REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN LUAR NEGERI STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN

Transkripsi

1 REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN LUAR NEGERI STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN Menjadikan Kementerian Luar Negeri yang lebih baik BIRO PERENCANAAN DAN ORGANISASI SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN LUAR NEGERI REPUBLIK INDONESIA 2013

2 Kata Pengantar Kementerian Luar Negeri memiliki komitmen tinggi dan mendukung penuh keberhasilan implementasi program Reformasi Birokrasi Nasional yang telah digariskan dalam Keputusan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi , dan Roadmap Reformasi Birokrasi melalui Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 20 Tahun Penyusunan buku saku mengenai Strategi Manajemen Perubahan adalah salah satu upaya untuk memastikan bahwa program-program Reformasi Birokrasi di 9 (sembilan) area perubahan dapat dilaksanakan dengan baik khususnya untuk mengelola perubahan menuju Kementerian Luar Negeri yang lebih baik, profesional, partisipatif, inovatif dan akuntabel. Perubahan seringkali ditanggapi dengan sikap yang berbeda. Sebagian pihak sangat mendukung, sementara yang lain mungkin bersikap netral, apatis atau resistant terhadap perubahan tergantung sudut i

3 pandang dan argumentasi masing-masing. Kepesertaan Kementerian Luar Negeri pada program Reformasi Birokrasi menunjukkan komitmen Kementerian Luar Negeri untuk melangkah lebih maju memperkuat upaya Benah Diri yang telah dirintis sejak tahun Perbedaan perspektif bisa terjadi terhadap perubahan, namun yang terpenting adalah bagaimana menyikapinya secara bijak. Strategi Manajemen Perubahan memiliki peran yang sangat penting dalam membangun kesepahaman, kesadaran dan komitmen terhadap perubahan itu sendiri. Reformasi Birokrasi dan langkah-langkah perubahan harus dapat dikomunikasikan dengan baik ke setiap pegawai dan para pemangku kepentingan melalui sosialisasi dan internalisasi yang memadai. Komitmen pimpinan tertinggi, kepemimpinan di setiap lini organisasi, dari yang teratas sampai yang terendah, peran Satuan Kerja, budaya kerja 3T 1 A, sense of ownership terhadap program RB Kemlu, merupakan faktor kunci keberhasilan implementasi program manajemen perubahan. Pengintegrasian faktor-faktor kunci tersebut diyakini akan ii

4 memperkuat daya ungkit pelaksanaan manajemen perubahan di Kementerian Luar Negeri. Buku saku ini diharapkan dapat dipahami oleh para pegawai Kementerian Luar Negeri, khususnya agenagen perubahan, untuk menyukseskan manajemen perubahan Kementerian ke arah yang lebih baik, profesional, partisipatif, dan akuntabel. Jakarta, Februari 2013 Budi Bowoleksono Sekretaris Jenderal iii

5 BAB I MENGAPA PERLU PERUBAHAN? A. Perkembangan Lingkungan dan Tuntutan Masyarakat yang Dinamis Sebagai ujung tombak diplomasi, Kementerian Luar Negeri berada di tengah-tengah perubahan yang banyak membawa beragam implikasi pada kehidupan masyarakat, bangsa dan negara. Dengan arus globalisasi yang tak terbendung, isu-isu berhembus cepat, saling pengaruh dan bertalian satu sama lain. Keterbukaan akses informasi menjadi salah satu dampak nyata dari pesatnya kemajuan teknologi komunikasi dan informasi. Isu-isu seperti globalisasi, demokratisasi, good governance, penghormatan dan perlindungan hak asasi manusia tidak hanya berputar di level regional dan internasional, tetapi secara cepat merambah ke berbagai lapisan masyarakat. Perubahan terjadi hampir di seluruh aspek kehidupan baik di bidang ekonomi, sosial, politik, hukum, teknologi, lingkungan kerja maupun harapanharapan masyarakat, pegawai dan pemangku kepentingan. Organisasi di sektor publik maupun 1

6 swasta semakin menyadari bahwa pengetahuan, strategi, kepemimpinan dan teknologi di masa lalu yang statis tidak akan membawa banyak keberhasilan di masa depan. Organisasi yang lambat melakukan perubahan dan gagal beradaptasi dengan lingkungan baru akan sulit bertahan dalam perubahan. Paradigma pemerintahan pun berubah, dari Pangreh Praja (pemerintah sebagai pihak yang memerintah) menjadi Pamong Praja (pelindung masyarakat). Pejabat pemerintah berubah dari pihak yang dilayani menjadi sosok yang melayani. Pejabat pemerintah juga bergeser dari pemegang kekuasaan ekslusif penggunaan sumber daya, khususnya keuangan negara, menjadi pemegang tanggung jawab atas akuntabilitas publik dan keharusan melaksanakan roda organisasi berdasarkan asas-asas tata kelola pemerintahan yang baik. Good governance tidak lagi dipandang sebagai sebuah isu baru. Tingginya kesadaran masyarakat akan hak-haknya sebagai warga bangsa dan hakhak konstitusional yang dijamin oleh UUD 1945 telah melahirkan sejumlah tuntutan baru. Di antara tuntutan baru tersebut adalah, pertama terwujudnya tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih; kedua terwujudnya pemerintahan yang akuntabel kepada publik; dan ketiga pemerintahan yang menjamin pelayanan prima kepada masyarakat. 2

7 Tuntutan terwujudnya tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih yang memastikan bahwa the government works or delivers semakin tak terelakkan. Perkembangan ini adalah konsekuensi logis dari semakin demokratisnya sistem pemerintahan di Indonesia yang diperkuat dengan sistem pengawasan, baik oleh masyarakat (social control), lembaga-lembaga pengawasan maupun Dewan Perwakilan Rakyat. Manajemen tata kelola pemerintahan baik dari aspek administrasi keuangan, kepegawaian, sarana dan prasarana maupun ketajaman dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang diemban sehingga berjalan optimal, efektif dan efisien menjadi bagian integral dan esensial dalam pengelolaan misi hubungan luar negeri dan politik luar negeri, sama pentingnya dengan pelaksanaan hubungan diplomasi dan kekonsuleran itu sendiri. Tuntutan terwujudnya tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih adalah satu refleksi transformasi sistem pemerintahan yang semakin demokratis. Seiring dengan perkembangan tersebut, tuntutan akuntabilitas publik terhadap tata kelola pemerintahan semakin meningkat. Akuntabilitas Pemerintah tidak lagi dipandang sebagai sebuah pilihan tetapi telah menjadi suatu keharusan. Realita ini dapat diamati dari diundangkannya berbagai perangkat hukum dan peraturan perundang- 3

8 undangan yang mengharuskan seluruh Kementerian/Lembaga untuk mempertanggungjawabkan penggunaan sumbersumber daya termasuk keuangan dan kinerja. Ketentuan-ketentuan tersebut antara lain adalah: Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi, Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 09/M.PAN/05/2007 tentang Pedoman Penyusunan Indikator Kinerja Utama di lingkungan Instansi Pemerintah, Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 20/M.PAN/11/2008 tentang Petunjuk Penyusunan Indikator Kinerja Utama, dan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI Nomor 29 Tahun 2010 tanggal 31 Desember 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Perkembangan penting lain yang patut dicatat adalah peran Kementerian Luar Negeri yang semakin kuat dalam isu perlindungan WNI dan BHI di luar negeri. 4

9 Isu perlindungan WNI dan BHI di luar negeri secara langsung berkaitan dengan kepentingan masyarakat banyak, lebih-lebih dengan posisi WNI yang bekerja sebagai TKI di luar negeri jumlah cukup signifikan. Pelayanan prima bagi WNI menjadi misi yang semakin penting, mengingat posisi Kementerian Luar Negeri yang berada di garda terdepan dalam perlindungan WNI dan BHI di luar negeri. Perlindungan WNI dan BHI, selain menjadi salah satu dari misi diplomatik yaitu protecting, juga merupakan amanat langsung dari Alinea ke-4 Pembukaan UUD 1945 yakni melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia Posisi ini lebih diperkuat dalam UU No.37 Tahun 1999 tentang Hubungan Luar Negeri. Pasal 19 (b) UU tersebut menyebutkan Perwakilan Republik Indonesia berkewajiban memberikan pengayoman, perlindungan, dan bantuan hukum bagi warga negara dan badan hukum Indonesia di luar negeri, sesuai dengan peraturan perundangundangan nasional serta hukum dan kebiasaan internasional. Sebaik apapun kinerja diplomasi, hubungan luar negeri dan politik luar negeri, hal kinerja tersebut akan kehilangan artikulasinya jika tidak dibarengi dengan performa yang baik di bidang perlindungan WNI dan BHI. Realitas yang ada memerlukan dilihat dan ditanggapi secara bijak dengan cara. Kemajuan yang dicapai 5

10 hari ini akan berubah menjadi kemunduran di masa yang akan datang jika berhenti di satu titik sementara lingkungan di sekitar berubah lebih cepat. Capaian hari ini bukanlah tujuan akhir tetapi sekedar modal awal untuk mencapai kemajuan dan keunggulan di masa depan. Perubahan yang sangat cepat seiring dengan perubahan tingkat pengharapan masyarakat dapat menimbulkan kompleksitas baru jika disikapi dan diselesaikan dengan pola pikir lama. Tidak ada satu pun masalah yang dapat diselesaikan oleh upaya-upaya yang berdasarkan kesadaran atau pemahaman yang menimbulkan masalah itu, demikian dikatakan oleh Albert Einstein. Bagi Kementerian Luar Negeri perkembangan tersebut paling tidak membawa 5 (lima) konsekuensi sebagai berikut: 1. Perlunya terus mempertajam diplomasi, hubungan luar negeri dan politik luar negeri RI untuk memperjuangkan kepentingan nasional Indonesia secara optimal di fora internasional baik dalam konteks bilateral, regional maupun multilateral dan menjamin terlindunginya kepentingan nasional Indonesia. 2. Perlunya memastikan kapasitas Kemlu untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat khususnya perlindungan WNI dan BHI di luar negeri dan kekonsuleran. 6

11 3. Perlunya memastikan bahwa pengelolaan diplomasi, hubungan luar negeri dan politik luar negeri dilaksanakan berdasarkan asasasas pemerintahan yang baik, bersih dan bebas dari Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme. 4. Perlunya penguatan pertanggungjawaban kinerja Kementerian Luar Negeri termasuk Perwakilan RI di luar negeri secara terukur. 5. Perlunya penguatan pertanggungjawaban administrasi dan keuangan Kementerian Luar Negeri termasuk Perwakilan RI di luar negeri sehingga dapat memperkuat opini BPK dari WTP Dengan Paragraf Penjelas menjadi WTP. B. Kondisi umum Birokrasi Menuntut Perubahan Berdasarkan Perpres No. 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi telah diidentifikasi kondisi umum birokrasi di Indonesia yang masih banyak dihadapkan pada sejumlah permasalahan yang perlu ditangani dengan baik untuk meningkatkan kinerja birokrasi. Permasalahanpermasalahan tersebut di antaranya sebagai berikut: 1. Organisasi. Organisasi pemerintah yang belum tepat fungsi dan tepat ukuran (right-sizing). 7

12 2. Peraturan Perundang-undangan. Sejumlah peraturan perundang-undangan di bidang aparatur negara masih banyak yang tumpang tindih, inkosisten, tidak jelas dan multitafsir, atau bahkan terdapat pertentangan antara peraturan peraturan perundangundangan yang satu dengan yang lainnya. 3. SDM Aparatur. Manajemen sumber daya manusia aparatur belum dilaksanakan secara optimal untuk meningkatkan profesionalisme, kinerja pegawai dan organisasi. Selain itu sistem penggajian pegawai negeri belum didasarkan pada bobot pekerjaan/kinerja atau jabatan yang diperoleh dari evaluasi jabatan. Gaji pokok yang ditetapkan berdasarkan golongan/pangkat tidak sepenuhnya mencerminkan beban tugas dan tanggung jawab. Tunjangan kinerja belum sepenuhnya dikaitkan dengan prestasi kerja dan tunjangan pensiun belum menjamin kesejahteraan. 4. Kewenangan. 8 Masih adanya praktik penyimpangan dan penyalahgunaan wewenang dalam proses penyelenggaraan pemerintahan dan belum

13 mantapnya akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. 5. Pelayanan publik. Pelayanan publik belum dapat mengakomodasi kepentingan seluruh lapisan masyarakat, dan belum memenuhi hak-hak dasar warga negara/pendukung. Pelayanan publik sebagai pilar utama penyelenggaraan pemerintahan memerlukan komitmen bersama mulai dari Pejabat eselon 1 sampai dengan sampai dengan Unit-unit Pelaksana. Pelayanan publik perlu diselaraskan dengan harapan masyarakat dan dinamika kebutuhan pelayanan masyarakat yang lebih baik, murah, cepat dan peningkatan mutu pelayanan yang inovatif. 6. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (cultural set). Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (cultural set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien, efektif, produktif dan profesional. Selain itu birokrat belum benarbenar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat, belum mencapai kinerja yang baik dan belum berorientasi pada hasil (outcomes). Dalam hal ini diperlukan adanya perubahan mindset ke arah pola pikir aparat birokrasi yang 9

14 melayani, kepedulian dan keberpihakan pada masyarakat. C. Perlunya langkah Perubahan di Kementerian Luar Negeri Perubahan adalah sebuah proses menuju perbaikan dan tidak berhenti di satu fase saja karena lingkungan dan masyarakat dimana organisasi itu berada terus berubah secara dinamis. Bagi Kemlu, langkah perubahan masih terus dilanjutkan bahkan diperkuat terutama mengingat tantangan diplomasi di masa depan yang tentu semakin kompleks seiring dengan perjalanan bangsa yang semakin maju dan berperan penting di berbagai fora baik regional maupun internasional seperti ASEAN, APEC, G20. Banyak pihak bahkan memproyeksikan Indonesia menjadi salah satu kekuatan besar ekonomi dunia pada tahun Hal yang bukannya tidak mungkin diwujudkan mengingat saat ini Indonesia telah berhasil menduduki peringkat ke-16 kekuatan ekonomi dunia. Perlu dipastikan bahwa kekuatan mesin diplomasi Indonesia benar-benar profesional, tajam dan andal didukung oleh organisasi yang adaptif, efektif, produktif, berkinerja tinggi, akuntabel dan mampu memberikan pelayanan publik yang berkualitas. 10

15 Pengembangan modal dasar sumber daya manusia yang telah dirintis melalui proses rekrutmen yang selektif, obyektif, transparan dan akuntabel perlu dipertajam dan didukung oleh manajemen yang kuat. Dengan demikian mampu memberikan sumbangsih yang semakin signifikan dalam mendukung perjalanan bangsa menuju tujuan nasional sebagaimana diamanatkan di dalam Pembukaan UUD 1945 yakni Melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia, memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan bangsa dan ikut melaksanakan ketertiban dunia berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial. Dengan posisinya yang berada di garda terdepan dalam perubahan-perubahan global, karakteristik kemampuan adaptif sebenarnya sudah menjadi bagian dari identitas Kementerian Luar Negeri. Salah satu bukti kuat hal ini adalah upaya Benah Diri tahun 2001 yang merupakan inisiatif dari dalam Kemlu sendiri dan diluncurkan jauh sebelum program Reformasi Birokrasi Nasional dicanangkan. Sebagai salah satu dari 23 K/L yang belum melaksanakan RB, kemajuan RB Kemlu telah diverifikasi oleh Tim UPRBN (Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional) Kemenpan dan RB pada tanggal 5 September Berdasarkan hasil verifikasi lapangan tersebut, capaian Reformasi 11

16 Birokrasi Kemlu memperoleh nilai 63 dan berada pada level 3 (dari 4 level yang ada). Meskipun Kementerian Luar Negeri menduduki peringkat ke-3 dari 23 K/L tersebut, namun nilai 63 menunjukkan masih banyak pekerjaan rumah yang harus dibenahi. Penuntasan hal ini penting selain untuk mendongkrak tingkat remunerasi Kemlu yang diusulkan oleh Kemenpan dan RB sebesar 55% berdasarkan tingkat kemajuan RB, juga secara substantif penting untuk memperkuat dan mempertajam kinerja Kemlu. Tingkat capaian Reformasi Birokrasi Kementerian Luar Negeri masih perlu lebih ditingkatkan. Meskipun Kemlu telah dapat merampungkan 10 (sepuluh) aktivitas, namun masih terdapat 12 (dua belas) aktivitas yang masih harus dituntaskan yang saat ini dalam proses penyelesaian; dan1 (satu) aktivitas yang belum dilaksanakan. Sepuluh aktivitas yang sudah dilaksanakan adalah: 1. Aktivitas program percepatan; 2. Aktivitas penilaian kinerja; 3. Redefinisi visi, misi dan strategi; 4. Restrukturisasi; 5. Membangun sistem penilaian kinerja; 6. Mengembangkan Pola Pelatihan dan Pengembangan; 7. Memperkuat Pola Karir; 12

17 8. Penguatan unit kerja/organisasi kepegawaian; 9. Penguatan unit kerja/organisasi diklat; 10. Menegakkan disiplin kerja. Dua belas aktivitas yang sedang dalam proses penyelesaian adalah: 1. Postur birokrasi Kemlu 2025; 2. Proses sosialisasi dan internalisasi; 3. Sistem remunerasi; 4. Penyusunan business process untuk menghasilkan SOP; 5. Elektronisasi dokumentasi/kearsipan; 6. Asesmen kompetensi individu; 7. Mengembangkan sistem pengadaan (staffing) dan seleksi; 8. Memperkuat pola rotasi, mutasi dan promosi; 9. Membangun/memperkuat database kepegawaian; 10. Perbaikan sarana dan prasarana; 11. Memetakan regulasi deregulasi menyusun regulasi baru; 12. Menegakkan kode etik. Satu aktivitas yang belum dilaksanakan yaitu: analisa beban kerja. 3 (tiga) dari 11 (sebelas) aktivitas yang sedang dalam proses penyelesaian adalah aktivitas yang 13

18 akan terus berjalan mengiringi perjalanan Reformasi Birokrasi Kemlu. Ketiga aktivitas reformasi birokrasi tersebut merupakan aktivitas yang berkontribusi dalam mendukung implementasi sistem yang dibangun aktivitas-aktivitas lain dalam Reformasi Birokrasi. Ke-3 aktivitas dimaksud adalah: Proses sosialisasi dan internalisasi; Perbaikan sarana dan prasarana; Memetakan regulasi deregulasi menyusun regulasi baru; Perlu dipastikan bahwa aktivitas-aktivitas yang sedang dalam proses dan yang belum diselesaikan tersebut akan segera dituntaskan sesuai dengan Road Map RB Kemlu. Program RB Kemlu diharapkan dapat mengantarkan Kementerian Luar Negeri dalam mewujudkan birokrasi yang profesional, beretika, berintegritas, berkinerja tinggi, bebas dan bersih dari KKN (Korupsi, Kolusi, Nepotisme), mampu melayani publik, bersikap netral, sejahtera, berdedikasi dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. Sasarannya adalah: 1) Mewujudkan pemerintahan yang bersih dan bebas KKN, melalui pengembangan atau 14

19 penguatan sistem manajemen yang transparan, akuntabel dan adil, 2) Meningkatkan kualitas pelayanan publik baik melalui upaya memperjuangkan kepentingan nasional di fora internacional, maupun perlindungan bagi WNI dan BHI di luar negeri, 3) Meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas kinerja dengan memastikan dijalankannya sistem administrasi dan manajemen pemerintahan secara taat azas oleh semua unit kerja, baik di Pusat maupun di Perwakilan RI, dan 4) Terwujudnya Kemlu yang lebih baik, partisipatif, inovatif, dan akuntabel. Secara nasional, terdapat 9 (sembilan) area yang memerlukan perubahan, yaitu 1) Manajemen perubahan; 2) Penataan peraturan perundang-undangan; 3) Penataan dan penguatan organisasi; 4) Penataan tata laksana; 5) Penataan sistem manajemen SDM aparatur; 6) Penguatan pengawasan; 7) Penguatan akuntabilitas kinerja; 8) Peningkatan kualitas pelayanan publik; dan 9) Monitoring, evaluasi dan pelaporan. 15

20 BAB Il MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM KERANGKA REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN LUAR NEGERI A. Manajemen Perubahan Perubahan bagi suatu organisasi, besar atau kecil, baik di sektor swasta maupun publik merupakan hal yang tidak terelakkan. Tren perubahan organisasi tersebut terus meningkat dalam frekuensi, kecepatan, kompleksitas dan gejolak dalam kondisi saat ini, dan sepertinya tidak ada tanda-tanda penurunan. Tujuan konkret manajemen perubahan bagi beberapa organisasi yang berbeda mungkin tidak sama, namun etos manajemen perubahan sama, yaitu, menjadikan organisasi lebih efektif, efisien dan responsif terhadap perubahan lingkungan yang bergejolak. Perubahan merupakan keniscayaan bagi individu, organisasi, dan masyarakat, seperti perubahan teknologi, perubahan nilai dan perilaku, perubahan tujuan dan kebutuhan, perubahan ketersediaan sumber daya, perubahan hukum, perubahan kontrol politik pemerintah. Manajemen perubahan adalah pendekatan sistematis untuk menghadapi perubahan, baik dari perspektif organisasi maupun 16

21 pada tataran individu. Manajemen perubahan merupakan aktivitas yang dilakukan dalam (1) mendefinisikan dan menanamkan nilai-nilai, sikap, norma dan perilaku baru di dalam sebuah organisasi yang mendukung cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan dan mengatasi perlawanan terhadap perubahan; (2) membangun konsensus di antara para pelanggan dan pemangku kepentingan (stakeholders) mengenai perubahan-perubahan spesifik yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan mereka dengan lebih baik; dan (3) perencanaan, pengujian, dan pelaksanaan seluruh aspek transisi dari satu struktur organisasi atau proses bisnis ke yang lain. Bagi organisasi, tuntutan perubahan adalah hal yang konstan yang patut disikapi dengan bijak menuju perbaikan. Manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis dan dinamis dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik. Di samping itu, untuk menuju ke arah peningkatan manajemen SDM sebagai salah satu unsur penting dari organisasi yang akan menggerakkan dan menjalani proses perubahan tersebut. Manajemen perubahan akan lebih artikulatif jika dalam pelaksanaannya banyak mengikutsertakan 17

22 dan didukung penuh oleh agen perubahan yakni individu atau kelompok pegawai yang secara aktif memotori perencanaan perubahan dan implementasinya. Para agen perubahan diharapkan dapat menjadi contoh atau role model, baik dalam prestasi kerja maupun dalam perilaku. Agen perubahan utamanya terdiri dari pimpinan organisasi yaitu Pejabat Eselon I, II dan pegawai-pegawai yang reformis, visioner, dan memiliki kapabilitas tinggi sebagai penggerak perubahan. Agen perubahan berperan antara lain sebagai berikut: 1. Katalis yaitu peran untuk meyakinkan pegawai di lingkungan Kemlu tentang pentingnya perubahan menuju kondisi yang lebih baik. 2. Pemberi Solusi adalah peran sebagai pemberi alternatif solusi kepada para pegawai yang menemui kendala dalam proses perubahan menuju tujuan akhir. 3. Mediator adalah peran membantu memperlancar proses perubahan, terutama menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapi dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, serta membina hubungan antarpihak di dalam dan di luar Kemlu yang terkait dengan proses perubahan. 4. Penghubung Sumber Daya adalah peran sebagai penghubung dengan pegawai di lingkungan Kemlu dengan pembuat kebijakan. 18

23 Selain Agen Perubahan, manajemen perubahan hendaknya melibatkan dan didukung secara optimal oleh para pemangku kepentingan dan individuindividu yang bertindak sebagai role model. Para pemangku kepentingan adalah kelompok atau individu yang memiliki kepentingan serta dapat mempengaruhi dan/atau dipengaruhi oleh suatu pencapaian tujuan tertentu, sedang role model adalah orang-orang yang bisa dijadikan contoh dalam prestasi kerja, pola pikir (mind set) dan budaya kerja. B. Manajemen Perubahan dalam Kerangka Reformasi Birokrasi Manajemen Perubahan di Kementerian Luar Negeri dan Perwakilan RI di luar negeri merupakan pendekatan terstruktur dalam rangka membawa Kementerian Luar Negeri dan Perwakilan RI di luar negeri dari kondisi saat ini ke masa depan yang yang lebih baik. Perubahan tersebut meliputi struktur organisasi, business process yang semakin ke arah e-government, sumber daya manusia, penataan peraturan perundang-undangan, pelayanan publik, akuntabilitas publik, pola pikir dan budaya kerja. Manajemen perubahan memegang peranan strategis dalam menciptakan organisasi pembelajaran atau learning organization. Dalam hal ini sistem 19

24 organisasi menjamin proses pembelajaran yang terus-menerus setiap pegawai dan para pemangku kepentingan guna meningkatkan kapasitas mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Pola pikir baru dipelihara dan aspirasi kolektif dibiarkan bebas untuk memperkuat pembelajaran tim. Perlu dipastikan bahwa setiap kegiatan perubahan dilakukan secara terencana dan terukur, sehingga keberhasilan penerimaan setiap orang terhadap perubahan yang diinginkan dapat diwujudkan secara baik. Setiap pimpinan dan pegawai yang terlibat dalam proses perubahan harus memahami dan menjalankan peran dan tanggung jawabnya secara bijak dan profesional. Organisasi Kementerian Luar Negeri dan Perwakilan RI di luar negeri perlu menetapkan tanggung jawab bagi pegawai yang berbeda dalam organisasi. Diharapkan melalui pembelajaran maka Kementerian Luar Negeri dan Perwakilan RI di luar negeri akan mempunyai kemampuan secara fleksibel, adaptif, generatif, dan produktif tetap bertahan pada situasi yang cepat berubah. Melalui organisasi pembelajaran maka Kementerian Luar Negeri dan Perwakilan RI di luar negeri tidak hanya mampu bertahan (belajar adaptif) tetapi maju dan berkembang (belajar generatif). Pengelolaan manajemen perubahan perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi, baik faktor internal maupun 20

25 eksternal, serta komunikasi terkait perubahan tersebut kepada para pegawai di lingkungan Kemlu. Untuk mendukung pelaksanaan perubahan tersebut, para pegawai di lingkungan Kemlu perlu dikembangkan dan diarahkan kepada tujuan dari perubahan yang dicanangkan oleh Kemlu. Tahapan perubahan yang perlu dilakukan bagi pegawai Kemlu mencakup antara lain: 1. Awareness, meningkatkan pemahaman dan membangkitkan kesadaran pegawai terhadap perubahan yang direncanakan, 2. Desire, membuat pegawai merasa sudah mulai memiliki keinginan untuk berubah sesuai dengan rencana, 3. Knowledge, memahami tujuan dan pentingnya perubahan serta mengetahui bagaimana menjalankannya, 4. Ability, memiliki kemampuan untuk menjalankan perubahan dengan baik, 5. Reinforcement, perubahan yang sudah dijalankan untuk tetap dipertahankan dan bahkan disempurnakan. 21

26 BAB Ill STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN KEMENTERIAN LUAR NEGERI A. Penggunaan Metodologi SWOT (Strengths, Weaknesess, Opportunities dan Threats) Mengingat berhasil tidaknya perubahan melalui implementasi program RB Kemlu banyak dipengaruhi oleh berbagai faktor eksternal yakni peluang dan ancaman dan faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan yang ada di Kementerian Luar Negeri, maka faktor-faktor tersebut penting untuk dipertimbangkan. Dengan dasar pemikiran yang demikian, maka penggunaan analisa SWOT dipandang sangat relevan. Selain untuk mengidentifikasi dan menganalisa faktor internal dan eksternal juga untuk penyusunan strategi melalui Strength-Opportunities (SO), Weaknesess-Opportunities (WO), Strengths- Threats (ST) dan Weaknesses- Threats (WT). Seyogyanya strategi manajemen perubahan berorientasi hasil (results-oriented), yakni bagaimana strategi tersebut bermanfaat dan dapat membantu keberhasilan pelaksanaan RB Kemlu. Untuk itu, perlu dipastikan strategi manajemen perubahan yang 22

27 digunakan benar-benar doable yakni praktis dan dapat diimplementasikan dengan memperhatikan situasi dan kondisi yang ada di lingkungan Kementerian Luar Negeri. Dalam kaitan itu, kiranya perlu diidentifikasi dan ditemukan faktor kunci keberhasilan yang akan menjadi kekuatan pengungkit atau leverage perubahan. Analisis Causal Loop Diagram dalam metode system thinking dalam hal ini dapat digunakan untuk menentukan faktor kunci keberhasilan. System thinking merupakan suatu cara pandang dan pembicaraan tentang realitas. Cara ini membantu kita untuk memahami dan bekerja lebih baik dengan sistem guna mempengaruhi kualitas hidup kita. System thinking memberikan suatu cara pandang tentang bekerjanya dunia secara menyeluruh. Berpikir serba sistem adalah cara berpikir dan memahami bahwa kita sendiri adalah sistem, dibentuk oleh sistem dan hidup dalam sistem dunia. Berpikir serba sistem lebih memperhatikan pada relasi atau hubungan dibandingkan bagian-bagian secara terpisah. Dengan demikian system thinking memberikan kepada kita piranti untuk dapat mengerti lebih baik persoalan manajemen yang sulit dan kompleks. Definisi yang lebih jelas dikemukan oleh Peter Senge yang mengatakan bahwa sistem merupakan totalitas yang terdiri dari unsur-unsur yang saling bergantung antara satu dan lainnya, 23

28 saling mempengaruhi secara berkesinambungan dan bergerak menuju ke arah yang sama. Disiplin system thinking terdiri atas esensi (essence), prinsip-prinsip (principles) dan praktik (practices). Esensi system thinking atau berpikir serba sistem adalah 1). Memandang sesuatu secara keseluruhan; 2). Memandang adanya saling keterkaitan antar bagian yang membentuk suatu entitas. Sementara prinsip berpikir serba sistem terkait dengan 1). Struktur mempengaruhi perilaku; 2). Penolakan terhadap kebijakan dan adanya 3) Pengungkit atau leverage. Di samping itu, praktik berpikir serba sistem adalah 1). System Archetype; 2). Causal Loop Diagram; 3). Simulasi. B. Eksplorasi Opsi-opsi Strategi Manajemen Perubahan Berdasarkan metodologi SWOT, kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan yang dihadapi dalam manajemen perubahan implementasi RB Kemlu nampak dalam Tabel berikut. Tabel tersebut sekaligus mengidentifikasi kemungkinankemungkinan yang realistis strategi manajemen perubahan yang dapat diterapkan di Kementerian Luar Negeri. 24

29 Strategi Manajemen Perubahan Berdasarkan Analisis Faktor Internal dan Eksternal Analisis Faktor Internal Analisis Faktor Eksternal Opportunities/O 1. Reformasi Birokrasi menjadi Strengths/S 1. Komitmen Pimpinan tinggi 2. Kepemimpinan yang cukup baik 3. Budaya Kerja sudah mulai terbentuk dengan semboyan 3T 1A. Strategi SO 1. Memulai program manajemen perubahan dari Weaknesses/W 1. Kekhawatiran kemungkinan side effects pelaksanaan RB akibat pemahaman para pemangku kepentingan mengenai RB Kemlu belum terlalu tinggi 2. Belum dilibatkannya Satuan-satuan Kerja dalam pelaksanaan RB Kemlu 3. Rasa kepemilikan terhadap program RB Kemlu belum terlalu tinggi di kalangan para pemangku kepentingan 4. Belum terbentuknya identitas ke-kemluan Strategi WO 1 Memperkuat sosialisasi dan internalisasi 25

30 prioritas tinggi Pemerintah 2. Tuntutan masyarakat yang semakin kuat terhadap good governance, akuntabilitas publik dan pelayanan prima level atas untuk menyukseskan program RB Kemlu dan memenuhi tuntutan masyarakat terhadap good governance, akuntabilitas publik dan pelayanan prima 2. Memperkuat peran kepemimpinan untuk menyukseskan manajemen perubahan 3. Memperkuat peran budaya kerja 3T 1 A untuk memenuhi tuntutan masyarakat terhadap good governance, akuntabilitas publik dan pelayanan prima manajemen perubahan di kalangan pemangku kepentingan untuk menyukseskan program RB Kemlu 2 Memperkuat peran Satuan Kerja di lingkungan Kemlu untuk menyukseskan program RB Kemlu 3 Memperkuat rasa kepemilikan terhadap program RB untuk menyukseskan program RB sebagai prioritas nasional 4 Memperkuat pelaksanaan RB Kemlu untuk membentuk identitas kekemluan. 5 Mengidentifikasi dan membentuk identitas kekemluan untuk merespon tuntutan masyarakat terhadap good governance, akuntabilitas publik dan pelayanan prima 26

31 Threats/T 1. Pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB Strategi ST 1. Memulai program manajemen perubahan dari level atas meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB 2. Memperkuat peran kepemimpinan untuk meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB 3. Memperkuat peran budaya kerja 3T 1 A untuk meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB Strategi WT 1. Memperkuat peran Satuan Kerja di lingkungan Kemlu untuk meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB 2. Membentuk identitas kekemluan untuk meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB Strategi SO 1) Memulai program manajemen perubahan dari level atas untuk menyukseskan program RB Kemlu dan memenuhi tuntutan masyarakat terhadap good governance, akuntabilitas publik dan pelayanan prima. 27

32 2) Memperkuat peran kepemimpinan untuk menyukseskan manajemen perubahan. 3) Memperkuat peran budaya kerja 3T 1 A untuk memenuhi tuntutan masyarakat terhadap good governance, akuntabilitas publik dan pelayanan prima. Strategi WO 1) Memperkuat sosialisasi dan internalisasi manajemen perubahan di kalangan pemangku kepentingan untuk menyukseskan program RB Kemlu. 2) Memperkuat peran Satuan Kerja di lingkungan Kemlu untuk menyukseskan program RB Kemlu. 3) Memperkuat rasa kepemilikan terhadap program RB untuk menyukseskan program RB sebagai prioritas nasional. 4) Memperkuat pelaksanaan RB Kemlu untuk membentuk identitas kekemluan. 5) Mengidentifikasi dan membentuk identitas kekemluan untuk merespon tuntutan masyarakat terhadap good governance. 28

33 Strategi ST 1) Memulai program manajemen perubahan dari level atas meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB 2) Memperkuat peran kepemimpinan untuk meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB 3) Memperkuat peran budaya kerja 3T 1 A untuk meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB Strategi WT 1) Memperkuat peran Satuan Kerja di lingkungan Kemlu untuk meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB. 2) Membentuk identitas kekemluan untuk meminimalisir pandangan skeptis beberapa pihak terhadap perubahan melalui program RB. 29

34 C. Strategi Manajemen Perubahan Dengan menggunakan analisis Causal Loop Diagram (CLD) dalam metode System Thinking maka hubungan variable faktor dapat dilihat dalam diagram berikut. Dalam CLD tersebut nampak bahwa komitmen pimpinan saling memperkuat dengan variabel kepemimpinan dan peran satuan kerja. Peran satuan kerja saling memperkuat dengan pelaksanaan RB Kemlu. Keberhasilan RB Kemlu memperkuat tuntutan masyakat terhadap perubahan dan sebaliknya tuntutan masyarakat yang kuat akan mendorong pelaksanaan RB Kemlu. Keberhasilan 30