ANALISIS STRATEGI PEMASARAN DAN PROSPEK PENGEMBANGAN PRODUK METAL DI PT. PANCA HARAPAN, JAKARTA SANITA MURTI

Transkripsi

1 ANALISIS STRATEGI PEMASARAN DAN PROSPEK PENGEMBANGAN PRODUK METAL DI PT. PANCA HARAPAN, JAKARTA SANITA MURTI SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

2 ABSTRACT SANITA MURTI. The Analysis of Marketing Strategy and Development Prospect of Metal Products on PT. Panca Harapan, Jakarta. Advised by H. MUSA HUBEIS as committee chairman, and MUHAMMAD SYAMSUN as member PT. Panca Harapan (PH) is a company which is process metal with clopen rack as the main product. The company already had ISO 9001:2000/SNI :2001 released by Sucofindo. To anticipate the sales fluctuation, it is needed a good marketing. There for the aim of this research, are (1) to identify and evaluate the position and condition of PT. PH, (2) to create the right strategy in developing the business, and (3) to analyze the development strategy of PT. PH. Research was conducted in PT. PH, which is located in Grogol, Jakarta. Primary and secondary data were collected. The primary data were obtained through interview with the owner and managerial staff, which were production and marketing manager. The secondary data were obtained through relevant literatures. The data were analyzed by using IFE (Internal of Factor Evaluation) matrix, EFE (External of Factor Evaluation) matrix, IE (Internal-External) matrix, SWOT (Strengths- Weaknesses-Opportunities-Threats) matrix and QSP (Quantitative Strategic Planning) matrix; also using financial ratio, which were Payback Period (PBP), Benefit/Cost (B/C) Ratio, Break Even Point (BEP), Net Present Value (NPV) and Internal Rate of Return (IRR). The result showed that alternative strategies which could be applied in PT. PH were (a) maintaining the product quality and have a characteristic to anticipate business emulation, (b) product innovation and variation based on technology, (c) giving product guarantee to attract customers and maintain their loyalty, (d) developing new branches in big cities in Indonesia to extend market share, (e) extending market in other cities in Indonesia through promotion media, (f) developing its own distribution line, and (g) developing cooperation with bigger company. The result of financial aspect, that was PBP, NPV, B/C ratio, BEP and IRR, showed that the company was equitable financially. Keywords : alternative strategies, financial aspect, marketing

3 RINGKASAN SANITA MURTI. Analisis Strategi Pemasaran dan Prospek Pengembangan Produk Metal PT. Panca Harapan, Jakarta. Dibimbing oleh H. MUSA HUBEIS sebagai Ketua dan MUHAMMAD SYAMSUN sebagai Anggota. PT. Panca Harapan (PH) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pengolahan logam dengan produk utama clopen rack dan telah mendapatkan sertifikat sistem manajemen mutu (SMM) ISO 9001:2000/SNI :2001 yang dikeluarkan oleh Sucofindo. Hingga saat ini, kapasitas produksi PT. PH setiap bulannya telah mencapai unit rak gondola, 300 unit rak gudang dan 200 unit pintu besi lipat. Penjualan mengalami penurunan dari tahun , namun kemudian meningkat mulai tahun Peran pemasaran sangat penting dalam menentukan strategi pemasaran yang tepat bagi suatu produk. Dalam hal ini, pendekatan bauran pemasaran (marketing mix) dan analisis lingkungan (internal dan eksternal) dapat menjadi salah satu alternatif bagi PT. PH dalam menyusun strategi pemasaran beserta prospek pengembangan usahanya ditinjau dari kelayakan pengembangan produk. Tujuan dari kajian ini adalah (1) mengidentifikasi dan mengevaluasi posisi dan kondisi PT. PH dilihat dari faktor internal dan eksternal; (2) menyusun strategi pemasaran yang tepat dalam mengembangkan usaha ke depan; dan (3) menganalisis prospek pengembangan usaha PT. PH. Lokasi penelitian adalah PT. PH, yang bertempat di Grogol, Jakarta. Data yang dikumpulkan meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara langsung menggunakan kuesioner terhadap pemilik perusahaan dan karyawan, yaitu manajer produksi dan manajer marketing. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka dari organisasi atau lembaga yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan dan pemasarannya. Selanjutnya, data dianalisis dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal External (IE), Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), serta untuk metode analitik dengan pendekatan rasio finansial, seperti, Payback Periode (PBP), Benefit/Cost (B/C) Ratio, Net Present Value (NPV) dan Internal Rate of Return (IRR). Hasil identifikasi dan evaluasi terhadap faktor lingkungan internal, PT. PH memiliki beberapa kekuatan, seperti tenaga kerja handal, menghasilkan produk bermutu, mesin produksi bermutu, pengalaman produksi dan harga produk terjangkau. Sementara kelemahannya, antara lain produksi berdasarkan pesanan, pangsa pasar, kurangnya efisiensi proses produksi dan kegiatan promosi yang dirasa masih kurang. Selain itu, dari faktor eksternal terdapat beberapa peluang dapat dimanfaatkan, yaitu pelanggan loyal, citra produk baik, hubungan baik dengan pemasok bahan baku dan kemajuan teknologi. Dari ancaman eksternal, yaitu keberadaan perusahaan sejenis, kenaikan biaya produksi, kondisi ekonomi yang labil dan kebijakan pemerintah. Penentuan posisi strategi pada matriks IE didasarkan pada hasil total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE pada sumbu Y. Nilai IFE yang diperoleh oleh PT. PH 2,888 dan nilai EFE 3,294. Perpaduan dari kedua nilai tersebut menunjukkan bahwa strategi pemasaran terletak pada kluster I, yaitu sel tumbuh dan kembangkan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Hasil matriks IE selanjutnya

4 digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Hasil penelitian menunjukkan bahwa alternatif strategi yang dapat diterapkan di PT. PH sesuai urutan prioritas berdasarkan matriks QSP adalah (a) menjaga mutu dan memunculkan ciri khas produk untuk mengantisipasi persaingan usaha; (b) inovasi dan ragam produk dengan memanfaatkan kemajuan teknologi; (c) memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik pelanggan dan mempertahankan loyalitas pelanggan; (d) membuka cabang pabrik di kota lain di Indonesia dengan pertimbangan kemudahan bahan baku untuk meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya produksi; (e) memperluas pangsa pasar di kota-kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi; (f) mengembangkan jalur distribusi sendiri; dan (g) mengembangkan kemitraan dengan perusahaan yang lebih besar. Sedangkan prospek pengembangan produk metal PT. PH, berdasarkan analisa kelayakan usaha dengan pendekatan rasio finansial, seperti NPV ( ), Net B/C (0,446), IRR (71%), PBP (3,03) didapatkan bahwa perusahaan layak dan prospektif untuk dikembangkan melalui pengembangan produk yang sudah ada. Hasil perhitungan sensitivitas diperoleh nilai error benefits -5% dan error cost 5%, penurunan dalam keuntungan hingga 5% ataupun terjadi peningkatan biaya investasi hingga 5%, maka investasi dinilai masih layak untuk dilaksanakan. Jika sudah melewati ambang batas tersebut, maka investasi tidak lagi layak untuk dilaksanakan.

5 ANALISIS STRATEGI PEMASARAN DAN PROSPEK PENGEMBANGAN PRODUK METAL DI PT. PANCA HARAPAN, JAKARTA SANITA MURTI Usulan Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

6 @ Hak Cipta milik IPB, tahun 2010 Hak Cipta dilindungi Undang-undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.

7 Judul Tugas Akhir Nama Mahasiswa Nomor Pokok : Analisis Strategi Pemasaran dan Prospek Pengembangan Produk Metal di PT. Panca Harapan, Jakarta : Sanita Murti : F Disetujui, Komisi Pembimbing Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Ketua Dr.Ir. Muhammad Syamsun, MSc Anggota Diketahui, Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah Dekan Sekolah Pascasarjana Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Prof.Dr.Ir. Khairil A. Notodiputro, MS Tanggal Ujian : 4 Desember 2009 Tanggal Lulus :...

8 PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan ke Hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-nya Tugas Akhir yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran dan Prospek Pengembangan Produk Metal di PT. Panca Harapan, Jakarta berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari Tugas Akhir ini dapat terselesaikan dengan dukungan dan bantuan dari berbagai pihak, maka dalam kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Prof.Dr.Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA, selaku Ketua Komisi Pembimbing yang selalu memberikan bimbingan, pengarahan, dorongan dan semangat dalam penyelesaian tugas akhir. 2. Bapak Dr. Muhammad Syamsun, MSc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah memberikan bimbingan dan arahan dalam penyusunan Tugas Akhir. 3. Bapak Dr.Ir. Ma mun Sarma, MS, M.Ec sebagai dosen penguji luar komisi atas masukan yang berarti dalam penyempurnaan Tugas Akhir. 4. Segenap dosen dan civitas akademika Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor yang telah memberikan infomasi yang berguna selama mengikuti perkuliahan. 5. Suami dan keluarga yang senantiasa memberikan motivasi dan dorongan, serta semangat dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini. 6. Seluruh manajemen PT. Panca Harapan yang telah bersedia dijadikan tempat kajian dan memberikan data yang diperlukan dalam kajian. 7. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu atas dukungan, kerjasama dan perhatiannya selama ini. Penulis berharap bahwa tugas akhir ini dapat berguna dan memberikan wawasan bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Tugas akhir ini tidak luput dari berbagai kekurangan, maka saran dan kritik membangun sangat diharapkan agar memberi manfaat kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Jakarta, Desember 2009 Penulis

9 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 26 Agustus 1966 di Jakarta sebagai anak pertama dari lima bersaudara, putri dari Bapak. H. Prawoto dan Ibu Hj. Sudharsini. Pendidikan Sarjana ditempuh di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia dengan mengambil Jurusan Administrasi Negara, diselesaikan pada tahun Pada tahun 2006 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Penulis bekerja sebagai staf di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk sejak tahun 1993 sampai sekarang.

10 DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL... x DAFTAR GAMBAR... xi DAFTAR LAMPIRAN... xi I. PENDAHULUAN II. A. Latar Belakang... 1 B. Perumusan Masalah... 2 C. Tujuan... 3 TINJAUAN PUSTAKA A. Konsep dan Strategi Pemasaran... 4 B. Faktor Lingkungan Eksternal dan Internal... 8 C. Bauran Pemasaran D. Matriks SWOT E. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif F. Kelayakan Usaha III. METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu B. Pengumpulan Data C. Pengolahan dan Analisis Data IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Keadaan Umum PT. Panca Harapan B. Identifikasi Faktor Strategi Internal dan Eksternal C. Perumusan Strategi Pengembangan Pasar D. Analisis Kelayakan Keuangan E. Implikasi Manajerial KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan B. Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 54

11 DAFTAR TABEL No. Teks Halaman 1. Penjualan produk PT. Panca Harapan pada tahun Model matriks IFE dan EFE Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan Matrik SWOT QSPM Bahan baku yang diperlukan untuk produksi pada PT. Panca Harapan Matriks IFE PT. Panca Harapan Matriks EFE PT. Panca Harapan Matriks SWOT PT. Panca Harapan Urutan prioritas strategi dari matriks QSP pada PT. Panca Harapan Hasil analisis keuangan PT. Panca Harapan... 47

12 DAFTAR GAMBAR No. Teks Halaman 1. Kerangka analisis kajian Matriks IE Pabrik PT. PH Proses produksi produk PT. Panca Harapan Produk-produk yang dihasilkan oleh PT. Panca Harapan Matriks IE PT. Panca Harapan... 42

13 DAFTAR LAMPIRAN No. Teks Halaman 1 Kuesioner untuk penilaian kelayakan pengembangan usaha Kuesioner kajian untuk penilaian bobot dan rating faktor strategi internal dan eksternal PT. PH Kuesioner penelitian penilaian QSPM PT. PH Hasil penilaian QSPM PT. PH... 66

14 I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang PT. Panca Harapan (PH) merupakan salah satu perusahaan pengolahan logam dasar yang didirikan pada tahun PT. PH memproduksi berbagai macam jenis produk, seperti clopen rack (rak supermarket, display dan gudang), clopen door (pintu lipat besi untuk garasi dan komponennya), steel door (pintu baja), fire door (pintu tahan api) dan hospital furniture (alat-alat rumah sakit yang bermutu) mulai dari ranjang, serta aksesori seperti trolley dan lainnya dengan harga terjangkau (PT. Panca Harapan, 2008). Hingga saat ini, kapasitas produksi PT. PH setiap bulannya telah mencapai unit rak gondola, 300 unit rak gudang dan 200 unit pintu besi lipat. Penjualan mengalami penurunan dari tahun , namun kemudian meningkat mulai tahun Lebih lengkapnya penjualan setiap jenis produk yang dihasilkan PT. PH terdapat pada Tabel 1. Tabel 1. Penjualan produk PT. Panca Harapan pada tahun (Rp juta) No. Nama produk Tahun Clopen door 1.932, , , , , Clopen rack , , , , , Clopen ventilator 286, ,705 (11,562) 11,031 13, Alat rumah sakit 859, , , , Rumah pre-fab - 132, , , ,226 Total , , , , ,640 Suatu produk tidak akan berarti tanpa adanya pemasaran. Dalam kaitannya dengan merebut pasar, penerapan strategi pemasaran yang tepat sangat menunjang keberhasilan suatu produk di pasaran. Strategi pemasaran dapat dikatakan sebagai strategi bersaing, karena salah satu tujuannya adalah untuk memenangkan persaingan bagi produk-produk lama atau yang sudah ada, disamping sebagai usaha untuk menembus pasar bagi produk baru atau yang relatif masih baru. Dalam hal ini, penerapan strategi pemasaran harus mempertimbangkan faktor lingkungan organisasi/perusahaan itu sendiri, baik eksternal maupun internal. Lingkungan eksternal terdiri atas berbagai faktor ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol organisasi, serta lingkungan

15 2 internal yang terdiri atas berbagai faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi dan berada di dalam kontrol manajemen. Lingkungan eksternal yang dominan terdiri atas faktor-faktor, antara lain sosio-ekonomi yang terdiri dari data kondisi ekonomi, demografi dan sosial, teknologi berupa tingkat kemajuan teknologi, pemasok yang meliputi sistem pembelian dan harga, pesaing meliputi ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli dan pesaing dalam industri, pemerintah meliputi kebijakan pemerintah dan dukungan sarana dan prasarana (David, 2006). Lingkungan internal yang dominan terdiri atas misi dan tujuan berupa data mengenai berbagai misi dan tujuan dari perkembangan organisasi, struktur organisasi, fasilitas dan kegiatan, sumber daya manusia (SDM), sumber daya keuangan dan bauran pemasaran meliputi data produk, harga, distribusi dan promosi. Dalam mengembangkan strategi pemasaran, terdapat titik tolak yang dapat dikombinasikan, yaitu : 1. Strategi umum organisasi, merupakan gambaran umum tujuan yang ingin dicapai dan pandangan dasar yang tumbuh sejak didirikannya organisasi. 2. Analisis situasi yang dapat dirumuskan sebagai suatu studi tentang faktor internal (kekuatan dan kelemahan yang terdapat di dalam organisasi) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman yang timbul di luar organisasi). Berdasarkan hal tersebut, maka peranan pemasaran menjadi sangat penting dalam menentukan strategi pemasaran yang tepat bagi suatu produk. Dalam hal ini, pendekatan bauran pemasaran (marketing mix) dan analisis lingkungan (internal dan eksternal) dapat menjadi salah satu alternatif bagi PT. PH sebagai penyusunan strategi pemasaran beserta prospek pengembangan usahanya ditinjau dari kelayakan pengembangan produk. B. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka dapat disusun perumusan masalah berikut : 1. Bagaimana posisi dan kondisi PT. Panca Harapan yang menjadi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) maupun faktor eksternal (peluang dan ancaman) bagi pengembangan usaha PT. Panca Harapan?

16 3 2. Bentuk strategi pemasaran apakah yang dapat dijalankan saat ini maupun ke depan? 3. Bentuk prospek pengembangan produk metal apakah yang dinilai layak bagi PT. Panca Harapan? C. Tujuan Tujuan dari kajian ini adalah : 1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi posisi dan kondisi PT. Panca Harapan dilihat dari faktor internal dan eksternal. 2. Menyusun strategi pemasaran yang tepat dalam mengembangkan usaha ke depan. 3. Menganalisis prospek pengembangan usaha PT. Panca Harapan dari rasio finansial.

17 4 II. TINJAUAN PUSTAKA A. Konsep dan Strategi Pemasaran Dalam mencapai suatu tujuan, perusahaan selalu menggunakan konsep pemasaran, karena dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan konsumen, terutama kepuasan pelanggan. 1. Konsep Pemasaran Pemahaman konsep pemasaran mendukung manajemen perusahaan untuk mengadaptasi setiap perubahan pasar dan pesaing melalui perencanaan strategi. Kotler dan Amstrong (2001) mengatakan bahwa Untuk mencapai tujuan organisasi tergantung pada penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran (target market) dan memuaskan pelanggan secara lebih efektif dan efisien daripada yang dilakukan oleh pesaing. Kotler dan Susanto (1999) mengatakan lima konsep yang mendasari cara organisasi dalam melakukan pemasaran: a. Konsep berwawasan produksi: konsumen akan memilih produk yang mudah didapat dan murah harganya. Manajer organisasi yang berwawasan produksi memusatkan perhatiannya untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi dan cakupan distribusi yang luas. b. Konsep berwawasan produk: konsumen akan memilih produk yang menawarkan mutu, kinerja terbaik, atau hal-hal inovatif lainnya. Manajer dalam organisasi berwawasan produk memusatkan perhatian untuk membuat produk yang lebih baik dan terus menyempurnakannya. c. Konsep berwawasan menjual: konsumen dibiarkan saja, konsumen tidak akan membeli produk organisasi dalam jumlah cukup. Organisasi harus melakukan usaha penjualan dan promosi yang agresif. d. Konsep berwawasan pemasaran: kunci untuk mencapai tujuan organisasi terdiri dari penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran serta memberikan kepuasan yang diinginkan secara lebih efektif dan efisien daripada saingannya.

18 5 e. Konsep berwawasan pemasaran bermasyarakat. Konsep ini menghindari konflik yang mungkin terjadi antara keinginan konsumen, kepentingan konsumen dan kesejahteraan sosial jangka panjang. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa konsep pemasaran merupakan sebuah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen merupakan syarat ekonomi dan sosial bagi kelangsungan hidup perusahan. 2. Pemasaran Menurut Etzel, dkk dalam Saladin (2004) menyatakan bahwa Marketing is a total system of business designed to plan, price, promote and distribute want satiffying product to target markets to achieve organizational objective. Pemasaran adalah suatu sistem total dari kegiatan bisnis yang dirancang untuk mendistribusikan barang-barang yang dapat memuaskan keinginan dan mencapai sasaran serta tujuan organisasi. Pemasaran menurut Kotler dan Susanto (1999), merupakan proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginannya dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang bernilai satu sama lain. Sama halnya dengan Rangkuti (2005), mengatakan bahwa Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas. McLeod Jr dan Schell (2001) mengatakan bahwa pemasaran terdiri dari kegiatan perorangan dan organisasi yang memudahkan dan mempercepat hubungan pertukaran yang memuaskan dalam lingkungan yang dinamis melalui penciptaan, pendistribusian, promosi dan penentuan harga barang, jasa dan gagasan. Proses pemasarannya sendiri menurut Kotler dan Amstrong (2001) adalah proses menganalisis peluang

19 6 pemasaran, menyeleksi pasar sasaran, mengembangkan bauran pemasaran dan mengatur usaha pemasaran. Jadi, tugas pemasaran yang penting adalah meyakinkan sebanyak mungkin calon pelanggan untuk mengadopsi produk pelopor dengan cepat untuk kemudian menurunkan biaya unit dan membantun sejumlah besar pelanggan yang setia sebelum para pesaing masuk ke pasar (Boyd et al., 2000). Dari semua pendapat para ahli di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa pemasaran merupakan sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang dituju untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial. 3. Strategi Pemasaran Untuk mencapai suatu tujuan dan menciptakan keunggulan bersaing setiap perusahaan menggunakan strategi yang tepat. Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip oleh Rangkuti (2005) mengatakan bahwa Strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Menurut David (2006), strategi adalah cara untuk mencapai tujuantujuan jangka panjang. Strategi bisnis berupa perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan join venture. Penetrasi pasar merupakan suatu strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini kepada segmen pasar yang sekarang tanpa mengubah produk (Kotler dan Amstrong, 2001).

20 7 Tujuan akhir dari strategi penetrasi pasar adalah untuk menguasai dan mempertahankan pangsa terdepan dari pasar total untuk produk baru (Boyd et al., 2000). Dapat pula diartikan bahwa strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Dua peubah yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi adalah segmentasi pasar dan pemosisian produk, kedua hal tersebut merupakan kontribusi penting bagi manajemen strategis dalam pemasaran (David, 2004). Positioning adalah citra produk atau jasa yang ingin dilihat oleh konsumen. Kunci dari positioning adalah persepsi konsumen terhadap produk atau jasa (Sumarwan, 2004). Hal lainnya, bargaining power pelanggan meningkat sedemikian rupa, sehingga industri atau dunia usaha harus melayaninya, kalau tidak mau tersingkir dari kancah persaingan yang semakin dahsyat (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1999). Menurut Rangkuti (2005), segmentasi pasar merupakan tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli/konsumen secara terpisah. Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki, sedangkan positioning merupakan penetapan posisi pasar, yang bertujuan untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen. Menetapkan pasar sasaran adalah proses mengevaluasi daya tarik dari masing-masing segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen untuk dimasuki (Kotler dan Amstrong, 2001). Menurut Buttle (2004), segmen pasar adalah proses memilah-milah pasar menjadi sub-sub kelompok bersifat kurang lebih homogen yang memungkinkan diberi proposisi nilai yang berbeda dan pada akhir proses tersebut, perusahaan dapat menentukan segmen-segmen mana yang ingin dilayaninya. Menurut Kotler dan Amstrong (2001), segmen pasar adalah suatu kelompok konsumen yang memberikan respon dengan cara yang sama terhadap serangkaian usaha-usaha pemasaran tertentu. Pendekatan umum yang dilakukan oleh produsen dalam mengidentifikasi segmen utama suatu pasar terdiri dari tiga langkah, yaitu

21 8 tahap survei adalah melakukan wawancara terhadap kelompok pengamatan untuk mendapatkan pemahaman atas motivasi, sikap dan perilaku konsumen; Tahap analisis dengan analisis faktor dan analisis kelompok untuk menghasilkan segmen yang berbeda; Tahap pembentukan bertujuan membentuk kelompok berdasarkan perbedaan sikap, perilaku demografis, psikografis dan pola media (Kotler dan Susanto, 1999). Peubah dalam melakukan segmentasi pasar konsumen, terdiri atas segmentasi geografis, demografis, psikografis dan perilaku, sedangkan peubah dalam melakukan segmentasi pasar bisnis adalah demografis, operasional, pendekatan pembelian, situasi dan karakteristik pribadi (Purnama, 2002). Segmentasi yang efektif dapat diukur, besar, dapat diakses, dapat dibedakan dan dapat diambil tindakan. Dari uraian yang telah dijelaskan, dapat disimpulkan bahwa strategi pemasaran adalah logika pemasaran dan berdasarkan itu unit usaha diharapkan mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. Dalam mendesain suatu strategi pemasaran, hal penting yang dilakukan oleh perusahaan adalah menerapkan konsep segmentation, targeting dan positioning (STP). Perusahaan perlu memilih pasar sasaran yang akan dilayani sesuai dengan kemampuannya. Para pemasar wajib memahami keragaman dan kesamaan konsumen atau perilaku konsumen, agar mampu memasarkan produknya dengan baik. Para pemasar harus memahami mengapa dan bagaimana konsumen mengambil keputusan konsumsi, sehingga pasar dapat merancang strategi pemasaran dengan lebih baik. B. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal Umumnya, setiap unit bisnis akan mengamati kondisi lingkungannya, baik lingkungan makro (demografis, ekonomi, teknologi/politik/hukum dan sosial/budaya) maupun lingkungan mikro (pelanggan, pesaing, saluran distribusi dan pemasok), terutama dalam lingkungan pemasaran yang secara terus menerus memunculkan kesempatan dan ancaman baru, dengan tujuan untuk

22 9 memonitor dan beradaptasi secara terus menerus terhadap perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternalnya. Tujuan dilakukan analisis lingkungan menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1999) adalah untuk menilai lingkungan organisasi yang berada di dalam (internal) atau di luar (eksternal) suatu organisasi/perusahaan yang mempengaruhi kemajuan perusahaan tersebut dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Lingkungan eksternal adalah segala kekuatan yang berada di luar organisasi/perusahaan, yang mana pengaruh perusahaan tidak ada sama sekali. Namun sebaliknya, lingkungan eksternal sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan dalam suatu industri. Lingkungan eksternal tersebut terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum merupakan suatu lingkungan eksternal suatu organisasi yang ruang lingkupnya luas. Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan umum ini antara lain faktor ekonomi, faktor sosial, faktor politik dan hukum, serta faktor teknologi. Lingkungan internal suatu organisasi/perusahaan merupakan hasil analisa dari nilai atau identifikasi segala faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi. Suatu organisasi/perusahaan merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dapat digunakan untuk membentuk posisi pasar tertentu. Analisis lingkungan mencakup analisis sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki yang mampu memanfaatkan peluang dengan cara efektif dan secara bersama mampu mengatasi ancaman. 1. Faktor Internal Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan kekuatan dan yang memberikan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk (David, 2004). Menurut Jauch dan Glueck (1999) mendefinisikan analisis internal sebagai berikut : Analisa internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor

23 10 keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana letak kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin ditangani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. 2. Faktor Eksternal Faktor strategi eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu organisasi (David, 2004). Menurut Jauch dan Glueck (1999), mendefinisikan analisis eksternal sebagai berikut : Analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategik untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan internasional. Lingkungan umum terdiri dari sosio-ekonomi, teknologi dan pemerintah, sedangkan lingkungan industri terdiri dari konsumen, pemasok dan pesaing. Sementara itu, peluang dalam pemasaran merupakan suatu kebutuhan dimana perusahaan dapat bergerak dengan memperoleh laba Sedangkan ancaman merupakan tantangan akibat kecenderungan yang tidak menguntungkan atau perkembangan yang akan mengurangi penjualan dan laba bila tidak dilakukan gerakan defensif (Pearce dan Robinson, 1997). Peluang dapat dicatat dan dipilah menurut daya tariknya dan kemungkinan berhasilnya. Kemungkinan perusahaan akan sukses apabila kekuatan bisnisnya tidak hanya sesuai dengan kebutuhan sukses utama dalam pasar sasaran, namun juga unggul dari pesaingnya. Selain itu, ancaman harus dibagi menurut keseriusan dan kemungkinan

24 11 terjadinya. Dengan menggambarkan ancaman dan peluang utama yang dihadapi unit bisnis tertentu, dapat dijabarkan daya tarik keseluruhannya. Ada empat kemungkinan, bisnis ideal adalah peluang utamanya besar dan ancaman utamanya kecil, bisnis spekulatif adalah yang peluang utama maupun ancaman utamanya besar, bisnis matang adalah yang peluang utama maupun ancaman utamanya kecil, serta bisnis sulit adalah yang peluangnya kecil dan ancamannya besar (Kotler dan Susanto, 1999). C. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari hal-hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi produknya. Empat komponen yang menyusun bauran pemasaran pada perusahaan adalah : 1. Produk (Product) Produk merupakan keseluruhan konsep objek atau proses yang memberikan sejumlah nilai kepada konsumen yang perlu diperhatikan dalam produk adalah konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk itu saja tetapi membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang disebut the offer (Lovelock, 2002). Lima tingkat produk dimulai dari yang paling dasar menurut Kotler (2002) adalah : a. Manfaat inti (core benefit), yaitu jasa atau manfaat dasar yang sesungguhnya dibeli oleh konsumen. b. Produk dasar (basic product), yaitu penerjemahan manfaat inti ke dalam bentuk produk. c. Produk yang diharapkan (expected produk), yaitu suatu sel atribut dan kondisi yang biasanya diharapkan dan disetujui pembeli ketika mereka membeli suatu produk. d. Produk yang ditingkatkan (augmented product), yaitu produk yang ditawarkan melebihi harapan pelanggan.

25 12 e. Produk potensial (potential product), yaitu cakupan semua peningkatan dan transformasi yang kahirnya akan dialami suatu produk di masa mendatang. 2 Harga (Price) Harga merupakan komponen dalam bauran pemasaran jasa yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Harga merupakan jumlah uang yang harus dibayar konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan oleh produsen. Tujuan ditetapkan harga adalah untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai dan status keberadaan produsen (Kotler, 2002). Tujuan ditetapkan harga adalah untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai dan status keberadaan produsen (Evans and Berman, 1995). 3. Tempat (Place) Lovelock (2002) Mendefinisikan tempat sebagai cara penyampaian jasa (delivery system) kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategik. Ada tiga pihak sebagai kunci keberhasilan yang perlu dilibatkan dalam penyampaian jasa, yaitu penyedia jasa, perantara dan konsumen. 4. Promosi (Promotion) Promosi merupakan segala usaha produsen untuk membujuk konsumen agar membeli produk yang ditawarkannya (Lovelock, 2002). Lima alat utama dalam bauran promosi adalah : a. Iklan, merupakan semua bentuk penyajian non-personal, promosi ideide, promosi produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang dibayar. Tujuan periklanan untuk mempengaruhi perasaan, pemahaman, kepercayaan, sikap dan kesan konsumen terhadap produk atau jasa yang ditawarkan oleh produsen. b. Promosi penjualan merupakan intesif jangka panjang untuk merangsang pembelian atau penjualan suatu produk atau jasa dengan alat promosi seperti hadiah, kemasan khusus, atau contoh produk. Tujuan promosi penjualan untuk mendorong pembelian dalam jumlah lebih besar, membangun awareness bagi calon konsumen dan membangun loyalitas konsumen.

26 13 c. Hubungan masyarakat dan publisitas merupakan suatu stimulasi non personal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan menyediakan berita-berita komersial yang penting mengenai kebutuhan akan produk tertentu di suatu media yang disebarkan di radio, televisi atau panggung yang tidak dibayar oleh sponsor. d. Personal selling merupakan kegiatan yang melibatkan secara langsung interaksi personal antara tenaga penjual dengan konsumen potensial. Interaksi dalam komunikasi antara tenaga penjual dengan konsumen potensial akan memudahkan tenaga penjual untuk menyesuaikan presentasi penjualannya terhadap kebutuhan dan keinginan konsumen. e. Direct marketing merupakan kegiatan promosi yang menggunakan surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi secara langsung dengan pembeli, sehingga dapat memperoleh tanggapan langsung dari pembeli tersebut. D. Matriks SWOT Analisis matriks Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) merupakan salah satu alat analisis yang dapat menggambarkan secara jelas keadaan yang dihadapi oleh perusahaan. Rangkuti (2005) menyatakan analisis SWOT adalah mengidentifikasi berbagai faktor yang secara sistematis untuk merumuskan strategi yang didasarkan pada logika untuk memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang ada dan secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan dan ancaman yang timbul yag berasal dari intern dan ekstern perusahaan. Menurut David (2006), teknis perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, mengevaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu : (1) tahap mengumpulkan data yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, (2) tahap pencocokan, berfokus pada strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, (3) tahap keputusan, merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan.

27 14 Alat analisis untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, dapat menggambarkan dengan jelas peluang dan ancaman dari luar yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategis, yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT. E. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 2006). Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Jumlah sel alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalam satu set juga dapat berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set sama yang dapat dievaluasi satu sama lain. Keunggulan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategik dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi obyektif. Diskusi diantara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh proses perumusan strategi bersifat konstruktif

28 15 dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul semata-mata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Keterbatasan QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya. F. Kelayakan usaha Analisis keuangan mencakup analisis rasio keuangan, analisis kelemahan dan kekuatan di bidang keuangan akan sangat membantu dalam menilai prestasi manajemen masa lalu dan prospeknya di masa datang. Rasio keuangan juga dapat dilakukan untuk melihat apakah usaha yang dijalankan tersebut layak atau tidak, dalam kajian ini yang digunakan adalah dengan melihat kriteria-kriteria investasi, yaitu Pay Back Period (PBP), Net Benefit Cost Ratio (Net B/C), Break Even Point (BEP), Net Present Value (NPV) dan Internal Rate of Return (IRR). 1. PBP PBP merupakan suatu periode yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 1997). PBP juga merupakan rasio keuntungan dan biaya dengan nilai sekarang. 2. Net B/C Net B/C merupakan perbandingan jumlah nilai bersih sekarang yang positif dengan jumlah nilai bersih sekarang yang negatif. Angka ini menunjukkan tingkat besarnya tambahan manfaat pada setiap tambahan biaya sebesar satu satuan. Jika diperoleh nilai net B/C > 1, maka proyek layak dilaksanakan, tetapi jika nilai B/C < 1, maka proyek tidak layak untuk dilaksanakan (Gittenger dalam Latifah et al, 2009). 3. BEP BEP merupakan suatu gambaran kondisi penjualan produk yang harus dicapai untuk melampaui titik impas. Proyek dikatakan impas jika jumlah hasil penjualan produknya pada suatu periode tertentu sama dengan jumlah biaya yang ditanggung, sehingga proyek tersebut tidak menderita kerugian, tetapi juga tidak memperoleh laba. Jika hasil

29 16 penjualan produk tidak dapat melampaui titik ini, maka proyek yang bersangkutan tidak dapat memberikan laba (Sutojo dalam Latifah et al, 2009). 4. NPV NPV menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi, merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu. Kriteria NPV (Gittenger dalam Latifah et al, 2009) sebagai berikut : a. NPV > 0, maka proyek menguntungkan dan layak dilaksanakan b. NPV = 0, maka proyek tidak untung dan tetapi juga tidak rugi (manfaat diperoleh hanya cukup untuk menutupi biaya yang dikeluarkan sehingga pelaksanaan proyek berdasarkan penilaian subyektif pengambilan keputusan) c. NPV < 0, maka proyek rugi dan lebih baik untuk tidak dilaksanakan 5. IRR Persentase keuntungan yang diperolah atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol disebut IRR. Jika nilai IRR lebih besar dari tingkat diskonto, maka proyek layak untuk dilaksanakan. Sedangkan jika nilai IRR lebih kecil dari tingkat diskonto, maka proyek tersebut tidak layak untuk dilaksanakan (Gray dalam Latifah et al, 2009). Perhitungan arus kas selalu mengandung ketidakpastian, maka diperlukan analisis sensitivitas untuk mengetahui sensitivitas kelayakan usaha terhadap perubahan asumsi yang digunakan (Zubir, 2006).Analisis sensitivitas disebut juga what-if analysis. Analisis ini menyangkut pengujian terhadap kelayakan suatu usaha dengan berbagai kondisi dan asumsi yang digunakan (Zubir, 2006). Pengujian ini, terutama dilakukan terhadap asumsi-asumsi yang berada di luar kendali manajemen perusahaan yang mungkin saja berubah. Dari pengujian sensitivitas dapat diketahui derajat sensitivitas setiap asumsi dengan NPV. Teknik ini biasa digunakan untuk mengetahui variabilitas pengembalian (Sundjaja dan Inge, 2003).

30 17 III. METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu Lokasi penelitian adalah kantor PT. PH, yang bertempat di Jl. Makaliwe I No. 20 C, Grogol, Jakarta, dan pabrik PT. PH yang terletak di Jl. Raya Narogong Km. 20 Cileungsi, Desa Pasir Angin, Bogor. B. Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan dalam kajian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara langsung menggunakan kuesioner terhadap direktur, manajer produksi dan manajer pemasaran. Penentuan responden ditentukan berdasarkan tingkat kepakarannya yang dianggap cukup ahli dan menguasai permasalahan yang ditanyakan. Responden direktur dengan kualifikasi pendidikan sarjana dan masa kerja 18 tahun, manajer produksi berpendidikan D3 dengan masa kerja 2 tahun, dan manajer pemasaran berpendidikan sarjana dengan masa kerja 5 tahun. Kuesioner yang diberikan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja usaha, serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut (Lampiran 2), serta penilaian daya tarik strategik (Lampiran 3). Data sekunder diperoleh dari studi pustaka dari organisasi atau lembaga yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan dan pemasarannya. C. Pengolahan dan Analisis Data Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus (case study), dimana data yang telah terkumpul akan dideskripsikan atau digambarkan sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi (Sugiono, 2002). Secara rinci dapat diuraikan dalam Gambar 1.

31 18 PT. Panca Harapan Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Kelayakan (pendekatan rasio finansial) Matriks IFE Analisis posisi perusahaan saat ini Matriks EFE Matriks IE Formulasi Strategi Matriks SWOT Strategi Pemasaran Matriks QSP Prospek Pengembangan Produk Gambar 1. Kerangka analisis kajian Selanjutnya, data dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM, serta untuk metode analitik dengan pendekatan rasio finansial, seperti, PBP, B/C Ratio, BEP, NPV dan IRR. Penjabaran metode deskriptif kualitatif sebagai berikut : a. Tahap I (input stage) 1) Matriks IFE dan EFE Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, diklasifikasikan atas kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE. Untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang

32 19 dan ancaman bagi perusahaan dalam matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David, 2006) sebagai berikut : i. Tentukan dalam kolom 1 faktor strategik eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan ii. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0. iii. Berikan peringkat 1-4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3, tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan). iv. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. v. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan. Adapun bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Model matriks IFE dan EFE Faktor Internal/Eksternal A. Kekuatan/Peluang n... Jumlah (A) B. Kelemahan/Ancaman n... Jumlah (B) Bobot (a) Peringkat (b) Nilai tertimbang (axb)

33 20 Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0 4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0, berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT. 2) Teknik Pembobotan Teknik yang digunakan untuk menentukan penilaian terhadap bobot dari faktor internal dan eksternal digunakan teknik Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Perbandingan berpasangan merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif, sehingga tidak sematamata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

34 21 Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Paired Comparison dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan Faktor strategik internal/eksternal A B... Total A B... Total Bobot Selanjutnya bobot setiap faktor strategik diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategik terhadap jumlah keseluruhan faktor strategik dengan menggunakan rumus berikut : A i = n i= 1 Xi Dimana : Xi A i = bobot faktor strategik untuk faktor ke-i X i = nilai faktor strategik untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3,... n n = jumlah faktor strategik b. Tahap 2 (matching stage) 1) Matriks IE Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0 1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0 2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0 4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0 1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0 2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0 4,0 adalah posisi tinggi.

35 22 Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan, yang terdiri atas sembilan sel, namun secara garis besar dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu (1) strategi tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang meliputi sel I, II atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan, antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal); (2) jaga dan pertahankan, meliputi sel III, V atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk; (3) tuai atau divestasi, meliputi sel VI, VIII dan IX. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2 (David, 2006). Total Skor Faktor Strategi Eksternal Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0 2,0 Tinggi I II III 3,0 Menengah IV V VI 2,0 Rendah VII VIII IX 1,0 1,0 Gambar 2. Matriks IE 2) Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat untuk merumuskan berbagai alternatif strategi yang diterapkan, dimana analisis ini menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat tipe kemungkinan alternatif strategik, yaitu strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang,