STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 212 MART YASMIN BOGOR DENGAN PENDEKATAN BUSINESS MODEL CANVAS MUHAMMAD SIDQI ANSHORULLOH

Transkripsi

1 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 212 MART YASMIN BOGOR DENGAN PENDEKATAN BUSINESS MODEL CANVAS MUHAMMAD SIDQI ANSHORULLOH DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2019

2

3 PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA* Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha 212 Mart Yasmin Bogor dengan Pendekatan Business Model Canvas adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Februari 2019 Muhammad Sidqi Anshorulloh NIM H

4 ABSTRAK MUHAMMAD SIDQI ANSHORULLOH. Strategi Pengembangan Usaha 212 Mart Yasmin Bogor dengan Pendekatan Business Model Canvas. Dibimbing oleh SUPREHATIN. Industri ritel modern menjadi salah satu sumber pertumbuhan ekonomi Indonesia. 212 Mart merupakan minimarket baru yang bergerak dalam usaha ritel modern di bawah lembaga Koperasi Syariah 212. Penelitian ini bertujuan untuk memetakan model bisnis saat ini, mengevaluasi model bisnis dan merumuskan strategi alternatif pengembangan usaha 212 Mart Yasmin Bogor. Penelitian ini menggunakan metode analisis deskriptif dengan pendekatan model bisnis kanvas dan analisis SWOT. Metode analisis deskriptif ini diolah berdasarkan sembilan elemen model bisnis kanvas yang selanjutnya dianalisis menggunakan SWOT pada masing-masing elemen dalam model bisnis kanvas. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi alternatif yang dapat dikembangkan oleh minimarket 212 Yasmin Bogor yaitu fokus pada penambahan beberapa komponen pendukung dalam operasional usaha. Strategi pengembangan ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja usaha baik skala usaha maupun pendapatan dan menciptakan proposisi nilai baru dari 212 Mart Yasmin Bogor. Kata kunci: model bisnis kanvas, ritel, strategi, 212 Mart ABSTRACT MUHAMMAD SIDQI ANSHORULLOH. Strategy of Business Development at 212 Mart Yasmin Bogor with Business Model Canvas Approach. Supervised by SUPREHATIN. Modern retail industry has become one of the sources of Indonesian economic growth. 212 Mart is a new minimarket that deals with modern retail business under the management of Koperasi Syariah 212. The objectives of this research were to map the current business model, evaluate the business model, and formulate alternative strategy for business development of 212 Mart Yasmin Bogor. This research used descriptive analysis method approached with business model canvas and SWOT analysis. The result of this study showed that the alternative strategy that can be implemented by 212 Mart Yasmin Bogor is focusing to add some supporting components in the business operational. This business development strategy is expected to improve the business performance, both in business scale and in revenue, as well as creating new value proposition for 212 Mart Yasmin Bogor. Keywords: business model canvas, retail, strategy, 212 Mart

5 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 212 MART YASMIN BOGOR DENGAN PENDEKATAN BUSINESS MODEL CANVAS MUHAMMAD SIDQI ANSHORULLOH Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2019

6

7

8

9 PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia- Nya sehingga skripsi ini berhasil diselesaikan. Penelitian yang dilaksanakan pada bulan Oktober-November 2018 ini berjudul Strategi Pengembangan Usaha 212 Mart Yasmin Bogor dengan Pendekatan Business Model Canvas. Penulisan skripsi ini ditujukan untuk memenuhi syarat kelulusan pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari dukungan dan bantuan dari berbagai pihak sangat besar manfaatnya sehingga skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik. Ucapan terima kasih disampaikan kepada: 1 Allah SWT yang senantiasa selalu memberikan kenikmatan, kelancaran, dan kemudahan hingga saat ini. 2 Dr. Ir. Juniar Atmakusuma, MS selaku dosen pembimbing akademik yang selalu membantu dan setia membimbing dan Dr. Ir. Dwi Rachmina, M.Si selaku ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. 3 Dr. Suprehatin, SP, MAB selaku dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan ulasan, bimbingan dan masukan dalam pembuatan skripsi ini. 4 Fathur, Elly, Wiwik, Juwaini, dan Han Han selaku pendiri serta pengurus yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melaksanakan penelitian dan membantu dalam penelitian di 212 Mart Yasmin Bogor. 5 Keluarga tercinta, Siti Permas (Ummi) dan Agus Siswanto (Abi), kakak pertama Ahmad Rifqi Anshorulloh beserta istri Putri Balqis dan putrinya sekaligus keponakan penulis Humaira Aufa Maziyyah, kakak kedua Shofwan Hilmi Anshorulloh, serta keluarga besar yang selalu memberikan kasih sayang, motivasi, perhatian, dukungan, doa dan semangat. 6 Teman-teman AGRIBISNIS 51 yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang selalu memberi doa, semangat, dan pembelajaran dalam setiap langkah menuju kewajiban dalam menyelesaikan pendidikan sarjana ini. 7 Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah membantu penulis dalam pembuatan skripsi ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat. Bogor, Februari 2019 Muhammad Sidqi Anshorulloh

10

11 DAFTAR ISI DAFTAR TABEL xi DAFTAR GAMBAR xi DAFTAR LAMPIRAN xi PENDAHULUAN 1 Latar Belakang 1 Perumusan Masalah 4 Tujuan Penelitian 5 Manfaat Penelitian 5 TINJAUAN PUSTAKA 6 Strategi Pengembangan Usaha 6 Koperasi 7 Business Model Canvas 8 Analisis SWOT 9 KERANGKA PEMIKIRAN 9 Kerangka Pemikiran Teoritis 9 Kerangka Pemikiran Operasional 18 METODE PENELITIAN 19 Lokasi dan Waktu Penelitian 19 Jenis dan Sumber Data 19 Metode Penentuan Responden 19 Metode Pengumpulan Data 19 Metode Pengolahan dan Analisis Data 20 HASIL DAN PEMBAHASAN 23 Gambaran Umum 212 Mart Yasmin Bogor 23 Identifikasi Elemen-Elemen BMC pada 212 Mart Yasmin Bogor 27 Analisis SWOT pada Elemen BMC 212 Mart Yasmin 34 Penerapan Strategi BMC Alternatif pada 212 Mart Yasmin 36 Matriks SWOT pada 212 Mart Yasmin Bogor 38 SIMPULAN DAN SARAN 41

12 Simpulan 41 Saran 41 DAFTAR PUSTAKA 42 LAMPIRAN 44 RIWAYAT HIDUP 49

13 DAFTAR TABEL 1 Elemen Business Model Canvas 21 2 Identifikasi SWOT pada sembilan elemen Business Model Canvas 22 3 Fase Saluran Pemasaran yang Diterapkan 212 Mart Yasmin 29 DAFTAR GAMBAR 1 Jumlah minimarket di Indonesia (AC Nielsen, 2012) 2 2 Desain Business Model Canvas 17 3 Kerangka pemikiran operasional 18 4 Matriks SWOT 23 5 Stuktur organisasi Koperasi Syariah Stuktur organisasi Koperasi Bisnis Muslim Bogor 25 7 Stuktur organisasi 212 Mart Yasmin 26 8 Pemetaan business model canvas 212 Mart Yasmin Bogor 33 9 Matriks SWOT pada 212 Mart Yasmin Bogor Strategi alternatif pengembangan usaha 212 Mart Yasmin Bogor dengan 40 perbaikan model bisnis DAFTAR LAMPIRAN 1 Peta lokasi 212 Mart Yasmin Bogor 44 2 Identifikasi SWOT pada elemen business model canvas 212 Mart 45 Yasmin 3 Jumlah penganut Agama di Indonesia 48

14

15 PENDAHULUAN Latar Belakang Industri perdagangan di Indonesia dewasa ini mengalami kemajuan dan perkembangan yang cukup pesat, salah satunya industri ritel. Kata ritel berasal dari bahasa Perancis, ritellier, yang berarti memotong atau memecah. Bisnis ritel dapat didefinisikan sebagai semua kegiatan yang terlibat dalam penjualan barang atau jasa secara langsung kepada konsumen akhir untuk penggunaan pribadi dan bukan penggunaan bisnis (Utami, 2010). Perkembangan ini memberikan dampak yang baik bukan hanya terhadap pemilik usaha ritel itu sendiri namun juga terhadap perekonomian Indonesia. Pada tahun 2016, industri ritel berkontribusi sekitar 15,24% dari Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia dan menyerap tenaga kerja sebesar 22,4 juta atau 31,81% dari tenaga kerja non pertanian (Badan Pusat Statistika, 2016). Bisnis ritel seperti minimarket, supermarket, dan hypermarket, berkembang pesat baik di kota-kota besar maupun di seluruh daerah di Indonesia. Meskipun demikian, perkembangan bisnis retail di Indonesia masih didominasi oleh minimarket dengan tingkat persaingan usaha yang semakin kompetitif baik diantara pelaku bisnis ritel modern maupun dengan ritel tradisional. Berdasarkan Perpres No.112 tahun 2007, pemerintah Indonesia menetapkan dua klasifikasi ritel (pasar), yaitu ritel tradisional dan ritel modern. Perpres tersebut juga mengatur perihal penataan pasar modern dan pasar tradisional, yang salah satu pasalnya mengatur tentang kategori dan luas ritel modern yaitu untuk minimarket kurang dari 400 m², supermarket m², hypermarket di atas m², departement store kurang dari 400 m², perkulakan diatas m². Selain itu, pendirian pasar tradisional wajib memenuhi ketentuan yang salah satunya yaitu, menyediakan areal parkir paling sedikit seluas kebutuhan parkir satu buah kendaraan roda empat untuk setiap 100m² luas lantai penjualan pasar tradisional. Pengaturan tentang kategori dan luas ritel modern tersebut membuat minimarket mengalami partumbuhan yang cukup pesat karena tidak membutuhkan luas yang besar untuk dapat mendirikannya dan didukung dengan sistem waralaba yang dilakukan oleh beberapa perusahaan minimarket di Indonesia. Survey Nielsen Retail Etablishment (2012) menyebutkan, jumlah minimarket di Indonesia terus bertambah karena konsumen merasa lebih nyaman berbelanja di pasar modern tersebut. Survey yang mengambil sampel 300 ribu toko itu menyimpulkan bahwa promosi harga besar-besaran yang dilakukan toko modern melalui media cetak dan elektronik memikat masyarakat untuk berbelanja. Survey Nielsen menunjukkan, jumlah minimarket 2012 mencapai tumbuh 15% dibanding pada 2011 sebanyak gerai. Data selengkapnya dapat dilihat dalam Gambar 1. Pada Gambar 1 dapat dilihat peningkatan jumlah minimarket di Indonesia dari tahun ketahun sangatlah pesat terlihat dari jumlah pendirian minimarket yang terus meningkat setiap tahunnya. Dengan banyaknya jumlah gerai-gerai minimarket di pemukiman-pemukiman penduduk, tentunya hal tersebut memiliki dampak positif dan negatif. Dampak negatif dari semakin menjamurnya minimarket akan mematikan UKM serta pedagang-pedagang kecil atau setidaknya

16 2 dapat menurunkan pendapatan pedagang kecil terutama untuk pedagang yang bertempat dekat dengan minimarket tersebut. Namun selain dampak negatif tersebut, dengan semakin banyaknya gerai-gerai minimarket maka akan besar pula penyerapan tenaga kerja, namun hal ini dapat juga menciptakan kecemburuan sosial dari para pedagang-pedagang kecil dan UKM yang terancam usahanya Gambar 1 Jumlah minimarket di Indonesia (AC Nielsen, 2012) Saat ini, minimarket berkembang pesat ke berbagai daerah di Indonesia seiring dengan perubahan orientasi konsumen dalam pola berbelanja untuk kebutuhan sehari-hari. Sebelumnya, sebagian besar konsumen mencari produk dengan fokus pada atribut harga, namun sekarang preferensi masyarakat dalam memilih tempat berbelanja mulai mempertimbangkan aspek lain di luar keinginan untuk memenuhi barang kebutuhan. Preferensi masyarakat tersebut sudah bergeser pada atribut kenyamanan dan kebersihan tempat berbelanja dengan ragam produk yang lengkap, suasana belanja yang nyaman, dan kemudahan dalam menemukan produk yang dibutuhkan (Handayani et.al, 2017). Indonesia merupakan negara yang memiliki pasar tradisional yang cukup banyak hingga saat ini, mulai dari daerah pelosok hingga di kota-kota besar dan juga ibu kota. Namun seiring berkembangnya pola hidup masyarakat modern berkembang pula gaya hidup masyarakatnya, termasuk gaya hidup masyarakat menengah yang dewasa ini mulai berpindah dari pasar tradisional ke pasar modern atau ritel modern dimana disajikan produk sehari-hari mulai dari sayur-sayuran, buah-buahan, makanan ringan, barang elektronik, pakaian, maupun keperluan rumah tangga lainnya. Minimarket/supermarket merupakan sebuah inovasi dari pasar tradisional yang diubah menjadi sebuah pasar yang lebih higienis atau bersih dan juga produk nya yang segar dan berkualitas. Selain itu minimarket membuat suasana dalam berbelanja yang lebih nyaman. Seiring berkembangnya gaya hidup masyarakat menengah tersebut membuat pertumbuhan usaha pada industri ritel modern tersebut berkembang sangat cepat. Hal ini membuat industri ritel modern ini menjadi sebuah bisnis yang memiliki prospek di masa yang akan datang dan membuat investor asing tertarik menanamkan modalnya di industri tersebut. Tentu saja hal ini berdampak terhadap timbulnya pola persaingan yang ketat diindustri ritel modern khususnya minimarket bagi pelaku usaha lokal.

17 Fungsi dan peran koperasi sebagaimana disebutkan dalam Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian adalah membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya. Tentu saja dalam konteks pembangunan fungsi dan peran koperasi itu tidak lain ditujukan untuk meningkatkan kesejahteraan anggota koperasi dan masyarakat lokal. Sementara itu, dengan adanya kebijakan otonomi daerah maka terbuka peluang bagi pemberdayaan koperasi secara lebih baik, sehingga sebutan koperasi sebagai penggerak ekonomi rakyat di daerah diharapkan benar-benar akan terwujud. Bilamana fungsi dan peran koperasi yang dicita-citakan pada satu sisi dan pemberdayaan koperasi melalui kebijakan otonomi daerah terlaksana dengan tepat pada sisi lainnya maka akan ada sinergi dimana koperasi memberikan kontribusi besar dalam pembangunan. Sesuai landasan hukumnya, koperasi telah dianggap sebagai suatu gerakan ekonomi rakyat maupun sebagai organisasi yang berperan serta untuk mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan makmur. Oleh karena itu, koperasi diyakini dapat menjadi alternatif untuk menyelesaikan persoalan ekonomi sosial Indonesia. Alfamart dan Indomaret merupakan dua perusahaan industri ritel modern yang mendominasi pasar minimarket di Indonesia pada saat ini. Kedua perusahaan tersebut kepemilikannya didominasi oleh perusahaan bukan oleh masyarakat atau koperasi. Menurut data dari PT Indomarco Primastama, hingga bulan Februari 2018 Indomaret memiliki gerai, terdiri dari 60% milik sendiri dan 40% milik masyarakat. Semuanya tersebar di Jawa, Bali, Madura dan Sumatra. Meskipun demikian, dominasi kedua minimarket yaitu Indomaret dan Alfamart tidak menghalangi berdirinya minimarket baru, termasuk 212 Mart. Secara historis, berdirinya 212 Mart merupakan bentuk tindak lanjut aksi Bela Islam 212 (2 Desember 2016) yang diinisiasi oleh Gerakan Nasional Pengawal Fatwa (GNPF) Ulama dalam mengkritisi keadaan perekonomian masyarakat muslim di Indonesia yang tidak memiliki kemandirian, yaitu dengan mendirikan Koperasi Syariah 212. Koperasi ini memperoleh pengesahan dari pemerintah melalui Surat Keputusan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil Menengah No /BH/M.UMKM.2/I/2017 yang dikeluarkan oleh Kementerian Koperasi dan UKM pada tanggal 19 Januari Dalam perkembangannya, Koperasi Syariah 212 menginisiasi pendirian 212 Mart bersama para anggota Koperasi Syariah 212. Menurut Data Koperasi Syariah 212, jumlah gerai 212 Mart per 18 Mei 2018 berjumlah 197 gerai yang tersebar di beberapa provinsi di Indonesia (Koperasi Syariah 212, 2018). Penetapan strategi pengembangan usaha berpengaruh kepada pelaku usaha agar dapat bersaing dan mempertahankan eksistensi usahanya serta mengatasi masalah-masalah yang ada pada usaha tersebut. Persaingan yang ketat dalam dunia bisnis ritel dewasa ini menuntut setiap pelaku usaha untuk terus menciptakan dan meningkatkan value dari produk yang mereka jual atau value dari usaha yang dijalankan, serta menentukan segmentasi pasar (customer segment) yang tepat agar produk yang memiliki nilai dapat sampai ke tangan konsumen sesuai dengan segmen yang dituju. Hal tersebut merupakan cara perusahaan merumuskan strategi bisnis yang akan diterapkan oleh pelaku usaha agar usahanya dapat terus berkembang seiring perkembangan zaman. 3

18 4 Produk atau jasa yang dijual oleh sebuah usaha harus dapat memenuhi permintaan dan kondisi pasar saat ini, sehingga produk tersebut dapat menjadi solusi bagi konsumen dan tepat untuk diperjual-belikan. Kondisi pasar yang semakin pintar dalam memilih sebuah produk atau jasa membuat para pelaku usaha ritel harus mempresentasikan produk atau jasanya sesuai segmentasi pasar yang dituju. Memenuhi kesesuaian barang-barang yang dijual pada harga, waktu, dan tempat seperti yang diinginkan pelanggan merupakan sebuah langkah yang perlu usaha ritel lakukan. Tumbuhnya kelompok pasar yang semakin banyak seiring dengan perkembangan zaman, menuntut para pelaku usaha ritel perlu mendefinisikan segmentasi pasar secara spesifik, mana segmen yang akan dilayani dan mana yang akan diabaikan. Menemukan bagaimana model bisnis yang tepat dalam menghadapi tantangan dalam dunia bisnis merupakan sebuah tahap awal yang dapat dilakukan oleh perusahaan atau pelaku usaha, Business Model Canvas (BMC) sebagai salah satu model bisnis yang sederhana dapat menjadi acuan untuk para pelaku usaha ritel untuk mengembangkan bisnisnya. BMC model bisnis yang menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi menciptakan, memberikan dan menangkap nilai (Osterwalder dan Pigneur, 2016). Pada BMC terdapat sembilan elemen dan customer segments serta value propositions merupakan dua elemen yang sangat penting. Perkembangan zaman membuat perubahan pula terhadap pola penjualan sebuah usaha ritel khususnya dalam hal penentuan segmentasi pelanggan (customer segment). Usaha ritel memiliki beragam segmentasi dan membuat persaingan pun semakin kompetitif antar pengusaha ritel, segmentasi pelanggan usaha ritel modern semakin general dan membuat usaha yang tidak melakukan inovasi dan tidak bisa membaca perkembangan pasar akan ditinggalkan oleh konsumen yang dapat berakibat kebangkrutan. Elemen ini menerangkan bahwa sebuah bisnis atau produk atau jasa harus memiliki nilai (value) yang jelas dan tepat untuk bisa mengembangkan bisnisnya. BMC merupakan salah satu alat untuk menggambarkan model bisnis 212 Mart Yasmin Bogor yang sedang dijalani saat ini dan merencanakan sebuah strategi pengembangan suatu organisasi atau usaha ritel sebagai acuan inovasi model bisnis yang akan dijalani. Melalui BMC, maka akan terlihat gambaran kondisi usaha 212 Mart Yasmin Bogor secara keseluruhan. Evaluasi dari masing-masing elemen tersebut akan memudahkan pelaku usaha untuk menganalisis terhadap kebijakan apa yang kurang tepat dan pihak pengelola usaha dapat merumuskan strategi bisnis yang baru yang telah diformulasikan. Perumusan Masalah Dalam setiap lingkungan bisnis pasti akan ada sebuah persaingan dan perubahan, sehingga seorang pengusaha/pengelola usaha dituntut untuk dapat responsif terhadap persaingan dan perubahan tersebut. Dalam dunia bisnis, hanya ada dua pilihan yaitu berkembang atau mati. Melakukan inovasi merupakan sebuah solusi dalam menghadapi seluruh permasalahan yang ada di dunia bisnis. Tingkat persaingan ritel modern di Kota Bogor khususnya minimarket semakin tinggi. Sudah banyak minimarket di Kota Bogor yang memiliki konsep kurang lebih serupa dengan 212 Mart. Maka dari itu, dengan konsep yang kurang

19 lebih serupa tentunya memiliki segmentasi pasar yang kurang lebih serupa pula, hal tersebut dapat berdampak terhadap jumlah pelanggan 212 Mart yang semakin menurun akibat tingginya persaingan. Setiap orang pasti memiliki pedoman atau prinsip dalam hidupnya, begitu pula sebuah bisnis yang membutuhkan pedoman untuk melakukan kegiatan bisnis agar tidak keluar dari prinsip bisnis tersebut. Dalam dunia usaha ada sebuah pedoman yang biasa disebut perencanaan bisnis (business plan). Perencanaan bisnis berisi tentang visi atau tujuan dari sebuah bisnis dan juga misi atau caracara yang dapat membantu tercapainya suatu tujuan dari bisnis tersebut. BMC merupakan sebuah alternatif strategi yang mencakup aspek-aspek terkait perencanaan bisnis. Maka hal tersebut dapat dijelaskan secara rinci dengan menggunakan sembilan elemen yang terdapat pada BMC yaitu customer segments, value propositions, channels, revenue streams, customer relationship, key activities, key resources, key partnership, dan cost structure. Seorang pengusaha atau sebuah usaha dalam hal ini 212 Mart Yasmin membutuhkan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan pada bisnisnya. Hal ini perlu dilakukan untuk dapat bertahan di lingkungan persaingan industri ritel modern di Kota Bogor khususnya di daerah Yasmin yang semakin tinggi dimana sudah banyak baik pelaku ritel modern yang ada di daerah tersebut seperti Transmart, Lottemart, Giant, Indomaret, dan Alfamart dan pelaku ritel tradisional (Lampiran 1). Berdasarkan hal tersebut, perlu dilakukan penelitian strategi pengembangan usaha 212 Mart Yasmin Bogor dengan pendekatan Business Model Canvas dan SWOT. Secara khusus, perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana pemetaan model bisnis yang diterapkan di 212 Mart Yasmin Bogor dalam Business Model Canvas? 2. Bagaimana SWOT dari sembilan elemen Business Model Canvas 212 Mart Yasmin Bogor? 3. Bagaimana rumusan model bisnis alternatif yang tepat dalam pengembangan usaha 212 Mart Yasmin Bogor dengan pendekatan Business Model Canvas? Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah dijabarkan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Untuk memetakan model bisnis yang diterapkan di 212 Mart Yasmin Bogor. 2. Untuk mengidentifikasi isu strategis yang berhubungan dengan sembilan elemen pada Business Model Canvas berdasarkan SWOT 212 Mart Yasmin Bogor. 3. Untuk merumuskan strategi alternatif Business Model Canvas yang tepat untuk diterapkan pada 212 Mart Yasmin Bogor. 5 Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

20 6 1. Bagi 212 Mart Yasmin, penelitian ini diharapkan dapat digunakan oleh pihak 212 Mart Yasmin sebagai rekomendasi dalam melakukan perencanaan bisnis dan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan visi dan misi 212 Mart Yasmin. 2. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan, pengetahuan, dan pengalaman serta melatih kemampuan dalam menganalisis suatu permasalahan. 3. Bagi pembaca, penelitian ini sebagai tambahan informasi dan referensi untuk penelitian-penelitian selanjutnya. TINJAUAN PUSTAKA Strategi Pengembangan Usaha Persaingan usaha di bidang ritel saat ini memasuki tingkat persaingan yang dikatakan cukup tinggi. Semakin berkembang dan majunya zaman membuat begitu banyak tuntutan yang harus dipenuhi oleh pelaku usaha untuk memenuhi tingkat kepuasan dan standar konsumen yang juga semakin tinggi. Berbagai usaha yang bergerak di bidang ritel pun berlomba menerapkan strategi pengembangan usaha terbaiknya untuk menghadapi persaingan tersebut. Strategi-strategi tersebut disesuaikan dengan kondisi masing-masing usaha saat itu, artinya strategi tersebut memungkinkan untuk berubah-ubah dan perubahan ini bergantung pada ceruk pasar spesifik dan rencana bisnis dari usaha tersebut (Sancoko 2015). Salah satu hal yang membuat sebuah bisnis sulit untuk bersaing adalah karena masih mempertahankan strategi-strategi yang masih terbilang sederhana, hal ini seperti yang dialami Usaha Soto Kesawan di Kota Medan yang kenyataannya masih terus mempertahankan strategi pemasaran yang sederhana akibatnya sulit bersaing dengan usaha kuliner lainnya (Nainggolan 2018). Strategi pengembangan usaha harus dibuat dengan terlebih dahulu mengamati dan mengidentifikasi secara detail mengenai bisnis tersebut. Pengetahuan mengenai detail dari usaha dikatakan sangat penting mengingat strategi yang nantinya akan diterapkan sangat menentukan seperti apa perkembangan dari sebuah usaha tersebut. Fitriani (2009) meneliti tentang konsep bisnis waralaba yang menjadi salah satu strategi alternatif bagi UKM untuk memberdayakan dan mengembangkan perekonomian di masa mendatang. Melalui proses kemitraan waralaba yang saling menguntungkan antara UKM (investor/franchisee) dengan franchisor (pemilik waralaba) ataupun sebaliknya, diharapkan akan membuat UKM menjadi lebih kuat dan mandiri. Dengan keunikan yang dimilikinya, waralaba menawarkan berbagai keuntungan bagi pihak-pihak yang terkait di dalamnya. Bagi franchisor, konsep waralaba dapat menjadi alternatif untuk mempermudah ekspansi usaha yang dimilikinya. Sedangkan bagi franchisee sendiri dengan adanya konsep waralaba ini, franchisee tidak lagi harus memulai usaha dari nol, tapi hanya tinggal meneruskan setengah perjalanan yang telah dimulai oleh franchisor

21 sebelumnya. Dengan demikian, peluang kegagalan yang akan diterimanya pun dapat ditekan seminimal mungkin. Namun demikian, sebagaimana umumnya sebuah bisnis, usaha yang dijalankan dengan sistem waralaba pun masih berpeluang menerima resiko kerugian. Di sinilah pentingnya untuk merumuskan strategi yang cerdas dan jitu yang dapat dimanfaatkan menjadi sebuah peluang yang memihak kepada pelaku usaha. Dalam hal ini, kita bisa mempergunakan analisis SWOT untuk merumuskan rencana dan strategi usaha dengan cara memanfaatkan setiap kekuatan dan peluang yang ada untuk digabungkan dengan kelemahan dan tantangan yang dihadapi agar dapat diminimalisir sekecil mungkin. 7 Koperasi Menurut Ropke (2003) koperasi tidak akan menarik bagi anggota, calon anggota dan masyarakat lainnya yang ingin menjadi anggota karena hanya merasa memiliki kelebihan modal, sebaliknya koperasi akan sangat menarik bila koperasi dapat memberikan manfaat ekonomi (economi benefit) bagi anggotanya. Untuk itulah pelayanan harus menjadi tujuan utama dalam koperasi. Hendar (2002) menyatakan ada dua faktor yang mengharuskan koperasi meningkatkan pelayanannya kepada anggotanya. Pertama, adanya tekanan persaingan dari organisasi lain (terutama organisasi non koperasi). Kedua, adanya perubahan kebutuhan manusia sebagai akibat perubahan waktu dan peradaban. Bila koperasi mampu memberikan pelayanan yang sesuai dengan kebutuhan anggota yang lebih besar dari pada pesaingnya, maka tingkat partisipasi anggota pada koperasi akan meningkat. Apabila koperasi memiliki kualitas pelayanan yang tinggi, maka keuntungan yang dapat dinikmati anggota dari pelayanan koperasi akan besar, dalam arti anggota akan menikmati keuntungan yang besar. Jika anggota dapat menikmati pelayanan yang besar, maka anggota akan aktif berpartisipasi. Semakin banyak manfaat pelayanan yang dapat dinikmati oleh anggota, maka akan semakin besar partisipasi anggota dalam koperasinya. Hasil penelitian Nurhidayati (2014) menunjukkan bahwa kinerja usaha Koperasi Agro Siger Mandiri termasuk kualifikasi kurang berkualitas, kontribusi koperasi terhadap pembangunan daerah memiliki kualifikasi tidak berkontribusi, seluruh rumah tangga anggota Koperasi Agro Siger Mandiri termasuk dalam kategori sejahtera. Strategi prioritas yang dapat digunakan dalam pengembangan dan keberlanjutan Koperasi Agro Siger Mandiri adalah: membuat dan menata pembukuan yang jelas untuk mengetahui kondisi keuangan dan data-data koperasi, memanfaatkan teknologi untuk meningkatkan kualitas produk dan memperluas jaringan pemasaran sehingga dapat memasarkan produk baik di dalam maupun di luar wilayah Kabupaten Lampung Selatan, serta mengadakan pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan keterampilan pengurus dan anggota koperasi sehingga mampu berinovasi. Erwin (2009) penelitian yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Produksi Susu (Studi Kasus Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternak Bogor, Jawa Barat) bertujuan untuk merumuskan strategi terbaik untuk mengembangkan usaha Koperasi Produksi Susu Bogor. Perumusan strategi dimulai dengan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang

22 8 mempengaruh kinerja Koperasi Produksi Susu Bogor dan kemudian dilanjutkan merumuskan strategi alternatif dan memilih strategi terbaik. Matriks IE digunakan untuk menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kinerja koperasi dan analisis SWOT digunakan untuk membuat alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal koperasi. Pemilihan strategi terbaik yaitu dari alternatif strategi yang telah dibuat dalam analisis SWOT menggunakan analisis QSPM. Hasil alternatif strategi terbaik untuk pengembangan Koperasi Produksi Susu Bogor ialah srategi meningkatkan produksi susu dengan kualitas yang sesuai standar. Wulandari (2017) penelitian yang berjudul Strategi Pengembangan Koperasi (Studi Kasus Pada Koperasi Simpan Pinjam Mentari Dana Mandiri Salatiga) bertujuan untuk mengetahui faktor internal dan eksternal yang memengaruhi pengembangan Koperasi Simpan Pinjam (KSP) Mentari Dana Mandiri Salatiga dan mengetahui strategi pengembangan KSP Mentari Dana Mandiri Salatiga. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis SWOT. Hasil penelitian menunjukkan strategi yang dapat diterapkan oleh KSP Mentari Dana Mandiri Salatiga adalah meningkatkan promosi untuk menjaring anggota sehingga perkembangan modal meningkat, meningkatkan usaha simpan pinjam untuk menghadapi persaingan antar koperasi, peningkatan pengawasan dari badan pengawas koperasi dan peningkatan pelayanan, pendidikan dan penyuluhan tentang pentingnya berkoperasi. Business Model Canvas Rahmatullah (2018) menggunakan sembilan elemen BMC dalam mengidentifikasikan model bisnis yang selama ini dijalankan oleh usaha perikanan KK Farm, dan mengidentifikasi elemen-elemen yang memerlukan perbaikan untuk membantu keberlangsungan usaha di masa mendatang. KK Farm telah menjalankan bisnisnya dengan menawarkan ikan berkualitas tinggi dengan harga yang terjangkau. Secara umum, aktivitas perusahaan yang dijalankan KK Farm sudah memenuhi kedalam elemen-elemen BMC. Namun, seiring perkembangan jaman maka dibutuhkan strategi baru untuk menjaga perusahaan KK Farm tetap eksis dalam dunia budidaya perikanan tanpa tergerus oleh kemajuan jaman dan menjaga penjualan sesuai target perusahaan. Pada penelitian Surjogondokusumo dan Indriyani (2016) juga diterapkan penggunaan SWOT dalam evaluasi model bisnis. Peneliti menggunakan business model canvas sebagai pedoman dalam menentukan model bisnis yang berlangsung pada perusahaan. Setelah itu model bisnis dievaluasi dengan menggunakan metode SWOT pada sembilan indikator atau elemen busines model canvas perusahaan sehingga tersusun strategi pengembangan model bisnis yang baru dan sesuai pada perusahaan. Terdapat juga penelitian lain yang menggunakan alat analisis tambahan selain SWOT, yaitu dengan melanjutkan analisis SWOT ke tahap blue ocean strategy. Dalam penelitian Priyono (2015), setelah model bisnis awal diidentifikasi, dilanjutkan evaluasi model bisnis melalui analisis SWOT pada tiap elemen Business Model Canvas dan penyusunan kerangka kerja empat langkah pada blue ocean strategy yaitu skema Hapuskan-Tingkatkan-Kurangi-Ciptakan.

23 Tahapan evaluasi tersebut membantu peneliti untuk memahami pengaruh yang terjadi antara masing-masing elemen yang terkait di dalam Business Model Canvas. Hasil penelitian menunjukkan bahwa model bisnis perusahaan memerlukan beberapa faktor tambahan di tiap elemen agar dapat berkembang dan dapat bersaing di masa yang akan datang. Analisis SWOT SWOT adalah singkatan dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (peluang) dan Threat (ancaman). Menurut Rangkuti (2000) kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif perusahaan yang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan perusahaan. Kelemahan adalah setiap kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal tersebut dapat diatasi, misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan atau pelatihan dan pengembangan. Peluang/kesempatan menggambarkan peristiwa ataupu kondisi lingkungan eksternal yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan. Hal ini timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar, produk, perundang-undangan dan sebagainya. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat mengganggu kedudukan atau posisi perusahaan dalam bisnisnya. Contohnya, peluncuran produk baru oleh pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model, atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok bahan baku atau masalah dengan pelanggan. Analisis SWOT digunakan untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dan mengenali potensi peluang dan ancaman eksternal. Dalam penerapannya, analisis SWOT dapat digunakan untuk membantu analisis dalam model bisnis kanvas. Osterwalder dan Pigneur (2016) menyatakan bahwa salah satu cara yang efektif untuk menilai secara detail setiap komponen model bisnis kanvas adalah dengan mengkombinasikan analisis kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal (SWOT) dengan komponen model bisnis kanvas. Ketika dikombinasikan dengan model Business Model Canvas, SWOT memungkinkan penilaian yang terfokus dan evaluasi terhadap model bisnis organisasi dan sembilan elemen dasar pada Business Model Canvas. Analisis jenis SWOT memberikan dasar yang baik untuk diskusi lebih lanjut, pengambilan keputusan, dan akhirnya inovasi di sekitar model bisnis yang sudah dibuat. KERANGKA PEMIKIRAN 9 Kerangka Pemikiran Teoritis Koperasi Kata koperasi berasal dari bahasa latin Cooperatio yang berarti kerjasama atau bekerja sama. Dalam ilmu ekonomi koperasi adalah perkumpulan yang memungkinkan beberapa orang, dan atau badan hukum bekerjasama atas dasar sukarela melaksanakan pekerjaan untuk memperbaiki kehidupan anggotanya. Koperasi diartikan sangat beragam oleh para ahli, secara umum pengertian koperasi tidak terlepas dari asas, landasan, tujuan, dan prinsip-prinsip koperasi.

24 10 Menurut Baswir (1997) Koperasi dipahami sebagai perkumpulan orang yang secara sukarela mempersatukan diri untuk memperjuangkan peningkatan kesejahteraan ekonomi mereka, melalui pembentukan melalui sebuah perusahaan yang dikelola secara demokratis. Sedangkan menurut Dr. Fay (Hendrojogi, 2004) Koperasi adalah suatu perserikatan dengan tujuan berusaha bersama yang terdiri atas mereka yang lemah dan di usahakan selalu dengan semangat tidak memikirkan diri sendiri sedemikian rupa, sehingga masing-masing sanggup menjalankan kewajibannya sebagai anggota dan mendapat imbalan sebanding dengan pemanfaatan mereka terhadap organisasi. Tujuan utama dari pendirian koperasi dalam UU No.25 Tahun 1992 Pasal 3 menyebutkan tentang koperasi Indonesia, bahwa tujuan koperasi adalah memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan makmur berlandaskan pancasila dan Undang-Undang Dasar Definisi Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu tujuan, dan dalam pengembangannya konsep strategi sendiri harus terus dikembangkan seiring berkembangnya kondisi dimana strategi tersebut diterapkan. Maka sifat strategi sendiri yaitu dinamis dan setiap orang pun mempunyai pendapat atau definisi yang berbeda mengenai strategi. Menurut David (2011) Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tertinggi dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Jadi strategi adalah sebuah tindakan atau kegiatan yang dilakukan oleh perorangan, kelompok, organisasi, atau perusahaan untuk mencapai visi atau tujuan yang telah di tetapkan. Business Model Canvas Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) Business Model Canvas (BMC) salah satu alat strategi yang digunakan untuk mendeskripsikan sebuah model bisnis dan menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai. Business Model Generation lebih populer dengan sebutan Business Model Canvas adalah suatu alat untuk membantu sebuah usaha melihat lebih akurat rupa usaha yang sedang atau akan dijalani. Kesembilan elemen bangunan model bisnis menjadi dasar bagi alat bantu yang ringkas yang mencakup empat bidang utama dalam suatu bisnis, yaitu pelanggan, penawaran, infrastruktur, dan kelangsungan finansial (Osterwelder dan Pigneur, 2016). Maka sembilan elemen utama Business Model Canvas, yaitu: Customer Segments (Segmen Pelanggan), Value Propositions (proposisi nilai), Channel (Saluran), Customer Relationships (Hubungan Pelanggan), Revenue Streams (Arus Pendapatan), Key Resources (Sumber Daya Utama), Key Activities (Aktivitas Kunci), Key Partnerships (Kemitran Utama) dan Cost Structure (Struktur Biaya). Dasar dari Sembilan elemen pada Business Model Canvas yaitu berdasarkan dua sisi otak manusia dimana sisi kiri (logika) dan sisi kanan (emosi), berdasarkan hal itulah kanvas kiri (key partners, key activities, key resources, dan cost structure) pada BMC adalah tentang efisiensi dan kanvas sisi kanan (revenue streams, channel, customer relationship, dan customer segment) pada BMC

25 adalah nilai, dan value proposition berada diantara kedua sisi sehingga mencakup kedua sisi tersebut. Evaluasi dari kesembilan elemen tersebut dapat memudahkan analisis untuk mendeskripsikan dan memanipulasi model bisnis dengan mudah untuk kemudian menciptakan alternatif strategi yang baru (Osterwalder dan Pigneur, 2016). Melalui kesembilan elemen tersebut, analisis SWOT bertujuan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu organisasi serta kemampuan mengatasi perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis. SWOT membantu untuk mengevaluasi model bisnis perusahaan. Sehingga tercipta Strategi bisnis alternatif yang digabambarkan dengan Business Model Canvas. Penjelasan tentang kesembilan elemen bangunan dasar yang digunakan untuk penggambaran business model canvas adalah: 1. Customer Segments Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) elemen bangunan segmen pelanggan menggambarkan sekelompok orang atau organisasi berbeda yang ingin dijangkau atau dilayani oleh perusahanan. Customer Segments merupakan sebuah inti dari semua model bisnis. Untuk memuaskan pelanggan, perusahaan dapat mengelompokkan pelanggan kedalam beberapa segmen berdasarkan kesamaan kebutuhan, perilaku dan atribut lainnya. Sebuah organisasi dapat memutuskan segmen mana yang dilayani dan mana yang diabaikan. Setelah itu barulah organisasi dapat menyusun model bisnis dengan pemahaman yang tepat mengenai kebutuhan pelanggan. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016), terdapat beberapa tipe segmen pelanggan di antaranya: Pasar Massa Model bisnis yang berfokus pada satu kelompok besar dan tidak membedakan antara segmen-segmen pelanggan yang berbeda. Pasar Ceruk Model bisnis yang menyasar segmen pelanggan yang spesifik dan terspesialisasi. Model bisnis ini banyak ditemukan dalam hubungan pemasok-pembeli. Tersegmentasi Model bisnis ini membedakan segmen pasar dari kebutuhan dan masalahnya masing-masing. Terdiversifikasi Model bisnis ini melayani dua segmen pelanggan yang tidak terkait satu sama lain dengan kebutuhan dan masalah yang berbeda. Platform Banyak Sisi Model bisnis ini melayani dua atau lebih segmen pelanggan yang saling bergantung. 2. Value Propositions Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) elemen bangunan proporsi nilai menggambarkan gabungan antara produk dan layanan yang menciptakan nilai untuk segmen pelanggan spesifik. Menurut Kottler (2006) dasar pemikiran yang diharapkan oleh pelanggan yaitu bagaimana mereka membeli suatu barang atau jasa disebuah perusahaan, dengan mendapatkan nilai kepuasan tertinggi. Value Propositions merupakan sebuah pemecah masalah pelanggan atau untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Value propositions merupakan kesatuan antara 11

26 12 produk dan layanan yang menciptakan manfaat untuk customer segments secara spesifik. Beberapa value propositions menjadi sebuah inovasi dan mewakili sebuah penawaran baru. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) proposisi menciptakan nilai untuk segmen pelanggan melalui sebelas elemen berbeda yang memenuhi kebutuhan segmen tersebut, kesebelas elemen tersebut adalah sifat baru, kinerja, penyesuaian, menyelesaikan pekerjaan, desain, merek/status, harga, pengurangan biaya, pengurangan risiko, kemampuan dalam mengakses dan kenyamanan/kegunaan. 3. Channels Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) elemen bangunan channels menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berkomunikasi dengan segmen pelanggannya dan menjangkau mereka untuk memberikan proporsi nilai. Channels merupakan salah satu elemen yang meggambarkan bagaimana perusahaan menjangkau customer segments untuk menyalurkan value propositions yang diberikan. Channels merupakan cara bagaimana perusahaan memainkan perannya dan titik temu dengan pelanggan. 4. Customer Relationships Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) Customer relationships adalah tipe hubungan yang ingin dijalin dengan para pelanggan dari segmen pasar yang spesifik. Customer relationship merupakan salah satu elemen yang menggambarkan bagaimana perusahaan membangun hubungan dengan pelanggan bersama customer segments yang spesifik. Motivasi perusahaan dalam membangun hubungan dengan pelanggan diantaranya adalah untuk mengakuisisi pelanggan, mempertahankan pelanggan dan meningkatkan penjualan. Customer relationship dapat dikategorikan sebagai berikut (Ostelwalder dan Pigneur, 2016): Bantuan Personal Kategori hubungan ini didapatkan berdasarkan interaksi antar manusia. Pelanggan dapat berkomunikasi dengan perusahaan melalui perwakilan perusahaan selama proses pembelian berlangsung maupun setelah pembelian selesai. Bantuan Personal yang khusus Kategori hubungan ini hampir sama dengan kategori bantuan personal, namun jenis hubungan ini lebih mendalam dan lebih intensif serta biasanya dikembangkan dalam jangka waktu yang panjang. Swalayan Kategori hubungan ini hampir dipastikan perusahaan tidak melakukan interaksi secara langsung dengan pelanggan, namun perusahaan menyediakan semua sarana yang diperlukan oleh pelanggan sehingga dapat dimanfaatkan langsung oleh pelanggan. Layanan Otomatis Kategori hubungan ini perusahaan tidak melakukan interaksi langsung dengan pelanggan. Jenis hubungan ini mencampurkan layanan yang lebih canggih dengan proses yang otomatis dan hubungan ini merupakan jenis hubungan self service. Komunitas

27 13 Kategori hubungan ini merupakan salah satu alat perusahaan dalam memanfaatkan komunitas agar lebih dekat dengan pelanggan. Kokreasi Banyak perusahaan yang melakukan hubungan dengan pelanggan secara tradisional. Perusahaan melibatkan pelanggan untuk membantu dan mendesain serta menciptakan nilai bagi pelanggannya. 5. Revenue Streams Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) Revenue Streams adalah pendapatan yang diterima perusahaan dari masing-masing segmen pasar atau dengan kata lain revenue streams adalah pemasukan yang biasanya diukur dalam bentuk uang yang diterima perusahaan dari pelanggannya. Revenue Streams menggambarkan bagaimana arus pendapatan perusahaan dari setiap customer segments. Jika pelanggan merupakan inti dari sebuah model bisnis maka revenue streams dapat dikategorikan sebagai pembuluh darahnya. Ada beberapa cara untuk mendapatkan revenue streams antara lain (Osterwalder dan Pigneur, 2016): Penjualan aset Pemahaman umum tentang arus pendapatan yang paling luas berasal dari penjualan produk fisik. Biaya penggunaan Penggunaan jasa pelayanan yang sering digunakan merupakan salah satu cara untuk mendapatkan penerimaan. Semakin sering dan banyak pelanggan yang menggunakan produk tersebut maka semakin banyak pula penerimaan yang didapat. Biaya berlangganan Penerimaan dalam hal ini adalah penggunaan dengan cara menyediakan layanan kepada pelanggan untuk pembelian berkelanjutan dalam satu periode tertentu. Pinjaman/Penyewaan/Leasing Revenue Streams ini berasal dari pemberian hak ekslusif sementara kepada pelanggan untuk menggunakan asset perusahaan dalam periode waktu tertentu. Pada sisi perusahaan, arus pendapatan bisa didapatkan secara berulang kali selama asset perusahaan dimanfaatkan oleh pelanggan. Lisensi Revenue Streams ini merupakan bagian dari pemberian izin kepada pelanggan untuk menggunakan property intelektual terproteksi perusahaan. Biaya komisi Aliran pendapatan ini bersumber dari pelayanan mediasi antara dua pihak atau lebih. Periklanan Arus pendapatan pada periklanan didapatkan dari biaya untuk mengiklankan produk tertentu. Pada umumnya sektor industry media, event organizer dan termasuk sektor software memanfaatkan arus pendapatannya melalui periklanan. 6. Key Resources Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) key resources menggambarkan aset-aset terpenting yang diperlukan agar sebuah model bisnis dapat berfungsi. Key Resources menggambarkan aset-aset terpenting yang diperlukan agar sebuah

28 14 model bisnis sebuah perusahaan dapat berfungsi. Sumber daya memungkinkan sebuah perusahaan untuk dapat menciptakan dan menawarkan value propositions, menjangkau pasar, customer relationship, dan revenue streams. Pada umumnya key resources dapat berupa fisik, finansial, intelektual dan sumber daya manusia. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016), key resources dapat dikategorikan sebagai berikut: Fisik Kategori ini mencakup berbagai bentuk aset fisik semisal fasilitas pabrik, bangunan, kendaraan, mesin, sistem, sistem penjualan dan jaringan distribusi. Intelektual Kategori ini mencakup sumber daya intelektual semisal merek, pengetahuan yang dilindungi, paten dan hak cipta, kemitraan dan database pelanggan yang merupakan salah satu komponen penting dalam model bisnis yang baik. Manusia Kategori ini mencakup sumber daya manusia dan merupakan kompenen penting dalam model bisnis. Finansial Kategori ini mencakup sumber daya finansial semisal uang tunai, kredit, dan kebutuhan lain untuk pemenuhan kebutuhan sumberdaya perusahaan. 7. Key Activities Menurut Osterwalder dan pigneur (2016) key activities adalah tindakan tindakan terpenting yang harus diambil perusahaan agar dapat beroperasi dengan sukses. Setiap perusahaan membutuhkan key activities yaitu tindakan utama yang harus diambil perusahaan agar dapat beroperasi. Elemen ini menunjukkan bahwa setiap perusahaan memiliki aktivitas kunci untuk menciptakan proposisi nilai, menjangkau pasar, mempertahankan hubungan pelanggan, dan memperoleh pendapatan. Aktivitas-aktivitas kunci dikategorikan sebagai berikut (Osterwalder dan Pigneur, 2016): Produksi Aktivitas ini mencakup perancangan, pembuatan, dan penyampaian produk dalam jumlah yang cukup besar atau kualitas unggul. Aktivitas ini menjadi dominasi dalam model bisnis perusahaan pabrikan. Pemecahan masalah Aktivitas ini menawarkan untuk memberikan solusi baru untuk memecahkan masalah kepada pelanggan individu. Aktivitas ini dibutuhkan pelatihan berkelanjutan karena bersifat dinamis dalam pemecahan masalah dan manajemen pengetahuan yang baik. Platform/Jaringan Aktivitas ini umumnya terdapat pada organisasi bisnis berbasiskan platform. Jaringan, platform, internet, software/hardware dan bahkan merek dapat berfungsi sebagai platform. Aktivitas ini memiliki tujuan untuk proses penyampaian dan penjagaan hubungan baik dengan pelanggan, maka diperlukan pengembangan terus menerus dan mempertahankan platform yang ramah bagi pelanggan. Aktivitas kunci pada kategori ini adalah manajemen platform, ketentuan layanan dan promosi platform.

29 15 8. Key Partnerships Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) key partnership adalah mitra utama dalam bisnis, misalnya supplier, sehingga model bisnis dapat berjalan. Elemen key partnership merupakan jaringan pemasok dan mitra dalam membuat model bisnis dapat berjalan. Alasan perusahaan dalam menciptakan dan membentuk aliansi dengan mitra adalah untuk mengoptimalkan model bisnis perusahaan, dan mengurangi risiko. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016), terdapat empat jenis kemitraan, yaitu: Aliansi strategis antara non pesaing. Coopetition: kemitraan strategis antar pesaing. Usaha patungan untuk membuat bisnis baru. Hubungan pembeli-pemasok dalam menjamin pasokan yang berkualitas baik. Key Partnership dalam teori Osterwalder dan Pigneur (2016) memiliki tiga motivasi dalam membangun key partnership: Optimasi dan skala ekonomi Salah satu alasan mendasar dalam membangun hubungan antara pembelipemasok adalah untuk mengoptimalkan alokasi sumber daya dan aktivitas. Hal ini dilakukan untuk mengurangi biaya, terlibat outsourcing atau pemanfaatan infrastruktur bersama. Pengurangan risiko dan ketidakpastian Motivasi ini didasari bahwa kemitraan dapat membantu mengurangi risiko dalam lingkungan kompetitif dan ketidakpastian lingkungan bisnis. Akuisisi sumber daya dan aktivitas tertentu Sangat jarang perusahaan yang memiliki hampir semua seluruh sumberdaya yang dibutuhkan perusahaan. Maka salah satu cara adalah dengan memperluas kemampuan dengan mengandalkan perusahaan lain untuk melengkapi sumberdaya yang dibutuhkan dalam melaksanakan sebuah aktivitas tertentu. 9. Cost Structure Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) cost structure adalah komponenkomponen biaya yang digunakan supaya organisasi atau perusahaan bisa berjalan sesuai dengan model bisnisnya. Cost Structure menggambarkan semua komponen-komponen biaya yang digunakan oleh perusahaan atau organisasi untuk memastikan berjalannya model bisnis. Pada cost structure akan dijelaskan sumber pembiayaan penting yang muncul dalam berbagai aktivitas yang dijalankan. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016), terdapat dua macam jenis cost structure: Terpacu-biaya Model bisnis ini berfokus kepada peminimalan biaya yang bertujuan untuk menciptakan dan mempertahankan struktur biaya seramping mungkin, dengan menggunakan value propositions dengan harga rendah, pemaksimalan otomasisasi dan outsorcing yang efektif. Terpacu-nilai Beberapa tidak terlalu mempermasalahkan biaya sebagai pertimbangan, namun lebih berfokus kepada penciptaan nilai. Hal ini bertujuan untuk

30 16 memberikan nilai premium dan layangan kualitas tinggi yang menjadi ciri model bisnis yang terpacu-nilai. Struktur biaya menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) menggambarkan semua biaya yang dikeluarkan untuk mengoperasikan model bisnis dan berikut empat karakteristik struktur biaya: Biaya tetap Biaya tetap adalah biaya yang tetap sama meskipun volume barang atau jasa yang dihasilkan berbeda. Biaya variabel Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara proporsional dengan volume barang atau jasa yang dihasilkan. Skala ekonomi Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang dinikmati ketika produksi sedang berkembang. Lingkup ekonomi Lingkup ekonomi adalah keunggulan biaya yang dinikmati terkait dengan lingkup operasional yang lebih besar. Kelemahan dari metode business model canvas yaitu proses menganalisis serta mengevaluasi kondisi eksternal dari objek yang diteliti. Faktor-faktor eksternal yang dapat berpengaruh terhadap objek mengenai peluang serta ancaman tidak dianalisis secara rinci. Memetakan sebuah model bisnis adalah sesuatu hal yang lumrah dilakukan, namun mendesain model bisnis yang baru dan inovatif adalah hal yang lain. Memetakan model bisnis merupakan salah satu tahap dalam mendesain model bisnis. Dalam mendesain model bisnis, ada tiga hal yang perlu dilakukan yaitu: 1. Dalam memetakan model bisnis, dimulai dengan mendefinisikan dan mengisi kotak customer segment. Hal ini dikarenakan hanya pelanggan yang menguntungkanlah yang akan menghidupi organisasi. Langkah selanjutnya mengisi kotak value propositions yang merupakan pernyataan keunikan produk ataupun jasa yang dijanjikan perusahaan kepada customer segment yang dibidik. Setelah value propositions diisi, maka selanjutnya kotak channels yang diisi. Channels menjelaskan bagaimana organisasi mengkomunikasikan, mengantar, dan berinteraksi dengan pelanggannya. Selanjutnya, kotak customer relationships diisi karena kotak ini mendefinisikan seberapa besar kegiatan organisasi dalam menjaga hubungan dengan pelanggan. Apabila customer segments difokuskan dengan baik, value propositions dinyatakan secara tajam serta channels dan customer relationships dijaga secara benar, maka kotak revenue stream dapat diisi dan mendatangkan dana ke dalam organisasi. Kegiatan di belakang panggung, berupa kotak key resources, key activities, key partnership juga dapat diisi dan diatur sedemikian rupa sehingga efisien. Efisiensi dalam kotak-kotak ini sangat diperlukan untuk menjaga kotak cost structure dapat tetap optimal (Osterwalder & Pigneur, 2016). 2. Menganalisis kelebihan, kekurangan, peluang, dan ancaman dari masing masing elemen model bisnis yang ada. Analisis ini perlu dilakukan untuk mengetahui kekurangan dalam konsep model bisnis yang ada sehingga

31 perbaikan atau perubahan ke depannya dapat dilakukan oleh perusahaan (Osterwalder & Pigneur, 2016). 3. Menyempurnakan model bisnis atau membuat prototype model bisnis lain dalam mendesain model bisnis baik menyempurnakan maupun membuat prototype model bisnis yang lain, yang diperlukan adalah proses berfikir kreatif untuk mendapatkan banyak ide dalam pembentukan model bisnis dan mengambil salah satu ide yang terbaik. Proses ini dinamakan ideation. Maka dari itu, penguasaan teknik ini sangat krusial untuk pembuatan model bisnis yang baru (Osterwalder & Pigneur, 2016). 17 Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments Key Resources Channels Cost Structures Revenue Streams Gambar 2 Desain Business Model Canvas Evaluasi Model Bisnis Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016), model bisnis merupakan aktivitas penting dalam manajemen yang sangat memungkinkan organisasi mengevaluasi keadaan usahanya di pasar. Pemeriksaan secara mendalam ini dapat menjadi acuan dalam memperbaiki model bisnis secara bertahap. Pemberian nilai terhadap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) model bisnis dapat dijadikan sebagai alat untuk mengevaluasi setiap elemen dalam Business Model Canvas. Menilai suatu model bisnis dari perspektif gambaran besar dan menilainya dari masing-masing elemen dalam Business Model Canvas merupakan sebuah pelengkap dalam mengevaluasi model bisnis. Setiap kekuatan dalam satu elemen misalnya dapat memberikan konsekuensi terhadap elemen lain yang dianggap lemah. Analisis SWOT digunakan untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dan mengenali potensi peluang dan ancaman (SWOT) melalui Business Model Canvas. Analisis SWOT digunakan karena kesedarhanaannya dan menjadi salah satu alat dalam analisis ketika sebuah perusahaan menginginkan evaluasi dalam model bisnisnya. Namun, hal ini akan lebih terfokus dan terperinci jika dalam mengevaluasi model dikombinasikan dengan Business Model Canvas. Meskipun terkadang penggunaan analisis SWOT dapat memberikan analisis yang kurang tepat sasaran namun, dengan kombinasi antara SWOT dan Business Model Canvas akan bermanfaat untuk memberikan dasar yang baik untuk dirumuskan kedalam strategi alternatif lain yang lebih lanjut, pengambilan keputusan dan pada akhirnya inovasi disekitar model bisnis. Namun terdapat kelemahan dari metode analisis Business Model Canvas (BMC) dan SWOT karena cenderung menganalisis aspek internal dari sebuah usaha atau organisasi. Sedangkan aspek

32 18 eksternal seperti politik, kebijakan hukum, dan kondisi lingkungan eksternal lainnya kurang di pertimbangkan. Kerangka Pemikiran Operasional 212 Mart adalah salah satu pelaku usaha ritel modern di Indonesia yang berbasis Syari ah. Penetapan strategi pengembangan usaha berpengaruh kepada pelaku usaha agar dapat bersaing dan mempertahankan eksistensi usahanya serta mengatasi masalah-masalah yang ada pada usaha tersebut. Evaluasi model bisnis dilakukan sebagai bagian dari pemindaian ulang model bisnis yang ada dengan mengikuti kondisi lingkungan yang dinamis. Setelah itu model bisnis tersebut dievaluasi dengan menggunakan analisis SWOT pada masing-masing elemen dalam Business Model Canvas dengan mengevaluasi kelemahan, kelebihan, peluang, dan ancaman pada 212 Mart Yasmin Bogor. Hasil dari analisis SWOT akan diformulasikan dan menjadi sebuah rancangan model bisnis baru yang telah disempurnakan dan dievaluasi sebelumnya dengan melihat profil usaha dan aktivitas usaha, model bisnis tersebut yaitu alternatif strategi pengembangan usaha 212 Mart Yasmin Bogor. Evaluasi harus terus dilakukan mengikuti perkembangan dinamika usaha ritel khususnya di Bogor, sehingga model bisnis akan terus diperbarui dan menghasilkan strategi alternatif yang berkelanjutan. Kerangka pemikiran operasional penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3. Mengunakan profil (visi dan misi) Koperasi Syariah 212 sebagai landasan Visi dan misi 212 Mart Yasmin Bogor Strategi yang diterapkan 212 Mart Yasmin dirasa sudah usang untuk industri ritel modern saat ini di Indonesia, maka perlu dilakukan strategi pengembangan usaha Perlunya pengamatan lingkungan internal dan eksternal pada 212 Mart Yasmin Bogor Pemetaan bisnis model yang saat ini dijalankan pada 212 Mart Yasmin Bogor Mengidentifikasi sembilan elemen Business Model Canvas dengan menggunakan analisis SWOT pada setiap elemen Evaluasi model bisnis untuk meumuskan model bisnis yang baru dengan mengikuti kondisi lingkungan yang terus berkembang Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha dengan menggunakan Business Model Canvas yang telah diformulasikan Gambar 3 Kerangka pemikiran operasional

33 19 METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di gerai 212 Mart Yasmin yang bergerak di bidang ritel yang berlokasi di Bogor. Gerai tersebut dipilih berdasarkan sejarah, karena gerai tersebut merupakan gerai 212 Mart pertama yang berdiri di bawah lembaga Koperasi Syariah 212. Waktu penelitian dilakukan selama dua bulan yaitu pada bulan Oktober-November Jenis dan Sumber Data Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari pihak internal usaha 212 Mart Yasmin Bogor melalui wawancara dan observasi lapang. Metode kualitatif digunakan dalam pengambilan data primer dimana untuk memperkuat dan mendukung data yang dibutuhkan dalam penelitian ini. Data sekunder diperoleh dari buku, jurnal, laporan hasil penelitian, situs internet, serta data dari instansi terkait seperti Diskumkm, Disperindag, Aprindo, dan Badan Pusat Statistik. Metode Penentuan Responden Teknik penentuan responden yang digunakan dalam penelitian ini adalah expert judgement dan key informant. Pemilihan responden dalam penelitian ini berdasarkan pertimbangan bahwa responden memiliki pengetahuan secara menyeluruh terkait kondisi usaha 212 Mart Yasmin Bogor. Berdasarkan hal tersebut, responden penelitian ini berasal dari Koperasi Syariah 212 dan 212 Mart Yasmin Bogor. Pihak internal Koperasi Syariah 212, terdiri dari tiga orang responden yaitu direktur eksekutif, sekretaris umum, dan general manager bisnis ritel sebagai pihak yang paling mengerti kondisi koperasi baik internal dan eksternal secara keseluruhan khususnya mengenai permasalahan, perencanaan, dan pengembangan Koperasi Syariah 212. Pihak internal 212 Mart Yasmin Bogor, yaitu manajer toko dengan alasan responden ini memahami sumber daya yang ada di gerai 212 Mart Yasmin Bogor secara detil dan memahami kegiatan operasional sehari-hari. Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini adalah observasi, wawancara, diskusi dan desk study. Observasi dilakukan dengan melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan operasional pada 212 Mart Yasmin Bogor. Wawancara yang dilakukan pada penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kondisi usaha secara langsung dari responden, dan dilakukan kepada responden yang dianggap memahami kondisi usaha. Diskusi yang dilakukan untuk mengusulkan alternatif model bisnis baru yang akan diajukan kepada 212 Mart Yasmin setelah melakukan analisis mengenai model bisnis yang berjalan saat ini. Desk study dilakukan dalam pengumpulan data sekunder yaitu referensi

34 20 data baik melalui referensi buku, jurnal, penelitian terdahulu maupun situs web atau internet. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan data melalui tahap diskusi dengan pihak 212 Mart Yasmin, kemudian penulis merumuskan rencana alternatif strategi dan melakukan konfirmasi terkait pemetaan kondisi 212 Mart Yasmin saat ini. Proses selama penelitian berlangsung peneliti juga melakukan proses wawancara dengan pihak Koperasi Syariah 212 untuk mendapatkan informasi tambahan dan referensi tambahan dalam penelitian ini. Metode Pengolahan data yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan kuantitatif. Metode analisis deskriptif ini diolah atas dasar sembilan elemen Business Model Canvas yang selanjutnya dilakukan analisis SWOT pada masing-masing elemen dalam Business Model Canvas, sehingga strategi alternatif akan dapat dirumuskan dan ditentukan. Mengidentifikasi masing-masing elemen Business Model Canvas pada 212 Mart Yasmin untuk mengetahui gambaran model bisnis yang dilakukan saat ini. Berikut elemen yang diidentifikasi terdiri dari (Tabel 1): 1. Customer Segments Elemen ini menggambarkan sekelompok orang atau organisasi yang ingin dijangkau oleh perusahaan. 2. Value Propositions Elemen ini menggambarkan bangunan antara produk dan layanan yang menciptakan suatu nilai untuk segmen pelanggan yang telah ditentukan. 3. Channels Elemen ini menggambarkan bagaimana perusahaan membangun komunikasi dengan pelanggannya dan menjangkaunya untuk memberikan proposisi nilai. 4. Customer Relationships Elemen ini menggambarkan berbagai jenis hubungan yang dibangun perusahaan bersama dengan pelanggan. 5. Revenue Streams Elemen ini menggambarkan penerimaan yang dihasilkan perusahaan dari masing-masing segmen pelanggan. 6. Key Resources Elemen ini menggambarkan aset-aset penting yang dibutuhkan agar model bisnis dapat berjalan. 7. Key Activities Elemen ini menggambarkan aktivitas kunci yang harus dilakukan perusahaan agar model bisnis dapat berjalan. 8. Key Partnerships Elemen ini menggambarkan jaringan pemasok dan mitra usaha yang membuat model bisnis berjalan. 9. Cost Structure Elemen ini menggambarkan semua biaya yang dikeluarkan usaha untuk mengoperasikan model bisnis.

35 Tabel 1 Elemen Business Model Canvas No Elemen Business Model Canvas 1 Customer Segments Indikator Rincian 1. Tipe Segmentasi Pasar terbuka, pasar ceruk, tersegmentasi, terdiversifikasi, pasar banyak sisi 2. Karakteristik Pelanggan 2 Value Prepositions 3. Nilai lebih yang ditawarkan kepada pelanggan 4. Kebutuhan pelanggan yang telah dipenuhi 3 Channels 5. Saluran untuk mejangkau pelanggan 4 Customer Relationships Geografis (domisili), demografis (usia, jenis kelamin, profesi, tingkat ekonomi), psikografis (gaya hidup), tingkah laku (manfaat) Kebaruan, pelayanan, penyesuaian, kustomisasi, penyelesaian pekerjaan, desain, merk, harga, pengurangan biaya, pengurangan risiko, akses, kegunaan 21 Fasilitas atau produk utama, fasilitas atau produk tambahan Saluran langsung, saluran tidak langsung 6. Fase saluran Awareness, evaluation, purchase, 7. Jenis hubungan yang dibangun dengan pelanggan 5 Revenue Streams 8. Sumber pendapatan usaha 9. Mekanisme penetapan harga 6 Key Resources 10. Jenis sumber daya utama yang dibutuhkan 7 Key Activities 11. Jenis aktivitas utama yang dilakukan 8 Key Partnerships 12. Jenis hubungan kemitraan delivery, aftersale Bantuan personal, bantuan personal khusus, swalayan, layanan otomatis, komunitas, kokreasi Penjualan aset, biaya pemakaian, biaya langganan, penyewaan, lisensi, komisi, periklanan Tetap, dinamis Fisik, finansial, intelektual, manusia Produksi, operasi jasa, platform, pemasaran Aliansi strategis antar non pesaing, kemitraan strategis antar pesaing, usaha patungan, pembelipemasok 13. Motivasi kemitraan Optimasi skala ekonomi, mengurangi risiko, akuisisi sumber daya 9 Cost Structure 14. Jenis biaya model Terpacu nilai, terpacu biaya bisnis 15. Karakteristik biaya Biaya tetap, biaya variabel

36 22 Tahapan selanjutnya adalah mengevaluasi sembilan elemen Business Model Canvas dengan menggunakan SWOT. Menurut Amir (2011) SWOT merupakan teknik yang sederhana. Analisis SWOT ini dapat digunakan dalam memformulasikan strategi dan kebijakan bagi setiap perusahaan. SWOT digunakan sebagai alat yang memudahkan dalam analisis atau strategi. Analisis SWOT akan memberikan gambaran mengenai kondisi bisnis saat ini dan bagaimana arah bisnis ke depannya, dengan begitu analisis SWOT dapat memberikan arahan mengenai bagaimana alternatif model bisnis yang baru. Hal ini bertujuan untuk mengevaluasi dan mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari masing-masing elemen yang ada pada Business Model Canvas saat ini. Proses wawancara dan observasi langsung penting dilakukan untuk dapat mengklasifikasikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam elemen Business Model Canvas. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016), cara efektif dalam melihat semua komponen Business Model Canvas secara detail dan mengungkap jalan menarik menuju inovasi dan pembaruan sebuah model bisnis adalah dengan cara mengombinasikan analisis klasik tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT). Menurut Amir (2011) Analisis SWOT pada dasarnya merupakan sebuah pengambilan keputusan yang melibatkan rumusan-rumusan pilihan sebagai bagian dari pengambilan keputusan. Analisis SWOT dapat dilakukan secara individual maupun secara kelompok, hal ini berlaku karena analisis SWOT bertujuan untuk pemberian rekomdendasi. Pendekatan secara kelompok lebih baik dalam memberikan sebuah susunan, kejelasan, objektivitas, dan fokus. Tabel 2 Identifikasi SWOT pada sembilan elemen Business Model Canvas Kekuatan Elemen (S) Customer Segment Value Propositions Channels Customer Relationships Revenue Streams Key Resources Key Activities Key Partnerships Cost Structure Sumber: Tim PPM Manajemen (2014) Kelemahan (W) Peluang (O) Ancaman (T) Analisis SWOT memberikan empat perspektif untuk menilai masing-masing elemen suatu model, sedangkan Business Model Canvas memberikan fokus yang diperlukan untuk sebuah diskusi yang terstruktur. Mengidentifikasi setiap elemen Business Model Canvas menggunakan SWOT dari menganalisis gambaran umum perusahaan terkait faktor internal dan eksternal menghasilkan pemetaan setiap elemen mengenai kekuatan, kelemahan, peluang, atau ancaman terhadap sebuah perusahaan tersebut. Hasil dari evaluasi model ini akan dijadikan sebagai strategi alternatif dalam merumuskan dan memformulasikan model bisnis yang baru. Matriks ini menjelaskan bahwa ada empat strategi yang bisa kita kembangkan: Strategi SO

37 23 Strategi yang memanfaatkan kekuatan agar peluang yang ada bisa kita manfaatkan. Strategi WO Strategi yang mencoba meminimalkan kelemahan atau memperbaiki kelemahan dalam rangka mencoba meraih peluang yang ada. Strategi ST Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mencoba mengatasi atau memperkecil ancaman yang kita hadapi. Strategi WT Strategi yang mencoba meminimalkan atau mengurangi kelemahan dalam rangka mencegah ancaman yang harus dihadapi. FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL PELUANG (O) Daftar 5-10 peluang eksternal ANCAMAN (T) Daftar 5-10 ancaman eksternal KEKUATAN (S) Daftar 5-10 kekuatan internal Strategi SO Gunakan strategi yang memanfaatkan kekuatan untuk meraih peluang Stratefi ST Gunakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghadapi ancaman Gambar 4 Matriks SWOT Sumber : Manajemen Strategik (Amir 2011) HASIL DAN PEMBAHASAN KELEMAHAN (W) Daftar 5-10 kelemahan internal Strategi WO Gunakan strategi yang memanfaatkan peluang dengan mengurangi/mengatasi kelemahan Strategi WT Gunakan strategi yang memperkecil kelemaha untuk menghadapi ancaman Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi pemetaan model bisnis dari 212 Mart Yasmin yang sedang dijalani saat ini yang dipetakan dengan menggunakan BMC dan merumuskan strategi alternatif model bisnis dalam bentuk BMC yang diajukan oleh peneliti. Strategi alternatif tersebut dihasilkan melalui tahap diskusi dengan stakeholder dari 212 Mart Yasmin dan juga evaluasi dari setiap elemen yang ada pada BMC dengan menggunakan alat analisis SWOT. Analisis SWOT dilakukan untuk membantu peneliti dalam memetakan kondisi internal maupun eksternal perusahaan yang dapat mempengaruhi model bisnis yang sedang berjalan dalam hal ini usaha 212 Mart Yasmin Bogor. Strategi alternatif yang dihasilkan melalui tahapan dengan menggunakan strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Gambaran Umum 212 Mart Yasmin Bogor Koperasi Syariah 212 adalah Koperasi Primer Nasional yang didirikan oleh tokoh-tokoh umat Islam sebagai implementasi semangat Aksi 212 yang penuh persaudaraan dan kebersamaan. Semangat ini kemudian diwujudkan pada upaya

38 24 menjadikan Koperasi Syariah 212 sebagai wadah perjuangan ekonomi untuk mencapai kemandirian ekonomi umat. Koperasi Syariah 212 didirikan pada tanggal 6 Januari 2017, yaitu pada saat Grand Launching Koperasi Syariah 212 di Ruang Al-Hambra, Andalusia Islamic Center, Sentul City, Bogor. Saat itu berkumpul tokoh-tokoh umat, seperti Kyai Ma ruf Amin, Ustadz Bachtiar Nasir, Ustadz M. Zaitun Rasmin, Kyai Misbahul Anam, Ustad Didin Hafidhuddin, Dr. M. Syafii Antonio, dan masih banyak tokoh umat lainnya. Rapat perdana para pendiri dilaksanakan pada tanggal 10 Januari 2017, yang dihadiri oleh 24 pendiri. Rapat perdana ini menghasilkan keputusan Anggaran Dasar Koperasi Syariah 212 dan susunan personalia kepengurusan Koperasi Syariah 212 yang pertama kali. Untuk selanjutnya hasil Rapat Pendiri ini melalui Notaris, dilaporkan kepada Kementerian Koperasi dan UKM selaku wakil pemerintah yang menangani perkoperasian. Koperasi Syariah 212 mendapatkan pengesahan dari pemerintah melalui Surat Keputusan Menteri Koperasi dan usaha Kecil Menengah No /BH/M.UMKM.2/I/2017 yang dikeluarkan oleh Kementerian Koperasi dan UKM pada tanggal 19 Januari Ditinjau dari sejarah berdirinya Koperasi Syariah 212 dapat terlihat bahwa pendirian koperasi ini merupakan gerakan untuk dapat membangun negara Indonesia dengan tujuan kemandirian ekonomi melalui prinsip Islam yang telah dijunjung tinggi sejak negara Indonesia berdiri. Seperti yang tercantum dalam visi Koperasi Syariah 212 yaitu Menjadi 5 (lima) besar Koperasi di Indonesia dari sisi jumlah anggota, penghimpun dana tabungan, jaringan, dan kekuatan investasi pada sektor-sektor produktif pilihan pada tahun Serta misi dari Koperasi Syariah 212 adalah Mengoptimalkan segenap potensi ekonomi dan sumber daya umat baik secara daya beli, produksi, distribusi, pemupukan modal serta investasi dalam sektor produktif pilihan yang dijalankan secara berjamaah, amanah, profesional yang mampu mendatangkan kesejahteraan pada tataran individu/keluarga, serta mewujudkan izzah (kemuliaan) pada tataran keumatan. Adapun tujuan dari didirikannya Koperasi Syariah 212 sendiri adalah Membangun Ekonomi Umat yang terpercaya, profesional, besar dan kuat sebagai salah satu penopang pilar ibadah, syariah dan dakwah menuju kebahagiaan dunia dan keselamatan akhirat.proses yang terbilang cukup cepat dilakukan berhasil dipersiapkan dengan baik meskipun dalam pelaksanaannya tetap selalu ada kekurangan. Hingga tahun 2018 Koperasi Syariah 212 masih berdiri dan mendirikan kantor pusat yang beralamat di Ruko Bellanova, Sentul City, Bogor. Dewan Penasehat Dewan Pengawas Syariah Dewan Pengawas Operasional Dewan Pengurus Tim Manajemen Operasional Gambar 5 Stuktur organisasi Koperasi Syariah 212

39 Struktur organisasi Koperasi Syariah 212 yang ditunjukkan Gambar 5 berisikan yaitu Dewan Penasehat. Kemudian selaku Dewan Pengawas Syariah. Selanjutnya Dewan Pengawas Operasional. Berikut Dewan Pengurus yang terdiri dari (Ketua Umum), (Ketua I Bidang Bisnis), (Ketua II Bidang Komunitas), (Sekretaris Umum), (Wakil Bendahara Umum), (Wakil Sekretaris Umum), dan (Bendahara Umum). Tim manajemen operasional yang terdiri dari (Direktur Eksekutif), (Kordinator Pusat Komunitas), (General Manager Operasional & Keuangan), dan (General Manager Bisnis Retail). Koperasi Bisnis Muslim Bogor (KBMB) adalah koperasi yang didirikan oleh Komunitas Bisnis Muslim Bogor pada awalnya yang kemudian menjadi lembaga yang dinaungi oleh Koperasi Syariah 212. Koperasi ini dibentuk berawal dari semangat 212 di Grup Mujahidah 51 yang beranggotakan para muslimah yang mempunyai cita-cita untuk membuat sebuah usaha umat yang bergerak di bidang ekonomi. Setelah berdirinya Komunitas Bisnis Muslim Bogor, maka didirikanlah Koperasi Bisnis Muslim Bogor. Unit usaha pertama yang dimiliki adalah Toko Muslimart, yang modal awalnya diperoleh dari para anggota melalui simpanan wajib,simpanan pokok, wakaf tunai dan penyertaan modal. Lokasi toko beralamat di Ruko Taman Yasmin sektor VI No. 80 milik salah satu anggota Komunitas yang menawarkan ruko tanpa biaya sewa. Pada awal berdiri, toko hanya melayani anggota pendiri untuk komoditas harian yang terbatas, sambil menunggu tuntasnya pendirian KS 212 mengingat adanya tujuan untuk membentuk usaha ekonomi umat di bawah komando ulama. Setelah berdirinya KS 212 dan para anggota KBMB menjadi anggota KS 212, maka mengikuti kebijakan KS 212, Toko Muslimart berubah menjadi 212 Mart Yasmin, yang diresmikan pembukaannya pada hari Rabu, 10 Mei 2017 dengan SB Mart sebagai mitra. Dalam perjalanan selama empat bulan bermitra dengan SB Mart, berdasarkan evaluasi dan konsultasi dengan pengurus Koperasi Syariah 212, maka diputuskan untuk mengakhiri kerjasama tersebut, dengan alasan antara lain: ketidaksiapan SB Mart dalam sistem pengiriman barang yang terlambat dan tidak memenuhi kesepakatan. Kondisi ini menyebabkan persediaan barang yang ada di 212 Mart Yasmin menjadi terbatas dan tidak lengkap sehingga banyak komplain dari pembeli. Berdasarkan konsultasi dengan KS 212, maka sejak tanggal 30 September 2017 Koperasi KBMB memutuskan untuk bermitra dengan PT. Hydro yang merupakan mitra resmi KS 212. Dewan Pembina 25 Dewan Pengawas Dewan Pengurus (Ketua) Wakil Ketua Sekretaris Bendahara Gambar 6 Stuktur organisasi Koperasi Bisnis Muslim Bogor

40 26 Per awal Maret 2018 kontrak toko berakhir dan pengurus KBMB memutuskan perpindahan toko ke Ruko Taman Yasmin Sektor VI nomor 54 dengan mempertimbangkan permintaan mayoritas anggota agar lokasi toko dekat dengan pintu gerbang utama perumahan Taman Yasmin sektor V dan sektor VI. Lokasi kantor sekretariat berada di Jalan Palem Putri II/29, Taman Yasmin Sektor V, Bogor-Barat. Alamat lengkap kantor operasional berada di Jalan KHR Abdullah Bin Nuh, Ruko No. 54, Taman Yasmin VI, Bogor. Jumlah anggota Koperasi Bisnis Muslim Bogor per desember 2017 adalah 106 anggota dan masih dapat bertambah setiap waktunya. Struktur organisasi Koperasi Bisnis Muslim Bogor ditunjukkan Gambar 6, berikut susunan organisasi dari Koperasi Bisnis Muslim Bogor (KBMB) yang terdiri dari Dewan Pembina, Dewan Pengawas, Dewan Pengurus yang menjabat sebagai Ketua, Wakil Ketua, Sekretaris, dan Bendahara. 212 Mart Yasmin merupakan gerai minimarket pertama yang berdiri dibawah naungan Koperasi Syariah Mart ini beralamat di Jalan KHR Abdullah Bin Nuh, Ruko No. 54, Taman Yasmin VI, Bogor. Pada saat pasca Aksi bela Islam 212 (2 desember 2017) beredar wacana dari para ulama dan tokohtokoh agama Islam akan mendirikan suatu gerakan yang dapat menunjang perekonomian umat muslim khususnya di Indonesia. Mendengar wacana tersebut para peserta Aksi bela Islam 212 yang berasal dari bogor dan sebagian besar ibuibu membuat sebuah komunitas yang bernama Komunitas Bisnis Muslim Bogor yang diketuai Wiwik dan mendirikan sebuah minimarket di daerah Bogor kota. Dalam perjalanannya sejak didirikan, gerai minimarket yang didirikan oleh Komunitas Bisnis Muslim Bogor melakukan pergantian nama dua kali, pada awalnya bernama kitamart yang didirikan oleh komunitas bisnis muslim bogor dan belum dinaungi oleh Koperasi Syariah 212 dan berjalan selama 4 bulan, kemudian berganti menjadi Muslimmart, namun dirasa kurang general, maka pada akhirnya berganti lagi menjadi 212 Mart sampai saat ini yang dinaungi oleh Koperasi Syariah 212, dan saat ini komunitas bisnis muslim bogor sudah berubah menjadi sebuah koperasi yang bernama Koperasi Bisnis Muslim Bogor (KBMB). Dengan perjalanan berdirinnya 212 Mart Yasmin yang berdiri sebelum diresmikannya Koperasi Syariah 212 membuat 212 Mart Yasmin yang didirikan oleh KBMB merupakan gerai pertama dari 212 Mart dan dapat disebut sebagai Bisnis Komunitas (Community Business). 212 Mart Yasmin merupakan minimarket yang dibangun oleh KBMB dan dibawahi oleh lembaga Koperasi Syariah 212. Manajemen Toko Karyawan Karyawan Gambar 7 Stuktur organisasi 212 Mart Yasmin 212 Mart Yasmin Bogor memiliki visi dan misi yang ingin dicapai yang juga merupakan visi bersama dengan KBMB dan KS 212. Visi 212 Mart Yasmin yaitu untuk membangun ekonomi umat yang besar, kuat, profesional dan terpercaya sebagai salah satu penopang pilar ibadah, syariah dan dakwah menuju

41 kebahagiaan dunia dan keselamatan akhirat. Serta misi dari 212 Mart Yasmin Bogor adalah Mengoptimalkan sistem koperasi dan keanggotaan dalam bisnis di industri ritel. Struktur organisasi 212 Mart Yasmin Bogor dimana Manajer toko yang memiliki tanggung jawab terhadap segala sesuatu yang terjadi di toko serta karyawan toko. Identifikasi Elemen-Elemen BMC pada 212 Mart Yasmin Bogor Pendekatan model bisnis merupakan salah satu langkah inovatif yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis saat ini. Osterwalder dan Pigneur (2016) dalam buku business model generation menjelaskan bahwa business model canvas merupakan sebuah alat berupa model bisnis yang dapat mendeskripsikan dan memanipulasi model bisnis dengan mudah dan sederhana untuk selanjutnya menciptakan alternatif strategi berupa model bisnis baru yang lebih kompetitif. business model canvas merupakan sebuah representasi abstrak bagaimana perusahaan melakukan aktivitas produksi yang dituangkan ke dalam sembilan elemen. Tahap awal penelitian ini yaitu menganalisis dan mengidentifikasi model bisnis yang sudah dijalankan 212 Mart Yasmin Bogor, serta kemudian memetakannya kedalam business model canvas. A. Customer Segments Customer segment merupakan hal penting dalam menjalankan aktivitas bisnis, tanpa penetapan konsumen yang benar maka sebuah bisnis tidak bisa berjalan dengan baik. Alasan sebuah usaha harus memenuhi kebutuhan pelanggan dan karena pada umumnya pelangganlah yang membawa pemasukan. Maka dari itu tidak akan ada perusahaan atau sebuah usaha yang tak memiliki pelanggan, karena hakikatnya perusahaan berkembang pun karena dapat memuaskan kebutuhan pelangannya. 212 Mart Yasmin menetapkan konsumennya kedalam 2 segmen, yaitu umat muslim dan masyarakat menengah. 1. Umat muslim yang merupakan anggota dari Koperasi Bisnis Muslim Bogor 212 Mart Yasmin menargetkan segmen konsumen yaitu berdasarkan dari latar belakang agamanya yaitu Islam yang dalam hal ini disebut umat muslim dan status keanggotaan dalam Koperasi Bisnis Muslim Bogor. Hal tersebut dilakukan dengan maksud agar umat muslim khususnya di Indonesia bisa saling membantu dalam meningkatkan ekonomi umat. Segmen ini merupakan segmen utama yang disasar oleh 212 Mart Yasmin dengan harapan setiap bertambahnya jumlah anggota dapat meningkatkan tingkat pembelian produk di 212 Mart Yasmin. 2. Masyarakat kelas ekonomi menengah (non-anggota) Pada segmen ini, 212 Mart Yasmin menargetkan konsumen kelas ekonomi menengah yang bukan bagian dari anggota Koperasi Bisnis Muslim Bogor ataupun Koperasi Syariah 212. Segmen ini diharapkan nantinya dapat menjadi anggota di KBMB maupun KS212. B. Value Propositions Value Propositions merupakan sebuah nilai yang ditawarkan perusahaan kepada konsumen. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016), 27

42 28 proposisi nilai dapat memecahkan masalah pelanggan dan memuaskan pelanggan dengan cara pemenuhan kebutuhan. Beberapa proposisi nilai menjadi inovatif dan mewakili sebuah penawaran baru atau yang sudah ada sebelumnya. Setidaknya 212 Mart Yasmin menetapkan 4 hal utama value propositions yang diberikan kepada konsumen yaitu, produk halal, delivery service, variasi produk ukm dan pemesanan parsel. 1. Produk Halal Pada umumnya sebagai sebuah industri ritel modern, maka value propositions yang diberikan oleh 212 Mart Yasmin kepada konsumennya adalah produk yang halal dan tidak menjual produk yang non-halal (rokok, minuman keras, dan lain-lain). Adanya anjuran pemerintah untuk mencantumkan label halal yang resmi dari MUI, menjadikan permintaan akan produk halal tergolong tinggi, baik dari segmen umat muslim maupun masyarakat pada umumnya. 2. Gerakan ekonomi Islam 212 Mart Yasmin merupakan bentuk nyata dari sebuah gerakan dalam usaha membangun ekonomi umat Islam khususnya di Indonesia. 3. Pemerataan ekonomi dengan produk UKM di dalamnya Poin ini dibuat dengan tujuan agar produk UKM tidak kalah saing di pasar modern, dengan demikian 212 Mart Yasmin menyediakan produk UKM yang berasal dari anggota KBMB, sehingga konsumen memiliki tambahan variasi produk yang berbeda dari ritel modern lainnya khususnya di daerah Yasmin Bogor. 4. Business Community 212 Mart Yasmin merupakan sebuah unit usaha yang berbasis komunitas. Hal tersebut karena kepemilikan dari gerai 212 Mart hanya bisa dimiliki minimal oleh 100 orang dan keputusan tersebut telah menjadi syarat berdirinya 212 Mart. 5. Voucher berbagi kepada Dua fa Bentuk dari tanggung jawab sosial perusahaan yang dialokasikan kepada masyarakat yang membutuhkan (Dua fa) dalam bentuk voucher pembelian produk yang ada di 212 Mart Yasmin. Hal ini juga berdampak terhadap tingkat pembelian produk di 212 Mart Yasmin karena dapat menjadi impuls buyying bagi perusahaan. C. Channels Elemen channels merupakan sebuah tujuan bagaimana 212 Mart Yasmin dapat mendistribusikan dan menginformasikan nilai kepada konsumen. Pada elemen ini hal yang disampaikan kepada konsumen adalah value propositions. 212 Mart Yasmin menerapkan dua jenis saluran yaitu berupa saluran langsung maupun saluran tidak langsung. Saluran langsung yang dilakukan 212 Mart Yasmin yaitu melalui tenaga penjualan internal yang langsung berhubungan dengan konsumen, mulai dari pengadaan akses informasi mengenai produk hingga transaksi akhir. Hal ini dilakukan dengan cara promosi kepada konsumen dan dari konsumen satu ke konsumen lainnya. Pada sisi yang lain saluran tidak langsung dilakukan 212 Mart Yasmin melalui anggota Koperasi Bisnis Muslim Bogor dan anggota Koperasi Syariah 212. Para anggota koperasi tersebut akan memberikan informasi mengenai kelebihan, nilai (value), dan promo produk dari 212

43 Mart. Secara tidak langsung calon konsumen (anggota dan non-anggota) mengetahui informasi tersebut melalui grup atau media sosial yang mereka gunakan yang terhubung dengan anggota KBMB dan KS212. Selanjutnya untuk mengetahui produk secara langsung dengan opsi pembelian yang banyak dapat melalui cara dengan menghubungi customer service dari 212 Mart Yasmin, lalu pihak customer service akan memberikan informasi mengenai produk yang tersedia untuk selanjutnya melakukan transaksi. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016), fase pada channels terdiri dari 5 fase yaitu awareness (kesadaran), evaluation (evaluasi), purchase (pembelian), delivery (memberikan), dan aftersale (pasca pembelian). Berikut pemetaan fase saluran 212 Mart Yasmin dalam Tabel 3. Tabel 3 Fase Saluran Pemasaran yang Diterapkan 212 Mart Yasmin Fase saluran pemasaran Deskripsi 1. Awareness Pemanfaatan Jejaring Media Sosial (whatsapp) Promosi (word of mouth) 2. Evaluation Konsumen melihat produk dan pelayanan secara langsung 3. Purchase Paket penjualan yang disediakan 4. Delivery Pelayanan mengedepankan asas saling percaya antara penjual (212 Mart Yasmin) dan pembeli 5. Aftersale Penyebaran promo kepada konsumen 1. Awareness Pada fase saluran ini yang menjadi dasarnya adalah perusahaan berusaha meningkatkan kesadaran konsumen terhadap produk 212 Mart Yasmin. Ada dua upaya yang dilakukan yaitu promosi dan pemanfaatan jejaring media sosial. Promosi dilakukan dengan cara promosi dari mulut ke mulut (word of mouth) yang diawali oleh anggota KBMB. Selanjutnya pemanfaatan jejaring media sosial yaitu whatsapp. Pemanfaatan ini dilakukan karena perkembangan zaman sekarang membuat keadaan untuk lebih dekat dengan media sosial menjadi sebuah keharusan. Maka salah satu untuk menjangkaunya adalah penyebaran informasi melalui media tersebut, namun hal ini dirasa masih belum maksimal dalam penyebaran informasi mengenai produk karena 212 Mart Yasmin belum fokus ke ranah teknologi. 2. Evaluation Pada fase saluran ini yang menjadi dasar adalah membantu konsumen mengevaluasi value propositions perusahaan yang diberikan. Sebagai usaha ritel modern, konsumen dipersilahkan untuk datang langsung ke gerai 212 Mart Yasmin untuk mengetahui produk apa saja yang tersedia dan kualitas produk serta pelayanan yang 29

44 30 diberikan dari perusahaan sehingga konsumen memiliki informasi yang dapat dikonfirmasi tentang produk yang tersedia. 3. Purchase Pada fase ini dasarnya adalah bagaimana konsumen memungkinkan untuk melakukan pembelian produk. 212 Mart Yasmin telah mengelompokkan daftar harga produk yang tersedia, namun ada paket yang diberikan ketika membeli dalam jumlah yang banyak yaitu berupa diskon harga. 4. Delivery Pada fase ini adalah bagaimana perusahaan berusaha untuk menyampaikan value propositions kepada konsumen. Pendekatan kekeluargaan sering dilakukan perusahaan untuk menarik minat konsumen, seperti halnya konsumen diperbolehkan untuk mengambil produk sesuai yang dibutuhkan dengan jumlah tertentu. Hal ini dilakukan agar konsumen merasa puas dengan harga yang ditawarkan dan dengan pendekatan yang lebih ramah kepada konsumen. 5. Aftersale Pada fase ini merupakan fase bagaimana memberikan dukungan dan komunikasi yang terjaga dengan konsumen setelah pembelian. Mayoritas konsumen 212 Mart Yasmin adalah umat muslim dan juga masyarakat menengah yang sebagian besar dari mereka adalah pengguna aplikasi whatsapp. Aplikasi tersebut yang menghubungkan kembali konsumen dengan pihak perusahaan. D. Customer Relationship Hubungan yang dibangun 212 Mart Yasmin bersama pelanggan adalah hubungan jangka panjang yang bersifat personal dengan melakukan kegiatan komunitas koperasi dimana bertujuan untuk menumbuhkan kesadaran anggota mengenai produk dan kepuasaan pelanggan selama membeli produk di 212 Mart Yasmin. Selain itu untuk menjaga kualitas pelayanan sesuai dengan value propositions yang diberikan oleh 212 Mart Yasmin dan sejalan dengan keinginan konsumen internal (anggota). Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016), elemen customer relationship merupakan jenis hubungan dalam business model canvas yang harus dan ingin dibangun perusahaan dengan segmen pelanggannya. Selain itu 212 Mart Yasmin juga menerapkan kokreasi yaitu perusahaan melakukan lebih dari sekedar hubungan komunikasi dengan pelanggan yang dalam hal ini merupakan anggota KBMB, namun juga untuk menciptakan nilai bersama-sama. Hal ini dilakukan sebagai bagian untuk menciptakan nilai yang baru bagi pelanggan lainnya. Ketika pelanggan menciptakan nilai bersama dengan 212 Mart Yasmin, secara tidak langsung itu merupakan bagian masukan dan saran yang harus diciptakan khusus untuk menciptakan nilai kepuasaan bagi pelanggan. Kokreasi di 212 Mart Yasmin sendiri pengimplementasiaannya berupa produk UKM yang disupply oleh mitra UKM yang merupakan bagian dari anggota Koperasi Bisnis Muslim Bogor (KBMB). E. Revenue Streams Elemen ini menggambarkan arus penghasilan yang dapat dihasilkan oleh perusahaan dari pelanggan. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016)

45 revenue streams merupakan sebuah aliran yang membuat model bisnis dapat berjalan. 212 Mart Yasmin memiliki cara penjualan produk untuk membangun arus pendapatannya. Sumber pendapatan itu terdiri dari : 1. Penjualan produk dari PT. Hydro 2. Penjualan produk dari mitra UKM 3. Pemesanan parsel (selama bulan Ramadhan) Penjualan produk dari PT. Hydro masih menjadi sumber pendapatan utama dan meskipun kegiatan pemesanan parsel hanya berjalan dalam waktu tertentu namun jumlah pendapatan yang di dapat cukup tinggi. F. Key Resources Sumber daya kunci yang dimiliki 212 Mart Yasmin dibagi kedalam empat kategori yaitu sumber daya fisik, sumber daya manusia, sumber daya finansial, sumber daya intelektual. Key Resources merupakan sumber daya utama, menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) key resources menggambarkan asset penting perusahaan yang diperlukan agar sebuah model bisnis dapat berfungsi. Berikut disajikan penjelasan sumber daya utama 212 Mart Yasmin. 1. Sumber daya fisik Sebuah perusahaan untuk beroperasi membutuhkan tempat untuk bernaung sebagai tempat berjalannya aktivitas usaha. Salah satu sumber daya 212 Mart Yasmin yang utama adalah sumber daya fisik berupa fasilitas ruko/toko yang tersedia dimanfaatkan untuk aktivitas usaha. Aset dan sarana yang dimiliki 212 Mart Yasmin berupa ruko 2 lantai yang berada di komplek ruko Taman Yasmin Bogor. 2. Sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan pelaksana dari segala kegiatan yang terjadi. 212 Mart Yasmin hingga kini memiliki 3 karyawan yang terbagi kedalam 1 orang sebagai manajer toko, dan 2 orang sebagai pegawai tetap. 2 pengurus Koperasi Bisnis Muslim Bogor turut serta dalam proses manajemen, yaitu menjadi bagian manajemen keuangan produk UMKM dan manajemen keuangan produk non-umkm. Namun, keseharian aktivitas di toko semua terpusat kepada manajer toko selaku penanggung jawab seluruh aktivitas yang terjadi di toko. Selain itu, manajer toko juga bertanggung jawab dengan laporan keuangan yang masuk dan keluar kepada pemilik perusahaan dalam hal ini para pengurus Koperasi Bisnis Muslim Bogor. 3. Sumber daya finansial Tentunya sumber daya finansial menjadi hal yang sangat penting dikarenakan 212 Mart harus memiliki ruko/toko sebagai bagian dari syarat berdirinya 212 Mart dan juga pengadaan produk yang bekerjasama dengan mitra dalam hal ini PT. Hydro. Setiap orang dari minimal 100 orang yang akan mendirikan 212 Mart wajib menyetorkan dananya minimal sebesar Rp , sehingga untuk mendirikan satu gerai diperlukan sumber daya finansial sebesar Rp (belum termasuk biaya operasional tempat). G. Key Activities Key activities merupakan tindakan atau aktivitas utama dan terpenting yang harus dilakukan perusahaan agar perusahaan dapat beroperasi dan 31

46 32 dapat berjalannya model bisnis yang telah dibuat. Elemen key activities berusaha menunjang bagaimana sebuah usaha dapat terus berjalan sesuai jalurnya, value propositions dapat disampaikan kepada pelanggan, menjangkau pasar, menjaga hubungan dengan konsumen dan meraih keuntungan. Aktivitas utama yang dijalankan oleh 212 Mart Yasmin adalah menjaring anggota koperasi (KBMB dan KS212). Hal ini merupakan aktivitas kunci karena 212 Mart berbasis komunitas dan semakin banyak anggota maka akan semakin besar pula komunitas atau koperasi tersebut. Aktivitas lainnya yang dilakukan oleh 212 Mart Yasmin adalah studi banding yang dilakukan oleh pihak internal dengan berkunjung ke gerai minimarket lain dan melakukan diskusi langsung untuk mendapatkan suatu pandangan baru. H. Key Partnership Key Partnership merupakan salah satu elemen dalam business model canvas, karena hakikatnya setiap organisasi maupun sebuah usaha sangat membutuhkan partner/mitra dengan pihak lain agar aktivitas dalam sebuah usaha tetap berjalan lancar seiring dengan perkembangan yang dinamis. Selain itu, key partnership merupakan elemen kemitraan utama yang menjelaskan mitra usaha yang saling bekerjasama dengan perusahaan agar model bisnis dapat berjalan (Osterwalder dan Pigneur, 2016). 212 Mart Yasmin membentuk hubungan kemitraan dengan berbagai alasan dan pertimbangan dalam mengurangi resiko dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. 212 Mart Yasmin menciptakan kemitraan diantaranya yang berbentuk aliansi strategis dan coopetition. Aliansi strategis menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) merupakan sebuah hubungan kemitraan yang terbangun antara dua usaha non pesaing. 212 Mart Yasmin membangun aliansi strategis dengan penyuplai produkproduk ritel yaitu PT. Hydro. Hubungan yang terbangun antara 212 Mart Yasmin dengan PT. Hydro adalah sebuah kesepakatan konsinyasi yang diberikan PT. Hydro kepada pihak 212 Mart Yasmin. Pada satu sisi 212 Mart Yasmin mendapat jaminan pasokan produk dan disisi lain PT. Hydro mendapat kepastian pembelian berulang dari 212 Mart Yasmin. Pemenuhan jasa delivery order mitra 212 Mart Yasmin yaitu pengemudi Ojek pangkalan Yasmin, sedangkan dalam pengadaan produk lainnya perusahaan bermitra dengan mitra UKM yang merupakan bagian dari anggota Koperasi Bisnis Muslim Bogor. Seluruh mitra yang terlibat memiliki hubungan yang baik dengan perusahaan dan kejujuran sangat dijunjung tinggi oleh seluruh pihak yang terlibat dalam kemitraan bersama 212 Mart Yasmin. Kemudian komunitas kajian ilmu agama menjadi partner untuk dimanfaatkan dalam menjaring anggota baru. Dimana komunitas ini memiliki agenda rutin yaitu kajian ilmu agama Islam. I. Cost Structure Cost structure merupakan struktur biaya yang mencakup keseluruhan yang menggambarkan biaya keluar dalam pengoperasian model bisnis. 212 Mart Yasmin memiliki struktur model bisnis terpacu-biaya. Struktur terpacu-biaya menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) merupakan struktur biaya yang terfokus pada peminimalan biaya untuk menciptakan dan

47 mempertahankan struktur biaya seramping mungkin, maka dari itu 212 Mart Yasmin menetapkan dengan harga yang fokus pada minimalisasi biaya dengan menekannya serta menawarkan value propositions yang rendah. Berdasarkan hasil wawancara dengan manajer dari 212 Mart Yasmin mengenai informasi yang didapat terkait biaya, 212 Mart Yasmin memiliki struktur biaya tetap (fixed cost) dan struktur biaya variabel (variable cost). Biaya tetap yang dikeluarkan oleh 212 Mart Yasmin antara lain biaya pembayaran gaji karyawan, biaya listrik toko, pulsa toko dan air. Proses pembayaran gaji karyawan yang dilakukan 212 Mart Yasmin diserahkan kepada pihak mitra dalam hal ini PT. Hydro sebagai mitra dalam hal penyediaan barang, namun dibayarkan dalam sebulan sekali. Biaya variabel dapat bervariasi dan nilainya tidak terlalu besar, contohnya dalam hal pengadaan ATK (alat tulis kantor) serta pengadaan hal lainnya yang sifatnya kondisional. Sedangkan untuk biaya distribusi tidak ditanggung oleh pihak perusahaan melainkan ditanggung oleh pihak konsumen yang langsung dibayarkan kepada pihak jasa distribusi (ojek pangkalan Yasmin), maka 212 Mart Yasmin bermitra dengan ojek pangkalan Yasmin, namun pihak 212 Mart Yasmin menyediakan biaya kompensasi untuk konsumen jika ada barang yang diterima tidak sesuai dengan apa yang semestinya. Pada tahapan ini elemen dalam business model canvas 212 Mart Yasmin sudah teridentifikasi. Setiap elemen yang dijelaskan di atas selanjutnya akan dimasukkan ke dalam sembilan kotak elemen business model canvas. Hal ini akan memudahkan 212 Mart Yasmin dalam melihat dan memantau kondisi bisnis yang berjalan saat ini kedalam sebuah elemen kanvas yang sederhana tanpa mengurangi sedikit pun detailnya. Selain itu, business model canvas dapat dijadikan sebagai alat penyusunan evaluasi dan penerapan strategi alternatif selanjutnya. Berikut hasil pemetaan business model canvas 212 Mart Yasmin dapat dilihat pada Gambar Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments PT. Hydro Ojek pangkalan Yasmin Mitra UKM yang merupakan anggota KBMB Komunitas kajian ilmu agama Menjaring anggota koperasi Studi banding Key Resources Toko/ruko SDM Finansial Gerakan ekonomi Islam Produk halal Voucher berbagi kepada dua fa Business community Pemerataan ekonomi dengan produk UKM di dalamnya Kegiatan komunitas koperasi Channels Anggota Koperasi Syariah 212 Anggota Koperasi Bisnis Muslim Bogor Umat Muslim (anggota) Koperasi Bisnis Muslim Bogor Kelas ekonomi menengah Cost Structure Gaji pegawai Operasional Biaya kompensasi/biaya tak terduga Revenue Streams Penjualan produk PT. Hydro Penjualan produk UKM anggota Pemesanan parsel Gambar 8 Pemetaan business model canvas 212 Mart Yasmin Bogor

48 34 Analisis SWOT pada Elemen BMC 212 Mart Yasmin Analisis SWOT akan digunakan pada tahap ini untuk mengidentifikasi BMC yang selanjutnya akan dievaluasi setiap elemen yang ada pada BMC 212 Mart. Hal ini dilakukan untuk dapat memperbaiki model bisnis secara bertahap, atau dapat juga dalam bentuk inisiatif inovasi model bisnis. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) menilai model bisnis secara regular merupakan aktivitas penting dalam manajemen yang memungkinkan organisasi atau perusahaan mengevaluasi keadaan posisi pasarnya dan kemudian menyesuaikannya. Proses evaluasi tersebut terkait dengan kondisi internal dan eksternal yang dinilai melalui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT) pada setiap elemen dari model bisnis 212 Mart Yasmin. Dalam penelitian Syafira (2017), bahwa dalam penyusunan strategi perbaikan model bisnis diperlukan isu strategis dari masing-masing elemen model bisnis yang memberikan dampak besar bagi keseluruhan model bisnis baik dari tiap elemen maupun secara keseluruhan. Hal tersebut sejalan dengan hasil identifikasi SWOT pada setiap elemen model bisnis 212 Mart Yasmin yang memperoleh isu strategis yang selanjutnya akan diformulasikan untuk merumuskan alternatif strategi untuk perbaikan model bisnis ke depannya (Lampiran 2). Adapun isu strategis yang dihasilkan adalah sebagai berikut. A. Strengths Berdasarkan hasil analisis kekuatan pada business model canvas 212 Mart Yasmin, ada enam kekuatan yang dimiliki 212 Mart Yasmin Bogor yaitu pada elemen value propositions, revenue streams, key resources, dan key activities. Kekuatan tersebut yaitu: 1. Penggerak perekonomian Islam Tujuan besar dari didirikannya 212 Mart Yasmin salah satunya sebagai penggerak perekonomian Islam di Indonesia yang berbasis koperasi, karena dengan syarat dan aturan yang dibentuk oleh Koperasi Syariah 212 yaitu, untuk mendirikan 212 Mart membutuhkan minimal 100 orang yang merupakan anggota dari KS 212. Sehingga akan ada minimal 100 orang yang akan memiliki perputaran uang yang sesuai kaidah koperasi yaitu dari kita, oleh kita, dan untuk kita. 2. Pemerataan ekonomi UKM Gerakan yang diinisiasi oleh Koperasi Syariah 212 ini fokus terhadap pemerataan ekonomi, dengan adanya produk UKM yang dapat masuk untuk ikut menyuplai produknya di 212 Mart Yasmin, memiliki dampak pada pemerataan ekonomi UKM khususnya di daerah Taman Yasmin. 3. Bisnis berbasis komunitas (business community) Ketentuan yang ditetapkan oleh pihak prinsipal dalam hal ini Koperasi Syariah 212 untuk syarat pendirian 212 Mart tidak bisa didirikan secara individu, melainkan hanya bisa didirikan oleh komunitas/kelompok. 4. Menjaring anggota baru untuk memperluas cakupan koperasi Dengan semakin banyak jumlah anggota makan akan semakin besar pula manfaat yang dapat diberikan dari adanya koperasi KBMB dan KS 212.

49 B. Weaknesses Berdasarkan hasil analisis kelemahan pada business model canvas 212 Mart Yasmin, ada tujuh kelemahan yang dimiliki 212 Mart Yasmin Bogor yaitu pada elemen value propositions, customer segments, channels, customer relationships, revenue streams, dan key partnerships. Kelemahan tersebut yaitu: 1. Pelanggan yang tidak tersegmentasi dengan baik Kelemahan dalam menentukan pasar yang tepat agar dapat mengoptimalkan penyampaian kesadaran pelanggan terhadap perusahaan tersebut. 2. Keberadaan produk UKM yang belum memiliki label Halal dari MUI Hal ini merupakan kelemahan yang dapat memengaruhi tingkat keprcayaan konsumen dan calon konsumen terhadap perusahaan ataupun terhadap produk yang dijual oleh perusahaan. 3. Saluran belum dimaksimalkan melalui media online Saluran dari 212 Mart Yasmin belum banyak menggunakan teknologi ataupun media online, sehingga penyebaran informasi melalui saluran yang ada menjadi terbatas. Hal ini dapat berpengaruh terhadap sulitnya mendapat pelanggan eksternal baru (non-anggota). 4. Hubungan dengan pelanggan eksternal tidak terjangkau Aktivitas yang dilakukan oleh 212 Mart Yasmin dalam menjalin hubungan dengan pelanggan dirasa belum menjangkau pelanggan eksternal (nonanggota). 5. Belum adanya kontrak kerjasama secara tertulis/resmi dengan mitra Ojek Pangkalan Taman Yasmin Masih ada mitra yang bekerjasama dengan asas saling percaya salah satunya Ojek Pangkalan Taman Yasmin, sehingga membuat resiko yang ditanggung pihak pengelola usaha semakin besar. C. Opportunities Berdasarkan hasil analisis peluang pada business model canvas 212 Mart Yasmin, ada tujuh peluang yang dimiliki 212 Mart Yasmin Bogor yaitu pada elemen value propositions, customer segments, channels, customer relationships, key resources, dan key partnerships. Peluang tersebut yaitu: 1. Jumlah pemeluk agama islam di Indonesia merupakan mayoritas Indonesia dikenal sebagai salah satu negara dengan penduduk muslim terbesar di dunia (Lampiran 3). Hal ini menjadi peluang yang bisa dimanfaatkan oleh 212 Mart. Penentuan segmen pelanggan, strategi promosi, penyampaian nilai, dan faktor lainnya perlu diarahkan serta direncanakan dengan baik agar tersampaikan kepada segmen umat muslim dengan tepat. 2. Memanfaatkan potensi saluran dengan segmen pelanggan eksternal (nonanggota) Menciptakan keselaraasan dari saluran yang dimiliki perusahaan dengan segmen pelanggan yang dituju merupakan suatu hal yang penting, dengan mengoptimalkan seluruh saluran yang ada penyebaran informasi tentang perusahaan tentunya akan lebih cepat dan lebih luas tersebar. 3. Kolaborasi dengan komunitas/mitra baru diluar anggota koperasi Kolaborasi merupakan sebuah peluang besar di bidang bisnis apapun, karena dengan kolaborasi jangkauan pasar sebuah bisnis menjadi lebih luas dan 35

50 36 cepat. Pemanfaatan mitra yang dimiliki oleh 212 Mart Yasmin untuk berkolaborasi masih belum dimaksimalkan dengan baik. D. Threats Berdasarkan hasil analisis ancaman pada business model canvas 212 Mart Yasmin, ada lima ancaman yang dimiliki 212 Mart Yasmin Bogor yaitu pada elemen value propositions, customer segments, channels, cost structures, dan key relationships. Ancaman tersebut yaitu: 1. Tingkat minat keikutsertaan anggota baru rendah Tingkat minat keikutsertaan pelanggan eksternal (non-anggota) untuk menjadi anggota baru koperasi berpotensi rendah, karena isu negatif yang beredar terkait Aksi Bela Islam Biaya kompensasi tidak dapat diprediksi Struktur biaya yang berpotensi menjadi sebuah ancaman bagi 212 Mart Yasmin Bogor yaitu banyaknya biaya-biaya yang belum dapat diprediksi seperti biaya distribusi, biaya operasional, dan biaya kompensasi. Hal ini berpotensi menjadi sebuah ancaman karena 212 Mart Yasmin tidak memiliki struktur biaya yang jelas sehingga dapat berakibat kepada pemotongan keuntungan yang berbeda setiap bulannya untuk menutup biaya-biaya tersebut. Setelah menganalisis SWOT pada setiap elemen Business Model Canvas, selanjutnya adalah merumuskan strategi SO (Strength-Opportunity), WO (Weakness-Opportunity), ST (Strength-Threaaten), dan WT (Weakness-Threaten). Keempat rumusan strategi tersebut di dapatkan dari formulasi antar dua perspektif pada alat analisis SWOT, yang kemudian dapat menjadi acuan untuk pengembangan setiap elemen yang ada pada Business Model Canvas dari 212 Mart Yasmin Bogor. Adapun matriks SWOT pada 212 mart Yasmin Bogor seperti yang tergambar pada Gambar 9. Penerapan Strategi BMC Alternatif pada 212 Mart Yasmin Selanjutnya tahapan setelah menganalisis SWOT akan menghasilkan strategi alternatif yang penerapannya ke dalam merancang business model canvas yang baru. Tahapan merancang strategi alternatif ini menerapkan strategi SO, WO, ST dan WT dalam perbaikan serta evaluasi business model canvas 212 Mart Yasmin sebagai berikut. 1. Customer Segments Pada elemen ini, 212 Mart Yasmin perlu untuk menerapkan strategi WO-1 agar segmentasi pelanggan yang dituju menjadi lebih spesifik dengan cara mengevaluasi segmentasi pelanggan untuk menspesifikasikan secara rinci. Elemen ini merupakann elemen yang sangat penting dalam perencanaan business model canvas maka penting untuk dapat mendefinisikan konsumen kedalam segmen-segmen yang tepat dan lebih spesifik. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2016) suatu organisasi atau perusahaan harus memutuskan segmen mana yang dilayani dan mana yang diabaikan. Segmentasi pelanggan 212 Mart Yasmin sendiri sudah memiliki 3 bagian yaitu umat muslim, anggota KBMB, dan kelas ekonomi menengah,

51 namun 3 bagian segmen tersebut masih dapat dikembangkan serta dapat dibuat lebih spesifik. Pembagian segmentasi pelanggan dapat diabgi berdasarkan geografis, demografis, dan komunitas. Sehingga pengembangan customer segments yang dapat dituju adalah masyarakat yang tinggal di perumahan Taman Yasmin, karena dalam hal distribusi produk sangat terjangkau dan masyarakat perumahan Taman Yasmin sangat mudah untuk menjangkau toko/ruko 212 Mart Yasmin. Kemudian ibu rumah tangga, segmen ini merupakan spesifikasi berdasarkan latar belakang profesi agar penyampaian informasi tentang produk berfokus pada segmen ibu rumah tangga. Berdasarkan komunitas, segmen 212 Mart lainnya yaitu komunitas sosial dalam hal ini komunitas yang dibentuk oleh anggota maupun non-anggota. 2. Value Propositions Pada elemen ini, strategi yang dapat digunakan oleh 212 Mart Yasmin adalah SO-2 dengan memanfaatkan media IT untuk memperluas komunitas koperasi salah satunya melalui media online. Strategi ini menyangkut pada hal pengimplemetasiannya, mulai membuat online group atau komunitas online yang berisikan pelanggan dan calon pelanggan yang merupakan anggota maupun non-anggota, sehingga akan memperkuat salah satu poin value propositions 212 Mart yaitu bisnis yang berbasis komunitas. 3. Channels Pada elemen channels strategi WO-2 dapat menjadi solusi dari kelemahan elemen ini, dimana pemanfaatan saluran pelanggan eksternal (non-anggota) dengan menggunakan media online. Memperluas saluran perlu dilakukan agar proses penyebaran informasi dan kesadaran pelanggan dapat menyebar dengan baik dan memiliki cakupan yang luas, sehingga membuat penyebaran informasi melalui antar kelompok lebih cepat dan saluran yang diperluas perlu diintegrasikan dengan segmen pelanggan agar informasi yang disampaikan dapat diterima oleh calon pelanggan internal (anggota) dan eksternal (non-anggota) dengan baik. Selanjutnya setelah memperluas saluran, maka diperlukan strategi WT-1 yaitu penyampaian informasi berupa edukasi 212 Mart kepada segementasi pelanggan eksternal dengan menggunakan media online dan offline. Strategi ini dapat menunjang saluran 212 Mart agar masyarakat teredukasi tentang brand/merek 212 Mart. 4. Customer Relationships Hubungan antara 212 Mart Yasmin dengan pelanggan eksternal (nonanggota) masih lemah karena belum terjangkau, strategi WO-2 dapat menjadi alternatif strategi yang tepat yaitu pemanfaatan saluran pelanggan eksternal (non-anggota) dengan menggunakan media online. 212 Mart Yasmin perlu untuk menjalin hubungan dengan pelanggan eksternal (nonanggota) dan salah satu strateginya adalah melalui media online, dengan begitu akan menimbulkan potensi pelanggan eksternal untuk menjadi anggota koperasi. 37

52 38 Opportunity (O) 1. Jumlah pemeluk agama Islam di Indonesia merupakan mayoritas (Lampiran 3) (CS) 2. Memanfaatkan potensi saluran dengan segmen pelanggan eksternal (non-anggota) (CH) 3. Kolaborasi dengan komunitas/mitra baru diluar anggota koperasi (KP) Threaten (T) 1. Tingkat minat keikutsertaan pelanggan eksternal (non-anggota) untuk menjadi anggota baru rendah (CS) 2. Biaya kompensasi tidak dapat diprediksi (C$) Matriks SWOT pada 212 Mart Yasmin Bogor Strength (S) 1. Penggerak perekonomian Islam (VP) 2. Pemerataan ekonomi UKM (VP) 3. Bisnis berbasis komunitas (VP) 4. Menjaring anggota baru untuk memperluas cakupan koperasi (KA) Strategi SO 1. Membuat program/kegiatan bersama dengan nonanggota yang ditujukan kepada pelanggan eksternal (non-anggota). (S4, O2, O3) 2. Pemanfaatan media IT untuk memperluas komunitas koperasi salah satunya melalui media online. (S1, S2, S3, O1) Strategi ST 1. Penyebaran informasi terkait visi didirikannya 212 Mart melalui kegiatan sosial. (S1, S2, S4, T1) Weakness (W) 1. Pelanggan yang tidak tersegmentasi dengan baik (CS) 2. Keberadaan produk UKM yang belum memiliki label Halal dari MUI (VP) 3. Saluran belum dimaksimalkan melalui media online (CH) 4. Hubungan dengan pelanggan eksternal tidak terjangkau (CR) 5. Belum adanya kontrak kerjasama secara tertulis/resmi dengan mitra Ojek Pangkalan Taman Yasmin (C$) Strategi WO 1. Evaluasi segmentasi pelanggan untuk menspesifikasikan secara rinci. (W1, W3, O1, O3) 2. Pemanfaatan saluran pelanggan eksternal dengan menggunakan media online. (W3, W4, O2) 3. Membuat kontrak resmi berjangka untuk setiap mitra atau siapapun yang bekerjasama dengan 212 Mart. (W2, W5, O3) Strategi WT 1. Penyampaian informasi berupa edukasi 212 Mart kepada segmentasi pelanggan eksternal dengan menggunakan media online dan offline. (W1, W3, W4, T1) 2. Pengadaan perjanjian kerjasama dan seleksi mitra sebelum membentuk kontrak dan juga syaratsyarat untuk menjadi mitra. (W2, W5, T2) Gambar 9 Matriks SWOT pada 212 Mart Yasmin Bogor

53 39 Keterangan CS: Customer Segments CR: Customer Relationships KA: Key Activities VP: Value Propositions R$: Revenue Streams KP: Key Partnerships CH: Channels KR: Key Resources C$: Cost Structure 5. Revenue Streams Pada elemen ini 212 Mart Yasmin dapat menggunakan strategi SO-2 yaitu pemanfaatan media IT untuk memperluas komunitas koperasi salah satunya melalui media online. 212 Mart Yasmin dapat mendigitalisasi sistem penjualan yang ada sehingga saling terintegrasi dan pemesanan parsel tidak hanya dapat dipesan hanya di waktu tertentu saja namun dapat kapan saja dipesan melalui media online. 6. Key Resources Pada elemen ini 212 Mart Yasmin dapat menggunakan strategi WO-3 sebagai alternatif strategi yang akan diterapakan, yaitu membuat kontrak resmi berjangka untuk setiap mitra atau siapapun yang bekerjasama dengan 212 Mart Yasmin. Seluruh sumberdaya yang dimiliki oleh 212 Mart Yasmin merupakan aspek yang sangat penting agar model bisnis dapat berjalan, dengan adanya kontrak yang dilakukan secara resmi akan memperkecil resiko dan juga meningkatkan kepercayaan bagi calon anggota yang akan ikut serta dalam koperasi. 7. Key Activities Aktivitas kunci yang dilakukan 212 Mart Yasmin masih dapat dioptimalkan dengan menggunakan strategi SO-1, SO-2, dan WT-1 yaitu membuat program/kegiatan bersama dengan non-anggota yang ditujukan kepada pelanggan eksternal (non-anggota) dan pemanfaatan media IT untuk memperluas komunitas koperasi salah satunya melalui media online. Aktivitas kunci 212 Mart Yasmin adalah menjaring anggota baru koperasi, namun dalam pengimplementasiannya perlu dikembangkan lagi, salah satunya pada proses penyebaran dan penyampaian informasi serta edukasi yang kemudian dapat menarik pelanggan eksternal (non-anggota) menjadi anggota koperasi. Membuat sebuah kegiatan bersama non-anggota dengan tujuan mengedukasi masyarakat dapat dilakukan untuk memperluas informasi terkait 212 Mart. 8. Key Partnerships Pada elemen ini, mitra merupakan aspek penting yang perlu diakomodir dengan baik. Maka strategi yang dapat diterapkan pada elemen ini adalah strategi WO-3 yaitu membuat kontrak resmi berjangka untuk setiap mitra atau siapapun yang bekerjasama dengan 212 Mart Yasmin. Strategi ini akan membuat kinerja 212 Mart Yasmin yang berhubungan dengan mitra/partner menjadi efisien dan sistematis. Sehingga 212 Mart Yasmin dapat menganalisis serta meminimalisir resiko yang akan terjadi.

54 40 9. Cost Structure Pada elemen ini strategi alternatif yang dapat diterapkan adalah WT-2 yaitu pengadaan perjanjian kerjasama dan seleksi mitra sebelum membentuk kontrak dan juga syarat-syarat untuk menjadi mitra. Untuk membuat struktur biaya yang efisien diperlukan sebuah perjanjian kerjasama dimana didalam perjanjian tersebt tertera seluruh anggaran biaya yang diperlukan mulai dari biaya tetap hingga anggaran biaya pengembangan. Sehingga segala resiko terkait biaya dapat diminimalisir oleh 212 Mart Yasmin. Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments PT. Hydro (pemasokpembeli) Koperasi Syariah 212 (aliansi) Ojek pangkalan Taman Yasmin (aliansi distribusi) UKM anggota KBMB (pemasokpembeli) Komunitas kajian ilmu agama Islam (coopetition) Menjaring anggota koperasi Studi banding Mengedukasi visi dan misi kepada pelanngan (anggota dan non-anggota) Key Resources Toko/ruko SDM Finansial Gerakan ekonomi Islam Produk halal Voucher berbagi kepada dua fa Business community Pemerataan ekonomi dengan produk UKM di dalamnya Kegiatan komunitas koperasi Kegiatan komunitas nonanggota Ruang diskusi (anggota dan nonanggota) yang berbasis online Channels Anggota KS 212 Anggota KBMB Komunitas (anggota dan nonanggota) berbasis online Umat muslim (anggota) Anggota Koperasi Bisnis Muslim Bogor KBMB Kelas ekonomi menenegah Perumahan Taman Yasmin Ibu rumah tangga Komunitas social Cost Structure Gaji pegawai Biaya pengembangan skala usaha Biaya operasional Revenue Streams Penjualan produk PT. Hydro Penjualan produk UKM anggota Layanan pemesanan online Biaya distribusi Gambar 10 Strategi alternatif pengembangan usaha 212 Mart Yasmin Bogor dengan perbaikan model bisnis Berdasarkan evaluasi yang telah dilakukan oleh peneliti terhadap model bisnis 212 Mart Yasmin yang telah diformulasikan, peneliti memberikan usulan dalam penerapan strategi alternatif pada model bisnis 212 Mart Yasmin menghasilkan business model canvas yang baru untuk dijadikan acuan dalam pengembangan usaha 212 Mart Yasmin di masa mendatang. Formulai strategi

55 alternatif yang diterapkan pada business model canvas yang baru untuk 212 Mart Yasmin dapat dilihat pada Gambar 10. SIMPULAN DAN SARAN 41 Simpulan Berdasarkan hasil identifikasi Sembilan elemen business model canvas 212 Mart Yasmin, dapat disimpulkan bahwa model bisnis yang saat ini dijalankan oleh 212 Mart Yasmin belum banyak menggunakan IT dalam aktivitas setiap elemennya. BMC dapat membantu pihak 212 Mart Yasmin dalam memetakan serta memahami kondisi usahanya saat ini secara sederhana, serta dapat membantu menjelaskan dan memprediksi kondisi ekosistem bisnis ke depannya yang kemudian dievaluasi dan menghasilkan strategi alternatif yang baru Mart Yasmin belum memiliki perencanaan model bisnis secara tertulis, namun dalam pelaksanaannya 212 Mart Yasmin sudah memenuhi setiap elemen dari business model canvas (BMC). 2. Model bisnis 212 Mart Yasmin masih belum optimal karena beberapa elemennya belum saling berhubungan satu sama lain, namun memiliki kekuatan yang dapat diunggulkan dalam menghadapi persaingan yang ada pada industri ritel modern. Oleh karena itu diperlukan formulasi strategi alternatif dalam penanggulangan potensi ancaman dari luar terhadap 212 Mart Yasmin dan menangkap potensi peluang yang ada. 3. Formulasi strategi alternatif yang tepat yang dapat dilakukan oleh 212 Mart Yasmin untuk menghadapi persaingan industri ritel modern khususnya di daerah Taman Yasmin yaitu, memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan terus menjaring anggota baru, menangkap setiap peluang yang ada, dan mengevaluasi setiap kelemahan untuk mencegah potensi ancaman dapat diatasi oleh 212 Mart Yasmin untuk membantu perkembangan keberlangsungan usaha di masa mendatang. Saran Berdasarkan hasil dan kesimpulan penelitian pada 212 Mart Yasmin, saran yang dapat diberikan yaitu: 1. Terus mengevaluasi model bisnis yang sedang dijalani oleh 212 Mart Yasmin, dengan begitu akan selalu ada strategi baru untuk menghadapi permasalahan bisnis. Dengan bisnis berbasis komunitas, aktivitas menjaring anggota baru menjadi salah satu poin penting yang perlu terus dikembangkan. 2. Penerapan strategi alternatif dari business model canvas dengan membuat website dan media online lainnya agar hubungan dengan pelanggan eksternal (non-anggota) dapat terjalin dengan baik, karena dengan media online dapat memudahkan penyebaran informasi terkait value yang akan disampaikan oleh 212 Mart Yasmin kepada pelanggan dan masyarakat. 3. Kepada setiap peneliti yang menggunakan metode BMC dan SWOT untuk mencari referensi terkait kelebihan dan kelemahan metode business model

56 42 canvas dan SWOT, karena fokus utama dari kedua metode tersebut cenderung focus pada internal dari objek yang diteliti. DAFTAR PUSTAKA AC Nielsen Jumlah Minimarket di Indonesia [Internet]. Jakarta (ID). AC Nielsen. [diunduh 2019 Januari 17]. Tersedia pada: MinimarketTumbuh-42-Pada Amir M. T Manajemen Strategik : Konsep dan Aplikasi. Jakarta (ID): PT RajaGrafindo Persada. Baswir R Agenda Ekonomi Kerakyatan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. [BPS] Badan Pusat Statistik Indonesia (ID) Kontribusi Ritel Terhadap Total Produk Domestik Bruto Tahun 2016 [Internet]. [diunduh 2018 September 21]. Tersedia pada David, Fred R Strategic Management Manajemen Strategi : Konsep, Edisi 12. Salemba Empat, Jakarta. [Diskumkm; Disperindag] Dinas Koperasi Usaha Mikro Kecil Menengah; Dinas Perindustrian dan Perdagangan (ID) Proporsi Ritel Modern di Indonesia Tahun 2011 [Internet]. [diunduh 2018 September 21]. Jakarta, Indonesia. Erwin Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Produk Susu (Studi Kasus Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternak Bogor, Jawa Barat) [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Fitriani D. I Strategi Pengembangan Bisnis Waralaba Lembaga Pendidikan Primagama. [skripsi]. Jakarta (ID): Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah. Handayani N, Nurhadi K, Fitria E Pengaruh Preferensi Belanja Konsumen Terhadap Perkembangan Pasar Ciputat Di Kota Tangerang Selatan. [jurnal]. Surakarta (ID): Universitas Sebelas Maret. Hendar K Ekonomi Koperasi untuk Perguruan Tinggi, Edisi Revisi Jakarta (ID): Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Hendrojogi Koperasi: Asas-asas, Teori, dan Praktik. Jakarta: Rajawali Press. [KS212] Koperasi Syariah Jumlah gerai 212 Mart yang tersebar di Indonesia. Bogor, Indonesia. [KS212] Koperasi Syariah Struktur Organisasi Koperasi Syariah 212. Bogor, Indonesia. Ma ruf H Pemasaran Ritel. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Nainggolan I. A Strategi Pengembangan Kuliner Khas Kota Medan Dalam Pencapaian Laba Maksimal (Studi pada Soto Kesawan Kota Medan). [skripsi]. Medan (ID): Universitas Sumatera Utara. Nurhidayati E Strategi Pengembangan Koperasi Agro Siger Mandiri di Kecamatan Kalianda Kabupaten Lampung Selatan. [skripsi]. Lampung (ID): Universitas Lampung. Osterwalder A, Pigneur Y Business Model Generation. Jakarta (ID): PT Elex Media Komputindo.

57 Priyono F Analisa Penerapan Business Model Canvas Pada Toko Moi Collection. AGORA. 3(2): PT. Indomarco Primastama Jumlah gerai Indomaret yang tersebar di Indonesia. [Internet]. [diunduh 2018 Oktober 1]. Tersedia pada Rahmatullah R Strategi Pengembangan Usaha Perikanan di KK Farm Kabupaten Bogor dengan Pendekatan Business Model Canvas. [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Rangkuti F SWOT Balanced Scorecard Teknik Menyusun Strategi Korporat Yang Efektif Plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama. Ropke J Teori dan Manajemen Ekonomi Koperasi, Terjemahan Sri Djatnika, Edisi revisi. Jakarta (ID). Salemba Empat Patri. Sancoko A. H Strategi Pengembangan Bisnis Usaha Makanan dan Minuman pada Depot Time To Eat Surabaya. AGORA 3(1) : Surjogondokusumo BN, Indriyani R Analisis Model Bisnis Pada Restoran Yung Ho dengan Menggunakan Business Model Canvas. AGORA. 4(2): Syafira R Strategi Pengembangan Inti Agrowisata Dengan Pendekatan Business Model Canvas. [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Tim PPM Manajemen Business Model Canvas: Penerapan di Indonesia. Jakarta (ID): PPM. Utami, Christina Whidya Manajemen Ritel : Strategi dan Implementasi Operasional Bisnis Ritel Modern di Indonesia, Edisi 2. Salemba Empat, Jakarta. Wulandari M Strategi Pengembangan Koperasi (Studi Kasus Pada Koperasi Simpan Pinjam Mentari Dana Mandiri Salatiga). [skripsi]. Salatiga(ID): Universitas Kristen Satya Wacana. 43

58 44 LAMPIRAN Lampiran 1 Peta lokasi 212 Mart Yasmin Bogor Sumber: Googlemaps