PERENCANAAN KARIR DAN RENCANA PEMBELAJARAN
|
|
- Veronika Yuwono
- 7 tahun lalu
- Tontonan:
Transkripsi
1 PERENCANAAN KARIR DAN RENCANA PEMBELAJARAN Oleh: Iqbal Islami *) ABSTRAK Untuk pengembangan kariernya, setiap pegawai perlu melakukan manajemen karier. Salah satu komponen dari manajemen karier adalah penyusunan perencanaan karier. Perencanan karir berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai hendaknya bersifat menantang namun tetap dapat dicapai. Untuk mengisi kesenjangan kompetensi antara kompetensi yang dimiliki dengan standar kompetensi jabatan maka seorang pegawai juga perlu menyusun rencana pembelajaran yang berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama kurun waktu sesuai dengan perencanaan kariernya. Kegiatan pembelajaran ini penting agar pada saatnya suatu kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik. Dalam penyusunan perencanaan karier dan rencana pembelajaran tersebut seorang pegawai hendaknya mencari seorang mentor yang dapat memberikan nasihat dan umpan balik atas perencanaan karier dan rencana pembelajaran yang dibuatnya serta pelaksanaannya. A. Pendahuluan Seorang pegawai pada suatu organisasi akan selalu dituntut untuk mampu melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik. Apabila ia mampu untuk melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik maka dia akan dinamakan sebagai pegawai yang kompeten. Untuk menjadi pegawai yang kompeten maka seorang pegawai tentunya harus memiliki kompetensi yang dipersyaratkan untuk jabatan tersebut atau standar kompetensi jabatan. Kompetensi secara ringkas diartikan sebagai kumpulan perilaku, pengetahuan, dan keterampilan yang harus ada dan diperlukan dalam suatu posisi jabatan agar tugas dan fungsi jabatan tersebut dapat dilaksanakan secara professional, efektif dan efisien. Terdapat dua jenis kompetensi yaitu soft competency dan hard competency. Soft competency berkaitan dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan dan membangun interaksi dengan orang lain. Sementara, hard competency berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. 1
2 B. Assessment Center Pada tingkat organisasi, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) telah dan sedang melaksanakan reformasi birokrasi yang salah satu pilarnya adalah peningkatan disiplin dan manajemen sumber daya manusia (SDM). Terkait dengan pilar tersebut, Menteri Keuangan telah menerbitkan peraturan nomor 47/PMK.01/2008 tentang Assessment Center Kementerian Keuangan. Assessment Center (AC) dapat didefinisikan sebagai suatu proses sistematik untuk menilai kompetensi perilaku individu yang dipersyaratkan bagi keberhasilan dalam pekerjaan, dengan menggunakan beragam metode dan teknik evaluasi, serta dilaksanakan oleh beberapa assessor (seseorang yang melakukan penilaian berbasis kompetensi terhadap assessee), serta diterapkan kepada lebih dari 1 (satu) orang assessee (pegawai/calon pejabat yang akan diukur kompetensinya). Komponen dari AC terdiri dari Kamus Kompetensi, Standar Kompetensi Jabatan (SKJ), Metode dan Alat Ukur, dan Profil Kompetensi. AC di Kemenkeu dikembangkan dengan tujuan untuk memperoleh informasi profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai berbasis kompetensi. Salah satu pertimbangan dalam perencanaan karier dan mutasi jabatan di lingkungan Kemenkeu adalah dengan memperhatikan nilai Job Person Match (JPM) yaitu kesesuaian antara level kompetensi pejabat dengan SKJ. Cara menghitung JPM adalah dengan menghitung persentase perbandingan level kompetensi seorang pejabat dengan SKJ target. Berdasarkan surat edaran Menteri Keuangan Nomor: SE- 109 /MK.1/2010 Tentang Pemanfaatan Aassessment Center di lingkungan Kementerian Keuangan, nilai JPM yang disyaratkan di Kemenkeu adalah minimum 70%. Dengan manajemen SDM ini diharapkan Kemenkeu ke depannya akan dapat memiliki SDM yang profesional dan mempunyai kompetensi yang tinggi yang akan mampu untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelayanan kepada masyarakat. Prinsip peningkatan manajemen SDM di Kemenkeu meliputi peningkatan kualitas, penempatan SDM yang kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karier yang jelas dan terukur, pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi SDM sesuai kebutuhan manajemen. 2
3 C. Kamus Kompetensi Untuk kompetensi yang bersifat soft competency, Kemenkeu telah memiliki Kamus Kompetensi (KK) yang berisi 35 jenis kompetensi yang penting untuk dapat melaksanakan jabatan-jabatan di lingkungan Kemenkeu. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu tersebut, kompetensi diartikan sebagai kemampuan (capability) atau keahlian (expertise) yang lebih dari sekedar keterampilan (skill) belaka, namun merupakan hasil dari pengalaman yang melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi dalam jangka waktu tertentu serta berulang-ulang sehingga menghasilkan kemampuan dan keahlian dalam bidang tertentu. Jadi, kompetensi dibentuk oleh interaksi antara faktor pengalaman dan faktor bawaan. Kompetensi yang ada di dalam KK Kemenkeu dibagi ke dalam tiga kelompok (cluster) kompetensi, yaitu kelompok kompetensi yang berhubungan dengan aspek thinking, working, dan relating. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu dijelaskan bahwa pengelompokkan tersebut bukanlah pengelompokkan yang terpisah-pisah yang memiliki batas-batas yang tegas, namun merupakan cluster atau pengkategorisasian berdasarkan ciri-ciri yang menonjol dan unik dan saling berhubungan satu sama lain. Jenis-jenis kompetensi pada masing-masing cluster pada KK Kemenkeu dapat dilihat pada tabel berikut. 3
4 Struktur KK Kemenkeu disusun terdiri dari Nama Kompetensi, Definisi Kompetensi, dan Indikator Perilaku (key behavior) dan Tingkat Kemahiran. Dalam KK Kemenkeu terdapat empat tingkatan kemahiran pada setiap kompetensinya yaitu sebagai berikut. 1. Level 1 atau Entry Level = Dasar 2. Level 2 atau Eff ective Level = Efektif 3. Level 3 atau Mastery Level = Menguasai 4. Level 4 atau Expert Level = Ahli Sebagai contoh, di samping ini disajikan isi KK Kemenkeu untuk kompetensi yang ke-18 yaitu Integritas (Integrity). Indikator Perilaku adalah perilaku yang seyogyanya ditampilkan mewakili kompetensi dan level kompetensi tertentu yang menunjukkan kinerja tertentu yang harus dimiliki dalam suatu kompetensi untuk memastikan tugas dilaksanakan dengan berhasil. Indikator perilaku yang dapat diamati merupakan komponen kompetensi perilaku yang jika ditunjukkan secara efektif, akan menghasilkan kinerja yang baik dari kompetensi perilaku itu sendiri. Indikator perilaku dapat dipakai untuk mengevaluasi secara mendalam kinerja individu dalam kompetensi perilaku dan menuntun pengembangannya. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, KK Kemenkeu ini merupakan salah satu komponen dari AC Kemenkeu. KK Kemenkeu ini dipakai untuk menyusun SKJ untuk masing-masing jabatan di lingkungan Kemenkeu dan juga untuk digunakan untuk menilai kompetensi dari pegawai yang sedang dinilai pada suatu assessment. 4
5 D. Standar Kompetensi Jabatan Seperti telah diuraikan sebelumnya standar kompetensi jabatan (SKJ) adalah kompetensi dan tingkat kompetensi yang dipersyaratkan, agar pemegang jabatan mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berdasarkan lingkup penerapannya, kompetensi yang ada pada KK Kemenkeu dapat dibagi menjadi tiga yaitu sebagai berikut. 1. Kompetensi Umum yaitu kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap PNS Kemenkeu. 2. Kompetensi Inti yaitu kompetensi yang harus dimiliki setiap pejabat sesuai jenjang eselonnya. 3. Kompetensi Khusus yaitu kompetensi yang harus dimiliki masing-masing pejabat sesuai dengan jabatan yang dipangkunya. Di Kemenkeu, setiap jabatan telah ditetapkan SKJ-nya. Sebagai contoh, untuk jabatan eselon II dan III, SKJ-nya telah ditetapkan masing-masing dengan keputusan Menteri Keuangan Nomor 343/KMK.01/2011 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon II di Lingkungan Kementerian Keuangan dan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 348/KMK.01/2011 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon III di Lingkungan Kementerian Keuangan. Contoh SKJ Eselon II 5
6 Contoh SKJ Eselon III SKJ inilah yang nantinya akan digunakan oleh assessor sebagai dasar untuk menilai kesesuaian profil kompetensi atau JPM para pejabat di lingkungan Kemenkeu. Berdasarkan hasil assessment akan dapat diketahui secara terukur dan objektif kesenjangan kompetensi dari masing-masing individu dengan SKJ-nya. Secara organisasi kesenjangan kompetensi tersebut antara lain akan diisi dengan mengikutsertakan pejabat tersebut pada diklat berbasis kompetensi. Hasil assessment juga dapat dipakai untuk menempatkan pegawai sesuai dengan memperhatikan kompetensi yang sangat menonjol dan menyusun talent pool (manajemen talenta) atau mapping SDM. E. Perencanaan Karier Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) karier diartikan sebagai perkembangan dan kemajuan di kehidupan pekerjaan, jabatan, dsb. Terkait dengan karier tersebut, seorang pegawai tentu mengharapkan kariernya akan meningkat seiring dengan berjalannya waktu. Dalam rangka pengembangan karier tersebut, maka setiap pegawai perlu untuk melakukan career management (manajemen karier) yang salah satu komponennya adalah membuat career planning (perencanaan karier) individual. Hal ini sesuai dengan apa yang dikatakan oleh Jim Rohn seorang motivator dan penulis terkenal tentang pentingnya perencanaan dalam kehidupan yaitu If you don t design your own life plan, chances are you ll fall into 6
7 someone else s plan. And guess what they have planned for you? Not much. Oleh sebab itu, seorang pegawai yang ingin mengembangkan kariernya harus membuat perencanan karier (PK) individualnya sendiri agar kariernya tidak terombang-ambing dipengaruhi oleh rencanarencana orang lain yang tentu saja tidak akan banyak memberikan manfaat baginya. PK individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang dapat digunakan dalam mencapai tujuan dan sasaran tersebut adalah dengan membuat learning plan (rencana pembelajaran) individual. Untuk seorang pegawai, rencana pembelajaran (RP) individu tersebut berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama periode tertentu untuk mempelajari dan menguasai kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan yang menjadi tujuan pada rencana karier yang telah dibuatnya. Penyusunan PK secara individual dan mandiri ini diperlukan agar seorang pegawai mempunyai kendali dalam pengembangan karier dan pribadinya. PK ini juga diperlukan agar seorang pegawai dapat memelihara dan meningkatkan daya jualnya sebagai pegawai. Dalam penyusunan PK, hal pertama yang harus dilakukan adalah menentukan dengan jelas tujuan dan sasaran karier yang ingin dicapainya. Tujuan yang baik harus bersifat menantang namun dapat dicapai (challenging but attainable). Artinya, tujuan tersebut untuk mencapainya memerlukan kerja cerdas dan kerja keras namun untuk mencapainya bukanlah sesuatu yang tidak mungkin. Salah satu contoh pertanyaan yang dapat digunakan untuk dapat membantu menetapkan tujuan adalah pertanyaan Akan menjadi apa saya dalam 10 tahun yang akan datang?. Jawaban atas pertanyaan tersebut merupakan tujuan yang hendak dicapai serang pegawai dalam rentang waktu 10 tahun ke depan. Berdasarkan periode waktu untuk mencapainya, tujuan dapat dibagi menjadi tiga jenis yaitu sebagai berikut. 1. Tujuan jangka pendek (satu sampai dua tahun). Tujuan jangka pendek ini biasanya bersifat spesifik dan terbatas ruang lingkupnya. Tujuan jangka pendek harus terkait dengan tujuan karier yang lebih panjang jangka waktunya. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka pendeknya adalah naik grade satu tingkat dalam waktu satu atau dua tahun ke depan. Harus dipastikan bahwa tujuan ini adalah tujuan yang dapat tercapai. 7
8 2. Tujuan jangka menengah (tiga sampai 10 tahun). Tujuan jangka menengah ini bersifat kurang spesifik dan mengandung lebih banyak pilihan dibandingkan tujuan jangka pendek. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka jangka menengahnya adalah ingin mencapai jabatan eselon IV sebagai kepala subbagian keuangan pada suatu kantor pelayanan dalam waktu 4 tahun ke depan dan menjadi kepala kantor dari suatu kantor pelayanan dalam waktu 8 tahun ke depan. Tujuan jangka menengah ini harus terkait dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Dengan kata lain, pencapaian tujuan jangka menengah ini merupakan bagian dari langkah untuk mencapai tujuan jangka panjang. 3. Tujuan jangka panjang (lebih dari 10 tahun). Tujuan jangka panjang ini lebih sulit untuk diformulasikan karena begitu banyaknya variabel yang tidak diketahui di masa yang akan datang. Oleh sebab itu, tujuan jangka panjang ini dapat bersifat tidak terlalu spesifik dan lebih mudah untuk diubah seiring dengan perkembangan keadaan sejalan dengan berjalannya waktu dan perkembangan kariernya. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka jangka panjangnya misalnya adalah ingin menduduki jabatan eselon II sebagai seorang direktur atau kepala kantor wilayah pada unit eselon I yang sekarang atau pada unit eselon I yang berbeda atau bahkan pada kementerian yang berbeda dalam jangka waktu 12 tahun ke depan. Dalam penyusunan PK ini seorang pegawai akan sangat membantu sekali apabia ia mndapatkan bantuan dari seorang mentor. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Wanberg, Welsh, & Hezlett (2003) sebagaimana dikutip oleh Presidential Task Force Centering On Mentoring, American Psychological Association (APA), disimpulkan bahwa individu-individu yang mempunyai mentor akan lebih puas dan lebih berkomitmen terhadap profesinya dibandingkan dengan individu-individu yang tidak mempunyai mentor. Lebih jauh lagi, individu-individu yang mempunyai mentor seringkali memperoleh penilaian kinerja yang lebih tinggi, gaji yang lebih tinggi, dan karir yang lebih cepat dibandingkan individuindividu yang tidak mempunyai mentor. Seorang mentor adalah individu yang mempunyai keahlian, kemampuan, dan kesediaan untuk membantu mengembangkan karir dari mentee-nya. Seorang mentor biasanya adalah orang yang lebih berpengalaman dan lebih ahli dibandingkan mentee-nya. Seringkali seorang mentor adalah seorang pejabat senior dalam suatu organisasi yang dapat dan mau berbagi 8
9 pengetahuan, pengalaman, dan juga membukakan jalan atau kesempatan bagi mentee-nya yang tidak mungkin diperoleh tanpa dukungan dari mentornya. Bentuk hubungan antara mentor dan mentee sangat bervariasi dan fleksibel baik dalam bentuk maupun fungsinya sebagaimana dijelaskan oleh Presidential Task Force Centering On Mentoring, APA. Secara ringkas bentuk hubungan pada program mentoring dapat dikelompokkan menjadi bentuk hubungan yang formal dan hubungan yang informal. Pada hubungan mentoring yang bersifat formal maka program mentoring tersebut merupakan program resmi dari suatu organisasi dan berjalan dengan dukungan penuh dari organisasinya. Sebaliknya, pada hubungan mentoring yang bersifat informal, hubungan antara mentor dan mentee-nya terjadi tanpa keterlibatan organisasi secara resmi. Menurut Noe, dalam praktiknya, kebanyakan hubungan mentor dan mentee adalah hubungan yang bersifat informal F. Rencana Pembelajaran Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ada pada PK-nya, maka seorang pegawai perlu untuk menyusun rencana pembelajaran (RP) yang sesuai dengan PK-nya tersebut. RP merupakan sebuah dokumen yang bersifat individual yang berisi rencana tindak (action plan) berupa pembelajaran yang akan dilakukan seseorang dalam rangka mencapai tujuan pengembangan karir atau profesinya. RP ini dapat berfungsi sebagai alat yang berguna dalam perencanaan dan pengelolaan pengembangan karir atau profesinya. Secara umum, suatu RP akan berisi tiga hal: (1) tujuan pembelajaran yang ingin dicapai; (2) strategi dan langkahlangkah yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan pembelajaran; dan (3) kriteria yang akan digunakan untuk menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Dengan adanya RP ini, seorang pegawai dapat mengidentifikasi, mengukur, dan menilai apa yang telah ia peroleh dari berbagai kegiatan dan pengalaman pembelajaran yang dilakukannya. Untuk menentukan tujuan pembelajaran (learning objective) yang ingin dicapai, seorang pegawai dapat melakukannya dengan melihat: 9
10 1. tujuan dan sasaran karier yang hendak dicapainya seperti yang telah ditentukan pada PK-nya; 2. kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki untuk dapat melaksanakan tugas pada suatu jabatan yang ingin dicapainya dengan baik atau SKJ; dan 3. penilaian atau evaluasi atas kompetensi yang dimiliki saat ini. Berdasarkan SKJ dan hasil penilaian atas kompetensi yang dimiliki saat ini, kemudian dapat ditentukan kesenjangan kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan berpedoman pada kesenjangan kompetensi tersebut maka seorang pegawai akan dapat membuat rencana kegiatan-kegiatan pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu yang sesuai dengan PK-nya. Dengan demikian pada saatnya kompetensi tersebut dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik. Kompetensi merupakan kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan keterampilan. Oleh sebab itu, tujuan pembelajaran (TP) seseoarang dalam rangka peningkatan karier biasanya akan mencakup tiga hal tersebut dan dinyatakan dalam bentuk kata kerja. Dengan demikian, suatu TP dapat berupa: 1. memperoleh atau memahami pengetahuan baru; 2. mengembangkan atau menguasi keterampilan baru; dan 3. meningkatkan atau mengubah perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional. Agar efektif maka suatu TP harus bersifat SMART: specific, measurable, achievable, realistic, dan timely. 1. Specific (spesifik) artinya suatu TP harus cukup terinci dan langsung pada sasaran. Hindari penggunaan kata-kata yang ambigu seperti menyenangi, menyadari, dan sejenisnya. Gunakan kata kerja yang lebih nyata atau konkret seperti menghasilkan, melaksanakan, melakukan, dan sebagainya 2. Measurable (dapat diukur) artinya suatu TP harus dapat diukur untuk menilai pencapainya. Apabila mungkin TP tersebut dinyatakan secara kuantitatif misalnya TP-nya adalah meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis dengan ukuran mampu menulis satu tulisan formal setiap bulannya. 3. Achievable (dapat dicapai) artinya pegawai yang menetapkan TP tersebut mempunyai kemampuan untuk mencapainya. Dengan lain perkataan, suatu TP harus sudah mempertimbangkan akan adanya keterbatasan-keterbatasan yang mungkin ada atau timbul baik internal maupun eksternal. 10
11 4. Realistic (realistis) artinya suatu TP juga harus bersifat realistis, artinya pegawai tersebut mempunyai sumber daya dan alat untuk mencapai TP tersebut. 5. Timeliness (ketepatwaktuan) artinya suatu TP juga harus ada kerangka waktunya sehingga dapat diukur ketepatwaktuan pencapaiannya. Langkah selanjutnya setelah menentukan TP adalah membuat learning strategy (strategi pembelajaran) yaitu suatu rencana yang berisi cara atau kegiatan yang akan dilakukan uncuk mencapai suatu TP. Berikut ini disajikan satu contoh TP berikut strategi pembelajaran yang akan dilakukan untuk mencapai TP tersebut. Tujuaan Pembelajaran Meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis berupa menulis artikel setiap bulan menimal satu artikel dalam waktu satu tahun Strategi Pembelajaran 1. Mengikuti pelatihan pendek bagaimana cara menulis artikel yang baik. 2. Membaca minimum dua buah buku dan sepuluh artikel dengan topik bagaimana cara menulis artikel yang baik. 3. Menulis sebuah artikel dan meminta umpan balik dari orang yang mempunyai keterampilan tinggi atau ahli dalam penulisan artikel. 4. Mempelajari kembali bidang-bidang yang memerlukan perbaikan seperti masalah tata bahasa, pilihan kata, kalimat efektif, dll sesuai dengan masukan yang diterima. 5. Memperbaiki kembali artikel yang telah dibuat sesuai dengan masukan yang diterima dan meminta masukan kembali dari ahlinya mengenai bidang-bidang yang masih perlu perbaikan. 6. Menulis kembali artikel baru untuk mempraktikkan apa yang telah dipelajari dan kembali meminta masukan dari ahlinya. 7. Mengulangi langkah keenam sampai dengan ruang untuk melakukan perbaikan sudah sangat minimal. 8. Membiasakan untuk menulis artikel miminal satu artikel setiap bulannya Langkah terakhir dalam penyusunan RP adalah menentukan kriteria untuk mengevaluasi atau menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Evaluasi ini dilakukan untuk menentukan apakah suatu tujuan pembelajaran sudah tercapai atau belum. Secara lebih spesifik, evaluasi ini dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti Apakah yang telah saya ketahui sekarang?, Keterampilan apa yang telah saya mampu lakukan sekarang?, atau Perilaku apa yang telah berubah pada saya sekarang?. Penilaian ini penting dilakukan untuk 11
12 memastikan apakah tujuan pembelajaran telah tercapai dan berarti proses pembelajaran telah terjadi. Contoh tabel evaluasi atas tujuan pembelajaran tersebut adalah sebagai berikut. Tujuaan Pembelajaran Meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis berupa menulis artikel setiap bulan minimal satu artikel dalam waktu satu tahun Evaluasi 1. Jumlah perbaikan atas artikel yang dinilai oleh ahlinya semakin sedikit dan semakin tidak material. 2. Umpan balik yang semakin baik dari ahlinya atas kualitas penulisan artikel yang telah dilakukan. 3. Meningkatnya tingkat keyakinan untuk dapat menulis artikel dengan baik. 4. Mempunyai kebiasaan untuk selalu menulis minimal satu artikel dalam satu bulan. Dengan melakukan evaluasi ini maka seorang pegawai dapat memonitor perkembangan pencapaian TP yang ada pada RP. Secara berkala seorang pegawai harus melakukan evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun perubahan sejalan dengan perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau tujuan karier pada PK-nya. G. Kesimpulan Assessment Center di Kemenkeu dikembangkan dengan tujuan untuk memperoleh informasi profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai berbasis kompetensi. Dalam rangka pengembangan kariernya, setiap pegawai di lingkungan Kemenkeu perlu untuk melakukan career management (manajemen karier). Salah satu komponen dari manajemen karier adalah menyusun career planning (perencanaan karier). Perencanan karir (PK) individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. PK yang dibuat ada yang bersifat jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sesuai dengan jangka waktu dari tujuan atau sasaran yang ingin dicapai. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai harus bersifat menantang namun tetap dapat dicapai. Berdasarkan standar kompetensi jabatan (SKJ) yang berisi jenis kompetensi dan tingkatan kompetensi yang harus dimilikinya untuk dapat melaksanakan tugas pada suatu jabatan yang ingin dicapainya dengan baik dan membandingkannya dengan penilaian atau evaluasi atas 12
13 kompetensi yang dimiliki saat ini, maka seorang pegawai dapat menentukan kesenjangan kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan berpedoman pada kesenjangan kompetensi tersebut, pegawai tersebut akan dapat membuat learning plan (rencana pembelajaran). Rencana pembelajaran (RP) berisi rencana kegiatan-kegiatan pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu yang sesuai dengan PK-nya agar pada saatnya suatu kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah dapat memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik. Suatu RP akan berisi tiga hal yaitu tujuan pembelajaran (TP) yang ingin dicapai, strategi dan langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai TP, dan kriteria yang akan digunakan untuk menilai atau mengevaluasi pencapaian TP. Karena kompetensi merupakan kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan keterampilan maka TP biasanya akan mencakup tiga hal tersebut yaitu memperoleh atau memahami pengetahuan baru, mengembangkan atau menguasi keterampilan baru, dan meningkatkan atau mengubah perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional. Dengan melakukan evaluasi pencapaian TP, maka seorang pegawai dapat memonitor perkembangan hasil dari RP-nya. Secara berkala seorang pegawai juga harus melakukan evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun perubahan sejalan dengan perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau tujuan karier pada PK-nya Seorang pegawai yang melakukan penyusunan PK dan RP dan melaksanakannya akan sangat terbantu sekali apabila ia dapat didampingi oleh seorang mentor yang dapat memberikan nasihat dan umpan balik atas PK dan RP serta pelaksanaannya. *) Penulis adalah Widyaiswara Madya pada Pusdiklat PPSDM 13
14 Daftar Pustaka: 1. Centering On Mentoring, 2006 Presidential Task Force, American Psychological Association, Introduction to Mentoring - A Guide for Mentors and Mentees 2. Experiential Education, Faculty of Social Sciences, Mc Master University, September 2009, Experiential Education s Guide To: Creating Learning Plans And Learning Objectives 3. Kementerian Keuangan RI, Kamus Kompetensi, Noe, Raymond A, Employee Training and Development, edisi ke-5, Mc-Graw Hill Irwin, Wikipedia, diakses tanggal 18 Januari Wikipedia, diakses tanggal 18 Januari Penggunaan Assessment Center untuk Pengembangan SDM di Departemen Keuangan, diakses tanggal 20 Januari diakses tanggal 20 Januari
2016, No mengenai Manajemen Talenta di lingkungan Kementerian Keuangan; d. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam huruf a, h
No.557, 2016 BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA KEMENKEU. Manajemen Talenta. PERATURAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 60 /PMK.01/2016 TENTANG MANAJEMEN TALENTA KEMENTERIAN KEUANGAN DENGAN RAHMAT
Lebih terperinciSALINAN KEPUTUSAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 130/KMK.01/2013 TENTANG PENATAAN PEGAWAI DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN MENTERI
SALINAN KEPUTUSAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 130/KMK.01/2013 TENTANG PENATAAN PEGAWAI DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA, Menimbang : a. bahwa dalam rangka
Lebih terperinciBERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA
No.223, 2014 BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA KEMENKEU. Laporan. Individual. Assessment Center. Penyampaian. PERATURAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 38/PMK.01/2014 TENTANG PENYAMPAIAN LAPORAN
Lebih terperinciI. PENDAHULUAN. pada akhir tahun 2006, ditandai dengan kajian mengenai penajaman fungsi
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perubahan paradigma kepegawaian di Departemen Keuangan dimulai pada akhir tahun 2006, ditandai dengan kajian mengenai penajaman fungsi Biro Kepegawaian sebagai unit yang
Lebih terperinciModel Kompetensi. Dalam hal ini untuk mengidentifikasi perilaku seseorang yang sesuai dengan visi, misi & strategi organisasi.
Model Kompetensi Model Kompetensi adalah powerful tool untuk mengidentifikasi knowledge, skills, and personal attributes yang dibutuhkan untuk menjalankan institusi. Dalam hal ini untuk mengidentifikasi
Lebih terperinciWALIKOTA YOGYAKARTA DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA PERATURAN WALIKOTA YOGYAKARTA NOMOR 107 TAHUN 2016 TENTANG
WALIKOTA YOGYAKARTA DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA PERATURAN WALIKOTA YOGYAKARTA NOMOR 107 TAHUN 2016 TENTANG TALENT POOL PEGAWAI NEGERI SIPIL DI PEMERINTAH KOTA YOGYAKARTA DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA
Lebih terperinci2012, No.566.
7 LAMPIRAN PERATURAN MENTERI SOSIAL REPUBLIK INDONESIA NOMOR 07 TAHUN 2012 TENTANG PEDOMAN POLA MUTASI JABATAN KARIER PEGAWAI NEGERI SIPIL DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN SOSIAL REPUBLIK INDONESIA 8 A. Latar
Lebih terperinciSetiap assesor mengamati dan mencatat perilaku satu atau dua peserta
ASESOR MEETING Setiap assesor mengamati dan mencatat perilaku satu atau dua peserta Setiap assesor mengurutkan dan mengklasifikasi (berdasarkan kompetensi yang relevan) data pengamatan para peserta yang
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. baik di mana setiap organisasi publik harus mampu bekerja secara cepat,
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Tuntutan untuk mewujudkan tata penyelenggaraan pemerintahan yang baik di mana setiap organisasi publik harus mampu bekerja secara cepat, responsif, transparan,
Lebih terperinciProfesionalisme di Tempat Kerja
Profesionalisme di Tempat Kerja Oleh: Iqbal Islami *) Pendahuluan Nilai yang kedua dari lima nilai-nilai Kementerian Keuangan (Kemenkeu) adalah profesionalisme. Tidak salah bagi Kemenkeu menempatkan profesionalisme
Lebih terperinciBERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA
BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA No.1361, 2015 KEMENKEU. Jabatan Fungsional. Analisa Keuangan Pusat dan Daerah. Standar Kompetensi. PERATURAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 171/ PMK.07/2015
Lebih terperinciPENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN BERBASIS KOMPETENSI
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN BERBASIS KOMPETENSI UU No.4 Tahun 2014 tentang ASN PEMBINAAN KARIR JABATAN DAN JENJANG PANGKAT POLA DASAR KARIR PERPINDAHAN JABATAN POLA KARIR MANAJEMEN KARIR TALENT POOL SDM
Lebih terperinciBERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA
No.1531, 2016 BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA KEMENDAGRI. Pusat Penilaian. PERATURAN MENTERI DALAM NEGERI REPUBLIK INDONESIA NOMOR 75 TAHUN 2016 TENTANG PUSAT PENILAIAN KEMENTERIAN DALAM NEGERI DENGAN
Lebih terperinciKEBIJAKAN PENILAIAN PRESTASI KERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL (Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011)
KEBIJAKAN PENILAIAN PRESTASI KERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL (Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011) KEMENTERIAN PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI 2013 Created by aba subagja Penataan
Lebih terperinciMENTERI KOORDINATOR BIDANG PEREKONOMIAN REPUBLIK INDONESIA SALINAN PERATURAN MENTERI KOORDINATOR BIDANG PEREKONOMIAN NOMOR : PER-01/M.
SALINAN PERATURAN MENTERI KOORDINATOR BIDANG PEREKONOMIAN NOMOR : PER-01/M.EKON/09/2009 TENTANG POLA MUTASI JABATAN KARIR DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KOORDINATOR BIDANG PEREKONOMIAN DENGAN RAHMAT TUHAN YANG
Lebih terperinciKEBIJAKAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI ASN untuk meningkatkan daya saing bangsa
KEBIJAKAN PENGEMBANGAN ASN untuk meningkatkan daya saing bangsa Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Oktober 2016 ASN ADALAH PROFESI PNS Berstatus pegawai tetap dan Memiliki
Lebih terperinciBERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA
No.394, 2010 BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA KEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA. Assesment Center. Penyelenggaraan. PERATURAN MENTERI HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA REPUBLIK INDONESIA NOMOR M.HH-05.IN.04.02
Lebih terperinciBERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA
No.566, 2012 BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA KEMENTERIAN SOSIAL. Pola Mutasi. Jabatan Karier. PNS. Pedoman. PERATURAN MENTERI SOSIAL REPUBLIK INDONESIA NOMOR 07 TAHUN 2012 TENTANG PEDOMAN POLA MUTASI
Lebih terperinciBAB VII PENUTUP. pengendalian intern, harus dilaksanakan kelima unsur dari SPIP yaitu lingkungan
BAB VII PENUTUP 7.1 Kesimpulan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah merupakan proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN 1.1. KONDISI UMUM Kedudukan
0 BAB I PENDAHULUAN 1.1. KONDISI UMUM 1.1.1. Kedudukan Balai Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan sebagaimana diatur dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 52/PMK.1/2011 tanggal 22 Maret 2011 tentang
Lebih terperinciMANAJEMEN TRAINING PENYUSUNAN KURIKULUM TRAINING. Drs. Agung Sigit Santoso, Psi., M.Si. FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MERCU BUANA.
MANAJEMEN TRAINING PENYUSUNAN Modul ke: 05 KURIKULUM TRAINING Drs. Agung Sigit Santoso, Psi., M.Si. FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MERCU BUANA TUJUAN PEMBELAJARAN Tujuan Instruksional Umum : 1.
Lebih terperinciPEMBEKALAN PERSIAPAN KPPN PERCONTOHAN BAGI PEGAWAI DI KPPN BEKASI: BERBAGI PENGALAMAN
PEMBEKALAN PERSIAPAN KPPN PERCONTOHAN BAGI PEGAWAI DI KPPN BEKASI: BERBAGI PENGALAMAN OLEH: SEGER, WIDYAISWARA MADYA PUDIKLAT PSDM Reformasi Birokrasi yang telah digulirkan oleh Kementerian Keuangan sejak
Lebih terperinciBASIC TALENT MANAGEMENT : MEMAHAMI TALENT SECARA UTUH DAN MENYELURUH OLEH MEI PURWANTO
BASIC TALENT MANAGEMENT : MEMAHAMI TALENT SECARA UTUH DAN MENYELURUH OLEH MEI PURWANTO SELAYANG PANDANG APA ITU TALENT MANAGEMENT? Talent Management/manajemen bakat : suatu proses manajemen/strategi pengelolaan
Lebih terperinciDEPARTEMEN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA SEKRETARIAT JENDERAL
PERATURAN SEKRETARIS JENDERAL NOMOR 55/SJ/2008 TENTANG PELAKSANAAN ASSESSMENT CENTER DEPARTEMEN KEUANGAN SEKRETARIS JENDERAL, Menimbang : Bahwa untuk melaksanakan ketentuan Pasal 6 Peraturan Menteri Keuangan
Lebih terperinciBAB V KESIMPULAN DAN SARAN
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan sebagaimana telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya, maka disimpulkan bahwa: 1. Penerapan manajemen talenta di lingkungan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk
BAB I PENDAHULUAN I.1. Latar Belakang Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan
Lebih terperinciARAH KEBIJAKAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDM APARATUR KEMENTERIAN PAN DAN
ARAH KEBIJAKAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDM APARATUR KEMENTERIAN PAN DAN RB @2017 PENDAHULUAN BAGAIMANA TRANSFORMASI BIROKRASI INDONESIA? 2025 2018 2013 Dynamics bureaucracy Vision and Performance based
Lebih terperinciSTRATEGI MENGELOLA ASSESSOR SALAH SATU UPAYA MEMBANGUN KOMITMEN & PROFESIONALISME UNTUK AKURASI HASIL ASSESSMENT CENTER. Oleh : SRI CHANDRAWATI
STRATEGI MENGELOLA ASSESSOR SALAH SATU UPAYA MEMBANGUN KOMITMEN & PROFESIONALISME UNTUK AKURASI HASIL ASSESSMENT CENTER Oleh : SRI CHANDRAWATI MENGAPA PERLU DIKELOLA? KONDISI AKTUAL SECARA UMUM Percepatan
Lebih terperinciBAB 6. PELATIHAN, ORIENTASI & PENGEMBANGAN
Pemahaman mengenai cara merancang sistem pelatihan, orientasi dan pengembangan yang dikaitkan dengan strategi bisnis organisasi Pemahaman mengenai metode-metode dalam pelatihan Pemahaman mengenai sosialisasi
Lebih terperinciPERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA NOMOR 41 TAHUN 2012
MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA PERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR 41 TAHUN 2012 TENTANG JABATAN
Lebih terperinciBERITA DAERAH KABUPATEN BANJARNEGARA TAHUN 2013 NOMOR 41 SERI E
BERITA DAERAH KABUPATEN BANJARNEGARA TAHUN 2013 NOMOR 41 SERI E PERATURAN BUPATI BANJARNEGARA NOMOR 41 TAHUN 2013 TENTANG PENGEMBANGAN DAN PEMBINAAN PROFESIONAL PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN DENGAN
Lebih terperinciPENILAIAN PRESTASI KINERJA PEGAWAI MAKNANYA BAGI WISYAISWARA Oleh : Sumaryono, SE, M.Si, Widyaiswara Madya pada Badan Diklat Provinsi Papua
PENILAIAN PRESTASI KINERJA PEGAWAI MAKNANYA BAGI WISYAISWARA Oleh : Sumaryono, SE, M.Si, Widyaiswara Madya pada Badan Diklat Provinsi Papua Jumat, 27 Februari 2015 Abstrak Perkembangan teknologi, serta
Lebih terperinciDunamis Human Capital Overview Program. 11 Februari 2016
Dunamis Human Capital Overview Program 11 Februari 2016 MENGENAI DUNAMIS HUMAN CAPITAL Investment $ Our Value Preposition Human Capital Solution Provider Dunamis Human Capital offers a technology based
Lebih terperinciEVALUASI KURIKULUM DIKLAT BERBASIS KOMPETENSI DALAM MENINGKATKAN SOFT COMPETENCY PELAKSANA KEMENTERIAN KEUANGAN:
1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Birokrasi pemerintahan memiliki tiga fungsi utama, yaitu fungsi pelayanan, fungsi pembangunan, dan fungsi pemerintahan umum (Lembaga Administrasi Negara, 2007).
Lebih terperinciMENIMBANG KEMBALI REVISI UU ASN
MENIMBANG KEMBALI REVISI UU ASN Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN) Jakarta, 1 Februari 2017 Latar Belakang UU ASN Tahun 2010 Pemerintah menjadikan Reformasi Birokrasi sebagai program prioritas dengan
Lebih terperinciBERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA
BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA No.1711, 2014 KEMENHAN. PNS. Angka Kredit. Jabatan Fungsional. Assessor. PERATURAN MENTERI PERTAHANAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 81 TAHUN 2014 TENTANG JABATAN FUNGSIONAL
Lebih terperinciBAB VIII PENUTUP. dapat ditarik beberapa kesimpulan antara lain sebagai berikut :
BAB VIII PENUTUP 8.1 Kesimpulan Dengan memperhatikan pembahasan dan analisis yang telah dilakukan, dapat ditarik beberapa kesimpulan antara lain sebagai berikut : 1. Sebagaimana dari uraian diatas implementasi
Lebih terperinciKABUPATEN KARIMUN PROVINSI KEPULAUAN RIAU PERATURAN BUPATI KARIMUN NOMOR 22 TAHUN 2016 TENTANG MERITOKRASI DI LINGKUNGAN PEMERINTAH KABUPATEN KARIMUN
1 KABUPATEN KARIMUN PROVINSI KEPULAUAN RIAU PERATURAN BUPATI KARIMUN NOMOR 22 TAHUN 2016 TENTANG MERITOKRASI DI LINGKUNGAN PEMERINTAH KABUPATEN KARIMUN DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA BUPATI KARIMUN,
Lebih terperinci[1] KERANGKA ACUAN KERJA KEGIATAN PEMBINAAN PENERAPAN SISTEM MERIT MELALUI PENILAIAN MANDIRI DI INSTANSI PEMERINTAH TAHUN ANGARAN 2018
[1] KERANGKA ACUAN KERJA KEGIATAN PEMBINAAN PENERAPAN SISTEM MERIT MELALUI PENILAIAN MANDIRI DI INSTANSI PEMERINTAH TAHUN ANGARAN 2018 Kementerian/Lembaga Unit kerja Program Hasil Unit Eselon II : KEMENTERIAN
Lebih terperinciPENILAIAN PRESTASI KERJA PNS
LOGO PENILAIAN PRESTASI KERJA PNS Berdasarkan PP 46 Tahun 201No. 1 Perka BKN No. 1 Tahun 2013 PROGRAM PERCEPATAN REFORMASI BIROKASI MENUJU BIROKRASI YANG BERSIH DAN PROFESIONAL HAL-HAL YANG HARUS DILAKUKAN
Lebih terperinci2017, No Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun 1994 tentang Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun
BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA No.375, 2017 KEMENKEU. Jabatan Fungsional. Pelelang. Juknis. PERATURAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 38/PMK.06/2017 TENTANG PETUNJUK TEKNIS JABATAN FUNGSIONAL
Lebih terperinciHuman Resources Development
Human Resources Development Presented by : M Anang Firmansyah SELECTION PRACTICES Main objective : Menyesuaikan karakteristik individu dengan persyaratan pekerjaan. JOB ANALYSIS Merupakan proses pengembangan
Lebih terperinciPT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO)
PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) Disampaikan pada Kongres Nasional IV Assessment Center Bandung, 17 September 2015 Curriculum Vitae Ahmad Gusmar Harahap Tempat/Tgl Lahir : Medan, 26 Agustus 1965
Lebih terperinciBUPATI SIDOARJO PERATURAN BUPATI SIDOARJO NOMOR 38 TAHUN 2013 TENTANG
BUPATI SIDOARJO PERATURAN BUPATI SIDOARJO NOMOR 38 TAHUN 2013 TENTANG PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN KEPROFESIAN BERKELANJUTAN BAGI PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA BUPATI
Lebih terperinciKompensasi Finansial Langsung
MSDM Materi 10 Kompensasi Finansial Langsung http://deden08m.com 1 Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka.
Lebih terperinciSOSIALISASI REFORMASI BIROKRASI PROGRAM PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR
SOSIALISASI REFORMASI BIROKRASI PROGRAM PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR SEKRETARISD DIREKTORAT JENDERAL PERHUBUNGAN UDARA SOLO, 19 OKTOBER 2011 PERMASALAHAN DI BIDANG SDM BELUM TERSUSUNNYA PEMETAAN
Lebih terperinciSTANDAR KOMPETENSI JABATAN FUNGSIONAL ASSESSOR SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR
2013, No.1253 4 LAMPIRAN PERATURAN KEPALA BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA NOMOR 24 TAHUN 2013 TENTANG STANDAR KOMPETENSI JABATAN FUNGSIONAL ASSESSOR SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR STANDAR KOMPETENSI JABATAN FUNGSIONAL
Lebih terperinci2018, No ketentuan mengenai Identifikasi Kebutuhan Pendidikan dan Pelatihan Non-Gelar di Lingkungan Kementerian Keuangan; d. bahwa berdasarkan
No.609, 2018 BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA KEMENKEU. Pedoman AKP. Pencabutan. PERATURAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 45 /PMK.011/2018 TENTANG PEDOMAN ANALISIS KEBUTUHAN PEMBELAJARAN DI
Lebih terperinciMERIT SYSTEM AND COMPETENCY BASED TRAINING IN RANCANGAN PERATURAN PEMERINTAH TENTANG MANAJEMEN PEGAWAI NEGERI SIPIL
MERIT SYSTEM AND COMPETENCY BASED TRAINING IN RANCANGAN PERATURAN PEMERINTAH TENTANG MANAJEMEN PEGAWAI NEGERI SIPIL Basseng A Participant in Drafting the Government Regulation on Civil Service Management
Lebih terperinciTNA & RPI. Bogor, 08 Oktober 2016
TNA & RPI Bogor, 08 Oktober 2016 Program Pengembangan Karyawan BPJS Ketenagakerjaan Sejarah Pengelola Pengembangan Karyawan PT. ASTEK Biro Kepegawaian Biro SDM Divisi Pengelolaan Pengembangan Kompetensi
Lebih terperinciPENDAHULUAN Latar Belakang
1 PENDAHULUAN Latar Belakang Pelatihan dalam kaitannya dengan upaya pemberdayaan masyarakat merupakan kegiatan meningkatkan kemampuan masyarakat dalam menghadapi tuntutan pemenuhan kebutuhan dan perubahan
Lebih terperinciTUJUAN, SASARAN, PROGRAM DAN KEGIATAN
14 BAB III TUJUAN, SASARAN, PROGRAM DAN KEGIATAN 3.1 Telaahan Terhadap Kebijakan Nasional dan Provinsi Dokumen Renja BKD adalah dokumen perencanaan untuk periode 1 (satu) tahun, dan bersumber dari dokumen
Lebih terperinciBandung, 16 Sept Aris Windiyanto Kepala Pusat Penilaian Kompetensi ASN Badan Kepegawaian Negara
Bandung, 16 Sept 2015 Aris Windiyanto Kepala Pusat Penilaian Kompetensi ASN Badan Kepegawaian Negara Dasar Hukum Manajemen Aparatur Sipil Negara: UU No. 5 Tahun 2015 tentang Aparatur Sipil Negara Peraturan
Lebih terperinciWALIKOTA BUKITTINGGI PROVINSI SUMATERA BARAT
WALIKOTA BUKITTINGGI PROVINSI SUMATERA BARAT PERATURAN WALIKOTA BUKITTINGGI NOMOR 68 TAHUN 2016 TENTANG JABATAN FUNGSIONAL ASSESSOR SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA WALIKOTA
Lebih terperinciKATA PENGANTAR. Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur merupakan elemen terpenting bagi instansi
REFORMASI BIROKRASI KATA PENGANTAR Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur merupakan elemen terpenting bagi instansi pemerintah yang berperan sebagai penggerak utama dalam mewujudkan visi dan misi serta tujuan
Lebih terperinciASESMEN KOMPETENSI JABATAN STRUKTURAL
ASESMEN KOMPETENSI JABATAN STRUKTURAL ASESMEN ANAK KANDUNG UU ASN Bagian Menimbang (b) dalam UU No. 5/2014: Manajemen ASN didasarkan pada perbandingan antara kompetensi & kualifikasi yang dipersyaratkan
Lebih terperinci2 2. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2014 Nomor 6, Tambahan Lembaran Negara R
No.788, 2015 BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA KEMHAN. Karier Pegawai. Manajemen. PERATURAN MENTERI PERTAHANAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 3 TAHUN 2015 TENTANG MANAJEMEN KARIER PEGAWAI DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN
Lebih terperinciMelakukan identifikasi kebutuhan diklat, penyelenggaraan diklat, assessment center, serta pola mutasi di lingkungan Direktorat Jenderal.
- 80-1. NAMA JABATAN : Kepala Subbagian Pengembangan Pegawai 2. IKHTISAR JABATAN : Melakukan identifikasi kebutuhan diklat, penyelenggaraan diklat, assessment center, serta pola mutasi di lingkungan Direktorat
Lebih terperinciTENTANG PEDOMAN PELAKSANAAN SELEKSI TERBUKA JABATAN PIMPINAN TINGGI DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KESEHATAN DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA
RANKEPUTUSAN MENTERI KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 124/SK/MENKES/V/2014 TENTANG PEDOMAN PELAKSANAAN SELEKSI TERBUKA JABATAN PIMPINAN TINGGI DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KESEHATAN DENGAN RAHMAT TUHAN
Lebih terperinciBADAN KEBIJAKAN FISKAL Center of Excellence Kementerian Keuangan RI. Jakarta, 8 Juli 2011
BADAN KEBIJAKAN FISKAL Center of Excellence Kementerian Keuangan RI Jakarta, 8 Juli 2011 PEMBENTUKAN BKF Latar Belakang 1. Pemisahan fungsi perumusan kebijakan dengan fungsi pelaksanaan kebijakan di lingkungan
Lebih terperinciSistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia.
BAB II DESKRIPSI PUSDIKLAT KEMENTERIAN AGAMA 2.1. Sejarah Pusdiklat Kementerian Agama Sesuai dengan tuntutan pembangunan nasional dan tantangan global untuk mewujudkan kepemeritahan yang baik diperlukan
Lebih terperinciBAB V SIMPULAN DAN SARAN. khususnya dalam pencapaian target pendapatan. Deskripsi pekerjaan yang. mencapai tujuan kinerja organisasi.
117 BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan 1. Rancangan deskripsi pekerjaan yang telah diberikan oleh perusahaan pada karyawan tidak mendukung secara langsung pencapaian kinerja organisasi, khususnya dalam
Lebih terperinciREVIEW MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BAB III ANALISIS DAN RANCANG BANGUN PEKERJAAN
REVIEW MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BAB III ANALISIS DAN RANCANG BANGUN PEKERJAAN Memiliki informasi dan memahami pentingnya informasi tentang sumber daya manusia (SDM) merupakan tantangan organisasi.
Lebih terperinciFakultas Komunikasi dan Bisnis Inspiring Creative Innovation. Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan
Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan The secret of business is to know something that nobody else knows -Aristotle Onassis Rahasia dari bisnis adalah mengetahui apa yang tidak diketahui orang lain -Aristotle
Lebih terperinciDaftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH...
iii Daftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH... xi MODUL 1: PENGERTIAN DAN RUANG LINGKUP PENGEMBANGAN PEGAWAI 1.1 Pengertian dan Ruang Lingkup Pengembangan Pegawai... 1.3 Latihan... 1.20 Rangkuman... 1.20 Tes Formatif
Lebih terperinci2017, No Pemerintah Nomor 40 Tahun 2010 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun 1994 tentang Jabatan Fungsional Pegawai Nege
No.170, 2017 BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA BASARNAS. RESCUER. Standar Kompetensi. PERATURAN KEPALA BADAN SAR NASIONAL NOMOR PK. 2 TAHUN 2017 TENTANG STANDAR KOMPETENSI RESCUER DI LINGKUNGAN BADAN SAR
Lebih terperinciMeningkatnya transparansi dan akuntabilitas pengelolaan SDM Aparatur
CAPAIAN PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI PADA PROGRAM PROGRAM PENATAAN SDM APARATUR Terdapat 6 (enam) Sasaran yang akan dicapai pada Program Penataan ini, ketaatan terhadap pengelolaan transparansi dan
Lebih terperinciKemenkeu Corporate University Belajar Tanpa Batas, Kinerja Berkualitas
Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan Kementerian Keuangan Republik Indonesia Kemenkeu Corporate University Belajar Tanpa Batas, Kinerja Berkualitas Pesan Menteri Keuangan Sri Mulyani pada Rakor BPPK
Lebih terperinciKompensasi Finansial Langsung
Kompensasi Finansial Langsung Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah
Lebih terperinciAND Learning & Coaching mulai berdiri sejak tahun 1993 dan telah memiliki badan usaha CV. AND Learning & Coaching, hingga saat ini kami telah
AND Learning & Coaching mulai berdiri sejak tahun 1993 dan telah memiliki badan usaha CV. AND Learning & Coaching, hingga saat ini kami telah melakukan perubahan management baru yang terus mengembangkan
Lebih terperinciSALINAN PERATURAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 6/PMK.01/2015 TENTANG
MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA SALINAN PERATURAN MENTERI KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 6/PMK.01/2015 TENTANG PENGELOLAAN SISTEM INFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN
Lebih terperinciSIKLUS PENGELOLAAN PERUBAHAN. Dr. Asep Ahmad Saefuloh, M.Si, Kepala Pusat Kajian Anggaran Badan Keahlian DPR RI
SIKLUS PENGELOLAAN PERUBAHAN Dr. Asep Ahmad Saefuloh, M.Si, Kepala Pusat Kajian Anggaran Badan Keahlian DPR RI SEKARANG KITA BERADA PADA KEHARUSAN MELAKUKAN REFORMASI BIROKRASI SEKARANG KITA BERADA PADA
Lebih terperinciMANAJEMEN PERUBAHAN. Johnson K Rajagukguk, SH, MH (Kepala Badan Keahlian DPR RI)
MANAJEMEN PERUBAHAN Johnson K Rajagukguk, SH, MH (Kepala Badan Keahlian DPR RI) GAMBARAN UMUM AGENDA Salah satu tonggak penting pelaksanaan Reformasi Birokrasi adalah ditetapkannya budaya unggul Religius,
Lebih terperinciMANAJEMEN KARIR JABATAN FUNGSIONAL
MANAJEMEN KARIR JABATAN FUNGSIONAL DALAM PERSPEKTIF UNDANG-UNDANG ASN DAN PP NOMOR 11 TAHUN 2017 KEMENTERIAN PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI @2017 POKOK BAHASAN 1 2 PENGANTAR MANAJEMEN
Lebih terperinciPERATURAN BUPATI SINJAI NOMOR 38 TAHUN 2013 TENTANG PENGEMBANGAN DAN PEMBINAAN KEMAMPUAN PROFESIONAL PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN
PERATURAN BUPATI SINJAI NOMOR 38 TAHUN 2013 TENTANG PENGEMBANGAN DAN PEMBINAAN KEMAMPUAN PROFESIONAL PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA BUPATI SINJAI, Menimbang : a. bahwa
Lebih terperinciKEMENTERIAN SEKRETARIAT NEGARA RI SEKRETARIAT DEWAN PERTIMBANGAN PRESIDEN LAPORAN KINERJA SEKRETARIAT DEWAN PERTIMBANGAN PRESIDEN TAHUN 2015
KEMENTERIAN SEKRETARIAT NEGARA RI SEKRETARIAT DEWAN PERTIMBANGAN PRESIDEN LAPORAN KINERJA SEKRETARIAT DEWAN PERTIMBANGAN PRESIDEN TAHUN 2015 JAKARTA, FEBRUARI 2016 DAFTAR ISI KATA PENGANTAR... i DAFTAR
Lebih terperinciEVALUASI PELAKSANAAN PELATIHAN BERDASARKAN KONSEP KIRKPATRICK&KIRKPATRICK: STUDI KASUS DI PT. X BANDUNG
EVALUASI PELAKSANAAN PELATIHAN BERDASARKAN KONSEP KIRKPATRICK&KIRKPATRICK: STUDI KASUS DI PT. X BANDUNG Hotna Marina Sitorus 1, Pamela Tania 2 1 Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Untuk mewujudkan Polri yang mandiri dan profesional dibutuhkan sebuah
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Untuk mewujudkan Polri yang mandiri dan profesional dibutuhkan sebuah upaya untuk membangun dan mengembangkan Polri yang mampu menjawab tantangan dan harapan masyarakat
Lebih terperinciPERENCANAAN Tujuan Instruksional Materi Pembahasan
PERENCANAAN Tujuan Instruksional Memberikan pemahaman kepada mahasiswa mengenai perencanaan, proses pembuatan rencana dan tingkat rencana organisasi serta hambatan-hambatan dalam perencanaan. Materi Pembahasan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. I.1 Latar Belakang Assessment Center
Executive Summary Assessment Centre merupakan suatu metode penilaian yang berbasis perilaku dan melibatkan berbagai teknik evaluasi, termasuk menggunakan berbagai macam alat ukur. Assessment Centre dinilai
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. sumber daya manusia yang berkualitas agar dapat memberi daya dukung yang
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Indonesia sebagai negara yang sedang berkembang membutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas agar dapat memberi daya dukung yang optimal terhadap kemajuan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN Nurul Ramadhani Makarao, 2013
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian Dalam kehidupan sehari-hari di kalangan karyawan sering muncul beragam pertanyaan yang terkait dengan masa depan mereka, khususnya tentang karier. Pertanyaan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang Penelitian. Seiring dengan pesatnya perkembangan zaman dan semakin kompleksnya
1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian Seiring dengan pesatnya perkembangan zaman dan semakin kompleksnya persoalan yang dihadapi oleh negara, telah terjadi pula perkembangan penyelenggaraan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya,
Lebih terperinciBAB 1. Pendahuluan. 1.1 Latar Belakang
BAB 1 Pendahuluan 1.1 Latar Belakang Kinerja bursa saham secara tidak langsung mempengaruhi kemajuan perekonomian nasional. Pasar modal kini memiliki peranan penting dalam perekonomian suatu negara, baik
Lebih terperinciSTRATEGI INDENTIFIKASI PEMIMPIN UNGGUL PRESENTED BY ARHAM S. TORIK
STRATEGI INDENTIFIKASI PEMIMPIN UNGGUL PRESENTED BY ARHAM S. TORIK PEMIMPIN UNGGUL DILAHIRKAN ATAU DICIPTAKAN?? Melalui penelitian yang intensif Goleman (1998) menemukan bahwa kesuksesan seseorang tidak
Lebih terperinci1 PENDAHULUAN Latar Belakang
1 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Pada era Reformasi Birokrasi saat ini, setiap organisasi pemerintahan dituntut untuk selalu melaksanakan semua aspek yaitu legitimasi, kewenangan, maupun aktivitas utama
Lebih terperinciI. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Organisasi merupakan sebuah lembaga dimana orang-orang berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Keberhasilan suatu organisasi antara lain ditentukan oleh kemampuan
Lebih terperinciPEGAWAI ASN PEGAWAI ASN PNS PPPK Berstatus pegawai tetap dan Memiliki NIP secara Nasional; Menduduki jabatan pemerintahan. Diangkat dengan perjanjian
PERENCANAAN SDM ASN KEMENTERIAN PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI 4 MENENTUKAN ASUMSI DASAR Pelaksanaan UU Aparatur Sipil Negara Reformasi Mendasar : Mewujudkan PNS dan PPPK sebagai
Lebih terperinciPENELITIAN TINDAKAN KELAS DAN PENGEMBANGAN PROFESI GURU *) Oleh: Dr. S. Eko Putro Widoyoko, M.Pd.
PENELITIAN TINDAKAN KELAS DAN PENGEMBANGAN PROFESI GURU *) Oleh: Dr. S. Eko Putro Widoyoko, M.Pd. A. Pendahuluan Guru memegang peran dalam mencerdaskan bangsa. Karena itu, berbagai kebijakan dan kegiatan
Lebih terperinciOLEH BIRO KEPEGAWAIAN
MEKANISME PENATAAN PERSONIL/SDM DALAM RANGKA PELAKSANAAN URUSAN PEMERINTAHAN UMUM DI DAERAH BERDASARKAN UNDANG-UNDANG NOMOR 5 TAHUN 2014 TENTANG APARATUR SIPIL NEGARA OLEH BIRO KEPEGAWAIAN Jakarta, 21
Lebih terperinciprofesional, bersih dan berwibawa.
PROFIL BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH KABUPATEN KLUNGKUNG 1. Visi Visi Badan Kepegawaian Daerah adalah gambaran arah pembangunan atau kondisi masa depan yang ingin dicapai BKD melalui penyelenggaraan tugas dan
Lebih terperinciGambar Piramida Penyelarasan Strategi
Balanced Scorecard Kementerian Keuangan Konsep Balanced Scorecard (BSC) dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun
Lebih terperinciMANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Ardaneswari D.P.C., STP, MP. Career Planning MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 1 1 Karir merupakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan status kepegawaian seseorang dalam suatu organisasi sesuai
Lebih terperinciARAH PENGUATAN DIKLAT ASN SINKRONISASI PROGRAM DIKLAT 2018 PROVINSI JAWAH TENGAH
ARAH PENGUATAN DIKLAT ASN SINKRONISASI PROGRAM DIKLAT 2018 PROVINSI JAWAH TENGAH Muhammad Idris SEMARANG; 20 SEPTEMBER 2017 1 Dukungan Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN 1 Hakekat UU ASN ASN Profesional,
Lebih terperinciCareer Management.
Career Management 1 Rencana Pengembangan Karir Program Pengembangan Karir terdiri dari 2 elemen utama, yakni 1.Inisiatif Organisasional 2.Inisiatif Individual (karyawan) 2 1. Inisiatif Organisasional 1.Sistem
Lebih terperinciPEMBINAAN KARIER DOSEN PERGURUAN TINGGI AGAMA ISLAM. Oleh : BIRO KEPEGAWAIAN
PEMBINAAN KARIER DOSEN PERGURUAN TINGGI AGAMA ISLAM Oleh : BIRO KEPEGAWAIAN PEMBINAAN KARIER SECARA UMUM 1. Suatu rangkaian posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan kerja tertentu;
Lebih terperinciKerangka Acuan. Kegiatan Profesionalisasi Pengadaan. Mentor ULP untuk Manajemen Sumber Daya Manusia
Kerangka Acuan Kegiatan Profesionalisasi Pengadaan Mentor ULP untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Pengantar Amerika Serikat yang bertindak melalui Millennium Challenge Corporation ("MCC") dan Pemerintah
Lebih terperinciHuman Capital Management PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk.
BERSAMA SELALU MENJADI YANG TERBAIK Human Capital Management PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk. Rapat Koordinasi Pengembangan Sistem Pengadaan SDM Aparatur Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara
Lebih terperinciKESIAPAN APARTUR DALAM MEMBANGUN KOMPETENSI MELALUI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEPEMIMPINAN POLA BARU. Oleh : Drs. Saharisir, M.Pd.
KESIAPAN APARTUR DALAM MEMBANGUN KOMPETENSI MELALUI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEPEMIMPINAN POLA BARU Oleh : Drs. Saharisir, M.Pd Abstrak Sebagai aparatur yang memberikan pelayanan publik, Pegawai Negeri
Lebih terperinci