BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 6 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Internet Pengertian Internet menurut Nugroho(2006,p25) adalah suatu sistem informasi global berbasis komputer yang terbentuk dari jaringan-jaringan komputer yang saling terkoneksi satu sama lainnya. Internet menjadi begitu penting untuk bisnis internasional, matriks komputer, informasi, dan jaringan yang saling berhubungan dan mencapai puluhan juta pemakai di lebih dari ratusan negara adalah lingkungan bisnis yang bebas dari halangan dan batas-batas tradisional. Berhubungan dengan infrastruktur global online menawarkan perusahaan potensi tak terduga untuk memperluas pasar, mengurangi biaya, serta meningkatkan margin laba dengan harga yang biasanya kecil persentasenya dalam anggaran komunikasi perusahaan. Internet menyediakan saluran interaktif untuk komunikasi dan pertukaran data langsung dengan para pelanggan, pemasok, distributor, produsen, pengembang produk, pendukung keuangan, penyedia informasi dan bahkan dengan semua pihak yang terlibat dalam perusahaan yang bersangkutan (O Brien 2006,p657). 6

2 7 2.2 E-Bisnis Menurut (Bentley and Whitten2007, p18) e-business atau electronic Business merupakan suatu bentuk dari kegunaan internet dalam mengurus dan men-support kegiatan bisnis dalam suatu perusahaan setiap harinya. Pada dasarnya Internet telah merubah aturanaturan dalam tata pengurusan suatu bisnis perusahaan. Kita hidup di dunia dimana konsumen dan bisnis yang perhatiannya akan meningkat dan beralih pada perdagangan atau transaksi bisnis yang memanfaatkan internet. E-bisnis tidak saja berpartisipasi dalam kegiatan jual beli produk atau jasa tetapi juga mengatur hubungan perusahaan dengan pelanggannya, mengkolaborasikan hubungan kerja dengan rekan bisnis serta menyalurkan transaksi secara elektronik dalam perusahaan (Efraim Turban2004, p3). 2.3 E-Commerce E-commerce menggambarkan proses pembelian, penjualan, pengiriman, atau pertukaran produk, jasa, atau informasi melalui jaringan-jaringan komputer, termasuk di dalamnya penggunaan internet (Rainer and Turban2009, p168). Bagi sebagian besar perusahaan saat ini, e-commerce lebih dari sekedar membeli dan menjual produk secara online. Sebaliknya, e-commerce meliputi seluruh proses dari pengembangan, pemasaran, penjualan, pengiriman, pelayanan, dan pembayaran untuk berbagai produk dan jasa yang diperjualbelikan dalam pasar global berjaringan para pelanggan, dengan dukungan dari jaringan para mitra bisnis di seluruh dunia. Sistem e-commerce bergantung pada sumber daya internet dan banyak teknologi informasi lainnya untuk mendukung setiap langkah dari proses ini. Kita melihat bahwa banyak perusahaan, besar atau kecil, yang terlibat dalam beberapa bentuk aktivitas e-commerce. Oleh karena itu mengembangkan kemampuan e-commerce telah menjadi pilihan penting yang harus dipertimbangkan oleh kebanyakan perusahaan sekarang ini.

3 Ruang Lingkup dari e-commerce 5 Cakupan e-commerce menurut (Turban,Mclean, dan Wetherbe 2004,p180) : People (Manusia) : Penjual, pembeli, perantara, spesialis sitem informasi, karyawan/para pekerja, dan partisipan lainnya. Public Policy (kebijakan publik) :legal,isu-isu dan kebijakan lainnya yang memiliki aturannya sendiri seperti perlindungan privasi dan perpajakan yang telah ditentukan oleh pemerintahan. Marketing and Advertising ( Pemasaran dan Periklanan) : seperti kebanyakan bisnis lainnya, EC juga membutuhkan dukungan dalam hal pemasaran dan periklanan.hal ini penting,terutama di transaksi online B2C di mana pembeli dan penjual yang terlibat di dalamnya tidak saling mengenal satu sama lain. Support Service ( fasilitas pendukung) : banyak fasilitas yang sangat dibutuhkan untuk mendukung EC mencakup dari proses pembayaran hingga pengiriman barang dan penciptaan isi dari EC tersebut. Business partnerships ( partner/rekan bisnis) : joint ventures,e-marketplaces, dan partner bisnis umum lainnya yang terlibat dalam EC. Hal ini sering terjadi dalam setiap rantai persediaan Jenis-jenis Transaksi e-commerce Transaksi e-commerce dapat dilakukan dengan beberapa cara berikut ini: Business to Business (B2B) : dalam transaksi B2B, kedua belah pihak yaitu penjual dan pembeli merupakan suatu organisasi. Mayoritas terluas dalam EC adalah tipe ini. Collaborative commerce (c-commerce) : di c-commerce partner bisnis berkolaborasi secara elektronis. Kolaborasi sering terjadi dan biasanya terjadi sepanjang proses rantai persediaan.

4 9 Business to consumer (B2C) : dalam B2C, pihak penjual merupakan suatu organisasi, dan pihak pembeli nya merupakan individu. Consumer to business (C2B) : dalam C2B, konsumen membuat daftar keperluan produk atau jasa yang ia butuhkan dan supplier berkompetisi untuk memberikan penyediaan barang atau jasa yang diinginkan oleh konsumen dan sesuai dengan keinginannya. Consumer to consumer (C2C) : dalam C2C, seorang individu menjual produk atau jasa kepada individu lainnya. Mobile commerce (m-commerce) : ketika e-commerce telah memasuki lingkungan penggunaan wireless, dan memanfaatkan penggunaan telepon selular untuk mengakses internet, kita menyebutnya dengan m-commerce. 2.4 Website Aplikasi yang paling popular di internet adalah , pesan instan,menjelajah situs di World Wide Web melalui fasilitas website. Melalui Website kita dapat berpartisipasi dalam newsgroups dan ruang bincang atau chat rooms. Pesan internet biasanya tiba dalam beberapa detik atau beberapa menit di beberapa negara, dan dapat berupa file data, teks, fax, dan video. Software browser internet seperti netscape navigator dan Internet Explorer memungkinkan jutaan pemakai untuk berselancar di World Wide Web dengan meng klik sumber informasi multimedia yang tersimpan di berbagai halaman bisnis, pemerintah, dan situs web lain yang saling berhubungan. Website merupakan suatu wadah yang menawarkan informasi dan hiburan, serta situs transaksi e-commerce antara bisnis dan pemasok serta pelanggan(o Brien2006, p262).

5 Bahasa dan Layanan Web HTML dan XML adalah dua dari banyaknya bahasa pemrograman yang merupakan alat penting untuk membangun halaman Web, Situs Web, dan aplikasi berbasis Web dengan multimedia. XML dan HTML telah menjadi komponen yang strategis dari teknologi software yang mendukung banyak usaha layanan Web dalam bisnis HTML HTML(Hypertext Markup Language) adalah bahasa pendeskripsi halaman yang menciptakan dokumen-dokumen hiperteks atau hypermedia. HTML memasukkan kode-kode pengendali dalam sebuah dokumen pada berbagai poin yang dapat anda spesifikasikan, yang dapat menciptakan hubungan (hyperlink) dengan bagian lain dari dokumen tersebut atau dengan dokumen lain yang berada di World Wide Web. HTML memasang kode-kode pengendali dalam teks dari dokumen yang menentukan judul, subjudul, grafik, komponen multimedia, dan juga hyperlink dalam dokumen tersebut. Seperti yang telah kita sebutkan sebelumnya, beberapa dari program dalam software suite terkenal akan secara otomatis mengubah dokumen ke dalam format HTML. Ini termasuk penjelajah Web, word processing dan program spreadsheet, pengelola database, serta software presentasi grafis. Program-program ini bersama dengan program publikasi Web khusus lainnya seperti Microsoft FrontPage menyediakan berbagai jenis fitur untuk membantu dalam mendesain serta menciptakan halaman-halaman Web multimedia tanpa pemrograman formal HTML.

6 XML XML (Extensible Markup Language) bukan bahasa pendeskripsi format halaman Web seperti HTML. Akan tetapi XML mendeskripsikan isi dari halamanhalaman Web(termasuk berbagai dokumen bisnis yang didesain untuk digunakan dalam Web) dengan cara mengaplikasikan etiket pengidentifikasi atau label kontekstual(contextual label) pada data dalam dokumen Web. Contohnya, halaman Web dari sebuah agen perjalanan dengan nama penerbangan dan waktu penerbangan akan menggunakan etiket tersembunyi XML seperti nama penerbangan dan waktu penerbangan untuk mengelompokkan setiap waktu penerbangan pesawat di halaman tersebut. Melalui klasifikasi data semacam ini, XML membuat informasi di di situs Web jauh lebih dapat dicari, dipilah, dan lebih mudah untuk dianalisis. Software pencari yang dijalankan dengan XML dapat dengan mudah menemukan produk tepat dengan yang kita sebutkan jika data produk tersebut di situs web telah diberi label dengan etiket pengidentifikasi XML. Selain itu, sebuah situs Web yang menggunakan XML dapat dengan lebih mudah menentukan fitur halaman Web apa yang digunakan pelanggannya dan produk apa yang mereka cari. Jadi, XML menjanjikan untuk membuat proses e-business dan e- commerce menjadi jauh lebih mudah dan lebih efisien dengan mendukung pertukaran elektronik data bisnis antara perusahaan dengan para pelanggannya, pemasoknya, dan mitra bisnis lainnya.

7 Layanan Web Layanan Web adalah komponen Software yang didasarkan pada kerangka kerja Web dan standar berorientasi pada objek serta teknologi untuk dapat menggunakan Web agar secara elektronik menghubungkan berbagai aplikasi dari pemakai yang berbeda dan standar komputerisasi yang berbeda. Jadi, layanan Web dapat menguhubungkan berbagai fungsi bisnis utama untuk pertukaran data secara realtime dalam aplikasi berbasis Web yang dapat dibagi sebuah perusahaan dengan para pelanggan, pemasok dan mitra bisnis lainnya. Contohnya, layanan Web akan memungkinkan aplikasi pembelian dari suatu perusahaan untuk menggunakan Web agar secara cepat memeriksa persediaan seorang pemasok sebelum memasukkan pesanan dalam jumlah besar, sedangkan aplikasi penjualan dari pemasok dapat menggunakan layanan Web untuk secara otomatis memeriksa peringkat kredit dari perusahaan tersebut dengan sebuah agen pelaporan kredit, sebelum menyetujui pembelian tersebut. Layanan Web menjanjikan untuk menjadi teknologi software penting dalam mengotomatisasi akses ke fungsi data dan aplikasi antara sebuah perusahaan dengan para mitra dagangnya. Ketika perusahaan makin banyak yang berpindah untuk menjalankan bisnis melalui Web, layanan Web akan menjadi penting sekali bagi pengembangan aplikasi e-business dan e-commerce yang mudah digunakan dan efisien yang akan dibutuhkan nantinya. Fleksibilitas dan kemampuan untuk dapat dioperasikan antarsistem dari layanan Web juga akan penting untuk mengatasi hubungan yang berubah cepat antara perusahaan dan para mitra bisnisnya, yang merupakan hal umum dalam lingkungan bisnis global saat ini yang dinamis.

8 Pemasaran Menurut (Philip Kotler2005,p10), definisi dari pemasaran dapat dibedakan menjadi dua yaitu definisi pemasaran secara sosial dan secara manajerial. Definisi pemasaran secara sosial adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok tersebut mendapatkan apa yang dibutuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain, sedangkan definisi pemasaran secara manajerial sering digambarkan sebagai seni menjual produk, yang tidak menjadikan kuantitas penjualan sebagai bagian terpenting dari proses pemasaran dan menganggap bahwa kuantitas penjualan tersebut hanya sebagai hasil akhir yang akan didapat di masa depan Bauran Pemasaran Pengertian dari bauran pemasaran atau yang biasa disebut dengan marketing mix menurut (Kotler dan Armstrong2008,p62) adalah kumpulan alat pemasaran taktis terkendali-produk, harga, tempat, dan promosi yang dipadukan perusahaan untuk menghasilkan respons yang diinginkannya di pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari semua hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi permintaan produknya. Berbagai kemungkinan ini dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok variabel yang disebut empat P yang terdiri dari Product (Produk), Price(Harga), Place(Tempat), dan Promotion (Promosi). Gambar berikut akan memperlihatkan alat pemasaran masing-masing P.

9 14 Produk : Ragam Kualitas Desain Fitur NamaMerek Kemasan Layanan Harga : Daftar harga Diskon Potongan harga Periode pembayaran Persyaratan kredit Pelanggan sasaran Positioning yang diharapkan Promosi : Iklan Penjualan pribadi Promosi penjualan Hubungan masyarakat Tempat: Saluran Cakupan Pemilahan Lokasi Persediaan Transportasi Logistik Gambar 2.1 : Empat P Bauran Pemasaran Sumber : Prinsip-Prinsip Pemasaran Kotler Armstrong Keterangan : > Produk berarti kombinasi barang dan jasa yang ditawarkan perusahaan kepada pasar sasaran. > Harga adalah jumlah uang yang harus dibayarkan pelanggan untuk memperoleh produk. > Tempat meliputi kegiatan perusahaan yang membuat produk tersedia bagi pelanggan sasaran. > Promosi berarti aktivitas yang menyampaikan manfaat produk dan membujuk pelanggan membelinya.

10 E-Marketing E-marketing adalah suatu upaya dalam menciptakan, memperkenalkan dan menyerahkan barang dan jasa kepada konsumen dan perusahaan lain dengan melalui media elektronik atau dengan menggunakan sarana internet. Dalam hal ini e-marketing disini merupakan cara melakukan pemasaran barang dan jasa yang tersedia dengan membuat dan membangun sebuah website,(smith,p.r and Chaffey.D 2004, p5). 5 komponen dalam e-marketing : Proses. Proses dalam e-marketing meliputi 7 tahap yang harus terkoordinasi satu dengan yang lainnya, antara lain : a. Melihat kesempatan bisnis yang ada. b. Menyusun strategi pemasaran. c. Mendesain pengalaman pelanggan. d. Membuat hubungan antar muka dengan pelanggan. e. Mendesain program pemasaran. f. Meningkatkan informasi pelanggan melalui teknologi. g. Evaluasi program pemasaran. Membangun dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Membangun dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan merupakan tujuan dari pemasaran itu sendiri. Tiga tahapan hubungan dengan pelanggan adalah awareness, exploration, dan commitment. Program pemasaran dapat dikatakan berhasil apabila mampu untuk mengarahkan pelanggan sampai pada tahap komitmen pada perusahaan. Dan tujuan dari e-marketing adalah menjalin hubungan dengan pelanggan, baik secara online dan offline.

11 16 Online Sesuai dengan definisinya, e-marketing adalah pemasaran yang dilakukan di dalam dunia internet, namun tetap terkait dengan program pemasaran secara tradisional. Pertukaran Dampak dari e-marketing adalah pertukaran yang tidak hanya terjadi dalam dunia internet saja atau online, namun juga harus berdampak pada pertukaran di penjualan secara nyata. Pemenuhan kepuasan dari tujuan kedua belah pihak Dengan adanya e-marketing, pemenuhan kepuasan akan kedua belah pihak lebih cepat terpenuhi, yaitu dari segi perusahaan yang menggunakan e-marketing bisa mencapai tujuan perusahaan seperti meningkatnya laba perusahaan, pangsa pasar yang semakin luas, dan lain-lain. Dari segi pelanggan adalah terpenuhinya kebutuhan seperti mendapatkan informasi yang dibutuhkan dengan lebih cepat. 2.6 Model Analisis Porter Berdasarkan sumber referensi terbaru, Michael Porter menyarankan bahwa dalam penyusunan strategi koorporat, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis. Dan Porter meyebutkan 6 kekuatan tersebut yang memacu persaingan dalam industri,yaitu :

12 17 Pendatang baru yang potensial Stakeholder lainnya Pemasok Kekuatan dari serikat, Pemerintah lainnya Kekuatan penawaran Persaingan Industri Ancaman pendatang baru Kekuatan penawaran pembeli Pembeli pemasok Ancaman produk/ Produk Pengganti/ substitusi Jasa pengganti Gambar 2.2 : Kekuatan Persaingan dalam Industri (Menurut Michael Porter). Sumber : J.David Hunger & Thomas L.Wheelen, Manajemen Strategis (2007,p123) Pengertian 6 kekuatan persaingan Porter yaitu : 1. Ancaman Pendatang baru yang potensial : Pendatang baru yang potensial atau yang biasa yang disebut dengan pemain baru yang masuk ke dalam dunia industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang cukup besar. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada. Pendatang baru ini jelas bukan merupakan ancaman yang serius.

13 18 2. Kekuatan Pemasok : Pemasok terhadap perusahaan pesaing merupakan dorongan persaingan yang kuat jika pemasok tersebut mempunyai kekuatan bersaing yang memadai untuk menyebabkan perusahaan pesaing berada dalam suatu posisi yang tidak menguntungkan. Hal ini biasanya ditimbulkan karena harga yang murah, kualitas yang baik dari produk yang dijual atau kehandalan pemasok dalam pengiriman barang. 3. Persaingan diantara pemain yang ada: Sebuah industri menjadi tidak lagi menarik ketika didalamnya sudah terdapat beberapa kompetitor yang banyak, kuat, ataupun agresif. Kondisi yang semacam ini akan mengantarkan kepada perang harga yang terus menerus, persaingan iklan, dan perkenalan produk baru, dan keseluruhannya akan membuat persaingan menjadi mahal. Dalam industri, perusahaan sebenarnya saling memiliki ketergantungan. Gerakan kompetitif dari suatu perusahaan dapat menimbulkan efek kepada pesaingnya dan dapat menyebabkan serangan balik dari pesaing tersebut. Menurut Porter, persaingan ketat dapat dihubungkan dengan adanya faktor-faktor berikut : - Jumlah pesaing Bila jumlah pesaing sedikit dan memiliki kekuatan yang berimbang, maka mereka akan saling mengawasi dan memastikan bahwa mereka dapat melakukan serangan balik yang sepadan bila lawannya melakukan suatu gerakan. - Karakteristik servis atau produk Suatu produk bisa dikatakan unik dengan banyak kualitas yang membedakannya dengan produk lainnya. Suatu produk dapat juga disebut sebagai komoditas, apabila

14 19 produk tersebut akan memiliki kualitas yang sama dan tidak tergantung dari siapa yang menghasilkannya. - Penghalang Keluar Penghalang yang menghalangi perusahaan untuk keluar dari suatu industri. Keberagaman pesaing. Pesaing yang memiliki ide yang berbeda dapat saling berselisih jalan yang tanpa disadari dapat menyebabkan persaingan. 4. Kekuatan tawar menawar dari Pembeli : Ketika posisi tawar-menawar pembeli meningkat, suatu industri juga akan dikatakan tidak menarik untuk perusahaan. Posisi pembeli akan semakin meningkat bila pembeli menjadi lebih terorganisasi, produk merupakan bagian signifikan dari biaya, tidak ada diferensiasi produk,switching cost rendah, atau jika pembeli bisa berintegrasi ke hulu. Pembeli dapat mempengaruhi industri melalui kemampuannya untuk menekan harga, meminta kualitas yang tinggi dan tambahan jasa. Pembeli atau kumpulan pembeli dapat dikatakan memiliki kekuatan apabila memenuhi factor-faktor berikut : Pembeli membeli produk atau jasa dalam jumlah besar Pembeli memiliki potensi untuk menghasilkan produk tersendiri Alternatif pemasok yang sangat banyak, hal ini disebabkan karena produk tersebut memiliki suatu standar yang sama Biaya untuk beralih (switching cost) pada pemasok lain rendah Produk yang dibeli merupakan penyumbang tertinggi dalam pengeluaran pembeli, sehingga mendorong niat untuk membeli produk dengan harga yang lebih rendah Pembeli mendapatkan keuntungan yang rendah, sehingga lebih sensitif terhadap biaya dan diferensiasi jasa

15 20 5. Produk Pengganti : Ancaman dari produk pengganti terjadi jika produk pengganti tersebut tersedia saat dibutuhkan, harga menarik dan pembeli yakin bahwa barang pengganti tersebut sebanding dengan harga yang digantikan. 6. Kekuatan Relatif dari stakeholder lainnya. Faktor keenam yaitu berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja. Kelompok tersebut terdiri dari pemerintah, serikat pekerja, komunitas lokal, kreditur ( termasuk pemasok), asosiasi perdagangan, kelompok kepentingan khusus, dan pemegang saham. Tingkat kepentingan stakeholder sangat bervariasi pada setiap industri. 2.7 Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti 2008,p18). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan anacaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (weaknesses).

16 21 BERBAGAI PELUANG 3.Mendukung Strategi turn-around 1. Mendukung Strategi Agresif KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL 4.Mendukung Strategi defensive 2. Mendukung Strategi diversifikasi BERBAGAI ANCAMAN Gambar 2.3 ANALISIS SWOT Sumber : Freddy Rangkuti (2008), Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis Keterangan Analisis SWOT : Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

17 22 Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus Strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal Tahap Analisis Rencana Strategis Proses analisis rencana strategis terdiri dari 3 tahap analisis, yaitu: 1. Tahap pengumpulan data. 2. Tahap analisis. 3. Tahap pengambilan keputusan. 1. TAHAP PENGUMPULAN DATA EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL EVALUASI FAKTOR INTERNAL 2. TAHAP ANALISIS MATRIK TOWS MATRIK INTERNAL EKSTERNAL 3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN MATRIK PERENCANAAN STRATEGIS KUANTITATIF Gambar 2.4 KERANGKA FORMULASI STRATEGIS Sumber : Rangkuti 2OO8

18 23 Keterangan (Fred David 2006): Tahap Pengumpulan data. Tahap pengumpulan data merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan praanalisis. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan diluar perusahaan,seperti : Analisis pasar Analisis kompetitor Analisis pemasok Analisis pemerintah Data internal dapat diperoleh dari dalam perusahaan itu sendiri, seperti : Laporan Kegiatan Pemasaran Laporan kegiatan operasional Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman). Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga, yaitu : Matrik faktor strategi eksternal Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui lebih dulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut adalah cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) : a. Susunlah dalam kolom 1 ( 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0(tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4(outstanding) Sampai dengan 1 (poor).

19 24 Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancaman nya sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0(poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan(pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

20 25 FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL STRATEGI BOBOT RATING BOBOT X RATING KOMENTAR PELUANG: Intergrasi ekonomi Eropa Perubahan struktur demografi Pembangunan ekonomi di Asia Terbukanya Eropa Timur Kecenderungan superstores 0,20 0,15 0,15 0,20 0, ,80 0,60 0,60 0,60 0,30 Akuisisi Kualitas Maytag Keberadaan Lemah ANCAMAN: * Meningkatnya peraturan pemerintah *Meningkatnya persaingan *Whirlpool dan Electrolux menjadiglobal *Munculnya teknologi baru *Perusahaan jepang 0,02 0,05 0,05 0,05 0, ,04 0,10 0,05 0,05 0,03 Perlu hati-hati Perlu hati-hati Tantangan baru? diperhatikan TOTAL 1,00 3,17 Tabel 2.1 EFAS Sumber : Fred,David Matrik faktor strategi internal Setelah mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal, suatu table IFAS atau Internal Factors Analysis Summary disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah : a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0(tidak penting), berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) c. Hitung rating (dalam kolom3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

21 26 berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif ( semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0(poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi pada faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

22 27 FAKTOR-FAKTOR INTERNAL STRATEGI BOBOT RATING BOBOT X RATING KOMENTAR KEKUATAN: *Budaya kualitas maytag *Pengalaman Top Manajer *Integrasi vertical *Hubungan yang baik dengan SDM *Memiliki orientas internasional 0,15 0,15 0,10 0,05 0, ,60 0,60 0,40 0,15 0,45 Kualitas kunci sukses Mengetahui produk Hubungan baik Baik tapi cenderung turun Memiliki reputasi baik di pembersih. KELEMAHAN: *Proses produksi(r&d) *Saluran distribusi *Dukungan kondisi keuangan kurang begitu baik *posisi global sangat kurang *Fasilitas manufaktur 0,05 0,05 0,15 0,10 0, ,10 0,10 0,30 0,10 0,05 Lambat dlm produk baru Ancaman superstore Tingginya hutang Lemah di luar Perlu investasi sekarang TOTAL 1,00 2,85 Tabel 2.2 IFAS Sumber : Fred,David Tahap analisis data. Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh pada kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Model yang dapat dipergunakan adalah sebagai berikut : Matrik TOWS atau Matrik SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategis.

23 28 IFAS STRENGTHS(S) WEAKNESS(W) EFAS OPPORTUNIES(O) *Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal THREATHS(T) * Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal *Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman * Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Tabel 2.3 Matrik SWOT Sumber : Fred,David 2006 a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

24 Matrik Internal Eksternal (IE) Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model general Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. KEKUATAN INTERNAL BISNIS Tinggi Rata-rata Lemah 1. GROWTH 2. GROWTH 3. RETRENCHMENT Tinggi Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Turnaround Integrasi vertikal integrasi horizontal 4. STABILITY 5.GROWTH 6.RETRENCHMENT DAYA TARIK Hati-hati Konsentrasi melalui Captive Company INDUSTRI Sedang integrasi horizontal atau STABILITY Divestment Tak ada perubahan Profit strategi 7.GROWTH 8.GROWTH 9.RETRENCHMENT Rendah Diversifikasi Diversifikasi bangkrut atau konsentrik Konglomerat likuidasi Tabel 2.4 Model untuk Strategi Korporat Sumber : Fred, David 2006

25 30 Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama,yaitu : a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri ( sel 1,2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. c. Retrenchment strategy (sel 3,6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut. 1. Strategi pertumbuhan (Growth Strategy) Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya ( minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.

26 31 2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi. Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi(integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat,baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertical dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengkontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan,

27 32 kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Sebagaimana ditunjukkan pada tabel diatas, beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan control. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif. 4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal ( Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi(sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. 5. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah

28 33 untuk menciptakan sinergi (2+2=5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri. 6. Diversifikasi Konglomerat (sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market synergy(seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris). Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai dan divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.

29 Tahap Keputusan. Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategi. Teknik pencocokan yang baru saja didiskusikan mengungkapkan alternatif strategi yang layak. Banyak dari strategi ini kemungkinan diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi. Tahap ini akan menghasilkan strategi yang terbaik bagi perusahaan Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Di samping membuat peringkat strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literature yang di desain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini adalah Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM), yang termasuk dalam Tahap 3 dari kerangka kerja analisis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi yaitu Matrik IFE,EFE dan Matrik Profil kompetitif yang membentuk Tahap 1, digabung dengan Matrik SWOT dan Matrik IE, yang membentuk dalam Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM(Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik (Fred David,p308).

30 35 ALTERNATIF STRATEGI FAKTOR KUNCI BOBOT STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 *Faktor eksternal Kunci *Ekonomi *Politik/Hukum/Pemerintah *Sosial/Budaya/Demografi/Lingkun gan *Teknologi *Kompetitif *Faktor internal kunci *Manajemen *Pemasaran *Keuangan/Akuntansi *Produksi/Operasi *Penelitian dan Pengembangan *Sistem Informasi Manajemen Tabel 2.5 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif-QSPM Sumber : Fred, David 2006 Keterangan: Langkah 1 : Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matrik EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM.

31 36 Langkah 2 : Berikan bobot untuk masing-masing factor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada Matrik EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan factor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Langkah 3 : Evaluasi matrik tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategistrategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. Langkah 4 : Tentukan nilai daya tarik (attractiveness Scores-AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik (attractiveness Scores-AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing factor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat? Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategis atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan diatas adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat.

32 37 Langkah 5 : Hitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot ( Langkah 2 ) dengan nilai daya tarik (LAngkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat). Langkah 6 : Hitung penjualan nilai total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya. 2.8 Elemen 7C Secara jelas, semua perusahaan perlu untuk mempertimbangkan dan mengevaluasi e- marketing dan kesempatan e-purchashing. Tantangan utamanya adalah merancang sebuah webiste yang menarik pada tampilan utamanya dan cukup menarik untuk menghasilkan kunjungan berulang dari pengunjung website. Menurut Rayport dan Jaworski dalam buku (Marketing Management 2006,p567) yang dikutip oleh Kotler, sebuah website harus memiliki 7 komponen desain yang penting dalam pembuatannya yang disebut dengan 7C.

33 38 7 C tersebut adalah sebagai berikut : Context : merupakan bagian tata letak atau yang sering disebut layout dan desain nya. Content : melingkupi teks, gambar, suara, dan video. Community : merupakan fungsi dimana website memungkinkan penggunanya untuk saling berkomunikasi. Customization : kemampuan website untuk menyesuaikan diri kepada pengguna yang berbeda atau untuk mengizinkan pengguna untuk mempersonalisasi websitenya. Communication : bagaimana sebuah website memungkinkan komunikasi website ke pengguna, pengguna ke website, atau komunikasi dua arah. Connection : suatu koneksi yang menghubungkan website kita dengan website lain. Commerce : kemampuan website untuk mengaktifkan transaksi komersial.

34 Kerangka Pemikiran PT.Millenium Plastik Analisa Porter SWOT Pengumpulan data -Evaluasi Faktor internal dan eksternal Tahap Analisis masalah -Matrik TOWS,Internal Eksternal Tahap Pengambilan keputusan Analisis perancangan Perancangan Website Kesimpulan & Saran