REFORMASI BIROKRASI KATA PENGANTAR

Transkripsi

1

2

3 REFORMASI BIROKRASI KATA PENGANTAR Salah satu aspek penting dalam melakukan reformasi birokrasi adalah memperbaiki sistem ketatalaksanaan atau manajemen kinerja dalam penyelenggaraan pemerintah. Jika diterapkan dengan baik, manajemen kinerja memiliki peran yang sangat dominan dalam mendorong setiap instansi pemerintah untuk lebih meningkatkan kinerjanya melalui pemanfaatan sumber sumber yang dipercayakan secara optimal. Dokumen ini merupakan tahap awal penerapan reformasi birokrasi. Dokumen ini menggambarkan apa dan bagaimana menerapkan manajemen kinerja di lingkungan LAN. Akhir kata, ucapan terima kasih yang setinggi-tingginya kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam penyusunan dokumen ini, baik pada seluruh jajaran pimpinan pejabat Eselon I, II, III dan IV di lingkungan LAN dan seluruh pegawai LAN. Jakarta, April 2011 Kepala Lembaga Administrasi Negara Asmawi Rewansyah Pedoman Monitoring dan Evaluasi i

4 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA DAFTAR ISI KATA PENGANTAR... i DAFTAR ISI... ii PENDAHULUAN... 1 A. Latar Belakang... 1 B. Pengertian Manajemen Kinerja... 2 C. Tujuan Penyusunan Pedoman... 3 D. Pendekatan... 3 E. Sistimatika Penulisan... 4 MANAJEMEN KINERJA... 5 A. Peta Strategi... 5 B. Penentuan IKU C. Kontrak Kinerja D. Inisiatif Stratejik E. Cascading F. Monitoring dan Evaluasi PENUTUP ii Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

5 REFORMASI BIROKRASI BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara No. PER/15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi menekankan penyelenggaraan pemerintahan kepada tiga aspek yaitu kelembagaan, sumber daya manusia dan ketata laksanaan. Aspek terakhir disebut juga business process, yang tidak lain adalah manajemen kinerja. Manajemen kinerja mengarahkan seluruh elemen organisasi instansi pemerintah, mulai dari level individual pegawai, unit kerja sampai pada level organisasi sebagai sebuah keseluruhan. Manajemen kinerja selalu melihat kontribusi individual, tim dan unit kerja pada upaya mewujudkan tujuan organisasi dan kontribusi organisasi dalam upaya mewujudkan tujuan negara. Berbagai kondisi seperti sumber sumber pembiayaan negara yang semakin terbatas, sementara tuntutan masyarakat terhadap keterbukaan organisasi publik seperti instansi pemerintah menyebabkan penerapan manajemen kinerja menjadi suatu kebutuhan utama. Sejalan dengan perkembangan tersebut dan dalam rangka pelaksanaaan reformasi birokrasi yang sedang diterapkan di lingkungan Lembaga Administrasi Negara, dipandang perlu untuk menyusun sebuah pedoman penerapan sistem manajemen kinerja di lingkungan LAN. Pedoman dimaksudkan untuk memberikan panduan bagi LAN dalam membangun sistem manajemen kinerja di lingkungannya dengan harapan mampu lebih mengoptimalkan sumber sumber yang dimiliki sehingga menghasilkan output dan outcome yang menunjukkan kinerja. Pedoman Manajemen Kinerja 1

6 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA B. Pengertian Manajemen Kinerja Beberapa penjelasan tentang pengertian manajemen kinerja diilustrasikan sebagai berikut : dapat Manajemen Kinerja adalah komunikasi yang dilakukan secara terus menerus, dimana antara bawahan dengan atasan merupakan suatu mitra, Bacal (2001:3). Proses ini akan menghasilkan harapan dan pemahaman yang jelas mengenai pekerjaan yang dilakukan. Menurut Ruky (2001:6), Manajemen Kinerja terkait dengan usaha, program dan kegiatan oleh pimpinan organisasi dalam merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan kinerja pegawai. Selanjutnya, pegertian yang dikemukakan oleh wibowo (2007: 9) menyebutkan bahwa manajemen kinerja merupakan suatu pengelolaan sumber daya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan berdasarkan visi bersama dan pendekatan strategis yang terpadu. Dari pengertian pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen kinerja merupakan cara pimpinan organisasi dalam melakukan komunikasi dengan bawahan guna pencapaian tujuan organisasi yang ditetapkan. LAN 1 sendiri membatasi pengertian manajemen kinerja kepada suatu proses dalam membangun kesepakatan bersama tentang apa dan bagaimana untuk mencapai tujuan organisasi. 1 Pedoman Penerapan Manajemen Kinerja pada Instansi Pemerintah (LAN,2008) hlm 12 2 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

7 REFORMASI BIROKRASI C. Tujuan Penyusunan Pedoman Pedoman ini bertujuan untuk memberikan panduan di lingkungan Lembaga Administrasi Negara (LAN) dalam membangun dan megembangkan sistem manajemen kinerja dalam upaya mengoptimalkan segenap sumber daya dan informasi yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif, efisien dan akuntabel. Pedoman ini juga diharapkan dapat menjadi alat bantu bagi institusi LAN dalam melaksanakan reformasi birokrasi. D. Pendekatan Pedoman ini menggunakan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) 2, penerapannya pada mulanya banyak dilakukan pada organisasi organisasi swasta yang merupakan profit oriented. Sesuai dengan perkembangan, selanjutnya konsep BSC tersebut diadaptasi oleh organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintah bahkan beberapa departemen/lembaga pemerintah telah menerapkan konsep tersebut. 2 Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun Pedoman Manajemen Kinerja 3

8 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA E. Sistimatika Penulisan Sistimatika pedoman ini terdiri dari 4 (empat) Bab BAB I : Pendahuluan yang berisi latar belakang, pengertian manajemen kinerja, tujuan penyusunan, pendekatan dan sistimatika penulisan BAB II : Manajemen Kinerja, diawali dengan pembahasan apa yang ingin dicapai suatu organisasi yang dirumuskan dalam visi dan misi organsasi dan selanjutnya dengan implementasi dari bagaimana untuk mencapai tujuan organisasi yang difokuskan kepada proses upaya penerapannya BAB III : Penutup 4 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

9 REFORMASI BIROKRASI BAB II MANAJEMEN KINERJA B erdasarkan Inpres No 7 Tahun 1999, perencanaan stratejik didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun dengan berdasarkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Hasil dari perencanana stratejik tersebut adalah berupa dokumen rencana stratejik (Renstra), selanjutnya dalam UU No. 25 Tahun 2004 ditetapkan dalam Renstra memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsi Kementerian Negara/Lembaga yang disusun dengan berpedoman pada RPJM Nasional dan bersifat indikatif. Mengacu pada Renstra yang memiliki jangka waktu 5 tahun, maka BSC yang dibangun di lingkungan LAN juga berlaku untuk jangka waktu 5 tahun, tetapi tetap dimungkinkan untuk terjadi perubahan strategi sesuai dengan kondisi internal dan eksternal LAN dengan dilakukannya review tiap tahunnya. A. Peta Strategi Peta Strategi adalah suatu panel instrument yang memetakan memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Pedoman Manajemen Kinerja 5

10 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Berikut ini disampaikan beberapa tahapan dalam menyusun Peta Strategi 1. Kenali Visi, Misi, Tujuan Strategis dan Indikator Kinerja Utama Dalam tahapan ini, ada tiga hal yang harus dilakukan Satker atau unit kerja yaitu: pertama, melakukan evaluasi terhadap visi, misi dan tujuan (sasaran) strategis. Kedua, secara khusus mengevaluasi tujuan (sasaran) strategis dan melakukan evaluasi terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan (critical success factors) dalam level Organisasi/Instansi. Ketiga, Melakukan identifikasi terhadap pemangku kepentingan baik eksternal maupun internal Satker. Secara lengkap gambaran ketiga langkah pada tahap pertama dapat dilihat pada Gambar 1 berikut ini. Gambar 1: Tahapan Evaluasi Visi dan Misi Instansi 2. Identifikasikan Tugas Pokok Satker dan Harapan Pemangku Kepentingan. Tahapan ini dilakukan melalui dua langkah (lihat Gambar 2). Pertama, mengidentifikasi tugas pokok Satker. Kedua, mengidentifikasi harapan pelanggan. 6 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

11 REFORMASI BIROKRASI Pada langkah pertama, mengidentifikasi tugas pokok dan fungsi Satker ini harus dilakukan secara seksama. Langkah ini merupakan proses inti Satker dengan mengevaluasi proses kerja utama dan berbagai hasil yang menjadi output Satker apakah berpengaruh secara langsung terhadap pemenuhan kebutuhan para pelanggannya. Setelah langkah indentifikasi terhadap tugas pokok dan proses utama ini dilakukan, selanjutnya dilakukan identifikasi terhadap output utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut. Gambar 2: Mengidentifikasi Tugas Pokok dan Harapan Stakeholders Contoh (Matriks Tugas Pokok Satker) dalam mengidentifikasi tugas pokok Satker Matriks Tugas Pokok Satker No Tugas Pokok Output 1. Melaksanakan penelaahan kebijakan 2. Melaksanakan pengkajian Gambar 3: Tugas Pokok Satker 1. Laporan Kajian Evaluasi Penerapan Askeskin 2. Laporan Kajian Standar Kompetensi Jabatan Struktural 1. Laporan Penyusunan Pedoman Penerapan Sistem Manajemen Kinerja untuk Instansi Pemerintah. Pedoman Manajemen Kinerja 7

12 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Langkah berikutnya, mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan. Dalam mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan, dapat dilakukan dengan cara yang paling sederhana: menggabungkan langkah pertama (mengidentifikasi tugas pokok dan fungsi) dengan langkah kedua (mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan). Setiap output dari langkah pertama dihubungkan dengan pelanggan yang relevan dari daftar pemangku kepentingan (langkah kedua), lalu ditambahkan ekspektasi dari pemangku kepentingan tersebut atas output yang dihasilkan. Ketiga hal tersebut kemudian ditabulasi agar keterkaitan yang satu dengan yang lain dapat terlihat dengan jelas. Secara lebih jelas dapat dilihat dalam Matriks Output dan Harapan Pemangku Kepentingan pada Pusat Kajian Manajemen Kebijakan. Matriks Output dan Harapan Stakeholders No Output Stakeholder Harapan 1. Laporan Kajian Evaluasi Penerapan Askeskin 2. Laporan Kajian Standar Kompetensi Jabatan Struktural 3. Laporan Penyusunan Pedoman Penerapan Sistem Manajemen Kinerja untuk Instansi Pemerintah. Depkes BKN Pejabat Struktural Seluruh Instansi Pemerintah (Pusat dan Daerah) Terumuskannya saran penyempurnaan kebijakan Askeskin. Terumuskannya saran penyempurnaan kebijakan Standar Kompetensi Jabatan Terumuskannya Sistem Manajemen Kinerja Instansi Pemerintah Gambar 4: Matriks Output dan Harapan Stakeholders 8 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

13 REFORMASI BIROKRASI 3. Menurunkan Tujuan (Sasaran) Strategis Instansi/Organisasi Pada tahapan ini, akan disusun Peta Strategi yaitu suatu dash board (panel instrument) yang memetakan sasaran strategis dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang mengambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Dalam membangun peta strategi Satker, kembali merujuk pada langkah kedua (dalam tahap pertama), mengidentifikasi tujuan (sasaran) strategis yang harus diturunkan pada level Satker dan mengembangkan tujuan strategis Satker. Setelah identifikasi sasaran strategis yang relevan pada Peta Strategi organisasi/instansi, selanjutnya identifikasikan kontribusi Satker pada sasaran strategis tersebut, dengan cara menerjemahkan kontribusi Satker menjadi tujuan (sasaran) ke dalam bahasa yang dapat dimengerti para pegawai di seluruh Satker. Dalam contoh ini, peningkatan kualitas hasil kajian adalah merupakan tujuan strategis LAN yaitu menghasilkan rumusan rekomendasi rancangan kebijakan, pengembangan model, dan sistem/pedoman melalui kajian dan litbang administrasi negara. Pedoman Manajemen Kinerja 9

14 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Gambar 5: Proses Cascading Perspektif Pelanggan Peningkatan Kualitas Hasil Kajian Perspektif Pelanggan Pespektif Proses Bisnis Internal Tujuan Strategis LAN yang menjadi cascade langsung untuk Satker PKMK Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Dalam proses cascading tujuan strategi organisasi ke dalam tujuan strategi Pusat Kajian Manajemen Kebijakan perlu dilakukan secara cermat dan hatihati. Umumnya tujuan strategis yang ada pada perspektif tertentu di peta strategi organisasi/instansi ketika diturunkan ke peta strategi Satker akan masuk dalam perspektif yang sama. Tetapi tujuan strategis tersebut mungkin juga masuk ke perspektif yang berbeda. Yang terpenting dari perpindahan ini adalah memperhatikan apakah tujuan strategis tersebut lebih merupakan bagian dari proses kerja dari Satker yang bersangkutan atau cenderung merupakan output dari divisi yang bersangkutan. Sebagaimana contoh di atas, terlihat bahwa tujuan strategis dalam Peta Strategi LAN yang diletakkan pada perspektif proses bisnis internal dipindahkan pada perspektif pemangku kepentingan. Hal ini tidak masalah karena penempatan ini dilakukan atas dasar output yang dihasilkan oleh Pusat Kajian manajemen kebijakan. 10 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

15 REFORMASI BIROKRASI 4. Mempertimbangkan Isu-Isu Lokal Secara garis besar, langkah ini merupakan serangkaian proses untuk melengkapi peta strategi. Pada kasus ini, akan melengkapi peta strategi PKMK. Gambar 6: Contoh Proses Cascading Perspektif Pelanggan Peningkatan Kualitas Hasil Kajian Perspektif Pelanggan Pemanfaatan Anggaran yang Optimal Pespektif Proses Bisnis Internal Peningkatan Sarana dan Prasarana Peningkatan dan pengembangan TI Peningkatan Budaya Kerja Organisasi Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Perbaikan Budaya Organisasi Peningkatan Kapasitas SDM Peneliti Keterangan : a. Tujuan (Sasaran) strategis yang diberi tanda adalah tujuan strategis yang diturunkan dari peta strategi LAN. b. Tujuan strategis yang diberi tanda adalah tujuan strategis yang terkait dengan tugas pokok Satker Pusat Kajian Manajemen Kebijakan. Dengan mempertimbangkan isu strategis dan masalah kritis dalam Satker yang tidak diturunkan (cascaded) secara langsung dari Peta strategi organisasi/instansi (dalam kasus ini adalah Peta Strategi LAN), maka tujuan strategis organisasi tersebut dapat diturunkan sebagai tujuan strategis dalam Peta Strategi Satker. Namun, proses penurunnannya harus dilakukan secara secara hati-hati, dengan melakukan berbagai dengan tujuan Strategis Pedoman Manajemen Kinerja 11

16 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA organisasi yang relevan. Tahap ini memungkinkan Satker lebih fleksibel dalam membuat Peta Strategi mereka sendiri. 5. Membangun Hubungan Sebab Akibat Pada langkah ini dilakukan proses identifikasi garis hubungan sebab akibat (cause and effect linkage) diantara tujuan strategis yang telah disusun untuk membentuk peta strategi Pusat Kajian Manajemen Kebijakan. Hubungan sebab akibat ini diperlukan untuk menjaga konsistensi dan keterkaitan logis antara tujuan strategis satu dengan tujuan strategis lainnya. Gambar 9: Membangun Hubungan Sebab-Akibat Perspektif Pemangku kepentingan Peningkatan Kualitas Hasil Kajian Perspektif Pelanggan Pemanfaatan Anggaran yang Optimal Pespektif Proses Bisnis Internal Peningkatan Sarana dan Prasarana Peningkatan dan Pengembangan TI Peningkatan Budaya kerja organisasi Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Perbaikan Budaya Organisasi Peningkatan Kapasitas SDM Peneliti Penyusunan garis hubungan sebab akibat sebaiknya focus pada hubungan yang bersifat langsung. Misalnya Tujuan strategis Peningkatan kualitas hasil kajian yang berada pada perspektif pemangku kepentingan merupakan akibat langsung dari Tujuan strategis Peningkatan budaya kerja organisasi, Tujuan 12 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

17 REFORMASI BIROKRASI strategis peningkatan sarana dan prasarana dan Tujuan strategis peningkatan TI. Setelah garis penghubung sebab-akibat selesai dibuat, dilakukan final check atau pemeriksaan tahap akhir dengan menggunakan beberapa pertanyaan sebagai berikut : a) Apakah peta strategi Satker telah menunjang pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi yang relevan? b) Apakah peta strategi Satker yang disusun telah merefleksikan kata-kata kunci dalam visi dan misi Satker (jika Satker yang bersangkutan memiliki visi dan misi)? c) Apakah peta strategi Satker yang disusun telah mempertimbangkan ekspektasi utama dari pemangku kepentingan Satker? d) Apakah semua Outcomes tujuan strategis di Satker telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan yang menunjang pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut? B. Penentuan IKU Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah menentukan IKU untuk setiap Sasaran Strategis. Penentuan indikator kinerja harus dilakukan dengan mendasarkan diri pada prinsip-prinsip antara lain seperti berikut ini. 1. Berbasis indikator kinerja: Keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada setiap tingkatan organisasi harus dinyatakan dengan IKU. 2. Keselarasan: Indikator kinerja instansi pemerintah harus selaras antar tingkatan unit organisasi. IKU pada setiap tingkatan unit organisasi Pedoman Manajemen Kinerja 13

18 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA meliputi indikator kinerja keluaran (output) dan hasil (outcome) dengan tatanan sebagai berikut: (1) IKU pada tingkat Kementerian Negara/Departemen/LPND/ Pemerintah Provinsi/Pemerintah Kabupaten/Pemerintah Kota sekurang-kurangnya adalah indikator hasil (outcome) sesuai dengan kewenangan, tugas dan fungsi; (2) IKU pada unit organisasi setingkat Eselon I adalah indikator hasil (outcome) dan atau keluaran (output) yang setingkat lebih tinggi dari unit kerja di bawahnya; (3) IKU pada unit organisasi setingkat eselon II/Satuan Kerja/ SKPD/ unit kerja mandiri sekurang-kurangnya adalah indikator keluaran (output) Pemilihan dan penetapan IKU di lingkungan instansi pemerintah melibatkan pemangku kepentingan (stakeholder) dari instansi pemerintah yang bersangkutan. 3. Partisipatif: Pemilihan dan penetapan IKU di instansi pemerintah melibatkan pemangku kepentingan (stakeholders) dari instansi pemerintah yang bersangkutan. 4. Prinsip kehati-hatian, kecermatan, keterbukaan dan transparansi: Pengembangan dan penetapan IKU wajib menggunakan prinsip kehatihatian, kecermatan, keterbukaan, dan transparansi guna menghasilkan informasi kinerja yang handal. Dalam hal IKU ini menimbulkan dampak negatif terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan, pimpinan unit organisasi melaporkan kepada unit organisasi di atasnya agar ditentukan pengembangannya lebih lanjut untuk perbaikan. Dalam hubungan itu, perlu pula diperhatikan bahwa pemilihan dan penetapan IKU harus memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup 14 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

19 REFORMASI BIROKRASI memadai guna pengukuran kinerja unit organisasi yang bersangkutan yaitu: (a) spesifik; (b) dapat dicapai; (c) relevan; (d) menggambarkan keberhasilan sesuatu yang diukur; (e) dapat dikuantifikasi dan diukur. Validitas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat kedekatan IKU tersebut dengan tujuannya (SS). Tingkat validitas IKU dibagi menjadi: a) IKU Exact: adalah tingkatan yang paling ideal untuk mengukur hasil pencapaian sasaran strategik yang ditetapkan (IKU measuring results). Namun IKU jenis ini biasanya agak sulit untuk dilakukan karena pengukurannya memerlukan frekuensi pelaksanaan yang cukup tinggi sehingga pengukuran IKU Exact ini membutuhkan lebih banyak biaya, waktu, dan menggunakan survey kepuasan pelanggan yang menggunakan variabel indikator kepuasan yang cukup lengkap; b) IKU Proxy: adalah indikator kinerja yang mengukur secara tidak langsung dengan menggunakan sebuah yang dapat mewakili hasil yang ingin dicapai. IKU jenis ini memang tidak seakurat IKU Exact, namun lebih mudah untuk dilakukan karna proses pengukuranan nya tidaklah sekompleks pengkuran IKU exact. Contohnya, jumlah keluhan pelanggan, jumlah keluhan yang diterima, panjangnya antrian, dan lain-lain. c) IKU Activity: adalah IKU yang mengukur jumlah output, biaya, dan waktu yang digunakan untuk melaksanakan berbagai kegiatan dalam rangka mencapai sasaran strategik. Seperti sebutannya IKU ini hanya mengukur aktivitas/kegiatan dan karena hanya terfokus ke kegiatan, pelaksanaan pengukurannyapun jauh lebih mudah daripada IKU exact dan IKU proxy. Contohnya antara lain rasio jumlah petugas pelayanan/ pelanggan, rasio output yang dihasilkan/satuan biaya (unit cost) yang dikeluarkan, dan lainlain; d) IKU Project: merupakan IKU yang kualitasnya paling rendah dibandingkan IKU lainnya karena IKU ini tidak mengukur kemajuan pencapaian sasaran Pedoman Manajemen Kinerja 15

20 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA secara langsung, tetapi hanya terfokuskan pada pengukuran progress program-program inisiatif yang telah ditentukan. IKU Project ini lebih menekankan apakah inisiatif yang dilaksanakan sesuai dengan anggaran yang direncanakan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan, dan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Berdasarkan Peraturan Kepala LAN Nomor 1 tahun 2011, LAN telah menetapkan IKU yang merupakan ukuran dari keberhasilan ataupun ketidak berhasilan capaian kinerja program dan kegiatan di lingkungan LAN (lampiran) C. Kontrak Kinerja Pada tahap ditetapkan kriteria kinerja, target kinerja, dan indikator kinerja sebagai bentuk kontrak kinerja atau komitmen kinerja yang disepakati antara pimpinan sebagai appraiser dan bawahan sebagai appraisee. Substansi dari kontrak kinerja ini adalah hasil cascading dari sasaran dan target kinerja di tingkat organisasi. Dalam kaitan ini, faktor yang sangat penting dalam kontrak kinerja adalah tersedianya uraian tugas dari masing-masing pegawai, sehingga kesepakatan kinerja atau kontrak kinerja yang dibuat benar-benar sesuai dengan tugas dan fungsi masing-masing pegawai. (Lihat gambar keterkaitan IKU dan perencanaan kinerja pegawai) 16 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

21 REFORMASI BIROKRASI Indikator Kinerja IKU Target-Target TARGET IKU Rencana Kinerja Pencapaian Pegawai Target IKU Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon I Target IK Unit Kerja Eselon I Rencana Kinerja Eselon I Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon II Target IK Unit Kerja Eselon II Rencana Kinerja Eselon II Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon III Target IK Unit Kerja Eselon III Rencana Kinerja Eselon III Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon IV Target IK Unit Kerja Eselon IV Rencana Kinerja Eselon IV Indikator Kinerja Pejabat Fungsional atau Pegawai Pelaksana Target IK Pejabat Fungsional atau Pegawai Pelaksana Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Pegawai Pelaksana Atas dasar keterkaitan IKU, Indikator Kinerja Unit Kerja dan Rencana Kinerja Pegawai, maka sebenarnya bahwa rencana kinerja pegawai harus memperhatikan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Dengan kata lain, bahwa output dari individual pegawai harus memberikan kontribusi pada Pedoman Manajemen Kinerja 17

22 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA output unit kerjanya, dan output unit kerja atau pejabat yang mengepalai unit kerja tersebut harus memberikan kontribusi pada apa yang dihasilkan oleh organisasi secara keseluruhan (atau kinerja pimpinan tertinggi organisasi). Pada tahapan perencanaan, selain ditetapkan rencana kinerja individu pegawai, juga ditetapkan berbagai instrumen untuk mengukur dan memonitornya, menetapkan standar-standar kinerja yang diperlukan, membuat rencana-rencana pengembangan jika ternyata pegawai belum memiliki kapasitas untuk menghasilkan kinerja yang diharapkan serta mekanismemekanisme yang diperlukan dalam hal tersebut. Perencanaan kinerja pegawai tidak lepas dari proses cascading yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya. Secara umum langkah-langkah perencanaan kinerja pegawai adalah sebagai berikut: 1) Melihat kembali apa yang diharapkan akan dihasilkan oleh organisasi Aktivitas penting dalam tahapan perencanaan kinerja pegawai adalah menyusun indikator kinerja dan penetapan target kinerja yang harus dicapai dalam satu periode tertentu. Dengan komitmen manajemen dan kerja keras dari seluruh anggota organisasi, proses penyusunan indikator kinerja dan target kinerja akan dapat menghasilkan fondasi yang kuat bagi sebuah manajemen kinerja yang efektif. Oleh karena itu, keterlibatan semua tingkatan pejabat dan pegawai yang ada di unit kerja menjadi sebuah keharusan. Proses cascading akan menghasilkan penurunan target-target sampai pada level unit kerja terkecil. Pada tahapan ini, seluruh level pejabat struktural harus memperhatikan kembali kinerja-kinerja apa yang diharapkan oleh organisasi dari masing-masing unit kerja. Setiap pejabat struktural harus melakukan klarifikasi untuk memperoleh 18 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

23 REFORMASI BIROKRASI kejelasan mengenai target-target yang ingin dicapai oleh unit atasannya atau oleh organisasi dari para atasannya. Pengkomunikasian target-target ini memiliki arti sangat penting dalam upaya memperdalam pemahaman para pejabat struktural terhadap targettarget yang ingin dicapai organisasi. Pemahaman yang mendalam atas target-target yang ingin dicapai oleh organisasi dari unit kerjanya akan sangat menentukan keberhasilan unit kerja untuk mencapai target yang diharapkan organisasi. 2) Mendiskusikan apa yang diharapkan akan dihasilkan oleh organisasi dengan staf Setelah melalui tahapan awal di atas, setiap pejabat struktural harus melakukan diskusi-diskusi dengan bawahannya. Diskusi melingkupi beberapa aspek diantaranya: Apakah target-target yang ditetapkan oleh organisasi sudah jelas, realistis, dapat dicapai dan terukur? Bagaimana kemampuan unit kerja dalam upaya memenuhi targettarget kinerja tersebut? Apa yang diperlukan oleh unit kerja dalam rangka memenuhi target-target kinerja tersebut? Bagaimana pandangan staf terhadap target-target kinerja tersebut? Bagaimana cara untuk memenuhi/mencapai target-target tersebut? Diskusi semacam ini akan membuka komunikasi yang baik antara staf dan atasannya dalam upaya mewujudkan targettarget kinerja organisasi. 3) Mendistribusikan pekerjaan-pekerjaan/tugas-tugas dalam upaya mewujudkan target-target yang ingin dicapai oleh organisasi Pedoman Manajemen Kinerja 19

24 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Para pejabat struktural harus mendistribusikan seluruh pekerjaan yang harus dilakukan dalam rangka mewujudkan target-target kinerja ke seluruh pegawai yang diperlukan sesuai dengan keahliannya masingmasing. Pendistribusian tugas tidak hanya membagi habis tugastugas yang mungkin ke seluruh pegawai, tetapi juga harus melingkupi antara lain: Target-target apa yang harus dicapai oleh masing-masing pegawai. Kapan target-target itu harus diselesaikan. Komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan dalam menetapkan target-target individu. Kesepakatan bersama antara atasan dan bawahan dalam mewujudkan target-target yang ingin dicapai Pada tahapan inilah sebenarnya terjadi proses perencanaan kinerja pegawai. Dalam hal ini setiap pegawai sudah mengerti apa yang harus dihasilkannya dalam rangka memberikan kontribusi pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Untuk menjamin tercapainya target-target kinerja sebagaimana tertuang dalam kontrak kinerja sebagaimana tersebut di atas, diperlukan dukungan kompetensi pegawai sesuai dengan kebutuhan masing-masing pegawai. Oleh karena itu, pimpinan unit kerja perlu merancang program pengembangan pegawai berupa diklat-diklat teknis sesuai dengan kebutuhan pegawai. 4) Merancang pengembangan pegawai. Pada kenyataannya, tidak seluruh unit kerja memiliki pegawai dengan kemampuan yang diperlukan untuk mewujudkan target-target kinerja yang ingin dicapai oleh organisasi. Oleh karena itu, para pejabat struktural juga harus mengidentifikasi kebutuhan pengembangan 20 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

25 REFORMASI BIROKRASI pegawai sesuai kebutuhan pelaksanaan kegiatan dalam menghasilkan target-target yang ingin dicapai. Beberapa informasi yang harus diketahui, antara lain: Kebutuhan pengembangan apa yang harus diperlukan? Siapa yang harus memperoleh pengembangan? Kapan pengembangan pegawai harus dilakukan? Kompetensi apa yang ingin dihasilkan dari pengembangan tersebut? Upaya pengembangan ini menjadi informasi bagi unit kepegawaian yang akan menangani proses pengembangan pegawai. 5) Merancang instrumen perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja Untuk keperluan pengendalian, sejak awal harus sudah dirancang berbagai instrumen untuk mengendalikan kinerja pegawai agar tetap berada pada jalur yang dikehendaki organisasi. Instrumen-instrumen pengendalian menyangkut hal-hal antara lain: Apa yang harus diharapkan dihasilkan oleh masing-masing individu pegawai sesuai dengan perannya dalam unit kerja (tim), dan kemajuan apa yang telah diperoleh sampai pada saat dilakukan monitoring, serta apakah kemajuan yang telah diperoleh sudah sejalan dengan apa yang direncanakan? Apakah hasil yang diperoleh oleh setiap individual pegawai sesuai dengan perannya masing-masing secara agregat dan sudah mengarah pada kinerja unit kerja yang diharapkan? Permasalahan-permasalahan apa yang muncul dalam pelaksanaan sehingga menghambat pencapaian target-target? Pada tahapan ini juga ditetapkan standar-standar yang menjadi acuan untuk ukuran keberhasilan/kegagalan kinerja individual ataupun unit Pedoman Manajemen Kinerja 21

26 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA kerja. Selain itu, juga ditentukan beberapa ukuran umum yang biasa dipergunakan seperti: kualitas, kuantitas, kecepatan dan efisiensi serta efektivitas. a) Instrumen perencanaan kinerja pegawai Dalam manajemen kinerja, tujuan stratejik pencapaiannya harus diukur melalui IKU, dan upaya-upaya pencapaiannya dilakukan melalui kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk menghasilkan output ataupun outcome yang mengarah pada tujuan stratejik. Sementara itu, kegiatan yang dilaksanakan untuk menghasilkan output dan outcome, juga akan meliputi berbagai aktivitas yang juga menghasilkan output-output aktivitas. Demikian pula halnya dengan aktivitas, juga dapat terdiri dari banyak sub aktivitas yang masing-masing menghasilkan output pula. Kerangka pikir ini dapat digambarkan untuk memudahkan pemahaman sebagai berikut: Target IKU Target-target Output dari Masingmasing Kegiatan Target-target Output dari aktivitasaktivitas pada masing-masing kegiatan Target-target Output dari sub-sub aktivitas pada masing-masing aktivitas kegiatan pada masing-masing kegiatan 22 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

27 REFORMASI BIROKRASI Tujuan-tujuan stratejik, yang menyangkut tujuan stratejik pada masingmasing perspektif: pemangku kepentingan; proses internal; inovasi dan pembelajaran; serta keuangan, diukur pencapaiannya melalui targettarget IKU. Karena tujuan-tujuan stratejik harus dicapai melalui pelaksanaan kegiatan-kegiatan tertentu, maka output maupun outcomes kegiatan harus mengarah pada pencapaian target-target IKU. Berdasarkan hal ini, maka penilaian kinerja terhadap pejabat yang bertanggungjawab pada target-target ini adalah untuk menjawab pertanyaan sejauhmana target-target tersebut telah dapat dipenuhi? Artinya harus ada pembandingan antara target dan realisasinya. Target-target yang harus dicapai pada level ini, secara kelembagaan menjadi target yang harus dicapai oleh unit kerja setingkat Eselon I atau secara keseluruhan pada tingkatan Kementerian/Lembaga. Pada pemerintahan daerah, target-target ini secara keseluruhan menjadi target pimpinan daerah. Pada level yang lebih rendah, target-target yang harus dipenuhi adalah target-target kegiatan yang dirancang untuk mewujudkan tujuan stratejik, yang mencakup target-target output. Perlu diingat bahwa meskipun pada level ini lebih berorientasi pada output, tetapi kegiatan harus tetap memiliki outcomes yang sejalan/selaras dengan targettarget IKU. Secara kelembagaan, target ini menjadi miliki unit eselon II pada level pemerintah pusat atau SKPD pada level pemerintah daerah. Pada level selanjutnya, kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan stratejik, akan mencakup berbagai aktivitas yang juga akan menghasilkan output, yang harus pula ditetapkan target-targetnya. Secara kelembagaan target-target ini menjadi target kinerja dari pejabat setingkat eselon III. Pedoman Manajemen Kinerja 23

28 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Selanjut, aktivitas-aktivitas juga seringkali akan mencakup berbagai sub aktivitas yang masing-masing juga menghasilkan outputnya. Sebagaimana pola di atas, maka output ini pun harus memiliki targettarget kinerja yang harus dicapai. Pencapaian kinerja ini menjadi tanggungjawab pejabat setingkat eselon IV, sehingga penilaian terhadap pejabat ini dilakukan atas dasar pencapaian kinerja ini. Demikian selanjutnya penurunan target-target kinerja ini sampai pada tingkat individual pejabat fungsional atau staf pelaksana. Penilaian di atas lebih berfokus pada pencapaian target-target yang berujung pada pencapaian target IKU. Namun demikian, pada setiap level pejabat struktural terdapat aspek kepemimpinan yang juga harus dinilai berkaitan dengan keberhasilan yang bersangkutan untuk mengarahkan bawahannya dalam menghasilkan kinerja yang diinginkan oleh organisasi. Sementara pada level pejabat fungsional atau staf pelaksana, aspek-aspek yang juga harus dipertimbangkan penilaiannya meliputi antara lain: kesetiaan, tanggungjawab, etika, kerjasama tim dan disiplin. Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam merancang instrumen perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja pegawai, yaitu: a) Upaya untuk mewujudkan target-target IKU dilakukan melalui kegiatan-kegiatan yang output, dan outcomenya dirancang baik secara langsung maupun tidak langsung untuk memberikan kontribusi pada pencapaian target IKU. Sementara kegiatan dilaksanakan oleh unit kerja yang secara operasional dilakukan oleh pegawai-pegawai dalam unit kerja tersebut sesuai dengan uraian tugas masing-masing. Oleh karena itu, instrumen-instrumen 24 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

29 REFORMASI BIROKRASI penilaian kinerja pegawai lebih banyak dirancang untuk menilai kinerja mereka berdasarkan target-target yang ditetapkan sesuai dengan output dari uraian tugas dalam melaksanakan kegiatan tersebut. b) Secara agregat, target-target yang ditetapkan untuk masing-masing individu pegawai pada tingkat pelaksana di unit kerja, akan memberikan kontribusi pada pencapaian target-target kinerja unit kerja. Pemenuhan target-target kinerja pada unit kerja tidak lain adalah kinerja dari pimpinan unit kerja tersebut. Demikian seterusnya, pada tingkatan unit kerja pada level yang lebih tinggi, kinerjanya merupakan agregat dari unit-unit kerja di bawahnya. Oleh karena itu, diperlukan instrumen yang berbeda antara instrumen yang dirancang untuk penilai kinerja pegawai pelaksana kegiatan, dengan instrumen untuk menilai para pimpinan unit kerja. c) Dengan kondisi seperti butir b) di atas, tidak berarti bahwa bahwa seorang pimpinan unit kerja hanya berfungsi sebagai pemetik hasil yang hanya duduk menunggu para pelaksana melaksanakan tugas dan menghasilkan kinerja. Justru pimpinan unit kerja memiliki peran yang penting dalam mengarahkan para pelaksana agar menghasilkan kinerja sesuai dengan target-target yang ditetapkan, memastikan agar target-target dapat dicapai sesuai dengan waktu yang ditentukan, dan memastikan para pelaksana menggunakan sumber-sumber yang telah disediakan sesuai dengan peraturan yang berlaku. Dalam kaitan ini, para pelaksana juga memiliki hak untuk menilai para pimpinan unit kerja. Oleh karena itu, instrumen juga perlu dirancang agar dapat dipergunakan tidak hanya vertikal satu arah dari atasan ke bawahan, tetapi juga dari Pedoman Manajemen Kinerja 25

30 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA bawahan ke atasan, bahkan secara horizontal dari sesama pegawai pelaksana. Atas dasar tersebut penjabaran/penurunan target-target tersebut di atas maka dapat dirancang formulir perencanaan kinerja untuk masingmasing level dengan menggunakan kriteria-kriteria sebagai berikut: Pejabat yang bertanggunjawab atas pencapaian target-target IKU. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit kerja o Nama penanggungjawab o Jabatan penanggungjawab o Tingkatan Eselon o Uraian Tugas o Tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawabnya o IKU untuk masing-masing tujuan stratejiknya o Target-target IKU Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel di bawah ini. 26 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

31 REFORMASI BIROKRASI Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon I Informasi umum Unit Kerja Eselon I Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian Tugas Tabel 1 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon I Rencana Kinerja Perspektif Tujuan Stratejik Organisasi IKU Target IKU Pemangku kepentingan Proses internal Inovasi dan pembelajaran Keuangan Mengetahui: Penangungjawab Pedoman Manajemen Kinerja 27

32 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Cara Pengisian: Informasi Umum Unit kerja Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian tugas Diisi unit setingkat eselon I Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon I yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja yang direncanakan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan Rencana Kinerja Tujuan stratejik IKU Target IKU Diisi dengan tujuan-tujuan stratejik organisasi yang menjadi tanggungjawab pejabat unit eselon I ini. Tujuan-tujuan stratejik diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Diisi dengan pernyataan Indikator Kinerja Utama sesuai dengan tujuan-tujuan stratejik yang ditetapkan Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing IKU Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh Pimpinan instansi, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja. Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit Kerja Eselon I o Unit Kerja Eselon II o Nama penanggungjawab 28 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

33 REFORMASI BIROKRASI o Jabatan penanggungjawab o Tingkatan Eselon o Uraian Tugas o Kegiatan-kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya o Target output dari masing-masing kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel dibawah ini Informasi umum Unit Kerja Eselon I Unit Kerja Eselon II Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian Tugas Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon II Rencana Kinerja IKU Kegiatan yang dilaksanakan Output Indikator Kinerja Target Pedoman Manajemen Kinerja 29

34 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Mengetahui: Penangungjawab Tabel 2 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon II Cara Pengisian: Informasi Umum Unit kerja eselon I Unit kerja eselon II Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian tugas Diisi unit setingkat kerja eselon I Diisi unit kerja setingkat eselon II Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon II yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja kegiatan yang direncanakan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan 30 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

35 REFORMASI BIROKRASI Rencana Kinerja Kegiatan yang dilaksanakan Output Indikator kinerja Target Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatankegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Diisi dengan output dari kegiatan yang akan dilaksanakan Diisi dengan indikator kinerja output Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing sesuai dengan indikator kinerja output Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja. Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output dari aktivitas dari suatu kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit kerja (Eselon I, II dan III) o Nama penanggungjawab o Jabatan penanggungjawab o Tingkatan Eselon o Uraian Tugas o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas yang dilakukan o Target output dari masing-masing aktivitas yang menjadi tanggungjawabnya Contoh formulir rencana kinerja, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 3 yaitu : Pedoman Manajemen Kinerja 31

36 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon III Informasi umum Unit Kerja Eselon I Unit Kerja Eselon II Unit Kerja Eselon III Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian Tugas Rencana Kinerja Kegiatan yang dilaksanakan Aktivitas Output Indikator Kinerja Target Mengetahui: Penangungjawab Tabel 3 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon III 32 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

37 REFORMASI BIROKRASI Cara Pengisian: Informasi Umum Unit kerja eselon I Unit kerja eselon II Unit kerja eselon III Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian tugas Rencana Kinerja Kegiatan yang dilaksanakan Aktivitas Output Indikator kinerja Target Diisi unit setingkat kerja eselon I Diisi unit kerja setingkat eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon III Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon III yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja aktivitas dari kegiatan yang direncanakan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatankegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Diisi dengan aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan Diisi dengan output dari aktvitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatanan Diisi dengan indikator kinerja output Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing sesuai dengan indikator kinerja output Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja. Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output dari sub aktivitas dari suatu aktivitas dari kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit kerja o Nama penanggungjawab o Jabatan penanggungjawab Pedoman Manajemen Kinerja 33

38 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA o Tingkatan Eselon o Uraian Tugas o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas o Aktivitas yang menjadi induk dari sub aktivitas yang dilakukan o Sub Aktivitas o Target output dari masing-masing sub aktivitas yang menjadi tanggungjawabnya Contoh formulir rencana kinerja, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 4. Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon IV Unit Kerja Eselon I Unit Kerja Eselon II Unit Kerja Eselon III Unit Kerja Eselon IV Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian Tugas Informasi umum Rencana Kinerja Kegiatan 1 yang dilaksanakan : Aktivitas dari kegiatan Sub Aktivitas Output Sub Aktivitas Indikator Kinerja Target Kegiatan 2 yang dilaksanakan : Mengetahui: Pemegang Rencana Kinerja 34 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

39 REFORMASI BIROKRASI Cara Pengisian: Tabel 4 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon IV Informasi Umum Unit kerja eselon I Unit kerja eselon II Unit kerja eselon III Unit Kerja eselon IV Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian tugas Rencana Kinerja Kegiatan yang dilaksanakan Aktivitas Sub Aktivitas Output Sub Aktivitas Indikator kinerja Target Diisi unit setingkat kerja eselon I Diisi unit kerja setingkat eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon III Diisi unit kerja setingkat eselon IV Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon IV yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang direncanakan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatankegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Kegiatan dapat terdiri dari lebih dari 1 kegiatan, yang masing-masing mencakup aktivitas-aktivitas, dan masing-masing aktivitas akan mencakup sub aktivitassub aktivitas. Diisi dengan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan. Diisi dengan sub aktivitas-sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan aktivitas dari suatu kegiatan Diisi dengan output dari pelaksanaan sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan Diisi dengan indikator kinerja output dari sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing sesuai dengan indikator kinerja output Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja. Pedoman Manajemen Kinerja 35

40 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Pejabat fungsional atau staf pelaksana yang ditunjuk untuk bertangungjawab atas sub sub aktivitas dari sub aktivitas dari aktivitas dari kegiatan tertentu. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit kerja o Nama penanggungjawab o Jabatan penanggungjawab o Uraian Tugas o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas o Aktivitas yang menjadi induk dari sub aktivitas o Sub aktivitas yang menjadi induk dari sub sub aktivitas yang dilakukan o Sub sub Aktivitas o Target output dari masing-masing sub sub aktivitas yang menjadi tanggungjawabnya Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 5. Informasi umum Unit Kerja Eselon I Unit Kerja Eselon II Unit Kerja Eselon III Unit Kerja Eselon IV Nama Pejabat fungsional/ Staf Pelaksana Jenjang Uraian Tugas Formulir Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Staf Pelaksana 36 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

41 REFORMASI BIROKRASI Rencana Kinerja Kegiatan 1 yang dilaksanakan : Aktivitas 1 : Sub Aktivitas Sub sub Aktivitas Output Sub sub Aktivitas Indikator Kinerja Target Aktivitas 2: Sub Aktivitas Sub sub Aktivitas Output Sub sub Aktivitas Indikator Kinerja Target Kegiatan 2 yang dilaksanakan : Aktivitas 1 : Sub Aktivitas Sub sub Aktivitas Output Sub sub Aktivitas Indikator Kinerja Target Aktivitas 2 : Sub Aktivitas Sub sub Aktivitas Output Sub sub Aktivitas Indikator Kinerja Target Mengetahui: Pemegang Rencana Kinerja Pedoman Manajemen Kinerja 37

42 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Tabel 5 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Staf Pelaksana Cara Pengisian: Informasi Umum Unit kerja eselon I Unit kerja eselon II Unit kerja eselon III Unit Kerja eselon IV Nama Pejabat fungsional/staf Pelaksana Jenjang Uraian tugas Diisi unit setingkat kerja eselon I Diisi unit kerja setingkat eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon III Diisi unit kerja setingkat eselon IV Diisi dengan nama pejabat fungsional bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja sub sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang direncanakan Diisi dengan jenjang jabatan pejabat fungsional/tidak perlu diisi jika sebagai staf pelaksana Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan Rencana Kinerja Kegiatan yang dilaksanakan Aktivitas Sub Aktivitas Sub sub aktivitas Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatankegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Kegiatan dapat terdiri dari lebih dari 1 kegiatan, yang masing-masing mencakup aktivitas-aktivitas, dan masing-masing aktivitas akan mencakup sub aktivitassub aktivitas. Dalam contoh di atas hanya terdapat dua kegiatan. Diisi dengan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan. Setiap kegiatan akan terdiri dari banyak aktivitas. Dalam contoh di atas hanya terdiri dari dua aktivitas. Diisi dengan sub aktivitas-sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan aktivitas dari suatu kegiatan. Setiap aktivitas akan terdiri dari banyak sub aktivitas. Diisi dengan sub sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan sub aktivitas dari aktivitas kegiatan. 38 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

43 REFORMASI BIROKRASI Output Sub sub Aktivitas Indikator kinerja Target Diisi dengan output dari pelaksanaan sub sub aktivitas dari sub aktivitas dan aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan Diisi dengan indikator kinerja output dari sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing sesuai dengan indikator kinerja output Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja. D. Inisiatif Stratejik Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU dan ditetapkan selama satu tahun ke depan. Inisiatif strategis hanya disusun pada IKU yang merupakan lag indicator. Inisiatif strategis yang telah disusun harus diselaraskan (di-align) dan diturunkan (di-cascade) ke level unit di bawahnya. Inisiatif strategis bermanfaat bagi pegawai untuk mengetahui: - Apa yang harus dilakukan - Prioritas kegiatan - Kapan kegiatan harus dilakukan sehingga pegawai lebih terarah dan realistis dalam pencapaian target IKU Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun inisiatif strategis antara lain: - Merupakan suatu terobosan, bukan rutin - Memungkinkan untuk dieksekusi - Pilih yang penting-penting saja - Dasar untuk menyusun anggaran Pedoman Manajemen Kinerja 39