BAB VII STRUKTUR ORGANISASI; ANATOMI ORGANISASI

Transkripsi

1 BAB VII STRUKTUR ORGANISASI; ANATOMI ORGANISASI A. Desain Organisasi, Penyusunan Konsep dari Persoalan Suatu struktur organisasi menetapkan cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal. Ada 6 (enam) unsur kunci yang perlu disampaikan kepada manajer bila mereka merancang struktur organisasinya. Elemen-elemen tersebut adalah: 1. Spesialisasi pekerjaan Adalah: suatu tingkat dimana tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa, daripada dilakukan oleh 1 (satu) individu, lebih baik seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dengan tiap langkah diselesaikan oleh seorang individu yang berlainan. 2. Departemenalisasi Adalah: dasar yang dipakai untuk mengelompokkan bersama, sejumlah pekerjaan. Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah menurut fungsi yang dijalankan. Keunggulan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah memperoleh efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang sama. Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan menempatkan orang dengan keterampilan dan orientasi yang sama ke dalam unit-unit bersama. Tugas juga dapat didepartementalisasi menurut tipe produk yang dihasilkan organisasi. Keuntungan utama dari pengelompokkan tipe ini adalah ditingkatkannya tanggung jawab untuk kinerja produk, karena semua kegiatan yang dikaitkan pada suatu produk spesifik berada dibawah pengarahan manajer tunggal. Perilaku Keorganisasian - RDK 38

2 Suatu cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau teritori. Jika pelanggan sebuah organisasi tersebar dalam area geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini dapat bernilai. Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari pelanggan yang ingin dicapai organisasi. Pengandaian yang mendasari departementalisasi pelanggan adalah bahwa para pelanggan dalam tiap departemen mempunyai perangkat masalah dan kebutuhan bersama yang paling baik dilayani oleh adanya spesialis untuk tiap departemen. 3. Rantai komando Merupakan garis tidak putus dari wewenang yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Rantai komando erat kaitannya dengan 2 (dua) konsep komplementer: wewenang dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk member perintah dan mengharapkan perintah itu dipatuhi. Untuk mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar memenuhi tanggung jawabnya. Asas kesatuan komando membantu mengamankan konsep garis wewenang yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seorang seharusnya mempunyai satu dan hanya satu atasan kepada siapa ia bertanggung jawab langsung. Jika kesatuan komando ini putus, seorang bawahan mungkin harus menanggulangi tuntutan atau prioritas yang berkonflik dari beberapa atasan. 4. Rentang kendali Adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif oleh seorang manajer. Rentang kendali ini penting, karena sangat menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang hatus dimiliki oleh suatu organisasi. Bila disejajarkan, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi itu. Perilaku Keorganisasian - RDK 39

3 Rentang yang lebih lebar akan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada pihak lain, rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan dirugikan karena para penyelia tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan. Rentang yang kecil ada keuntungannya. Dengan menjaga rentang kendali dari lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan control yang akrab. Tetapi rentang yang kecil mempunyai 3 (tiga) cacat utama: a. Rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen. b. Rentang ini membuat komunikasi vertical dalam organisasi menjadi lebih rumit. Tingkat-tingkat hierarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung memencilkan manajemen atas. c. Rentang kendali yang kecil mendorong penyelia ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi karyawan. 5. Sentralisasi dan desentralisasi Sentralisasi adalah: sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Konsep itu hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang inheren dalam posisi seseorang. Lazimnya dikatakan bahwa jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi dengan sedikit atau tanpa masukan dari personil tingkat lebih bawah, maka organisasi itu tersentralisasikan. Desentralisasi adalah: keleluasaan keputusan dialihkan ke bawah ke karyawan tingkat lebih rendah. Dalam suatu organisasi yang terdesentralisasi, tindakan dapat diambil lebih cepat untuk memecahkan masalah, lebih banyak orang memberikan masukan ke dalam keputusan, dan makin kecil kemungkinan para karyawan merasa diasingkan dari mereka yang mengambil keputusan yang menyangkut kehidupan kerja mereka. Perilaku Keorganisasian - RDK 40

4 6. Formalisasi Formaliasi adalah: suatu tingkat yang terhadapnya pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi itu dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya ia mengerjakan. B. Desain Organisasi yang Umum Terdapat 3 (tiga) desain organisasional yang lazim digunakan, yaitu: 1. Struktur sederhana Suatu struktur yang bercirikan tingkat departementalisasi sederhana, rentang kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang, dan formalisasi kecil. Struktur sederhana paling banyak dipraktekkan dalam bisnis kecil dimana manajer dan pemilik hanya ada satu dan adalah orang yang sama. Kekuatan struktur sederhana terletak dalam kesederhanaannya. Cepat, luwes dan tidak mahal pemeliharaannya, dan tanggung jawabnya jelas. Kelemahan utamanya adalah sulit untuk mempertahankan seseuatu yang lain daripada organisasi yang kecil. Keadaan menjadi makin tidak memadai bila suatu organisai tumbuh. Formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cendernung menciptakan beban informasi berlebihan dan akhirnya dapat macet karena eksekutif tunggalnya mencoba terus mengambil semua keputusan. Ini sering terbukti sebagai penyebab matinya banyak usaha kecil. 2. Birokrasi Suatu struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat, retang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. Perilaku Keorganisasian - RDK 41

5 Kekuatan utama dari birokrasi terletak dalam kemampuannya menjalankan kegiatan terbakukan secara sangat efisien. Pengelompokkan berbagai bidang keahlian yang sama dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, memperkecil kemungkinan duplikasi personalia dan peralatan, dan karyawan yang mempunyai kesempatan untuk berbicara diantara rekan sekerja mereka. Salah satu kelemahan utama birokrasi adalah fakta bahwa spesialisasi menciptakan konflik sub unit. Tujuan unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan keseluruhan dari organisasi. Kelemahan besar lainnya dari birokrasi adalah perhatian yang berlebihan terhadap pematuhan aturan-aturan. 3. Struktur matriks Suatu struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang, menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak dalam menempatkan para spesialis yang serupa secara bersama, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan, sementara memungkinkan pengumpulan dan menggunakan bersama sumber daya khusus untuk semua produk. Kelemahan utamanya adalah kesulitan mengkoordinasi tugas dari spesialis fungsional yang beraneka agar aktivitas mereka diselesaikan pada waktunya dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk sebaliknya, mempunyai manfaat dan cacat yang persis berlawanan dengan departementalisasi fungsional. Dia memudahkan koordinasi diantara spesialis untuk mencapai penyelesaian tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih lanjut, departementalisasi itu memberikan tanggung jawab yang jelas untuk semua aktivitas yang dikaitkan dengan suatu produk, tetapi dengan duplikasi aktivitas dan biaya. Kekuatan matriks terletak dalam kemampuannya untuk mempermudah koordinasi bila organisasi itu mempunyai suatu keanekaragaman dari aktivitas yang rumit dan saling tergantung. Keuntungan lain dari matriks adalah mempermudah alokasi yang efisien dari para spesialis. Bila individu-individu Perilaku Keorganisasian - RDK 42

6 dengan keterampilan yang sangat istimewa ditumpuk dalam satu departemen fungsional atau kelompok produk, bakat mereka dimonopoli dan kurang dimanfaatkan. Matriks mencapai skala ekonomi dengan memberikan kepada organisasi baik sumber daya yang terbaik maupun cara yang efektif untuk memastikan penyebaran mereka secara efisien. Kerugian utama dari matriks terletak dalam kebingungan yang diciptakan, kecenderungan untuk memupuk pergulatan kekuasaan, dan stress yang dikenakan pada para individu. C. Pilihan Desain Baru Terdapat 3 (tiga) desain struktural, yaitu: 1. Struktur tim Yaitu penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja. Karakteristik primer dari struktur tim adalah bahwa struktur ini memecah-mecah penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan sampai tingkat tim. Struktur tim jugamenuntut para karyawan untuk menjadi generalis maupun spesialis. 2. Organisasi virtual Merupakan suatu organisasi inti yang kecil, yang menggunakan sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis utama. Dalam istilah struktural, organisasi virtual adalah sangat tersentralisasi, dengan sedikita atau tanpa departementalisasi. Keuntungan utama dari organisasi virtual adalah keluwesannya. Kekurangan utama dari struktur ini adalah kurangnya control manajemen atas bagian-bagian utama dari bisnisnya. 3. Organisasi tanpa tapal batas Adalah suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando, mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas, dan menggantikan departemen dengan tim yang diberdayakan. Perilaku Keorganisasian - RDK 43

7 Satu kaitan teknologis bersama yang memungkinkan organisasi tanpa tapal batas itu adalah jaringan komputer. Komputer ini memungkinkan orang-orang untuk berkomunikasi melintasi batas intraorganisasi dan interorganisasi. Desain lain yang berada diantara desain baru diatas, yaitu: 1. Model mekanistik Yaitu suatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi. 2. Model organik Yaitu suatu struktur yang datar, menggunakan tim hierarkis-silang dan fungsionalsilang, mempunyai formalisasi rendah, memiliki suatu jaringan informasi yang menyeluruh, dan mengandalkan pengambilan keputusan partisipatif. Terdapat 3 (tiga) strategi yang dapat digunakan dalam organisasi: 1. Strategi inovasi Adalah suatu strategi yang menekankan pengenalan produk dan jasa baru yang utama. 2. Strategi minimisasi biaya Adalah suatu strategi yang menekankan control biaya yang ketat, penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu, dan penekanan harga. 3. Strategi imitasi Adalah suatu strategi yang berupaya untuk pindah ke produk baru atau pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya. Ukuran organisasi: suatu pandangan sekilas pada organisai yang kita tangani dalam kehidupan kita, akan membuat kebanyakan dari kita berkesimpulan bahwa ukuran akan berpengaruh pada struktur suatu organisasi. Teknologi: bagaimana suatu organisasi mentransfer masukannya menjadi keluaran. Perilaku Keorganisasian - RDK 44

8 Lingkungan: lembaga-lembaga atau kekuatan di luar organisasi yang secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Perilaku Keorganisasian - RDK 45