Analisis Strategi Pemasaran Produk Nata De Coco (Studi Kasus di CV. Graha Agri Industri, Kabupaten Bogor, Jawa Barat) Abstract

Transkripsi

1 Analisis Strategi Pemasaran Produk Nata De Coco (Studi Kasus di CV. Graha Agri Industri, Kabupaten Bogor, Jawa Barat) R. Pratikto Miliyoso 1, Illah Sailah 2 dan Ani Suryani 2 Abstract CV Graha Agri produced nata de coco and sold the product in the domestic market. The characteristic of the product was seasonal and competitive, so that marketing had become competitiveness determinant. The aim of the research were (1) Identifying internal and external factors which influenced marketing of nata de coco product in CV Graha Agri Industri; (2) Identifying classification of CV Graha Agri Industri to a company of a local competitor; (3) Formulating strategy alternative for marketing nata de coco product at CV Graha Agri Industri. The analysis which were used were internal and external analysis through compiling matrix of Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE); analysis of competitive industry by Competitive Profile Matrix (CPM) to see the position competitive company compared to the same company; and analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Based on the ranking result, the internal crisis factor (IFE) was scored 2,37 and external crisis factors (EFE) 2,78. That result took CV Graha Agri Industri in the quadrant V (stability) which means company strategy purposed to the held and maintained strategy. Based on the CPM analysis it could be categorized that CV Graha Agri Industri was a company with the highest score (3,10) compared to CV Tunas Sari (2,86) and CV Citako (2,15). Appropriate with the company position in matrix IE (held and maintained position), the priority strategy is a product development which is suitable with the desire and opportunity of diversification market, also diversify for the new product. At the same time, the market penetration strategy which was selected was a distributing network expansion in the potential area and cooperated with a reliable distributor. The other matter, for increasing exertion and marketing strategy integration, (1) CV Graha Agri Industri suggested to correct the result of production, price, channel of distribution, promotion and position of product in order to get the same or better product when compared to a local competitor, (2) Considering the exertion which progressively tightened, CV. Graha Agri Industri needed an active research and developing activity. 1. Latar Belakang PENDAHULUAN Pada saat puncak krisis moneter dan ekonomi yang berkepanjangan, industri kecil menengah (IKM) mampu bertahan menjalankan kegiatan usahanya. Salah satu IKM dari subsektor makanan dan minuman yang mampu bertahan dan berpeluang untuk dikembangkan adalah industri pengolahan/pembuatan nata de coco. Kemampuan industri nata de coco untuk bertahan dikarenakan ketersediaan bahan baku lokal yang melimpah, yaitu air kelapa. Tanaman kelapa sebagai tanaman daerah tropis dapat tumbuh dengan baik hampir di seluruh wilayah Indonesia. Dewasa ini industri pengolahan nata de coco di Indonesia telah banyak mengalami perkembangan dalam hal jenis, kemasan dan jumlah perusahaan yang terlibat di dalamnya. Dari data Badan Pusat Statistik tahun 1997 ditunjukkan bahwa total produksi nata de coco di Indonesia untuk tanun 1994 dan 1995 sekitar 44 ton dan 48 ton. Data tersebut menunjukkan bahwa dari tahun 1995 ke 1996, total produksi nata de coco di Indonesia nampak mengalami booming dari 48 ton menjadi ton (6.858%). Terjadinya booming ini disebabkan semakin memasyarakatnya produksi nata de coco, pengusaha yang terjun dalam bidang ini semakin banyak dan ketersediaan bahan baku yang melimpah. Unit usaha produksi nata de coco juga banyak ditemukan di wilayah Bogor dan sekitarnya yang terdiri dari unit usaha produksi lembaran (industri hulu), unit usaha produksi kemasan (industri hilir) dan unit usaha gabungan keduanya. Saat ini, jumlah unit usaha produksi nata de coco yang berada di wilayah Bogor dan sekitarnya sebanyak 30 unit usaha dan salah satunya adalah CV. Graha Agri Industri. 1 Alumni PS MPI, SPs IPB 2 Staf Pengajar PS MPI, SPs IPB

2 44 Kendala utama dalam pengembangan usaha nata de coco adalah aspek pemasaran produk. Hal ini dikarenakan sifat dari produk yang tidak tahan lama (perishable), maksudnya bersifat musiman (musim kering, bulan puasa dan tahun baru), sedangkan pada musim hujan dan di luar bulan puasa pemasaran akan menurun, serta hanya merupakan produk makanan pelengkap alternatif. Keberadaan pesaing lokal dan masuknya pesaing dari luar negeri semakin memperketat persaingan dalam pemasaran produk. CV. Graha Agri Industri termasuk dalam industri hulu dan hilir untuk pengolahan/pembuatan nata de coco. Perusahaan ini berdiri tahun 1996 dengan modal awal Rp Jenis modal perusahaan adalah kerjasama modal, sedangkan jenis kemitraan perusahaan ini adalah inkubator bisnis. Pada tahun 2003, perusahaan sudah mempunyai nilai aset Rp. 150 juta. Perusahaan ini memiliki visi memberi yang terbaik dengan tujuan menciptakan lapangan kerja dan keuntungan. CV. Graha Agri Industri memiliki struktur organisasi berbentuk lini/garis yang menunjukkan wewenang dari atas ke bawah dan tanggungjawab dari bawah ke atas. Hal ini berarti dalam struktur organisasi tersebut seorang karyawan hanya mempunyai satu atasan. Sumber daya manusia yang dimiliki 54 orang, terdiri dari 42 laki-laki dan 12 perempuan. Produk CV. Graha Agri Industri adalah nata de coco dalam bentuk lembaran dan kemasan. Dalam bentuk desain kemasan, produk yang dihasilkan terdiri dari dua jenis, yaitu coco de coco dan tri coco. Kedua produk ini dikemas dalam kemasan cup plastik atau gelas plastik yang dipak dalam dus. Setiap dus berisi 48 cup plastik dan setiap cup plastik berisi 220 ml nata de coco. Harga setiap dus nata de coco Rp dan setiap dus tri coco Rp Kapasitas produk CV. Graha Agri Industri adalah cup setiap harinya atau dus setiap bulannya. Hasil produksi dipasarkan melalui grosir dengan pembayaran secara konsinyasi dan melalui distributor dengan pembayaran secara kredit. Khusus untuk pemesanan ke luar kota dikirim langsung dengan pembayaran secara cash atau kontan. Dalam hal ini, lingkungan eksternal mempengaruhi tumbuh dan berkembangnya CV. Graha Agri Industri, yaitu krisis moneter dan ekonomi, kondisi pasar, perkembangan teknologi, pertumbuhan penduduk dan pemerintah. Sedangkan faktor internal yang berpengaruh adalah sifat produk, sumber daya manusia (SDM), akses teknologi, ketersediaan modal dan manajemen perusahaan. 2. Permasalahan Dalam usaha memenangkan persaingan dan meningkatkan pangsa pasar, CV. Graha Agri Industri perlu merumuskan strategi pemasaran yang tepat. Strategi yang dipilih harus dapat mengantisipasi peluang dan ancaman pasar yang dihadapi saat ini, yaitu mengoptimalkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal. Melalui perumusan strategi pemasaran ini diharapkan dapat memenuhi visi dan misi perusahaan, sehingga dapat meningkatkan jumlah produksi, meningkatkan omzet penjualan, memperluas pangsa pasar dan pada akhirnya meningkatkan keuntungan. Dari uraian yang telah dikemukakan, dapat dirumuskan permasalahan pada kajian ini sebagai berikut : a. Bagaimana kondisi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi pemasaran produk nata de coco pada CV. Graha Agri Industri? b. Bagaimana klasifikasi CV. Graha Agri Industri terhadap perusahaan pesaing lokal? c. Bentuk strategi pemasaran apakah yang tepat bagi pengembangan pemasaran nata de coco? 3. Tujuan a. Mengindentifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi pemasaran produk nata de coco pada CV. Graha Agri Industri. b. Mengidentifikasi klasifikasi CV. Graha Agri Industri terhadap perusahaan pesaing lokal. c. Merumuskan alternatif strategi untuk pemasaran produk nata de coco pada CV. Graha Agri Industri.

3 45 1. Lokasi METODOLOGI Studi kasus ini dilakukan di CV. Graha Agri Industri yang berlokasi di Jl. Puspa, Kompleks Pusat Pengembangan Teknologi Pangan (Pusbangtepa), Kampus IPB Darmaga, Bogor. 2. Metode Kerja Pengumpulan data Data yang digunakan dalam kajian ini adalah data primer dan data sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan, hasil pengisian kuesioner dan wawancara dengan responden. Data sekunder diperoleh dari instansi terkait, yaitu Dinas Perindustrian, Dinas Tenaga Kerja, Badan Pusat Statistik dan Kantor Kabupaten Bogor. Jenis data sekunder yang digunakan mencakup Laporan Tahunan CV. Graha Agri Industri tahun Pengolahan dan analisis data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan meliputi : a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matriks IFE dan EFE merupakan matrik faktor internal dan eksternal perusahaan yang disusun berdasarkan kekuatan, kelemehan, peluang dan ancaman yang dimiliki dan dihadapi perusahaan. Tahapan-tahapan yang dilakukan untuk mendapatkan matriks IFE dan EFE sebagai berikut : 1) Tentukan semua faktor sukses (kolom 1) yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan ke dalam matrik IFE dan semua faktor sukses yang menjadi peluang dan ancaman ke dalam matirk EFE. 2) Memberi nilai pada kolom nilai (kolom 2) dengan skala 1 5, yaitu (1) sangat tinggi/kuat, (2) di atas rataan, (3) rataan, (4) di bawah rataan dan (5) tidak terpengaruh. 3) Berikan rating pada kolom rating (kolom 4) dengan skala 1 (tidak baik) 4 (sangat baik) 4) Nilai menjelaskan seberapa besar pengaruh suatu faktor sukses, baik internal maupun eksternal terhadap keberhasilan manajemen pemasaran yang diusahakan perusahaan. Nilai ini kemudian digunakan untuk menentukan bobot faktor sukses (kolom 3). 5) Rating menjelaskan sejauhmana efektivitas strategi perusahaan berkaitan dengan faktor sukses yang ada. 6) Kalikan bobot dengan rating untuk mendapatkan skor. 7) Jumlahkan skor untuk mendapatkan total skor perusahaan. Total skor yang dihasilkan akan berkisar antara 1 4, dimana skor 1 menunjukkan situasi perusahaan sangat buruk dan skor 4 sangat baik. b. Matriks Internal-Eksternal (IE) Setelah matriks IFE dan EFE dibuat, langkah selanjutnya menyusun Matriks IE yang merupakan pemetaan dari skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan (David, 1999). Skor total IFE ditunjukkan pada sumbu horisontal dari matriks IE, sedangkan sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Skor pada sumbu horisontal berkisar 1,00-1,99 menunjukkan posisi internal perusahaan yang lemah, skor 2,00 2,99 menunjukkan kondisi rataan perusahaan, sedangkan skor 3,00 4,00 menunjukkan posisi internal perusahan yang kuat. Sedangkan skor pada sumbu vertikal berkisar 1,00 1,99 menunjukkan posisi eksternal perusahaan yang rendah, skor antara 2,00 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal yang sedang dan skor 3,00 4,00 menunjukkan pengaruh eksternal yang tinggi. Matriks IE terdiri dari sembilan sel yang dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi strategi yang berbeda. Daerah pertama terdiri dari kuadran I, II dan IV yang menggambarkan sebagai daerah tumbuh dan bina. Strategi yang disarankan pada kondisi tersebut adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk). Artinya perusahaan merumuskan strategi pemasaran untuk menembus pasar, melakukan diversifikasi produk dan mengembangkan wilayah pasar yang dikuasainya. Daerah kedua terdiri dari kuadran III, V dan VII yang digambarkan sebagai pertahankan dan pelihara. Alternatif strategi bagi daerah ini adalah berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. Artinya perusahaan tetap menjaga strategi yang telah digunakannya dan melakukan diversifikasi produk. Daerah ketiga

4 46 terdiri dari kuadran VI, VIII dan IX yang digambarkan sebagai panen atau divestasi. Artinya perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan internal untuk mencapai tujuan perusahaan atau melakukan koordinasi ke dalam untuk mengantisipasi lingkungan eksternal. c. Competitive Profile Matrix (CPM) Matriks CPM memuat faktor kritis kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Matriks ini digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utamanya dalam hubungan dengan posisi strategis perusahaan (David dalam Umar, 2001). Nilai, bobot, rating dan skor yang digunakan dalam matrik CPM memiliki kesamaan dengan matriks IFE. Yang membedakan dari keduanya adalah faktor kritis yang digunakan pada matriks CPM lebih luas cakupannya dan berfokus pada strategi internal perusahaan dan tidak dikelompokkan dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada matriks IFE. d. Metode Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) Berdasarkan lingkungan internal dan eksternal dari analisis lingkungan pemasaran, dilakukan analisis strategi pemasaran dengan pendekatan analisis SWOT atau analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor ini dan strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik diantaranya (Pearce dan Robinson, 1997). Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai kekuatan sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil. 1. Analisis Faktor Penentu Internal HASIL DAN PEMBAHASAN Faktor penentu internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan kekuatan (strengths) dan faktor yang memberikan kelemahan (weakness). Sebagai ilustrasi pada Tabel 1 disajikan berupa hasil analisis faktor internal dengan matriks IFE pada CV. Graha Agri Industri. Hasil analisis faktor internal (kekuatan) yang disajikan pada Tabel 1, menunjukkan empat kekuatan yang dimiliki CV. Graha Agri Industri berdasarkan urutan skor terbesar, yaitu : a. Produk merupakan produk makanan rendah kalori (0,28). Menurut Palungkun (2001), komposisi bahan penyusun nata de coco adalah kandungan air (91,23%), protein (0,29%), lemak (0,15%), karbohidrat (7,27%), serta abu (1,06%) di dalam air kelapa. Selain itu terdapat nutrisi berupa sukrosa, dekstrosa, fruktosa dan vitamin B kompleks yang terdiri dari asam nikotinat 0,01 µg, asam parotenat 0,52 µg, biotin 0,02 µg, riboflavin 0,01 µg dan asam folat 0,003 µg per ml. Kalori adalah bahan energi utama yang digunakan tubuh. Kadar kalori yang rendah membuat makanan ini diposisikan sebagai makanan pelengkap. b. Produk dikembangkan sesuai permintaan pasar (0,15). Hal ini terkait dengan kemampuan perusahaan dalam melakukan inovasi dan melakukan diversifikasi produk (0,10), dimana inovasi yang telah dilakukan diantaranya meragamkan rasa nata de coco, seperti rasa jeruk, sirsak dan lainnya yang disesuaikan dengan selera konsumen. c. Upah buruh murah (0,15). d. Adanya hubungan baik dengan distributor dan agen (0,15), diwujudkan dengan terbentuknya saluran pemasaran dalam memasarkan produknya, yaitu melalui distributor, grosir atau langsung ke konsumen dengan jangkauan distribusi daerah Jabotabek dan Lampung. Hasil analisa pada Tabel 1 dapat mengidentifikasi empat kelemahan yang ada di CV. Graha Agri Industri, diantaranya dengan skor yang sama, yaitu : a. Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha (0,15) merupakan kelemahan utama dari perusahaan ini dalam mengembangkan produknya. Wilayah pemasaran utama produk nata de coco masih bersifat lokal, yaitu Pulau Jawa, khususnya Jakarta, Bogor, Tangerang dan Bekasi (Jabotabek) dan untuk membangun wilayah pemasaran ke luar Jawa, masih diperlukan tambahan modal, terutama untuk penambahan sarana transportasi, perluasan pencarian bahan mentah, pembangunan jaringan distribusi dan peningkatan kapasitas produksi. b. Tingkat mutu SDM masih rendah (0,15) ditunjukkan dengan tingkat pendidikan karyawan. Komposisi tenaga kerja saat ini berdasarkan tingkat pendidikan adalah 1 orang berpendidikan

5 47 sarjana, 10 orang sekolah lanjutan atas (SLTA), 20 orang sekolah lanjutan tingkat pertama (SLTP) dan 23 orang berpendidikan sekolah dasar (SD). Komposisi ini belum memenuhi standar pendidikan perusahaan, terutama untuk tujuan inovasi produk. c. Kualitas produk relatif sama dengan pesaing (0,15) juga merupakan kelemahan utama. Dari segi mutu, terutama dalam hal rasa dibandingkan CV. Tunas Sari dan CV. Citako, rasa yang ditunjukkan agak pahit dan di gigi masih tertinggal. Mutu ini masih kalah dibandingkan kedua pesaingnya. d. Belum adanya strategi dasar untuk kegiatan pemasaran dan penjualan (0,14) juga merupakan kelemahan CV. Graha Agri Industri, karena masih menggunakan metode lama dalam hal penjualan yang berfokus pada produksi. Tabel 1. Hasil analisis faktor penentu internal dengan matriks IFE pada CV. Graha Agri Industri Faktor penentu internal Nilai Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) A. Kekuatan Produk merupakan produk makanan rendah kalori 5 0,07 4 0,28 Produk dikembangkan sesuai permintaan pasar 4 0,05 3 0,15 Upah buruh murah 4 0,05 3 0,15 Adanya hubungan baik dengan distributor dan agen 4 0,05 3 0,15 Kemampuan inovasi dan melakukan diversifikasi produk 4 0,05 2 0,10 Sistem pemesanan fleksibel 4 0,05 2 0,10 Lokasi pabrik dan kantor pusat strategis 3 0,03 2 0,08 Fokus produk tepat 3 0,04 2 0,08 Jaringan pemasaran sederhana 3 0,04 2 0,08 Tidak terikat pada modal berbentuk hutang bank 1 0,01 4 0,04 Jumlah (A) 1,21 B. Kelemahan Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha 4 0,05 3 0,15 Tingkat mutu SDM masih rendah 4 0,05 3 0,15 Mutu produk relatif sama dengan pesaing 4 0,05 3 0,15 Belum adanya strategi dasar untuk kegiatan pemasaran 5 0,07 2 0,14 dan penjualan Harga yang ditawarkan termasuk lebih tinggi 3 0,04 3 0,12 dibandingkan pesaing dari Bogor Secara umum, posisi perusahaan di bidang nata de coco 3 0,04 3 0,12 dapat dikategorikan lemah, karena banyak pesaing Kapasitas produksi terbatas 4 0,05 2 0,10 Sistem manajemen organisasi belum mendukung 4 0,05 2 0,10 Kurangnya distributor dan ruang pamer/promosi di 4 0,07 1 0,07 beberapa daerah yang memiliki daya beli potensial Kurangnya kegiatan pengenalan produk/promosi 2 0,03 2 0,06 Jumlah (B) 1,16 Total (A + B) 73 1,00 2,37 2. Analisis Faktor Penentu Eksternal Identifikasi faktor penentu eksternal menunjukkan 6 faktor yang memberi peluang dan 11 faktor yang memberi ancaman bagi CV. Graha Agri Industri. Sebagai ilustrasi, pada Tabel 2 disajikan berupa hasil analisis faktor internal dengan matriks IFE pada CV. Graha Agri Industri.

6 48 Tabel 2. Hasil analisis faktor penentu eksternal dengan matriks EFE pada CV. Graha Agri Industri Faktor penentu eksternal Nilai Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) A. Peluang Perkembangan teknologi produksi 4 0,07 4 0,28 Bahan baku lokal yang murah 5 0,09 3 0,27 Ketersediaan tenaga kerja 4 0,07 3 0,21 Jumlah penduduk Jabotabek yang meningkat 3 0,05 3 0,15 Pasar lokal yang belum tergarap 4 0,07 1 0,07 Inovasi produk berbahan baku lain 1 0,02 1 0,02 Jumlah (A) 1,00 B. Ancaman Perusahaan pesaing, terutama di sekitar Bogor 4 0,07 3 0,21 Pengaruh pergantian musim 4 0,07 3 0,21 Tingginya biaya litbang 4 0,07 3 0,21 Kekuatan tawar menawar pembeli yang besar 4 0,07 3 0,21 Daya beli masyarakat rendah 3 0,05 4 0,20 Penetapan harga jual pesaing lebih rendah 2 0,04 4 0,16 Pasar bebas 4 0,07 2 0,14 Masuknya produk olahan sejenis (produk substitusi) 4 0,07 2 0,14 Dampak krisis moneter dan ekonomi 2 0,04 3 0,12 Gencarnya promosi oleh pesaing 3 0,05 2 0,10 Kondisi politik keamanan labil 2 0,04 2 0,08 Jumlah (B) 1,78 Total (A + B) 57 1,00 2,78 Hasil analisis faktor eksternal yang disajikan pada Tabel 2, menunjukkan empat peluang utama yang dimiliki CV. Graha Agri Industri berdasarkan urutan skor terbesar, yaitu : a. Perkembangan teknologi, khususnya teknologi produksi (0,28) adalah peluang yang harus dapat ditangkap oleh semua sektor industri, juga CV. Graha Agri Industri harus mampu menangkap peluang perkembangan teknologi produksi untuk meningkatkan efisiensi produksi dan kapasitas produksinya. b. Bahan baku murah (0,27) berdekatan dengan lokasi pabrik merupakan peluang yang harus diantisipasi dengan baik. Selama ini CV. Graha Agri Industri mendapatkan bahan baku yang berupa air kelapa dari daerah di sekitarnya, seperti Darmaga, Leuwiliang, Jasinga dan juga sentra-sentra produksi kelapa seperti Pelabuhan Ratu dan Banten. c. Ketersediaan bahan baku (0,21) di sekitar lokasi pabrik juga peluang bagi CV. Graha Agri Industri. Banyaknya tenaga kerja yang tersedia apalagi dengan upah yang murah dapat digunakan untuk menekan biaya produksi, sehingga harga produk yang dihasilkan lebih kompetitif. d. Pertumbuhan penduduk tinggi (0,15) harus dapat diantisipasi, terutama untuk menjaring konsumen potensial bagi produk yang dihasilkan CV. Graha Agri Industri. Hasil analisis faktor eksternal yang disajikan pada Tabel 2, menunjukkan empat ancaman utama yang dimiliki CV. Graha Agri Industri berdasarkan urutan skor terbesar, yaitu : a. Banyaknya perusahaan pesaing lokal (0,21) jelas akan menimbulkan persaingan antara produsen dalam bentuk persaingan harga, mutu produk, pesaing kemasan dan promosi. b. Pengaruh pergantian musim (0,21) merupakan salah satu ancaman utama yang dihadapi CV. Graha Agri Industri. Telah diketahui bersama bahwa produk nata de coco merupakan produk yang laku pada musim-musim tertentu, seperti bulan puasa, lebaran dan tahun baru. c. Tingginya biaya litbang (0,21) merupakan ancaman yang tidak mudah untuk dihindari karena berhubungan dengan biaya yang harus dikeluarkan oleh industri, karena setiap penelitian yang dilakukan akan membebankan pada biaya produksi dan secara tidak langsung akan mempengaruhi terhadap harga jual produk. d. Kekuatan daya tawar menawar pembeli yang besar (0,21). Dengan banyaknya pesaing yang ada dan menghasilkan mutu produk yang tidak berbeda, serta harga yang lebih murah, akan membuat CV. Graha Agri Industri pada posisi yang sulit, karena meningkatkan mutu pasti akan menaikan harga jual dan membuat konsumen berpindah ke produk lain.

7 49 3. Analisis CPM Analisis matriks CPM dilakukan untuk mengetahui kategori perusahaan dibandingkan dengan perusahaan sejenis berdasarkan nilai skor dari peubah yang dipertanyakan. Perusahaan benchmarking bagi CV. Graha Agri Industri adalah perusahaan sejenis yang setaraf atau satu tingkat di atasnya. Dalam hal ini yang menjadi pembanding adalah CV. Tunas Sari dan CV. Citako yang merupakan perusahaan pesaing lokal (Tabel 3). Tabel 3. Hasil analisis matriks CPM pada tiga perusahaan produsen nata de coco di wilayah Bogor Penilaian Jumlah skor perusahaann CV. Graha Agri Industri CV. Tunas Sari CV. Citako Hasil produksi 0,30 0,35 0,18 Harga 0,20 0,15 0,25 Lokasi 0,36 0,30 0,25 Saluran distribusi 0,12 0,25 0,18 Promosi 0,16 0,30 0,18 Karyawan 0,26 0,25 0,25 Proses 0,32 0,30 0,16 Segmentasi 0,36 0,24 0,16 Posisi 0,24 0,35 0,18 Fokus 0,36 0,18 0,16 Hubungan pemasaran 0,42 0,19 0,20 Jumlah 3,10 2,86 2,15 Berdasarkan hasil perhitungan analisis CPM pada Tabel 3, peubah hasil produksi CV. Graha Agri Industri menempati urutan kedua dari pesaingnya. Hal ini menunjukkan bahwa CV. Tunas Sari memiliki kekuatan lebih baik dalam hal produk. Untuk itu, mutu dan inovasi yang diterapkan oleh CV. Graha Agri Industri harus ditingkatkan lagi agar setaraf dengan pesaingnya. Sama halnya dengan peubah harga yang berada diantara keduanya, menunjukkan terjadi persaingan harga antara produsen nata de coco di wilayah Bogor. Perbedaan harga antar produsen ini disebabkan oleh perbedaan dalam hal biaya operasional, mutu dan kapasitas produksi antar perusahaan. CV. Graha Agri Industri memiliki lokasi paling strategis (0,36) dibanding kedua pesaingnya. Lokasi pabrik dan kantor pusat yang strategis, ditunjukkan dengan lokasi produksi yang berada di Kampus IPB Darmaga, Bogor. Lokasi ini strategis karena kemudahan akses ke pusat kota lain dan adanya daya dukung dari IPB sebagai center of excellence. Hasil-hasil penelitian terbaru yang terkait dengan produk nata de coco ini akan dengan mudah diakses oleh manajemen perusahaan dalam pengembangan produksinya. Hasil penilaian dari saluran distribusi menunjukkan bahwa perusahaan memperoleh skor terendah (0,12). Hal ini disebabkan kelemahan perusahaan dalam membangun saluran distribusi yang mempunyai daya beli potensial. Penambahan saluran distribusi harus mendapatkan perhatian dari perusahaan agar dapat lebih bersaing di pasar domestik. Dalam hal promosi yang diterapkan, CV. Graha Agri Industri masih belum maksimal, terlihat dari lemahnya penilaian promosi yang dilakukan perusahaan. Skor 0,16 berarti benchmarking terendah dibanding pesaingnya, CV. Tunas Sari (0,30) dan CV. Citako (0,18). Oleh karena itu, di masa mendatang perlu penekanan pada promosi penjualan, dengan cara memperkuat tenaga pemasaran dan promosi penjualan yang lebih aktif. Dilihat dari kemampuan SDM dan produktivitas karyawan, CV. Graha Agri Industri sudah cukup selektif dan berhasil dalam memilih dan membina karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan hasil skor yang tidak terlalu berbeda dengan kedua pesaingnya. Untuk peubah proses produksi, hasil penilaian menunjukkan bahwa CV. Tunas Sari memiliki penilaian dengan skor 0,30 lebih rendah dengan hasil yang dicapai CV. Graha Agri Industri yang lebih baik (0,32). Hal ini menunjukkan bahwa teknologi dan birokrasi CV. Graha Agri Industri mampu menjamin kecepatan proses administrasi dan manajemen. Terdapat empat tahapan utama dalam pemasaran produk nata de coco dari CV. Graha Agri Industri, yaitu tahap awal (order agreement), tahap produksi (production), tahap administrasi (administration) dan tahap penjualan barang (sale). Segmentasi CV. Graha Agri Industri memiliki skor tertinggi (0,36). Hal ini menunjukkan bahwa segmentasi geografis yang diterapkan perusahaan selama ini cukup mampu memasuki kedalaman pasar potensial. Dibandingkan dengan CV. Tunas Sari (0,35) dan CV. Graha Agri Industri (0,24) dalam hal posisi, CV. Citako masih kalah jauh dibandingkan yang lainnya (0,18). Posisi tersebut sudah relatif

8 50 baik, namun diharapkan posisi tersebut akan lebih baik dalam beberapa tahun ke depan agar CV. Graha Agri Industri mampu menyamai pesaingnya. Tabel CPM (Tabel 3) mengindikasikan bahwa fokus produk yang diterapkan CV. Graha Agri Industri lebih baik dibandingkan kedua pesaingnya. Begitu juga dengan skor peubah hubungan masyarakat, memiliki skor tertinggi dibandingkan dengan pesaingnya. Hal ini mengindikasikan bahwa CV. Graha Agri Industri memiliki hubungan yang lebih baik dengan konsumen (masyarakat) dibandingkan dengan pesaingnya. Hasil analisis CPM yang didasarkan pada 11 aspek yang dianalisis secara keseluruhan menggambarkan bahwa CV. Graha Agri Industri memperoleh total skor 3,10, CV. Tunas Sari 2,86 dan CV. Citako 2,15. Ini berarti, untuk peubah yang dipertanyakan, CV. Graha Agri Industri adalah lebih baik dibandingkan dua pesaingnya tersebut. Hasil ini disebabkan oleh adanya dukungan IPB sebagai inkubator bisnis bagi CV. Graha Agri Industri, dimana dukungan IPB yang diberikan dalam hal bimbingan pemasaran dengan perhatian pada segmen pasar menengah ke bawah. 4. Analisis Strategi Pemasaran Berdasarkan data yang diperoleh dari matriks EFE dan IFE, maka dapat disusun matriks IE (Gambar 1). Nilai rataan EFE 2,78 menggambarkan bahwa respon yang diberikan CV. Graha Agri Industri kepada lingkungan eksternal tergolong cukup baik dalam mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada. Nilai IFE 2,37 menunjukkan bahwa CV. Graha Agri Industri berada pada kondisi internal yang cukup baik atau rataan (> 2,5). Pemetaan masing-masing total skor dari faktor eksternal dan internal ke dalam matriks IE menunjukkan bahwa posisi CV. Graha Agri Industri berada pada kuadran V, yaitu posisi stabilitas. Hal ini berarti strategi yang dapat diambil adalah strategi hold and maintain berupa strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar (David, 1999). Skor Tertimbang Faktor Internal Kuat Rataan Lemah (3,00 4,00) (2,00 2,99) (1,99 1,00) 4,0 3,0 2,0 1,0 4,0 Skor Tinggi Tertimbang 3,0 Faktor Sedang Eksternal 2,0 Rendah 1,0 I 2,508 II III Pertumbuhan (Pertumbuhan) (Stabilitas) 2,78 IV V VI (Pertumbuhan) (Stabilitas) (Divestasi) VII VIII IX (Stabilitas) (Panen) Likuidasi Gambar 1. Matriks IE CV. Graha Agri Industri Analisis SWOT disusun berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE. Matriks CPM digunakan sebagai data pendukung dalam perumusan strategi bagi CV. Graha Agri Industri. Penyusunan alternatif strategi pemasaran tersebut didasarkan pada kesesuaian yang logik antara unsur-unsur kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi CV. Graha Agri Industri (Tabel 4).

9 51 Tabel 4. Hasil analisis SWOT CV. Graha Agri Industri Faktor Eksternal Faktor Internal Opportunities (O) 1. Perkembangan teknologi produksi (0,28) 2. Bahan baku lokal murah (0,27) 3. Ketersediaan tenaga kerja (0,21) 4. Jumlah penduduk Jabotabek terus meningkat (0,15) 5. Pasar lokal belum tergarap (0,07) 6. Inovasi produk berbahan baku lain (0,02) Threats (T) 1. Kekuatan tawar menawar pembeli yang besar (0,21) 2. Pengaruh pergantian musim (0,21) 3. Tingginya biaya litbang (0,21) 4. Perusahaan pesaing terutama di sekitar Bogor (0,21) 5. Daya beli masyarakat rendah (0,20) 6. Penetapan harga jual pesaing lebih rendah (0,16) 7. Pasar bebas (0,14) 8. Masuknya produk olahan sejenis (0,14) 9. Dampak krisis moneter dan ekonomi (0,12) 10. Gencarnya promosi oleh pesaing (0,10) 11. Kondisi politik keamanan yang labil (0,08) Strengths (S) 1. Tidak terikat pada modal berbentuk hutang bank (0,04) 2. Produk merupakan produk makanan rendah kalori (0,28) 3. Produk dikembangkan sesuai pasar (0,15) 4. Adanya hubungan baik dengan distributor dan agen (0,15) 5. Upah buruh yang murah saat ini (0,15) 6. Kemampuan inovasi dan melakukan diversifikasi produk (0,10) 7. Sistem pemesanan fleksibel (0,10) 8. Jaringan pemasaran yang sederhana (0,08) 9. Fokus produk tepat (0,08) 10. Lokasi pabrik dan kantor pusat strategis (0,08) Strategi SO 1. Pengembangan produk sesuai dengan keinginan dan peluang pasar (S : 1,2,3,4,5,6; O : 1,2,3, 4,6) 2. Perbaikan mutu dan jaringan distribusi (S : 4,6,8; O : 4,5,6) 3. Diversifikasi dengan produk baru (S : 3,4,6; T : 2,3,4,5,9,11) Strategi ST 1. Mengekstensifkan promosi produk perusahaan (S : 3,4,6,7,8; T : 1,4,8,7) 2. Diversifikasi dengan produk baru (S : 3,4,6; T : 2,3,4,5,9,11) Weaknesess (W) 1. Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha (0,15) 2. Belum adanya strategi dasar untuk kegiatan pemasaran dan penjualan (0,14) 3. Harga yang ditawarkan termasuk lebih tinggi dibandingkan pesaing dari Bogor (0,12) 4. Posisi perusahaan di bidang nata de coco terbilang lemah (0,12) 5. Sistem manajemen organisasi belum mendukung (0,10) 6. Kurangnya kegiatan pengenalan produk/promosi (0,06) 7. Tingkat mutu SDM masih rendah (0,16) 8. Mutu produk relatif sama dengan pesaing (0,15) 9. Kapasitas produksi terbatas (0,10) 10. Kurangnya distributor dan ruang pamer/promosi di beberapa daerah yang memiliki daya beli potensial (0,07) Strategi WO 1. Ekspansi jaringan distribusi distributor di daerah potensial (W : 2,4,8,10; O : 1,2,4,5) 2. Konsolidasi internal dalam mengatasi pesaing domestik (W : 1,4,10; O : 5,6) 3. Kerjasama dengan investor dalam mengatasi permodalan (W : 1,9; O : 1,2,3,5) Strategi WT 1. Koordinasi internal untuk memantapkan posisi perusahaan (W : 1,2,4,5,7; T : 2,4,7,10) 2. Menekan biaya operasional tanpa mengorbankan mutu produk (W : 1,3,9,10; T : 1,3,6,7,8) 3. Mencari sumber-sumber bahan baku murah (W : 1,3,9; T : 1,6,8,9) Terdapat empat alternatif strategi yang dapat diterapkan CV. Graha Agri Industri untuk meningkatkan pemasaran produk nata de coco. Dalam hal ini, prioritas strategi yang dipilih didasarkan pada kombinasi skor faktor internal dan eksternal dan disesuaikan dengan posisi CV. Graha Agri Industri matriks IE, yaitu posisi menjaga dan bertahan. Menurut David (1999), strategi yang dipilih bila posisi perusahaan dalam matriks IE pada kuadran V (stabilitas) adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Berdasarkan tabel prioritas

10 52 strategi di atas, strategi pengembangan produk yang dipilih adalah pengembangan produk sesuai dengan keinginan dan peluang pasar, serta diversifikasi untuk produk baru. Sedangkan strategi penetrasi pasar yang dipilih adalah ekspansi jaringan distribusi di daerah yang potensial dan kerjasama dengan distributor handal. Strategi pengembangan produk sesuai dengan keinginan dan peluang pasar dapat dilakukan dengan membuat produk yang disukai oleh konsumen. Pengembangan produk ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, diantaranya (1) menganekaragamkan rasa nata de coco yang disesuaikan dengan selera konsumen, misal rasa jeruk, apel dan lain sebagainya, (2) meningkatkan mutu rasa produk yang dihasilkan, misal menghilangkan rasa pahit pada produk tersebut, (3) memperbaiki kemasan produk agar lebih menarik di mata konsumen dan (4) menggencarkan promosi dengan melibatkan media-media promosi yang lebih efektif, seperti koran, radio atau mengikutsertakan produk dalam pameran-pameran dan bursa. Diversifiaksi untuk produk baru dapat dilakukan dengan melakukan inovasi. Beberapa inovasi yang dapat dilakukan adalah (1) membuat produk nata dengan bahan baku lain seperti lidah buaya, (2) membuat produk nata de coco dalam bentuk selain yang biasa dijual, serta (3) membuat produk nata de coco yang disesuaikan dengan selera dan kondisi sosial budaya masyarakat di lokasi pemasaran. Strategi penetrasi pasar adalah ekspansi jaringan distribusi di daerah potensial. Jaringan distribusi ini dapat dibentuk dengan melakukan eksplorasi pendahuluan untuk mengetahui potensi konsumen potensial terhadap produk nata de coco. Bila eksplorasi mengindikasikan hasil positif, maka perlu dilakukan kerjasama dengan distributor setempat yang sudah berpengalaman. Jaringan distribusi yang sudah terbentuk ini harus terus dijaga keberlanjutannya untuk mendukung pemasaran produk. Kerjasama dengan distributor handal dapat meningkatkan pemasaran produk. Adanya kerjasama dengan distributor handal ini membuat saluran-saluran distribusi seperti personal selling, multi level marketing, e-business dapat dimasuki tanpa harus terlibat secara langsung dalam pemasaran. Bila kerjasama ini sudah terbentuk, maka penjualan perusahaan akan lebih meningkat lagi. 1. Kesimpulan KESIMPULAN DAN SARAN a. Terdapat 10 faktor internal yang memberikan kekuatan bagi CV. Graha Agri Industri dalam memasarkan produknya, yaitu tidak terikat pada modal berbentuk hutang bank, produk merupakan produk makanan rendah kalori, produk dikembangkan sesuai pasar, kemampuan inovasi dan melakukan diversifikasi produk,.lokasi pabrik dan kantor pusat yang strategis, upah buruh murah, fokus produk tepat, jaringan pemasaran sederhana, sistem administrasi pemesanan fleksibel dan adanya hubungan baik dengan distributor dan agen. Sedangkan 10 faktor memberikan, kelemahan, yaitu kurangnya distributor dan ruang pamer/promosi di beberapa daerah yang memiliki daya beli potensial, harga yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, posisi perusahaan yang dapat dikategorikan lemah karena banyak pesaing, kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha, kapasitas produksi yang terbatas, tingkat mutu SDM yang masih rendah, kurangnya kegiatan pengenalan produk/promosi, belum adanya strategi dasar untuk kegiatan pemasaran dan penjualan, kualitas produk yang relatif sama dengan pesaing dan sistem manajemen organisasi yang belum mendukung. b. Hasil identifikasi faktor eksternal menunjukkan bahwa terdapat 6 faktor yang memberikan peluang, yaitu jumlah penduduk Jabotabek yang terus meningkat, ketersediaan tenaga kerja, bahan baku lokal yang murah, perkembangan teknologi produksi, pasar lokal yang belum tergarap dan inovasi produk berbahan baku lain. Sedangkan 11 faktor memberikan ancaman, yaitu dampak krisis moneter dan ekonomi, perusahaan pesaing terutama di sekitar Bogor, daya beli masyarakat yang rendah, penetapan harga jual pesaing lebih rendah, gencarnya promosi oleh pesaing, pasar bebas, kondisi politik keamanan yang tidak stabil, pengaruh pergantian musim, tingginya biaya penelitian dan pengembangan (litbang), masuknya produk olahan sejenis dan kekuatan tawar menawar pembeli yang besar. c. Hasil analisis CPM menunjukkan bahwa kategori CV. Graha Agri Industri dibandingkan CV. Tunas Sari dan CV. Citako adalah lebih baik. Sedangkan strategi yang diprioritaskan adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Strategi pengembangan produk yang dipilih adalah pengembangan produk sesuai dengan keinginan dan peluang pasar dan diversifikasi untuk produk baru; dan strategi penetrasi pasar yang dipilih adalah ekspansi jaringan distribusi ke daerah yang potensial dan kerjasama dengan distributor handal.

11 53 2. Saran a. CV. Graha Agri Industri disarankan untuk membenahi hasil produksi, harga, saluran distribusi, promosi dan posisi produk, agar dapat setaraf atau lebih unggul dibandingkan pesaing lokalnya. b. Mengingat akan persaingan usaha yang semakin ketat, CV. Graha Agri Industri hendaknya dapat mengaktifkan kegiatan litbang. DAFTAR PUSTAKA Badan Pusat Statistik Statistik Indonesia dalam Angka. Badan Pusat Statistik, Jakarta. David, F.R Manajemen Strategis. Edisi Ketujuh (Terjemahan). PT. Prenhallindo, Jakarta. Palungkun, R Aneka Produk Olahan Kelapa. Penebar Swadaya, Jakarta. Pearce, J.A dan R.B. Robinson Manajemen Strategi, Formulasi, Implementasi dan Pengendalian (Terjemahan, Jilid I). Bina Rupa Aksara, Jakarta. Umar, H Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.