan Balanced Scorecard harus ada hubungan sebab-akibat antara pemicu kinerja dengan hasil kinerja dalam pengkomunikasiannya kepada unit organisasi. b. Hasil Kinerja dan Pemicu Kinerja Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus mengkombinasikan antara hasil kinerja dan pemicu kinerja, misalnya jika hasil pengukuran kinerja tanpa ada pemicu maka tidak dapat dijelaskan bagaimana hasil tersebut dapat tercapai. c. Keterkaitan dengan Financials Sebuah Balanced Scorecard harus mempertahankan penekanan kuat pada hasil, terutama yang keuangan seperti pengembalian modal yang digunakan atau nilai tambah ekonomis, karena banyak manajer gagal untuk menghubungkan program, seperti manajemen kualitas total, pemberdayaan karyawan,dll mempengaruhi secara langsung pada pelanggan dan memberikan dampak pada keuangan masa depan. Jadi pada intinya pengukuran melalui Balanced Scorecard harus terhubung pada aspek keuangan.

30 Manfaat Balanced Scorecard Mengukur kinerja perusahaan dengan analisis balanced scorecard dapat memberikan beberapa manfaat bagi perusahaan sebagai berikut Menurut Kaplan dan Norton (1996 : 19) : 1. Mengklarifikasikan dan menghasilkan konsensus mengenai strategi 2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan 3. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan 4. Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan sarana jangka panjang dan anggaran tahunan 5. Mengidentifikasi dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis 6. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan strategis 7. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001:18-24 dalam jurnal Mathius Tandiontong dan Erna Rizki Yoland), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam system perencanaan strategic adalah mampu menghasilkan rencana strategic yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

31 39 a. Komprehensif Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan strategic, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut: a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang, b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. b. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategik yang menghasilka sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan

32 40 berjangka panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. c. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategik di keempat perspektif. d. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan. Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur, seperti sasaransasaran strategik di perspektif nonkeuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran

33 41 sasaran-sasaran strategik di perspektif non keuangan tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang. 2.4 Key Performance Indicators Menurut Indah Pratiwi (2009 : 3), suatu organisasi dapat menggunakan KPI untuk mengevaluasi keberhasilan perusahaan, atau untuk menilai keberhasilan suatu kegiatan tertentu, atau dengan kata lain KPI merupakan ukuran kesuksesan perusahaan dan mengukur kemajuan suatu organisasi Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan melalui strategi yang telah perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Penentuan KPI (Key Performance Indicators) rnerupakan bagian yang sangat penting dalam merancang sistem pengukuran kinerja. Oleh karena itu dalam penentuan KPI haruslah benar-benar merupakan penjabaran dari visi, misi, strategi dan tujuantujuan strategis PT. Mitra Andalan Trans Anugerah. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik ditunjukkan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Untuk mencapai hasil diperlukan pemicu kinerja, yaitu ukuran yang menyebabkan hasil dicapai, yaitu : a. Ukuran hasil (Outcome Measure) sebagian lag indicator. b. Ukuran pemicu kinerja (Performance Driver Measure) sebagai lead indicator

34 Metode Paired Comparison Melalui Metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1996 dalam Nicky Akbar) digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi terhadap pihak manajemen PT. MATA. Metode ini menunjukan nilai perbandingan antar indikator (horizontalvertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4, atau 5, dengan keterangan sebagai berikut: Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal Nilai 3 = faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal Dengan asumsi: a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1, yaitu indikator A sangat penting daripada indikator B atau indikator B tidak penting daripada A b. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2, yaitu indikator A lebih penting daripada indikator B atau indikator B kurang penting daripada A. c. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3, yaitu indikator A dan B sama penting.

35 43 Tabel 2.1 Tabel Metode Paired Comparison Indikator A B C Total A 5 3 B 1 2 C 3 4 Total Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan berdasarkan ketentuan rumus berikut: a : bobot indikator ke-i Xi : nilai indikator ke-i i n : 1, 2, 3,, n : jumlah indikator

36 Penelitian Sebelumnya Pada Adi Djumadi (2008) yang berjudul RANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA menghasilkan sebuah rancangan Balanced Scorecard yang pada hasil akhir menentukan KPI (Key Performance Indicators) dalam tiap-tiap perspektif yang bertujuan untuk melakukan langkah preventif guna mencegah penurunan kinerja perusahaan. Persamaan dengan penelitian ini adalah membuat dan merancang alat ukur Balanced Scorecard serta menentukan KPI guna nanti dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara menyeluruh, agar dapat mengetahui penyebab ketidakmaksimalan kinerja PT. Mitra Andalan Trans Anugerah serta mendapat feedback untuk perbaikan strateginya. Perbedaan dengan penelitian ini terdapat pada hasil output menunjukkan sasaran strategik dan KPI serta inisiatif yang berbeda dengan penelitian ini, dan jenis perusahaannya yang bergerak pada bidang yang berbeda, yaitu pada bidang pertanian. Nicky Akbar (2011) yang berjudul, PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN JASA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. PANDU SIWI SENTOSA menghasilkan rancangan Balanced Scorecard serta KPI yang kemudian dilakukan pengukuran kinerja. Persamaan dengan penelitian ini adalah merancang alat pengukuran kinerja BSC serta KPI dan menggunakan metode pembobotan yang sama, yaitu Paired Comparison. Perbdedaan dengan penelitian ini terletak pada implementasinya, pada penelitian ini tidak dilakukan sebuah implementasi pada perusahaan hanya sebatas

37 45 merancangsistem pengukuran kinerja melalui Balanced Scorecard guna menentukan Key Performance Indicators, sedangkan pada PT. Pandu Siwi Sentosa selain dilakukan perancangan juga dilakukan tahap implementasi. 2.7 Researh Question dan Model Analisis Input Data : 1. Menerjemahkan Visi, Misi, Tujuan, dan Membangun Isu Strategik ke dalam bentuk sasaran strategik : yang mencakup pada poin-poin berikut melalui teknik wawancara, dan akan ditetapkan beberapa sasaran strategi menurut fokus oleh perusahaan sebagai sasaran yang menjadi faktor keberhasilan perusahaannya pada tiap-tiap perkpektif pada Balanced Scorecard, : a. Perspektif Finansial : - Revenue Growth - Cost Reduction / Productivity Improvement - Asset Utilization b. Perspektif Pelanggan : - Market Share - Customer Retention - Customer Aqcuisition - Customer Satisfaction - Customer Profitability

38 46 c. Perspektif Internal Bisnis Proses - The Innovation Process, - The Operations Process - Postsale Services Process d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan - Employee Capabilities - Information Systems Capabilities - Motivation, Empowerment, and Alignment 2. Menyusun Strategy Map, Juha Antola et al (2006 : 10-12), menyusun sasaran strategik pada masing-masing perspektif serta hubungan sebab akibat pada masing sasaran strategik. Penentuan dan hubungan sebab akibat sasaran strategik didasarkan pada tujuan yang ingin dicapai perusahaan agar dapat mencapai visi dan misinya melalui hasil wawancara atau dengan kata lain penentuan sasaran strategik ditentukan oleh perusahaan dengan dasar yang sudah mereka (PT. MATA) tetapkan, Membangun Strategy Map : - Start and organise the project and ensure the management s commitment, Pada awalnya organisasi proyek dan metode empiris dipilih. Peta strategi terkait dengan proyek penetapan tujuan baru dan alat yang digunakan di dalamnya, Balanced Scorecard. Gagasan merancang peta strategi datang dari wawancara manajer unit.

39 47 - Determine the present state of the organisation, Identifikasi lingkungan operasional unit bisnis dilakukan pada awalnya dengan memeriksa, misalnya, laporan tahunan dan dokumen lainnya mengenai industri, setelah ini, pemeriksaan berkonsentrasi pada unit bisnis. - Clarify vision and strategies, Kelompok eksekutif organisasi kasus menciptakan visi dalam pertemuan yang dianggap penetapan tujuan unit. Berdasarkan visi dan perubahan tertentu dalam lingkungan operasional, strategi unit didefinisikan sebagai area fokus oleh manajemen. - Identify critical success factors and clarify the cause-and-effect relations between them, pertama, mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan dan kedua, menjelaskan hubungan sebabakibatnya melalui wawancara dengan pihak manajemen. Peta strategi dalam penelitian ini konsepnya disamakan dengan Balanced Scorecard yang menjadi konsep pengukuran kinerja yang terdiri atas 4 perspektif berbeda. - Visualise the strategy map, pada tahap terakhir peta strategi yang divisualisasikan. Faktor penentu keberhasilan yang digambarkan akan dihubungkan dengan panah-panah yang megindikasikan adanya hubungan sebab-akibat.

40 48 3. Menentukan Lead indicators, Lag Indicators, dan Inisiatif Strategi : - Lead Indicators, untuk mencapai hasil diperlukan pemicu kinerja, yaitu ukuran yang menyebabkan hasil dicapai. - Lag Indicators, keberhasilan pencapaian sasaran strategik ditunjukkan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. - Inisiatif Strategi, untuk mencapai ukuran hasil yang ingin dicapai, maka ada beberapa inisiatif atau apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai hasil pada lag indicators. 4. Penentuan Pembobotan dantarget : Melalui Metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1996 dalam Nicky Akbar) digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi terhadap pihak manajemen PT. MATA. Metode ini menunjukan nilai perbandingan antar indikator (horizontal-vertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4, atau 5, dengan keterangan sebagai berikut: Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal Nilai 3 = faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal

41 49 Dengan asumsi: a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1, yaitu indikator A sangat penting daripada indikator B atau indikator B tidak penting daripada A b. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2, yaitu indikator A lebih penting daripada indikator B atau indikator B kurang penting daripada A. c. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3, yaitu indikator A dan B sama penting. Tabel 2.2 Tabel Metode Paired Comparison Indikator A B C Total A 5 3 B 1 2 C 3 4 Total Sumber : Penilaian bobot indikator (Kinnear and Taylor, 1996 dalam Nicky Akbar)

42 50 Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai berdasarkan ketentuan rumus berikut: a : bobot indikator ke-i Xi : nilai indikator ke-i i n : 1, 2, 3,, n : jumlah indikator Reseach Question 1. Bagaimana sistem pengukuran kinerja PT. Mitra Andalan Trans Anugerah apabila melalui metode Balanced Scorecard? 2. Key Performance Indicators apa saja yang dihasilkan melalui pendekatan Balanced Scorecard?

43 Kerangka Berpikir Identifikasi masalah PT. MATA melalui observasi lapangan Input Data Menerjemahkan visi, misi, dan tujuan PT. MATA serta membangun isu strategik guna menentukan sasaran strategi / fokus / kunci keberhasilan perusahaan melalui wawancara dengan pihak manajemen PT. MATA Pembuatan Strategy Map : 1. Menyusun sasaran strategik ke dalam 4 perspektif pada Balanced Scorecard Pengolahan Data 2. Menentukan hubungan sebab-akibat antar sasaran strategi berdasarkan dasar-dasar dan alasan yang sudah ditetapkan PT. MATA melalui wawancara 3. Memvisualisasikan Strateggy Map 4. Menentukan Lead Indicators, Lag Indicators, dan Inisiatif Strategik 5. Menentukan target dan pembobotan melalui wawancara dan kuisioner kepada pihak manajemen PT. MATA Output Data Key Performance Indicators PT. MATA Gambar 2.3 Kerangka Berpikir