BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 E-Learning E-learning merupakan bentuk pembelajaran/pelatihan jarak jauh yang memanfaatkan teknlgi telekmunikasi dan infrmasi serta media elektrnik, misalnya internet, vide/audibradcasting, vide/audicnferencing, CD-ROM (secara langsung dan tidak langsung), DVD-ROM, dan sebagainya Online Learning Istilah nline learning merujuk pada adanya jarak antara peserta didik dan pendidik, dimana peserta didik memanfaatkan kmputer yang terhubung dengan internet untuk mengakses materi pelajaran, berinteraksi dengan pendidik dan peserta didik lainnya, dan memperleh beberapa bentuk bantuan yang tersedia bagi peserta didik melalui user interface yang disediakan. [t]he use f the Internet t access learning materials; t interact with the cntent, instructr, and ther learners; and t btain supprt during the learning prcess, in rder t acquire knwl- edge, t cnstruct persnal meaning, and t grw frm the learning experience. (Ally, 2008, p7) 5

2 6 2.2 Strategi Menurut Ktler dan Keller (2009, p.93) Strategi adalah rencana suatu perusahaan / rganisasi untuk mencapai tujuan perusahaannya. Menurut Thmsn, Strickland, dan Gamble (2009, p.6) Strategi dalam sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pergerakan kmpetitif dan pendekatan bisnis yang manajer lakukan untuk mengembangkan bisnis, menarik dan melayani pelanggan, memenangkan persaingan, menangani perasianl, dan mencapai tujuan rganisasi. Menurut Glueck dan Jauch (1998, p.12) Strategi adalah rencana menyeluruh yang disatukan serta mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat leh perusahaan 2.3 Grwth Strategy Menurut Kurtz (2008, pp ) Grwth Strategy adalah langkah dalam life cycle prduct yang dimulai ketika perusahaan mulai menyadari adanya keuntungan dari investasi yang ditanamkan dalam sebuah prduk. Menurut Albert D. Hanani (2009) Secara umum strategi pertumbuhan (grwth strategy) perusahaan terbagi menjadi 3 (tiga) kategri. Pertama adalah strategi M&A (Mergers & Acquisitins). Kedua adalah strategi pertumbuhan rganik melalui pengembangan pangsa pasar (Market Share). Ketiga adalah strategi

3 7 pertumbuhan rganik melalui pengembangan prtfli (baik prtfli pasar mau pun prtfli prduk). Hanani juga mengungkapkan Berdasarkan sebuah studi yang dilakukan McKinsey & C. beberapa tahun terakhir, ditemukan bahwa pengembangan prtfli pasar merupakan strategi pertumbuhan yang paling efektif bagi banyak perusahaan (member kntribusi bagi sekitar 50% respnden). Sementara itu, strategi M&A menduduki peringkat kedua (yang member kntribusi signifikan kepada sekitar 30% respnden), dan strategi pengembangan market share memberi kntribusi kepada 20% respnden. 2.4 Kerangka Pengembangan Prduk/Pasar Merupakan alat perencanaan prtfli untuk mengidentifikasi kesempatan pertumbuhan perusahaan melalui penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan prduk, atau diversifikasi. Dalam buku karangan Ktler dan Keller yang berjudul Marketing Management (2009, p85) susunan perencanaan prtfli dapat dilihat pada Gambar 2.1 (Ansff s Prduct Market Expansin Grid)

4 8 Gambar 2.1 Ansff s Matrix a. Market Penetratin Merupakan strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan dari prduk yang sekarang ada, untuk segmen pasar yang sekarang ada tanpa mengubah prduknya. b. Market Develpment Merupakan strategi bagi pertumbuhan perusahaan dengan mengidentifikasi dan mengembangkan segmen pasar yang baru untuk prduk perusahaan yang sekarang sudah ada. c. Prduct Develpment Merupakan strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan menawarkan prduk yang baru atau yang sudah dimdifikasi ke segmen pasar yang sekarang ada.

5 9 d. Diversificatin Merupakan strategi untuk pertumbuhan perusahaan melalui memulai atau mengakuisisi bisnis diluar prduk dan pasar yang sudah ada bagi perusahaan Aplikasi Pemasaran dari Prduk / Expansin Grid Salah satu keuntungan dari menggunakan kerangka perencanaan pemasaran adalah bahwa kerangka itu membantu untuk memandu manajer pemasaran pada artikulasi strategi untuk mencapai tujuan pertumbuhan spesifik. Strategi pemasaran yang berbeda akan diterapkan untuk setiap sel atau ktak di dalam kerangka. Gambar 2.2 mengilustrasikan bagaimana masing-masing dari keempat pilihan strategis dalam kerangka pengembangan prduk pasar menerjemahkan menjadi tujuan pemasaran dan strategi yang berbeda untuk perusahaan. Gambar 2.2 Menghubungkan Kerangka Pengembangan Prduk / Pasar dengan Strategi Pemasaran (Ansff s Matrix)

6 Prduct Develpment Dalam bisnis dan engineering, new prduct develpment (NPD) adalah bahasa yang digunakan untuk mendefinisikan penyelesaian prses membawa suatu prduk atau jasa baru ke pasar. Terdapat dua jalur pararel yang terlibat dalam prses NPD : satu melibatkan generasi pemikiran, desain prduk, dan engineering secara detail; yang lainnya melibatkan riset pasar dan analisis pemasaran. Perusahaan secara tipikal melihat NPD sebagai tahap awal dalam menghasilkan dan mengkmersilkan prduk baru diantara keseluruhan prses strategis dari prduct life cycle management yang digunakan untuk memelihara atau meningkatkan prsi pasarnya. Banyak perusahaan menuangkan prses NPD ke suatu urutan langkah yang berurut diantaranya (Ktler & Keller, 2009, p614 ) 1. Idea Generatin 2. Idea Screening 3. Cncept develpment and testing 4. Marketing Strategy Develpment 5. Business Analysis 6. Prduct Develpment 7. Test Marketing 8. Cmmercializatin Dibawah pendekatan urutan pengembangan prses ini, suatu bagian di dalam perusahaan bekerja secara individual untuk menyelesaikan tahap dari prsesnya

7 11 sebelum melempar prduk baru ke bagian dan tahap berikutnya. Kecepatan untuk memasarkan dan mengurangi waktu pengembangan prduk baru menjadi suatu perhatian yang perlu ditekankan dalam perusahaan di semua industri. NPD itu sendiri merupakan suatu prses penyaringan prduk mana yang layak dijual ke target pasar.. Pada masa dimana teknlgi sangat cepat berubah saat ini dan kebutuhan custmer yang tidak dapat diprediksi (fussy), kecepatan dalam pengembangan prduk baru merupakan sumber keuntungan kmpetitif untuk perusahaan. Yang dapat dilakukan pemasaran perusahaan adalah mengadpsi pendekatan yang lebih cepat dan berrientasi pada tim, disebut simultaneus prduct develpment. Yaitu suatu pendekatan dalam pengembangan prduk baru dimana berbagai bagian perusahaan bekerja secara berdekatan dan bersamaan, verlapping tahap dari prses pengembangan prduk diatas untuk menghemat waktu dan meningkatkan efektifitas.

8 Tahap Utama dalam Prses Pengembangan Prduk Baru Gambar 2.3 Tahap Utama dalam Prses Pengembangan Prduk Baru menurut Ktler & Keller (2009) Gambar 2.3 merupakan sketsa utama dalam pengembangan prduk baru dan berikut ini adalah penjelasan untuk masing masing langkah: 1. Idea Generatin ("Fuzzy frnt end" dari prses NPD) Ide untuk menciptakan prduk baru dapat dikumpulkan dari pelanggan (menggunakan user innvatin), departemen R&D di dalam perusahaan, cmpetitr, fcus grups, karyawan, sales, pameran dagang, ataupun melalui kebijakan Open Innvatin. Metde penemuan etngrafis (mencari pla dan kebiasaan pengguna) juga dapat digunakan untuk mendapatkan

9 13 suatu pendekatan terhadap bentuk prduk baru ataupun fitur prduk. Teknik pembuatan ide frmal dapat digunakan, misalnya daftar atribut, hubungan yang dipaksakan, brainstrming, analisa mrflgikal dan analisa masalah. 2. Idea Screening Tujuannya adalah untuk menghilangkan knsep yang tidak stabil sebelum menempatkan sumber daya padanya. Orang yang memnitr harus menanyakan paling tidak tiga pertanyaan : Apakah pelanggan sebagai target market mengambil manfaat dari prduk tersebut? Apakah secara teknikal memungkinkan untuk memprduksi prduk tersebut? Akankah prduk tersebut memberi keuntungan saat diprduksi dan didistribusikan kepada pelanggan dengan harga yang ditargetkan? 3. Cncept Develpment and Testing Mengembangkan detail marketing dan prduksi Siapakah target market dan siapa pengambil keputusan dalam prses pembelian? Fitur prduk apa yang harus diintegrasikan?

10 14 Keuntungan apa yang akan dihasilkan leh prduk tersebut? Bagaimana custmer akan bereaksi terhadap prduk? Bagaimana prduk tersebut diprduksi dengan biaya yang paling efektif? Buktikan kemungkinan melalui fasilitas interpretasi kmputer maya, dan rapid prttype. Berapa biaya yang akan dikeluarkan untuk memprduksinya? Menguji knsep dengan menanyakan sample custmer prspektif mengenai apa yang mereka pikirkan mengenai ide tersebut. 4. Business Analysis Mengestimasikan harga jual yang paling memungkinkan berdasarkan kmpetisi dan feedback custmer. Mengestimasikan vlume penjualan berdasarkan besar pasar. Mengestimasikan keuntungan dan breakeven pint. 5. Beta Testing and Market Testing Memprduksi prttype fisik atau mck-up. Menguji prduk dalam situasi penggunaan tipikal. Melakukan dialg custmer dalam bentuk fcus grup atau perkenalan saat pameran dagang. Buat penyesuaian saat dibutuhkan.

11 15 Memprduksi suatu alur awal dari prduk dan menjualnya dalam suatu area pengujian pasar untuk menentukan penerimaan custmer. 6. Technical Implementatin Permulaan prgram baru. Estimasi sumber daya. Publikasi yang diinginkan. Perencanaan perasi prduksi. Penjadwalan departemen. Klabrasi supplier. Publikasi rencana sumber daya. Evaluasi dan pengawasan prgram. Kemungkinan perencanaan what-if. 7. Cmmercializatin (seringkali dipikirkan di akhir -NPD) Meluncurkan prduk. Menghasilkan dan menempatkan iklan dan prmsi lain. Isi jalur distribusi dengan prduk. Analisis critical path adalah yang paling penting pada tahap ini. Langkah-langkah ini dapat dilakukan jika diperlukan. Beberapa langkah dapat juga dihilangkan. Untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan leh prses NPD, banyak perusahaan menyelesaikan beberapa langkah pada waktu yang bersamaan (dikenal sebagai

12 16 cncurrent engineering atau waktu untuk memasarkan). Kebanyakan pimpinan industri melihat pengembangan prduk baru sebagai prses practive dimana sumber daya dialkasikan untuk mengidentifikasikan perubahan pasar dan mengambil kesempatan prduk baru sebelum terjadi (dalam kntras untuk suatu strategi reactive dimana tidak ada sesuatu yang dilakukan sampai masalah muncul atau cmpetitr memperkenalkan suatu invasi). Banyak pemimpin industri melihat pengembangan prduk baru sebagai prses yang terus-menerus (dikenal sebagai pengembangan yang terusmenerus) dimana seluruh rganisasi selalu mencari kesempatan. Untuk prduk invatif lebih lanjut diindikasikan pada diagram diatas, jumlah ketidakpastian dan perubahan yang besar mungkin terjadi, yang membuatnya sulit atau tidak mungkin untuk merencanakan penyelesaian pryek sebelum memulainya. Dalam kasus ini, suatu pendekatan yang lebih fleksibel mungkin bijaksana. Karena prses NPD secara tipikal membutuhkan baik kemampuan prduksi maupun marketing, tim crss-functinal adalah suatu jalan yang umum dari mengrganisasikan pryek. Tim bertanggungjawab untuk semua aspek dari pryek, dari pembuatan ide awal untuk kmersialisasi akhir, dan mereka umumnya melaprkan ke manajemen senir (seringkali kepada Vice President atau Manajer Prgram). Dalam industri dimana prduksi kmpleks secara teknis, pengembangan riset secara tipikal mahal, dan daur hidup prduk

13 17 secara relatif pendek, aliansi strategis diantara beberapa rganisasi membantu untuk meningkatkan biaya, menyediakan akses untuk kumpulan skill yang lebih luas, dan mempercepat keseluruhan prses Mengembangkan Bauran Pemasaran Saat perusahaan telah memutuskan strategi pemasarannya secara keseluruhan, maka perusahaan telah siap untuk mulai merencanakan detil dari bauran pemasaran, salah satu knsep utama dalam pemasaran mdern. Philip Ktler dan Gary Armstrng (2004) pada bukunya yang berjudul Principles f Marketing mengatakan bahwa : Marketing mix is a set f cntrllable, tactical tls, prduct, price, place and prmtin, that the firm blends t prduce the respnse it wants in the target market. The marketing mix cnsists f everything the firm can d t influence the demand fr its prduct. Bauran pemasaran mencakup segala hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi permintaan terhadap prduknya. Banyak kemungkinan yang dapat dikumpulkan dikelmpkkan ke dalam empat kelmpk variabel yang dikenal sebagai fur Ps : prduct, price, place, dan prmtin. Pada Gambar 2.4 terdapat ilustrasi yang menggambarkan secara garis besar 4P.

14 18 PROMOTION Sales prmtin Advertising Sales Frce Public Relatins Drect Marketing TARGET MARKET PRODUCT Prduct variety Quality Design Features Brand Name Packaging Sizes Services Warranties Returns PRICE Lw Price Discunt Allwances Payment Perid Credit terms PLACE Channels Cverage Assrtments Lcatins Inventry Transprt Gambar 2.4 Bauran 4P dalam Pemasaran menurut Philip Ktler dan Gerry Armstrng (2004) Prduct Prduk dapat berbentuk fisik (tangible) ataupun jasa (intangible) yang ditawarkan kepada target pasar. Perusahaan harus menyediakan segala hal untuk menunjang prduknya untuk dapat menghasilkan ttal prduct ffer. Cnth cnth keputusan prduk adalah : nama brand, kualitas, desain, ukuran, kemasan, pelayanan, garansi, dan hak pengembalian. Price Harga dapat mencakup marjin keuntungan dan kemungkinan harga dari cmpetitr. Harga tidak hanya daftar harga, tetapi juga diskn, tunjangan, waktu pembayaran dan kredit. Tindakan ini akan menyesuaikan harga sesuai dengan situasi persaingan saat ini dan membawanya sejalan dengan persepsi pembeli dan nilai prduk.

15 19 Place (Distibutin) Tempat diassiasikan sebagai saluran distribusi yang ditujukan untuk mencapai target knsumen. Sistem distribusi ini mencakup lkasi, transprtasi, pergudangan, dan sebagainya. Prmtin Prmsi adalah salah satu cara untuk mengkmunikasikan dan menjual suatu prduk kepada knsumen ptensial. Prmsi ini dapat berbentuk prmsi penjualan, periklanan, public relatin, sales frce, dan direct marketing. 2.6 Cmpetitive Frces dalam Pemasaran Salah satu pendekatan yang paling bermanfaat adalah dengan mengkategrisasikan tipe yang berbeda dari kekuatan kmpetitif yang dapat berpengaruh terhadap perusahaan dari berbagai arah yang berbeda. A Five-Frce Mdel can be used t illustrate hw a firm might envisage the range f external cmpetitive threats that impact upn it. (Michael E. Prter, 1985, Cmpetitive Advantage : Creating and Sustaining Superir Perfrmance, Free Press, New Yrk)

16 20 Gambar 2.5 The Five Frces Mdel menurut Michael E. Prter (1985) Ilustrasi Five frce mdel yang disusun leh Michael E Prter dapat dilihat pada Gambar 2.5 sedangkan penjelasan five frces mdel adalah sebagai berikut : 1. Ancaman pendatang baru (Ptential Entrants). Hal ini disebabkan karena pendatang baru membawa kapasitas atau invasi baru, keinginan untuk merebut pasar, dan memiliki sumber daya yang besar. Selain itu pendatang baru dapat mebuat perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien untuk bersaing dalam dimensi baru. Akibatnya dapat mengurangi keuntungan yang dapat dihasilkan leh perusahaan

17 21 2. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers) Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperlehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta yang lebih penting adalah harga yang lebih murah. Tindakan ini akan menyebabkan persaingan uyang kuat diantara perusahaan yang ada dalam suatu industry yang sama. Kekuatan tawar menawar meningkat jika: Pembeli membeli dalam jumlah besar Prduk yang dibeli merupakan prduk standard dan tidak terdiferensiasi Pembeli memperleh laba yang rendah 3. Ancaman prduk pengganti (Substitutes) Semua perusahaan dalam suatu industri dalam pengertian yang luas bersaing dengan prduk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang pengganti dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman dari prduk ini kuat jika knsumen dihadapkan pada sedikitnya biaya peralihan pemask dan jika prduk pengganti tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih baik dari prduk-prduk sebelumnya.

18 22 4. Kekuatan pemask (Suppliers) Pemask dapat menekan perusahaan yang sudah ada dalam suatu indutri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang di jual. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan untuk menghasilkan laba pada perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemask itu. Pemask memiliki kekuatan tawar menawar jika: Didminasi leh sedikit perusahaan Prduknya unik Industry itu bukan pelanggan penting dari pemask 5. Ancaman persaingan dari pesaing pada industri yang sama (Industry Rivalry) Persaingan dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlmbaan utuk mendapatkan psisi dengan menggunakan strategi seperti persaingan harga, iklan, peningkatan pelayanan kepada pelanggan, dan pengenalan prduk. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing meraskan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki psisi. Kebanyakan industri gerakan persaingan leh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya atau juga

19 23 perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa factr seperti: Adanya beberapa pesaing yang seimbang Pertumbuhan industri yang lambat Kurangnya diferensiasi atau switching cst Pertambahan kapasitas yang tinggi Pesaing yang berbeda-beda Hambatan pengunduran diri yang tinggi 2.7 SWOT Analysis Analisis detail mengenai lingkungan pemasaran perusahaan akan secara knstan difaktrisasi ke prses perencanaan sebelum strategi pemasaran dikembangkan. Satu metde yang ppuler digunakan di banyak perencanaan marketing menurut Ktler & Keller (2009) dalam bukunya Marketing management dikenal sebagai SWOT (Gambar 2.5) analisa strengths (kekuatan), weaknesses (kelemahan), pprtunities (kesempatan) dan threats (ancaman) yang menunjang analisa Prter Five Frces Mdel. SWOT analysis memberikan gambaran akan kekuatan (strength) yang saat ini dimiliki perusahaan dan kelemahan perusahaan saat ini (weakness). Kedua analisa ini berhubungan dengan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan. Untuk

20 24 analisa lingkungan eksternal, pengumpul infrmasi tentang kesempatan (pprtunity) yang ada dan dapat dikembangkan leh perusahaan guna mengambil langkah cepat yang dapat memberikan perusahaan psisi yang unggul sangatlah diperlukan. Kesempatan tidak datang berkali-kali, namun hanya sekali, maka perusahaan harus sigap dalam menggunakan kesempatan (pprtunity) yang terlihat dengan sebaik-baiknya. Ada kesempatan bagi perusahaan, maka ada juga kesempatan bagi kmpetitr untuk mengambil kesempatan yang dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Terlebih dari strength yang telah dimiliki kmpetitr dapat menjadi ancaman (threat) bagi perusahaan anda. Untuk menghadapi hal ini diperlukan analisa kndisi lingkungan eksternal tentang pprtunity dan threat yang harus dihadapi saat ini.

21 25 Gambar 2.6 Mengembangkan Strategi Pemasaran dari Analysis SWOT menurut Ktler & Keller (2009) Yang merupakan faktr internal perusahaan yakni: 1. Kekuatan (strength) Kekuatan adalah kmpetensi khusus yang memberikan keunggulan kmparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemask, dan faktr lainnya. 2. Kelemahan (weakness) Kelemahan adalah suatu kemampuan yang tidak dapat dicapai perusahaan dengan baik atau juga psisi perusahaan yang tidak menguntungkan,tidak memiliki keahlian atau sumber daya yang tidak dapat bersaing.

22 26 Setiap unit bisnis perlu melakukan evaluasi terhadap kelebihan dan kekurangan unit bisnis tersebut. Dengan mengetahui kelebihan dan kelemahan, maka setiap pprtunities yang ada dapat disesuaikan dengan kndisi internal perusahaan. Sedangkan yang merupakan faktr eksternal perusahaan yakni: 3. Peluang (pprtunities) Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perusahaan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknlgi, serta mambaiknya hubungan dengan pembeli atau pemask dapat memberikan peluang bagi perusahaan. 4. Ancaman (threats) Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan serta merupakan pengganggu bagi psisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar menawar pembeli atau pemask penting, perubahan teknlgi, serta peraturan baru dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.