PERENCANAAN SDM TUJUAN

Transkripsi

1 1 PERENCANAAN SDM DESKRIPSI Perencanaan SDM dalam perusahaan merupakan titik kunci atau merupakan langkah strategik dalam mencapai tujuan perusahaan. Dampak perencanaan yang sering terjadi saat ini adalah kelebihan tenaga kerja, sebagai akibat kurang akuratnya standard prestasi yang dipergunakan untuk memproyeksikan kebutuhan SDM. TUJUAN Setelah selesai mengikuti mata kuliah ini diharapkan karyasiswa memahami sistem-sistem dan proses SDM secara menyeluruh. - Mengenali hambatan - hambatan dalam perencanaan SDM - Mengetahui jenis, menghitung jumlah penawaran SDM yang dibutuhkan organisasi - Mengikuti Prosedur dan Langkah-Langkah perencanaan sumberdaya manusia - Menerapkan Teknik perencanaan SDM - Menerapkan rakiraan-prakiraan dalam perencanaan SDM - Mengimplementasikan teknik-teknik metode perhitungan dalam perencanaan SDM PENDAHULUAN Perencanaan SDM merupakan suatu proses untuk menentukan jumlah, jenis tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan, pada waktu dan tempat yang tepat, dengan harapan tenaga kerja tersebut mampu melaksanakan tugas-tugasnya sesuai harapan perusahaan. Jika disimak/dicermati, pengertian perencanaan SDM dalam perusahaan, tidaklah sekedar menghitung apa, berapa, kapan dan dimana tenaga kerja yang diperlukan, namun perencana juga harus menentukan faktor-faktor yang menjadi penyebab keutuhan tenaga kerja tersebut. Umumnya, terjadinya perubahanperubahan dalam berbagai bisnis, teknologi, organisasi, dll menjadi penyebab perubahan kebutuhan SDM yang diperlukan perusahaan. Secara definitif, Institut Personalia dan Pengembangan menggambarkan perencanaan sumber daya manusia sebagai: Proses yang sistematis dan terus-menerus dalam menganalisis kebutuhan -kebutuhan organisasi akan SDM dalam kondisi yang selalu berubah, dan mengembangkan kebijakan personalia yang sesuai dengan rencana jangka panjang organisasi. Hal ini merupakan bagian yang integral dari

2 2 perencanaan dan anggaran organisasi, karena pembiayaan dan perkiraan SDM akan berpengaruh dan dipengaruhi oleh rencana jangka panjang organisasi. Aspek pokok perencanaan SDM dari definisi di atas adalah : Sistematis dan merupakan proses yang disadari dan terencana ; bukan sesuatu yang terjadi secara tiba-tiba. Proses yang terus-menerus karena organisasi dan tujuannya beserta lingkungan di mana ia beroperasi akan selalu berubah. Bertujuan jangka pendek dan jangka panjang dengan penekanan pada rencana jangka panjang demi kelangsungannya (dan pertumbuhannya). Berhubungan dekat dan integral dengan proses perencanaan perusahaan, karena hal ini akan menentukan kebijakan-kebijakan dan prioritasprioritas organisasi, yang kemudian akan dipengaruhi oleh tersedianya SDM. Persyaratan sumber daya harus dinilai dari sudut kualitas maupun kuantitas. Tingkat sumber daya akan tergantung pada kemampuan. Sumber-sumber daya harus memenuhi persyaratan demi keefektifan organisasi. Definisi lain menyebutkan bahwa, perencanaan SDM merupakan suatu proses untuk menentukan jumlah, jenis tenaga kerja yang dibutuhkan organisasi, pada waktu dan tempat yang tepat, dengan harapan tenaga kerja tersebut mampu melaksanakan tugas-tugasnya sesuai harapan organisasi. Jika disimak/dicermati, pengertian perencanaan SDM dalam organisasi, tidaklah sekedar menghitung apa, berapa, kapan dan dimana tenaga kerja yang diperlukan, namun perencana juga harus menentukan faktor-faktor yang menjadi penyebab kebutuhan tenaga kerja tersebut. Umumnya, terjadinya perubahanperubahan dalam berbagai bisnis, teknologi, organisasi, dll menjadi penyebab perubahan kebutuhan SDM yang diperlukan organisasi. Perencanaan SDM menjadi penting peranannya dalam perusahaan, terlebih dengan dimulainya pendekatan Manajemen Ilmiah yang bersasarankan : a. Produktivitas maksimal b. Biaya minimal c. Waktu pelatihan pendek d. Kualitas output maksimal e. Usaha sekecil mungkin TUJUAN PERENCANAAN SDM Alasan utama dilakukannya perencanaan SDM adalah untuk memastikan bahwa organisasi: dapat menarik dan mempertahankan jumlah tenaga kerja yang cukup, dengan keahlian yang memadai untuk dapat beroperasi secara efektif dan dapat mencapai tujuan perusahaan. dapat menggunakan tenaga kerjanya secara penuh.

3 3 dapat memastikan bahwa pegawainya mendapatkan semua latihan dan pengembangan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang efektif dalam peranannya saat ini, dan dapat mengembangkan fleksibilitas sehingga dapat mengemban peran yang lain bila perlu. dapat mengantisipasi dan menghadapi perubahan-perubahan tuntutan kerja atau perubahan-perubahan jumlah SDM yang tersedia. dapat memenuhi kriteria SDM di masa mendatang yang berasal dari sumber-sumber internal. dapat memastikan bahwa kesempatan yang sama dalam hal promosi dan pengembangan akan berlaku bagi semua pegawainya, terutama pegawai wanita, anggota etnik minoritas, dan yang cacat fisik. dapat mengontrol biaya SDM dan mengantisipasi secara efektif bila ada biaya tenaga kerja yang baru muncul. Sasaran-sasaran manajemen ilmiah ini baru akan dicapai jika SDM yang dimiliki perusahaan direncanakan sebaik mungkin. Sebagai contoh sebuah rumah sakit, manfaat perencanaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi dapat dirinci seperti berikut: Penghematan dengan mencegah kekurangan atau kelebihan tenaga. Dalam suatu organisasi pelayanan seperti rumah sakit, kekurangan atau kelebihan tenaga selalu merugikan. Kekurangan tenaga membuat rumah sakit tidak mampu memberikan pelayanan yang diperlukan. Disatu fihak pelayanan yang diperlukan itu membawa rumah sakit menuju tujuan organisasi. Kelebihan tenaga dapat membebani rumah sakit dengan ongkos yang tidak semestinya sehingga kegiatan-kegiatan lain yang membutuhkan dukungan dana tidak terlaksana. Dasar perencanaan pengembangan tenaga. Suatu perencanaan tenaga di masa depan berdasar dan dipengaruhi oleh perencanaan yang pernah dilakukan. Perbaikan seluruh proses perencanaan kegiatan. Perencanaan sumberdaya manusia merupakan komponen dalam seluruh proses perencanaan dalam manajemen rumah sakit. Perencanaan keseluruhan baik hanya bila perencanaan komponen-komponennya dilakukan dengan baik. Kesempatan setara untuk pengembangan masa depan. Pengembangan masa depan bagi semua unsur sumber daya manusia lebih dapat dikaitkan dengan perencanaan yang dilakukan dengan sadar dan sistematik. Tindakan-tindakan ad hoc bagi pengembangan individual yang sangat bergantung kepada kebijaksanaan kebijaksanaan sesaat dapat diganti dengan perencanaan yang menyeluruh bagi pengembangan seluruh sumberdaya manusia. Peningkatan kesadaran akan kepentingan manajemen sumberdaya manusia di organisasi. Alat untuk mengevaluasi efek dari alternatif kebijakan dan tindakan sumberdaya manusia. Penetapan penambahan sejumlah sumberdaya manusia tertentu tidaklah semestinya hanya didasarkan kepentingan sesaat, namun bereaksi terhadap suatu keadaan yang sudah terjadi atau sedang berlangsung. Tujuan organisasi, fungsi yang harus dilakukan untuk mencapainya, struktur yang perlu untuk

4 4 melaksanakan fungsi, dan jenis serta besaran, serta perubahan yang harus dilakukan menuju masa depan rnerupakan pertimbangan penting dalam perencanaan sumberdaya manusia. Perubahan organisasi dan lingkungannya mendorong manajemen sumberdaya manusia untuk berperspektif memandang ke depan, komprehensif, dan integratif: 1. Biaya sumberdaya manusia harus dipandang sebagai penanaman modal untuk peningkatan kemampuan rumah sakit bergiat di masa depan 2. Sikap manajemen harus proaktif, bukan reaktif atau pasif. 3. Perspektif peran berciri: tak lagi melengkapi transaksi personil melainkan rnengembangkan sumberdaya manusia rumah sakit. 4. Kaitan haruslah jelas ada diantara kegiatan perencanaan sumberdaya manusia dengan fungsi-fungsi organisasi lainnya seperti perencanaan strategik, prakiraan ekonomi dan pasar, dan perencanaan penanaman modal dan fasilitas. 5. Menyadari bahwa kegiatan sumberdaya manusia seperti rekruitmen, seleksi, hubungan pekerja, kompensasi dan tunjangan, pelatihan, perencanaan organisasi dan manajemen karir sebagai fungsi yang saling berkaitan dengan dinamis, tak terpisah-pisah. 6. Berfokus pada pendekatan yang memajukan tujuan organisasi dan individu MASALAH DALAM PERENCANAAN SDM Perencanaan SDM lebih kompleks dibanding perencanaan sumber daya lain, misalnya keuangan, karena : Manusia tidak dapat diramalkan - secara mudah mereka dapat merusak rencana dengan cara mengundurkan diri, sakit, menolak melakukan sesuatu, dan lain sebagainya. Manusia berbeda satu dengan yang lain, maka akan sulit untuk membuat kebijakan dan pendekatan yang sesuai untuk semua. Persyaratan organisasi tidak untuk sejumlah produk homogen tertentu saja tetapi diperuntukkan bagi sejumlah besar manusia yang bertipe khusus, misalnya akuntan, sekretaris, tukang listrik, dan lain sebagainya. Manusia diperlukan di tempat tertentu, pada waktu tertentu, dan tidak mudah untuk berpindah dari satu tempat ke tempat yang lain, dibandingkan dengan berpindahnya uang misalnya. Kelebihan dan kekurangan tenaga kerja lebih sulit untuk dikelola - jumlah pegawai biasanya tidak dapat dikurangi begitu saja, dan untuk mendapatkan tenaga kerja akan memerlukan banyak waktu dan biaya. Penanganan manusia harus hati-hati dan sensitif, karena itu memerlukan pemikiran dan penanganan yang benar di pihak manajer. Lebih banvak faktor kondisi lingkungan yang perlu dipertimbangkan uang dapat disimpan di brankas, tetapi manusia memerlukan kantor, tempat parkir mobil, kantin, dan sebagainya. Mungkin saja kombinasi dari hal-hal yang kompleks diatas menyebabkan perencanaan SDM yang mendetail dan komprehensif menjadi sesuatu yang langka dalam organisasi.

5 5 HAMBATAN DALAM PERENCANAAN SDM Tidak diragukan bahwa perencanaan SDM karena memegang kunci pencapaian sasaran manajemen ilmiah tadi, harus dilaksanakan dengan sebaik mungkin. Kenyataan di lapangan, perencanaan SDM sebaik mungkin masih sukar dilaksanakan karena ada hambatan struktural yang sukar dipecahkan. Hambatan struktural, atau hambatan yang terjadi karena masalah- masalah yang amat komplek dan berlatang belakang historis, menjadi penyebab kurang tepatnya perencanaan SDM dilakukan oleh perusahaan. Beberapa hambatan perencanaan SDM yang dihadapi perusahaan : Sistem pendidikan nasional Sistem pendidikan keluarga, sistem pendidikan formal dan sistem pendidikan masyarakat kurang mendukung watak berdisiplin tinggi, mandiri, inovatif kreatif. Ketiadaan standar kerja efisiensi Hingga dewasa ini, belum diadakan gerakan nasional untuk menyelenggarakan time and motion study menuju pada praktek manajemen ilmiah, sehingga belum tersedia standar kerja yang baku. Berbagai tolak ukur yang dipakai perusahaan, masih mengandung unsur pemborosan yang tinggi. Gerakan Nasional TQC dengan QCC-nya, juga belum menjangkau time and motion study ini. Ketiadaan tolak ukur efisiensi, mempersulit perencanaan tenaga kerja yang pas. Kurangnya penelitian dan pengembangan (Research & Development/R&D) R&D merupakan langkah yang tidak dapat dihindarkan guna mencapai tingkat produktivitas dan efisiensi tinggi. Dewasa ini tindakan R&D dalam SDM masih sangat sedikit, berhubung permasalahan keterbatasan biaya dan tenaga ahli. Akibatnya, teori-teori barat banyak di adopsi dan kurang diadaptasikan dengan budaya di Indonesia. Hal ini juga menjadi penyebab perencanaan SDM kurang tepat dengan kebutuhan perusahaan. Jenis, jumlah penawaran SDM yang dibutuhkan perusahaan Jenis dan jumlah penawaran SDM dapat digolong-golongkan menjadi : a. SDM tidak terlatih, jumlah terbanyak b. SDM terlatih, jumlah kurang c. SDM manajer menengah, jumlah sangat kurang d. SDM manajer atas, jumlahnya langka Kondisi penawaran SDM seperti ini menambah hambatan dalam perencanaan SDM yang diperlukan perusahaan. Hambatan ini menjadi penyebab perusahaan selalu memiliki SDM yang tidak memenuhi harapan, yaitu dalam hal jumlah cenderung kelebihan tenaga kerja, sedangkan dalam mutu cenderung dibawah mutu yang sebenarnya dibutuhkan perusahaan. Jalan pintas yang dilaksanakan hanyalah meningkatkan keterampilan SDM yang ada dalam organisasi melalui program pendidikan dan pelatihan. Program pendidikan dan pelatihan inipun sering tidak efektif hasilnya karena SDM yang dididik dan dilatih memang kurang memiliki dasar/bakat dalam bidang kerja yang dituntutkan perusahaan.

6 6 Setiap proses perencanaan SDM harus memperhitungkan kebutuhan organisasi di masa mendatang, dalam hal tenaga keria dan bagaimana cara memenuhinya. Oleh karena itu perlu dipertimbangkan hal-hal berikut: Prakiraan kebutuhan - yang memerlukan dilakukan estimasi persyaratan tenaga kerja di masa mendatang baik dalam jumlah maupun keahlian, dengan mengacu pada tujuan organisasi juga perlu mempertimbangkan adanya perubahan cara kerja dan tingkat aktivitas. Prakiraan suplai - yang memerlukan dilakukannya estimasi suplai tenaga kerja di masa mendatang, baik diambil dari dalam organisasi dengan mempertimbangkan faktor penyusutan jumlah pegawai, keahlian saat ini, kinerja, dan sebagainya maupun yang diambil dari luar organisasi dengan mempertimbangkan sejumlah pegawai berpotensi dengan tingkat keahlian yang benar. Bentuk sederhana dari proses perencanaan SDM ditunjukkan oleh Gambar 1. Rencana Strategis Analisis SWOT Benchmarking Perubahan Lingkungan Posisi Anda Saat Ini Posisi yang Anda Inginkan Analisis utilisasi, arus dan stok pada saat ini Prakiraan Kebutuhan Prakiraan Suplai Kesenjangan Sumber Daya Perencanaan dan Pengembangan SDM Gambar 1. Proses Perencanaan SDM TEKNIK PERENCANAAN SDM Perencanaan jumlah dan mutu SDM yang diperlukan perusahaan dilakukan dengan cara : a. Mempersiapkan statistik SDM. Data ini meliputi: Data pribadi karyawan; Nama, alamat, agama, tanggal lahir dst. Data pekerjaan karyawan; pekerjaan sekarang, riwayat kerja, tanggal mulai bekerja, dst. Data pendataan karyawan; gaji, upah, tunjangan, NPWP, nomor rekening, dst. Data ini selanjutnya di tabulasi dan di analisis dengan alat-alat analisis yang sesuai, seperti analisi ratio, korelasi, angka relatif, regressi, programasi linear, dst dan dapat dipermudah dengan komputer. Analisis yang dibuat diklarifikasikan sebagai berikut :

7 7 Analisis pekerjaan, lokasi kerja, departemen tempat kerja, usia, masa kerja, keahlian, golongan jabatan, pangkat, angka kredit. Semua ini dibandingkan dengan standard standard yang telah ditetapkan sebelumnya. Persentasi perputaran tenaga kerja, yaitu perbandingan jumlah karyawan yang keluar dengan jumlah karyawan rata-rata selam satu tahun. Nilai kerugian akibat karyawan keluar. Persentasi absensi, akibat sakit, ijin dan mangkir. Perbandingan jumlah karyawan yang bekerja sesungguhnya dengan jumlah karyawan yang seharusnya bekerja. Perbandingan antara pengeluaran gaji/upah dengan anggaran gaji/upah. Perbandingan antara pengeluaran biaya lembur dengan anggaran lembur. Perbandingan antara pengeluaran tunjangan-tunjangan dengan anggarannya. b. Melakukan analisis kemampuan kerja SDM Kemampuan kerja SDM yang dimiliki perusahaan sekarang ini dianalisis, baik dalam kemampuan administratif maupun kemampuan operasionalnya. Hambatan dalam hal ini adalah belumadanya tolak ukur prestasi kerja yang sudah terbebas dari tindakan pemborosan. Sebaiknya perusahaan melakukan penelitian tentang kemampuan kerja yang sesungguhnya dimiliki pekerja dan membandingkan dengan kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan. Selisih kedua hal ini menjadi umpan balik bagi pelatihan ketrampilan pekerja, hingga mencapai kemampuan seperti diharapkan oleh perusahaan. Dengan cara ini, pengukuran kemampuan pekerja dapat dilakukan dengan baik sehingga produktivitas dan efisiensi kerja yang diharapkan perusahaan dapat dicapai, melalui proyeksi kebutuhan tenaga kerja secara tepat. c. Melakukan peramalan/proyeksi kebutuhan SDM Perubahan-perubahan yang dilaksanakan perusahaan, seperti penggunaan teknologi baru, reorganisasi, penciutan usaha, perluasan usaha, dll., menjadi penyebab perlunya penyusunan rencana kebutuhan SDM dalam perusahaan. Besarnya kebutuhandapat dihitung atas dasar peramalan atau proyeksi kebutuhan tenaga kerja untuk periode tertentu (misal 1 tahun). Proyeksi kebutuhan SDM didasarkan pada beban kerja perusahaan setelah mempertimbangkan perubahan-perubahan, dan data kemampuan SDM yang ada saat ini. Metode untuk memperkirakan kebutuhan SDM dapat dibagi secara garis besar menjadi 2, yaitu metode yang lebih lunak, pendekatan secara subyektif dan metode yang lebih keras, pendekatan secara lebih obyektif. Kedua pendekatan di atas terkandung di dalam teknik berikut. a. Penilaian Manajerial Cara ini paling sederhana dan banyak dipergunakan, terlebih untuk kepentingan jangka pendek (misal kebutuhan tenaga kerja pada perusahaan kontraktor bangunan). Perhitungan kebutuhan SDM didasarkan pada petunjuk praktis mengenai hubungan antara tingkat kegiatan dengan kebutuhan akan orang, ditambah dengan informasi akan alat/teknologi yang akan dipergunakan. Contoh, perhitungan kebutuhan tukang batu pada suatu proyek pembangunan gedung.

8 8 Luas tembok bangunan gedung = 2000m² Pembangunan tembok gedung direncanakan selesai 1 bulan. Kemampuan kerja seorang tukang batu dalam 1 bulan, dengan bantuan alat pengaduk semen sederhana (beton mollen) dapat menyelesaikan 200m². Kebutuhan tukang batu untuk proyek tersebut adalah 10 tukang batu. Model perhitungan yang sangat sederhana ini tidak berlaku untuk menghitung kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan dalam jangka waktu yang lama (bertahun-tahun), seperti tenaga administrasi atau staff. b. Analisis rasio Analisis rasio sebagai alat untuk memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja, didasarkan pada penelitian terhadap keadaan perbandingan yang ada sekarang antar tingkat kegiatan denga jumlah pekerja, atau jumlah karyawan denga keahlian tertentu dengan jumlah total pekerja, atau perbandingan antara jumlah tenaga staf dengan jumlah tenaga langsung dan sebagainya. Angka rasio ini selanjutnya dipergunakan menghitung kebutuhan tenaga kerja untuk perubahan kegiatan yang diperkirakan akan terjadi. Contoh : Perusahaan karoseri mobil. Angka kegiatan sebulan = 1000 buah mobil. Jumlah pekerja staf = 25 orang ; jumlah tenaga langsung = 200 orang, tidak termasuk tukang las = 20 orang. Jika terjadi peningkatan kegiatan produksi dengan 500 buah mobil perbulan, maka kebutuhan tenaga kerja baru dapat diproyeksikan sbb: Rasio tenaga staf : tenaga langsung = 1 : 8 Rasio tukang las : tenaga langsung = 1 : 10 Rasio tenaga langsung : kegiatan = 1 : 5 Tambahan kegiatan = 500 mobil atau 0,5 kegiatan semula. Proyeksi tambahan tenaga kerja : Tenaga langsung = 100 orang Tukang las = 10 orang Tenaga staf = 13 orang Metode angka rasio ini dapat diterapkan jika asumsinya tidak ada perubahan cara kerja, tidak ada perubahan dalam teknologi, tidak ada perubahan dalam bahan baku, dst. Cara ini cukup sederhana dan sistematis, namun kelemahannya terletak pada kondisi awal perbandingan tenaga kerja dengan kegiatan. Jika pada kondisi awal ternyata jumlah tenaga kerja terhadap kegiatan tidak dihitung dengan baik (katakan ada kelebihan tenaga kerja) maka penggunaan metode ini dalam memproyeksikan kebutuhan juga akan mengakibatkan terjadinya kelebihan tenaga kerja. c. Work study

9 9 Metode study kerja atau dahulu dikenal sebagai metode studi gerak dan waktu (time and motion study) yang dipelopori oleh F.W Taylor. Metode ini memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja berdasarkan waktu standar untuk setiap jenis kegiatan atau sekelompok kegiatan. Waktu standar dihitung atas dasar gerak-gerak standar (gerak-gerak kerja yang telah dibebaskan dari gerak yang tidak diperlukan / pemborosan) ditambah dengan waktu cadangan untuk istirahat, kelelahan,absen, waktu menganggur. Berdasarkan waktu standar per kegiatan ini maka kebutuhan tenaga kerja dapat diproyeksikan. Contoh : Waktu standar untuk mengerjakan satu unit pekerjaan = 2 jam orang (manhours). Kegiatan kerja pertahun = unit, atau jam orang. Waktu produktif per orang pertahun (sudah termasuk jam istirahat, kelelahan, absen, dan waktu menganggur) adalah = jam Jumlah pekerja yang dibutuhkan adalah = Metode ini dapat diterapkanuntuk menghitung kebutuhan tenaga kerja langsung, karena waktu kerja dan hasil kerja dapat diukur dengan baik. Sebaliknya untuk tenaga kerja administrasi dan staf, sukar dapat diukur waktu kerja dan hasil kerjanya.untuk mengatasi kesulitan pengukuran ini, proyeksi kebutuhan tenaga administrasi dan tenaga staf dilakukan dengan analisis rasio. d. Metode statistik/matematika Memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja, dapat pula dilakukan dengan analisis trend yang merupakan analisis statistik. Berdasarkan data pertumbuhan masa lalu, maka kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang dapat dianalisis dengan menggunakan metode trend ini. Jika menggunakan analisis trend, sebaiknya hasil analisis dikoreksi kembali dengan data perubahan di masa mendatang, khususnya data dan informasi yang berada di luar data tenaga kerja. Hal ini diperlukan, sebab analisis trend didasari oleh data pertumbuhan jumlah tenaga kerja dimasa lalu, dan tidak memperhitungkan perubahan lain yang akan terjadi di masa mendatang. e. Analisis perubahan Proyeksi kebutuhan tenaga kerja, yang dihitung dengan metode apa saja, sebaiknya dikoreksi dengan analisis perubahan, yaitu analisis terhadap adanya perkembangan ditingkat teknologi, tata kerja, perbaikkan kondisi kerja, perbaikan peralatan kerja, dll. Yang mampu merubah keterampilan dan keahlian seorang pekerja. Dalam analisis perubahan ini biasanya dilibatkan para ahli untuk melakukan berbagai perkiraan akan terjadinya perubahan dan dampaknya bagi kebutuhan tenaga kerja. f. Analisis anggaran Jenis analisis yang lain adalah analisis anggaran atau budget, dimana proyeksi kebutuhan tenaga kerja dikaitkan dengan pos- pos biaya yang ada. Analisis anggaran dilaksanakan dengan maksud agar tambahan

10 10 tenaga kerja tidak menurunkan efisiensi perusahaan, sebab jika analisis anggaran tidak dilakukan, tambahan tenaga kerja dapat meningkatkan beban keuangan perusahaan yang tidak sebanding dengan pendapatannya. Metode proyeksi kebutuhan tenaga kerja yang mana yang akan dipergunakan, biasanya pilihan jatuh pada metode kombinasi dari beberapa metode analisis yang dilaksanakan dengan tujuan saling mengkoreksi. Dengan cara ini maka proyeksi kebutuhan tenaga kerja telah dihitung dengan berbagai pertimbangan, dengan harapan tidak terlalu jauh melesetnya dengan kenyataan. MEMBANDINGKAN PROYEKSI KEBUTUHAN DENGAN KEMAMPUAN SDM Dengan membandingkan angka proyeksi kebutuhan pada suatu periode tertentu dengan kemampuan SDM pada saat ini, maka akan dapat diketahui berapa kebutuhan (penambahan atau pengurangan) SDM periode yang dikehendaki perusahaan. Contoh proyeksi kebutuhan SDM Jenis SDM Kondisi 1990 Proyeksi SDM 1995 Kebutuhan (+/-) SDM tidak terlatih SDM terlatih Manajer menengah Manajer Tingkat atas Demikian secara garis besar, perencanaan SDM dalam perusahaan. Dalam prakteknya tentunya akan lebih komplek lagi permasalahannya. PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN ANALISIS PEKERJAAN DALAM BIDANG KESEHATAN Merencanakan sejumlah ahli bedah, atau spesialis lain di sebuah rumah sakit nampak mudah bila memperhitungkan hanya satu segi saja, misalnya kuantitas saja. Perencanaan tenaga mungkin membutuhkan suatu simplikasi yang besar hingga hanya memperhitungkan suatu segi atau segi-segi tertentu saja. Suatu pertimbangan yang menyeluruh perlu dilakukan untuk mengetahui bahwa suatu langkah atau beberapa langkah perencanaan dilakukan dengan benar dalam konteks manajemen yang menyeluruh. Tetapi,mengapa kita perlu melakukan perencanaan sumberdaya manusia? Perencanaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi, seperti rumah sakit bermanfaat karena dengan perencanaan terjadi : Penghematan dengan mencegah kekurangan atau kelebihan tenaga. Dalam suatu organisasi pelayanan seperti rumah sakit, kekurangan atau kelebihan tenaga selalu merugikan. Kekurangan tenaga membuat rumah sakit tidak mampu memberikan pelayanan yang diperlukan. Disatu fihak pelayanan yang diperlukan itu membawa rumah sakit menuju tujuan organisasi. Kelebihan tenaga dapat membebani rumah sakit dengan

11 11 ongkos yang tidak semestinya sehingga kegiatan-kegiatan lain yang membutuhkan dukungan dana tidak terlaksana. Dasar perencanaan pengembangan tenaga. Suatu perencanaan tenaga di masa depan berdasar dan dipengaruhi oleh perencanaan yang pernah dilakukan. Perbaikan seluruh proses perencanaan kegiatan. Perencanaan sumberdaya manusia merupakan komponen dalam seluruh proses perencanaan dalam manajemen rumah sakit. Perencanaan keseluruhan baik hanya bila perencanaan komponen-komponennya dilakukan dengan baik. Kesempatan setara untuk pengembangan masa depan. Pengembangan masa depan bagi semua unsur sumber daya manusia lebih dapat dikaitkan dengan perencanaan yang dilakukan dengan sadar dan sistematik. Tindakan-tindakan ad hoc bagi pengembangan individual yang sangat bergantung kepada kebijaksanaan kebijaksanaan sesaat dapat diganti dengan perencanaan yang menyeluruh bagi pengembangan seluruh sumberdaya manusia. Peningkatan kesadaran akan kepentingan manajemen sumberdaya manusia di organisasi. Alat untuk mengevaluasi efek dari alternatif kebijakan dan tindakan sumberdaya manusia. Penetapan penambahan sejumlah tertentu sumberdaya manusia tidaklah semestinya hanya didasarkan kepentingan sesaat, semata bereaksi terhadap suatu keadaan yang sudah terjadi atau sedang berlangsung. Tujuan organisasi, fungsi yang harus dilakukan untuk mencapainya, struktur yang perlu untuk melaksanakan fungsi, dan jenis serta besaran, serta perubahan yang harus dilakukan menuju masa depan merupakan pertimbangan penting dalam perencanaan sumberdaya manusia. Perubahan organisasi dan lingkungannya mendorong manajemen sumberdaya manusia untuk berperspektif memandang ke depan, komprehensif, dan integratif : Biaya sumberdaya manusia harus dipandang sebagai penanaman modal untuk peningkatan kemampuan rumah sakit bergiat di masa depan Sikap manajemen harus proaktif, bukan reaktif atau pasif. Perspektif peran berciri: tak lagi melengkapi transaksi personil melainkan rnengembangkan sumberdaya manusia rumah sakit. Kaitan haruslah jelas ada diantara kegiatan perencanaan sumberdaya manusia dengan fungsi-fungsi organisasi lainnya seperti perencanaan strategik, prakiraan ekonomi dan pasar, dan perencanaan penanaman modal dan fasilitas. Menyadari bahwa kegiatan sumberdaya manusia seperti rekruitmen, seleksi, hubungan pekerja, kompensasi dan tunjangan, pelatihan, perencanaan organisasi dan manajemen karir sebagai fungsi yang saling berkaitan dengan dinamis, tak terpisah-pisah. Berfokus pada pendekatan yang memajukan tujuan organisasi dan individu Perencanaan sumberdaya manusia rumah sakit mempunyai suatu kerangka kerja analitik yang perlu dipenuhi. Komponen kerangka kerja analitik itu meliputi:

12 12 Analisis supply. Analisis supply mengukur ketersediaan seluruh jenis tenaga kesehatan secara terperinci Proyeksi supply. Proyeksi ini menggambarkan supply tenaga kerja sampai ke suatu titik waktu tertentu di masa depan dengan memperhitungkan penambahan lulusan baru dan pengurangan yang diperkirakan karena kematian, perpindahan, pensiun, dan pergantian profesi Analisis demand Analisis ini mengevaluasi demand ekonomik yang efektif terhadap pelayanan kesehatan baik swasta maupun negeri Proyeksi demand Proyeksi ini menggambarkan demand ekonomik efektif sampai suatu titik waktu tertentu di masa depan. Produktivitas. Analisis ini rnemperkirakan rata-rata pelayanan per tenaga kesehatan dalam jangka waktu tertentu Apakah supply di kemudian hari sesuai dengan demand? Rekomendasi mengenai keseimbangan perlu meliputi perbandingan dan saran mengenai penyesuaian-penyesuaian yang mungkin diperlukan. Analisis hambatan menguraikan faktor-faktor pembatas atas rekomendasi yang dibuat. Proses perencanaan sumberdaya manusia misalnya di bidang kesehatan mempunyai suatu tahapan kerangka kerja analitik yang perlu dipenuhi. Tahapan atau fase komponen kerangka kerja analitik itu meliputi (lihat Gambar 2): Fase 1: Analisis demand-supply. Analisis situasi antara lain mengukur tingkat produktivitas tenaga kerja kesehatan. Analisis ini memperkirakan rata-rata pelayanan per tenaga kesehatan dalam jangka waktu tertentu Selain itu juga dilakukan analisis hambatan menguraikan faktor-faktor pembatas atas situasi dan kondisi yang ada pada saat ini dan di masa yang akan datang. Analisis demand mengevaluasi demand ekonomik yang efektif terhadap pelayanan kesehatan baik swasta maupun negeri. Selanjutnya dilakukan proyeksi demand yang menggambarkan demand ekonomik efektif sampai suatu titik waktu tertentu di masa depan. Analisis supply mengukur ketersediaan seluruh jenis tenaga kesehatan secara terperinci. Selanjutnya dilakukan proyeksi supply, yang menggambarkan supply tenaga kerja sampai ke suatu titik waktu tertentu di masa depan dengan

13 13 memperhitungkan penambahan lulusan baru dan pengurangan yang diperkirakan karena kematian, perpindahan, pensiun, dan pergantian profesi, Apakah supply di kemudian hari sesuai dengan demand? Rekomendasi mengenai keseimbangan perlu meliputi perbandingan dan saran mengenai penyesuaianpenyesuaian yang mungkin diperlukan. Fase 2: Menyusun Tujuan Persetujuan Manajemen Puncak Kebijakan dan Tujuan SDM Fase 3: Merancang dan Menerapkan Program Programing Recruitment Seleksi dan Penempatan Purnakarya Kompensasi Latihan dan Pengembangan Penaksiran Kinerja dan Identifikasi Sistem Informasi Fase 4: Mengevaluasi Hasil Pengendalian dan evaluasi 1. Analisis Situasi 2. Prakiraan Demand 3. Penyesuaian dengan anggaran 4. Prakiraan Supply Persetujuan Manajemen Puncak Kebijakan dan Tujuan SDM Programing Recruitment Seleksi dan Penempatan Purnakarya Kompensasi Latihan dan Pengembangan Penaksiran Kinerja dan Identifikasi Sistem Informasi Pengendalian dan evaluasi Fase 1: Mengukur Supply dan Demand Fase 2: Menyusun Tujuan Fase 3: Merancang dan Menerapkan Program Fase 4: Mengevaluasi Hasil Gambar 2.Prosedur dan Langkah-Langkah untuk Perencanaan dan Programing SDM PEMBIAYAAN PERSYARATAN SDM

14 14 Salah satu alasan kenapa perlu perencanaan SDM secara efektif adalah tentang pembiayaannya. Beberapa biaya yang harus diperhitungkan sebagai bagian proses adalah: Upah pokok dan bonus, upah yang dikaitkan sebagai bagian dari keuntungan, upah kerja lembur, upah penggantian jam pekerja (shift), tambahan dalam bentuk uang tunai, dan sebagainya. Fasilitas, seperti mobil, asuransi kesehatan, hari libur, pensiun, dan saham kepemilikan (share option). Tunjangan, seperti asuransi nasional, iuran pensiun, dan tunjangan kelahiran. Pemasangan iklan untuk rekrutmen. Mempersiapkan deskripsi kerja dan spesifikasi personalia. Waktu para staf untuk mengadakan wawancara, dan lain-lain. Biaya yang mungkin diperlukan untuk mempekerjakan konsultan yang baik. Pemeriksaan medis. Biaya pelatihan, termasuk gaji, materi dan peralatan pelatihan, biaya akomodasi, berkurangnya produktivitas selama pelatihan, dan biaya pelatih. Biaya relokasi, termasuk pengeluaran yang berhubungan dengan perpindahan dan pinjaman. Biaya pengunduran diri, seperti kelebihan pegawai, PHK, salah penempatan, hilangnya produktivitas selama masa tunggu. Fasilitas-fasilitas tersendiri, misalnya fasilitas olahraga sosial, restoran untuk para staf, dan imbalan untuk masa kerja yang lama. Biaya administrasi personalia. Setiap proses perencanaan SDM harus mempertimbangkan semua biaya tersebut di atas, serta biaya-biaya lain yang ada hubungannya dengan proses ketenagakerjaan, karena potensinya sebagai alat ukur utama dalam menganalisis kinerja bisnis dan mengembangkan strategi di masa mendatang. DAFTAR PUSTAKA DAN BAHAN BACAAN 1. Peach, SL 1992, 'Parting by mutuai agreement: IBM s transition to manpower cuts', Personnel Management, Maret. 2. Bowey, A 1974, A Guide to Manpower Planning, Macmillan, London.