Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Ukuran: px
Mulai penontonan dengan halaman:

Download "Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun"

Transkripsi

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Rumah sakit merupakan suatu fasilitas pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan rawat jalan, oleh karena itu pelayanan yang berkualitas merupakan suatu keharusan dan mutlak dipenuhi oleh suatu rumah sakit. Salah satu upaya dalam meningkatkan kualitas pelayanan terhadap masyarakat adalah meningkatkan kinerja rumah sakit secara profesional dan mandiri. Dalam rangka meningkatkan kinerja yang profesional dan mandiri tentunya rumah sakit harus mempunyai perangkat strategis yang dapat menjadi panduan untuk mengendalikan dan mengarahkan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi serta tujuan rumah sakit. Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat strategis manajemen yang dapat digunakan untuk mengelola kondisi rumah sakit saat ini dan sebagai alat untuk melakukan proyeksi dan analisa bagi pengambil keputusan dan kebijakan pada kondisi 5 10 tahun ke depan, sehingga Rencana Strategis Bisnis (RSB) dapat menjadi pedoman strategis untuk mempertajam rencana-rencana yang diharapkan dalam menentukan arah, tujuan dan sasaran yang diinginkan oleh suatu rumah sakit. Oleh karena itu suatu rumah sakit sangat penting menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu. Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar merupakan salah satu rumah sakit khusus kusta yang menjadi Rumah Sakit Pembina dan sekaligus sebagai pusat rujukan kusta di Kawasan Timur Indonesia sesuai SK Menteri Kesehatan Nomor 270/MENKES/SK/VI/1985. Dalam

7 2 melaksanakan tugas pokok dan fungsi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar menghadapi tantangan yang berat karena perkembangan jaman di mana kompetitor semakin banyak dan ketat serta adanya tuntutan masyarakat akan pelayanan yang berkualitas, sehingga menuntut Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar untuk melakukan perubahan dari internal tanpa mengabaikan lingkungan eksternal. Pada kondisi saat ini, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar memiliki kesempatan yang sangat besar untuk melakukan pengembangan pelayanan karena selain sebagai Rumah Sakit Pembina Kusta di Kawasan Timur Indonesia juga adanya berbagai fasilitas antara lain sebagai instansi Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) sesuai SK Menteri Keuangan Nomor 2/KMK.05/2010; memiliki ijin untuk membuka pelayanan umum (SK Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan No. HK.03.05/I/2835/10); Perubahan Organisasi dan Tata Kelola Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar (Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 009 Tahun 2012). Untuk mengoptimalkan kekuatan yang ada, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus memiliki perangkat strategis yaitu Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang dapat menjadi pedoman untuk meraih kesuksesan dalam memberikan pelayanan kusta maupun umum yang paripurna kepada masyarakat.

8 3 1.2 Tujuan Rencana Strategi Bisnis (RSB) a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar selama Tahun ; b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar; c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam pencapaian visi; d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan stakeholder inti. 1.3 Dasar Hukum a) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi; b) Keputusan Menteri Kesehatan No.1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi Dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan; c) Keputusan Menteri Kesehatan No.1099/Menkes/SK/VI/2011 tentang Indikator Kinerja Utama Tingkat Kementerian Kesehatan Tahun ; d) Keputusan Menteri Kesehatan No. 568/MENKES/SK/XII/1982,tanggal 24 Desember 1982, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Kusta Dr. Tadjuddin Chalid Makassar; e) Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan;

9 4 f) Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kerja; g) Surat Edaran Nomor HK.03.03/I/1032/2014 tentang Rencana Strategis Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. 1.4 Sistematika Laporan Sistematika penyajian Laporan Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun adalah sebagai berikut : a. Sampul Depan, berisi judul Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun b. Kata Pengantar, berisi kata pengantar yang disahkan oleh Direktur Utama Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. c. Daftar Isi, berisi daftar isi Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun d. Bab I Pendahuluan, menjelaskan secara singkat latar belakang perlunya penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun , tujuan umum Rencana Strategis Bisnis (RSB), dasar hokum Rencana Strategis Bisnis (RSB), serta sistmatika penyajian laporan. e. Bab II Gambaran Kinerja, menjelaskan tentang pencapaian kinerja operasional pelayanan, mutu pelayanan dan kinerja keuangan yang telah dicapai oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun f. Bab III Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang sedang dan

10 5 akan dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Berisikan Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar, aspirasi stakeholder inti, tantangan strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram Kartesius, Analisa TOWS, Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC). g. Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, menjelaskan Ukuran Kinerja Utama dan target Kinerja Utama yang ingin dicapai Per Tahun oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Berisikan Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU), Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) dan Program Kerja Strategis h. Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan resiko yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu Tahun Berisikan identifikasi risiko, penilaian risiko, rencana mitigasi risiko. i. Bab VI Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi finansial Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam kurun waktu Tahun Berisikan estimasi pendapatan, rencana kebutuhan anggaran dan rencana pendanaan.

11 6 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan Untuk mengetahui gambaran kinerja, maka perlu dilakukan Pengukuran Kinerja yaitu kegiatan manajemen khususnya membandingkan tingkat kinerja yang dicapai dengan standar, rencana atau target dengan menggunakan indikator kinerja yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui sejauh mana realisasi atau capaian kinerja yang telah berhasil dilakukan oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar selama tahun Manfaat lain dari pengukuran kinerja adalah memberikan gambaran kepada pihak-pihak internal dan eksternal tentang pelaksanaan misi organisasi rumah sakit dalam rangka mewujudkan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana strategis rumah sakit. Berikut gambaran capaian kinerja Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar selama tahun

12 7 a. Pertumbuhan Produktivitas Tabel 2.1 : Target dan Realisasi Pertumbuhan Produktifitas RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun No Aspek Layanan Tahun Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real 1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 1.1% 0.83% 1.1% 1.14% 1.1% 0.93% 1.1% 0.93% 1.1% 1.30% 2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 1.15% 1% 1.15% 1.32% 1.15% 1.69% 1.15% 1.15% 1.1% 1.48% 3 Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 1.15% 0.86% 1.15% 0.86% 1.15% 0.90% 1.15% 0.85% 1.1% 1.02% 4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 1.15% 1.1% 1.15% 0.64% 1.15% 1.29% 1.1% 1.03% 1.1% 1.49% 5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 1.15% 1% 1.15% 1% 1.15% 1.15% 1.1% 0.97% 1.1% 1.81% 6 Pertumbuhan Operasi 1.15% 1.1% 1.15% 1.1% 1.15% 1.03% 1% 1.41% 1.1% 1.1% 7 Pertumbuhan Rehab Medik 2% 1% 2% 1% 2% 0.98% 2% 2.95% 1.5% 1.95%

13 8 Berdasarkan tabel 2.1 di atas, pada umumnya indikator kinerja mencapai hasil sesuai target yang ditetapkan. Adapun indikator kinerja yang belum mencapai target adalah Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan dan Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap. Khusus untuk Pertumbuhan Rehabilitasi Medik pada dua tahun terakhir persentase capaian melebihi target. Adapun masalah yang dihadapi dalam mencapai target Pertumbuhan Produktifitas adalah : a. Upaya perbaikan pelayanan belum optimal sehingga dapat menurunkan daya tarik masyarakat untuk berkunjung ke Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar; b. Peningkatan advokasi kepada stakeholder belum optimal; c. Rendahnya frekwensi mobilisasi pasien di wilayah binaan. Berikut gambaran jumlah kunjungan berdasarkan jenis pelayanan. Kunjungan Rawat Jalan Grafik 2.1 : Trend Kunjungan Poliklinik Kusta RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun

14 9

15 9 Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan. Hal ini terjadi karena pelayanan belum optimal khususnya tingkat kehadiran dokter spesialis yang masih rendah, selain itu keterampilan tenaga yang bertugas juga masih rendah. Upaya yang dilakukan adalah selain meningkatkan kepercayaan masyarakat melalui promosi kesehatan, rujukan medik, advokasi dengan wilayah kerja dan kerjasama dengan stakeholder lain. Grafik 2.2 : Trend Kunjungan Poliklinik Umum RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan poliklinik umum. Hal ini terjadi karena masih adanya stigma masyarakat tentang penyakit kusta sehingga berdampak pada kunjungan rawat jalan pelayanan umum.

16 10 Grafik 2.3 : Trend Kunjungan Poliklinik KB RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Grafik 2.4 : Trend Kunjungan Poliklinik KIA RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun

17 11 Terjadinya fluktuasi pada pelayanan KB disebabkan karena masyarakat pada umumnya berkunjung ke puskesmas untuk mendapatkan pelayanan KB. Sedangkan pada kunjungan pelayanan KIA terjadi peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan oleh karena pelayanan KIA didukung oleh peralatan yang canggih dan jumlah serta kualitas petugas yang memadai. Grafik 2.5 : Trend Kunjungan Poliklinik Bedah RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Pelayanan Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan yang dimiliki Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar oleh karena itu upaya perbaikan pelayanan bedah dilakukan secara optimal misalnya dengan pengadaan peralatan, bahan habis pakai serta peningkatan kemampuan petugas di melalui pelatihan atau workshop.

18 12 Grafik 2.6 : Trend Kunjungan Poliklinik Gigi RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Adanya kecenderungan penurunan kunjungan pada poliklinik gigi disebabkan karena peralatan pada poliklinik gigi belum memadai serta petugas teknikal gigi baru diadakan pada tahun 2013 sehingga hal tersebut mempengaruhi jumlah kunjungan. Grafik 2.7 : Trend Kunjungan Poliklinik Mata RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun

19 13 Pada grafik di atas, nampak kunjungan pada poliklinik mata cenderung menurun dari Tahun , hal ini disebabkan belum optimalnya pelayanan dokter spesialis oleh karena berpraktek di tempat lain. Namun pada Tahun 2014 diupayakan dokter spesialis dapat bekerja secara optimal di Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid selain itu didukung oleh fasilitas pelayanan yang lengkap. Grafik 2.8 : Trend Kunjungan Poliklinik THT RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Nampak kecenderungan peningkatan kunjungan pada Poliklinik THT selama 5 tahun terakhir, khususnya untuk Tahun 2014 diproyeksikan peningkatan yang signifikan hal ini didukung oleh ketersediaan fasilitas yang canggih pada Poliklinik THT disamping adanya petugas yang jumlah dan kualitasnya memadai.

20 14 Grafik 2.9 : Trend Kunjungan Poliklinik Interna RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Pada grafik di atas menggambarkan adanya kecenderungan peningkatan kunjungan pada Poliklinik Interna khususnya untuk Tahun 2014 diproyeksikan peningkatan yang signifikan hal ini didukung oleh ketersediaan fasilitas yang canggih pada Poliklinik Interna disamping adanya petugas yang jumlah dan kualitasnya memadai.

21 15 Grafik 2.10 : Trend Kunjungan Poliklinik Kulit & Kelamin RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Pelayanan Kulit dan Kelamin merupakan salah satu pelayanan unggulan selain Rehabilitasi Medik dan Bedah. Pada grafik di atas dapat dilihat peningkatan jumlah kunjungan dari tahun ke tahun. Adanya peningkatan tersebut disebabkan oleh selain ketersediaan sumber daya yang memadai juga karena penangan kasus kulit dan kelamin yang ada di Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar sudah mulai dikenal di masyarakat luas. Adanya kepercayaan masyarakat akan pelayanan sangat menguntungkan bagi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam berupaya secara terus menerus untuk melakukan perbaikan pelayanan.

22 16 Kunjungan Instalasi Gawat Darurat Grafik 2.11 : Trend Kunjungan Instalasi Gawat Darurat RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Pelayanan di Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dari tahun ke tahun dilakukan upaya perbaikan pelayanan misalnya dibentuknya Sistem Penanganan Gawat Darurat Terpadu (SPGDT) yang didukung oleh tenaga yang sudah terlatih selain itu Instalasi Gawat Darurat juga dijadikan pusat Customer Service untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat dan merupakan bentuk kepedulian kepada masyarakat dengan mengacu kepada visi dan misi rumah sakit.

23 17 Kunjungan Instalasi Radiologi Grafik 2.12 : Trend Kunjungan Instalasi Radiologi RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Adanya kecenderungan peningkatan kunjungan pada Instalasi Radiologi disebabkan ketersediaan fasilitas alat medis yang lengkap misalnya alat USG empat dimensi dan pada Tahun 2014 diproyeksikan akan meningkat secara signifikan karena pelayanan radiologi sudah dikenal oleh pasien khususnya pasien umum yang semakin meningkat.

24 18 Kunjungan Instalasi Laboratorium Grafik 2.13 : Trend Kunjungan Instalasi Laboratorium RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Pelayanan Laboratorium merupakan salah satu pelayanan penunjang medik yang ada di Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Pada grafik di atas diproyeksikan pada Tahun 2014, kunjungan Instalasi Laboratorium akan meningkat, mengingat semakin lengkap dan terstandarnya peralatan laboratorium, di samping upaya peningkatan keterampilan sumber daya manusia yang ada. Selain hal di atas, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid juga telah berupaya memenuhi kebutuhan laboratorium berupa bahan habis pakai dan reagen.

25 19 Kunjungan Rehabilitasi Medik Grafik 2.14 : Trend Kunjungan Rehabilitasi Medik RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Pada grafik di atas menggambarkan bahwa pada Tahun , kunjungan rehabiltasi medik cenderung menurun, hal ini disebabkan karena pada periode tahun tersebut program advokasi, rujukan medik, dan mobilisasi, tidak dilaksanakan oleh karena tidak adanya anggaran untuk program tersebut. Namun pada Tahun 2013 dan Tahun 2014, program advokasi, rujukan medik, seleksi kasus dan mobilisasi telah dilaksanakan, hal ini berdampak pada jumlah kunjungan yang meningkat secara signifikan pada Tahun 2013 dan hingga akhir Tahun 2014 diproyeksikan pertumbuhan kunjungan sebesar 1.95%.

26 20 Kunjungan Kamar Operasi (Bedah) Grafik 2.15 : Trend Kunjungan Kamar Operasi (Bedah) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Nampak pada grafik di atas, jumlah kunjungan bedah meningkat dari tahun ke tahun walaupun belum pertumbuhan produktifitasnya masih kecil. Hal ini terjadi karena kegiatan di kamar bedah/operasi belum optimal, oleh karena adanya renovasi gedung operasi dan hingga pertengahan Tahun 2014 gedung tersebut belum bisa dimanfaatkan.

27 21 Kunjungan Rawat Inap Grafik 2.16 : Trend Kunjungan Rawat Inap RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Pada grafik 2.2 memberikan gambaran adanya kecenderungan peningkatan jumlah kunjungan rawat inap baik kusta, umum maupun klinik bersalin. Capaian tersebut didukung oleh ketersediaan alat kesehatan yang canggih, obat-obatan dan bahan habis pakai yang lengkap. Berikut gambaran proporsi pelayanan rawat inap di RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.

28 22 Grafik 2.17 : Proporsi Kunjungan Rawat Inap RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Berdasarkan grafik 2.3 nampak bahwa proporsi Kunjungan Rawat Inap Kusta masih dominan (79,77%) dibanding dengan Kunjungan Rawat Inap Umum (14,96%) maupun Klinik Bersalin (5,27%). Hal ini sesuai dengan tugas pokok dan fungsi RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yaitu sebagai penyedia pelayanan kusta di Wilayah Timur Indonesia.

29 23

30 23 b. Efektifitas Pelayanan Tabel 2.2 : Target dan Realisasi Efektifitas Pelayanan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun No Aspek Layanan Tahun Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real 1 Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai Pelayanan 80% 76% 80% 77% 80% 79% 80% 80% 85% 80% 2 Pengembalian Rekam Medik 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 85% 80% 3 Angka Pembatalan Operasi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0% 4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0% 5 Penulisan Resep sesuai Formularium 90% 92% 95% 95% 95% 97% 99% 99% 95% 99% 6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 1% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0.1% 0% 7 Bed Occupancy Rate (BOR) 60% 51% 60% 53% 60% 48% 60% 45% 60% 48%

31 24 Pada tabel Efektifitas Pelayanan di atas, semua indikator dapat mencapai target kecuali Bed Occupancy Rate (BOR) yang mengalami fluktuasi seperti pada grafik berikut : Grafik 2.18 : Trend Bed Occupancy Rate (BOR) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Terjadinya fluktuasi disebabkan oleh frekwensi penggunaan tempat tidur yang rendah yang dapat dilihat dari pencapaian Bed Turn Over (BTO) seperti nampak pada grafik berikut :

32 25 Grafik 2.19 : Trend Bed Turn Over (BTO) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Terjadinya fluktuasi pada Bed Turn Over (BTO) sangat berkaitan dengan nilai Turn Over Interval (TOI), dapat dilihat pada capaian di bawah ini : Grafik 2.20 : Trend Turn Over Interval (TOI) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun

33 26 Pencapaian nilai Turn Over Interval (TOI) dipengaruhi oleh lama hari perawatan atau Length Of Stay (LOS). Grafik 2.21 : Trend Length Of Stay (LOS) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Penangangan penyakit kusta sangat kompleks dan memerlukan perawatan yang kompleks pula sehingga membutuhkan waktu yang lama dalam proses penyembuhannya yang berakibat pada lamanya hari perawatan.

34 27 c. Pertumbuhan Pembelajaran Tabel 2.3 : Target dan Realisasi Pertumbuhan Pembelajaran RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun No Aspek Layanan Tahun Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real 1 Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan Program Reward dan Punishment Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sepenuhnya Ada prog dilaksanakan sepenuhnya.

35 28 d. Mutu Pelayanan Tabel 2.4 : Target dan Realisasi Mutu Pelayanan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun No Aspek Layanan Tahun Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real 1 Emergency Response Time Rate < 8 Mnt 5 Mnt < 8 Mnt 5 Mnt < 8 Mnt 5 Mnt < 8 Mnt 5 Mnt 8 Mnt 5 Mnt 2 Waktu Tunggu Rawat Jalan < 30 Mnt 15 Mnt < 30 Mnt 15 Mnt < 30 Mnt 15 Mnt < 30 Mnt 15 Mnt 15 Mnt 15 Mnt 3 Length of Stay 9 Hari 28 Hari 9 Hari 15 Hari 9 Hari 24 Hari 9 Hari 20 Hari 9 Hari 18 Hari 4 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi < 8 Mnt 8 Mnt < 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 5 Waktu Tunggu Sebelum Operasi < 48 Jam 48 Jam < 48 Jam 48 Jam 48 Jam 48 Jam 48 Jam 48 Jam < 48 Jam 48 Jam 6 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 2 Jam 1.5 Jam 2 Jam 1.5 Jam 2 Jam 1.5 Jam 2 Jam 1.5 Jam 3 Jam 1.5 Jam 7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2 Jam 1.5 Jam 2 Jam 1.5 Jam 2 Jam 1.5 Jam 2 Jam 1.5 Jam 3 Jam 1.5 Jam.

36 29 Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Mutu Pelayanan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dari 7 indikator, ada 6 yang dapat mencapai target sedangkan indikator yang belum mencapai target adalah Length Of Stay (LOS). Tidak tercapainya target tersebut disebabkan oleh karena penanganan penyakit kusta sangat kompleks dan spesifik sehingga memerlukan perawatan yang cukup lama. Namun demikian RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar terus berupaya untuk meningkatkan mutu pelayanan antara lain : a. Berupaya fokus pada pelayanan unggulan yaitu Rehabilitas Medik; b. Perbaikan sistem pelayanan agar pelayanan maksimal dapat terpenuhi; c. Peningkatan kemampuan dan keterampilan tenaga medis dan paramedis serta tenaga administrasi dalam memberikan pelayanan agar tercapai pelayanan yang paripurna; d. Menjaga kehandalan alat-alat medis melalui kalibrasi secara berkala; e. Meningkatkan koordinasi antar unit-unit dalam RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dan juga stakeholder lain.

37 30

38 30 e. Mutu Klinik Tabel 2.5 : Target dan Realisasi Mutu Klinik RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun No Aspek Layanan Tahun Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real 1 Angka Kematian di Gawat Darurat 5% 0% 5% 0% 5% 0.01% 5% 0% 1% 0% 2 Angka Kematian/Kebutaan 48 Jam Post Operative Death Rate 2% 0% 2% 0% 2% 0% 2% 0% 1% 0% 4 Angka Infeksi Nosokomial - Dekubitus (%) 2% 0% 2% 0% 2% 0% 2% 0% 1% 0% Angka Infeksi Nosokomial - Phlebitis (%) 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% Angka Infeksi Nosokomial - ISK (%) 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% Angka Infeksi Nosokomial ILO (%) 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 5 Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0%

39 31 Pada tabel di atas menggambarkan bahwa semua indikator yang diukur telah mencapai target yang ditetapkan, walaupun masih terdapat kematian 48 jam. Grafik 2.22 : Trend Net Death Rate (NDR) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Grafik 2.23 : Trend Gross Death Rate (GDR) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun

40 32 f. Kepedulian Kepada Masyarakat Tabel 2.6 : Target dan Realisasi Layanan Kepedulian Kepada Masyarakat RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Tahun No Aspek Layanan Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real 1 Pembinaan kepada Pusat Kesehatan Masyarakat dan Sarana Kesehatan Lain Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sepenuhnya Ada prog dilaksanakan sepenuhnya 2 Penyuluhan Kesehatan Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sebagian Ada prog dilaksanakan sepenuhnya Ada prog dilaksanakan sepenuhnya 3 Rasio Tempat Tidur Kelas III 85% 87% 85% 87% 85% 89% 85% 89% 80% 89%

41 33 g. Kepuasan Pelanggan Tabel 2.7 : Target dan Realisasi Kepuasan Pelanggan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun No Aspek Layanan Tahun Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real 1 Penanganan Pengaduan/Komplain 90% 70% 90% 70% 90% 70% 95% 70% 95% 90% 2 Kepuasan Pelanggan 80% 76% 80% 76% 80% 79% 80% 78.5% 85% 80%

42 34 h. Kepedulian Kepada Lingkungan Tabel 2.8 : Target dan Realisasi Kepedulian Kepada Lingkungan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Tahun No 1 2 Aspek Layanan Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri) Hasil Pelaksanaan Program Proper Lingkungan Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real Kuning Kuning Kuning Kuning Kuning Kuning Kuning Hijau Kuning Hijau

43 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Gambaran kinerja aspek keuangan dapat dilihat dari hasil perhitungan aspek keuangan 5 (lima) tahun terakhir, yang meliputi : a. Rasio Keuangan KEGIATAN Tabel 2.9 : Capaian Rasio Keuangan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun TAHUN Rasio Kas (Cash Ratio) Rasio Lancar (Current Rasio) Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) Perputaran Aset Tetap (Fixed Current Asset) Imbalan Atas Aset Tetap (Return On Asset/ROA) Imbalan Ekuitas (Return On Equity/ROE) Perputaran Persedian (Inventory Turn Over) Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional Subsidi Pasien (Rasio Subsidi) Pada tabel Rasio Keuangan di atas, semua indikator mengalami fluktuasi dan dapat dijelaskan seperti pada grafik berikut :

44 36 Grafik 2.24 : Trend Cash Ratio (Rasio Kas) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Rasio Kas (Cash Ratio) merupakan kemampuan Rumah Sakit untuk membayar utang/kewajiban jangka pendek dalam bentuk kas. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat bahwa liquiditqs rumah sakit sangat baik karena melampaui standar rasio kas yaitu 2 : 1, Dalam diagram diatas, diprognosakan persentase terbaik terjadi pada tahun 2014.

45 37 Grafik 2.25 : Trend Current Ratio (Rasio Lancar) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Rasio Lancar (Current Ratio) merupakan kemampuan rumah sakit dalam membayar semua utang/kewajiban jangka pendek rumah sakit dengan menggunakan seluruh asset lancar yang dimiliki, Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat bahwa kemampuan rumah sakit dalam membayar utang/kewajiban sudah sangat cukup, dengan kemampuan persentase terendah ditahun 2010 sebanyak 132 % dan persentase tertinggi terjadi di tahun 2014 diprognosakan sebanyak 1047%

46 38 Grafik 2.26 : Trend Collection Periods (Periode Penagihan Piutang) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) merupakan indikator seberapa cepat pihak rumah sakit bisa menagih piutang dalam jangka waktu 2 tahun, Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2013 proses penagihan piutang membutuhkan waktu yang lebih lama dibandingkan dengan tahun yang lainnya, salah satu penyebabnya adalah dana talangan jamkesmas sudah tidak mencukupi untuk membayar tagihan rumah sakit.

47 39 Grafik 2.27 : Trend Fixed Current Asset (Perputaran Aset Tetap) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Perputaran Aset Tetap (Fixed Current Asset) merupakan seberapa tinggi kontribusi aset tetap terhadap pendapatan rumah sakit. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 dimana pendapatan sangat rendah di bandingkan dengan nilai aset tetap rumah sakit, meningkatnya nilai aset tetap disebabkan adanya APBNP 2012 yang belum digunakan secara maksimal.

48 40 Grafik 2.28 : Trend Return On Asset/ROA (Imbalan atas Aset Tetap) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Imbalan atas Aset Tetap (Return On Asset/ROA) merupakan nilai rasio yang digunakan untuk menilai produktifitas asset terhadap pendapatan Rumah Sakit. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 menurun disebabkan adanya APNBP 2012 yang tidak diikuti dengan peningkatan pendapatan.

49 41 Grafik 2.29 : Trend Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas) merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan modal yang dimiliki oleh rumah sakit untuk menghasilkan keuntungan/surplus pada suatu periode tertentu. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 terjadi penurunan yang disebabkan bertambahnya nilai aset tetap dengan adanya APBNP 2012 yang tidak diikuti peningkatan pendapatan rumah sakit. Pada tahun 2013 terjadi surplus disebabkan dengan adanya peningkatan pendapatan yang diikuti dengan meningkatnya aset tetap rumah sakit.

50 42 Grafik 2.30 : Trend Inventory Turn Over (Rasio Perputaran Persediaan) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Rasio Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over) merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui seberapa cepat penggunaan persediaan rumah sakit dalam satu tahun. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 terjadi penurunan (kurang lancar) disebabkan dengan adanya barang persediaan yang belum terdistribusi dibandingkan dengan total pendapatan DIPA rumah sakit yang cukup meningkat.

51 43 Grafik 2.31 : Trend Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan pendapatan PNBP di bandingkan dengan penggunaan biaya operasional rumah sakit. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 pendapatan PNBP terjadi penurunan dibandingkan dengan pemakaian biaya operasional rumah sakit sedangkan pada tahun 2011 terjadi efisiensi biaya rumah sakit yang disertai pendapatan PNBP cukup meningkat.

52 44 b. Aspek Kepatuhan Tabel 2.10 : Capaian Aspek Kepatuhan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun KEGIATAN Jadwal penyusunan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif Kelengkapan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif Jadwal Laporan Keuangan Triwulan I berdasarkan SAK Jadwal Laporan Keuangan Triwulan III berdasarkan SAK Jadwal Laporan Keuangan Semester I berdasarkan SAK Jadwal Laporan Keuangan Tahunan berdasarkan SAK Jadwal Audit Laporan Keuangan Tahunan berdasarkan SAK SKOR (TAHUN) Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) Jadwal SP3B BLU Triwulan I Jadwal SP3B BLU Triwulan II Jadwal SP3B BLU Triwulan III Jadwal SP3B BLU Triwulan IV Tarif Layanan Telah Ditetapkan Oleh Kementerian Keuangan Sistem Akuntansi Keuangan Sistem Akuntansi Aset Tetap Persetujuan Rekening Pengelolaan Kas Persetujuan Rekening Operasional Persetujuan Rekening Dana Kelolaan SOP Pengelolaan Kas SOP Pengelolaan Piutang SOP Pengelolaan Barang dan Jasa SOP Pengelolaan Barang Inventaris

53 45 Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Aspek Kepatuhan pengelola keuangan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ada beberapa indikator mencapai target yang telah ditetapkan.

54 46 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi Dan Tata Nilai Untuk mencapai tujuan sesuai rencana yang telah ditetapkan, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid harus menetapkan suatu visi, misi, dan tata nilai yang dapat menjadi pedoman pelaksanaan suatu program agar tujuan yang ingin dicapai lebih terarah. a. Visi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar sebagai salah satu penyelenggara pembangunan kesehatan telah menetapkan visi yaitu : Menjadi Rumah Sakit Terkemuka di Indonesia dalam Pelayanan Rehabilitasi Kusta Tahun 2019 b. Misi - Menyediakan fasilitas untuk pendidikan latihan, penelitian dan pengembangan Rehabilitasi Medik; - Meningkatkan profesionalisme dalam bidang pelayanan kesehatan dan manajemen rumah sakit; - Memberikan pelayanan kesehatan bermutu dan paripurna dengan memanfaatkan teknologi mutakhir; - Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berbasis kemitraan. c. Tata Nilai

55 47 Dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar mempunyai nilai yang diaktualisasikan dengan nilai KUSTA yang dapat dijelaskan sebagai berikut : K U S T A : Komitmen : Unggul : Sigap : Tulus Ikhlas : Akuntabel d. Motto Berdasarkan nilai-nilai tersebut serta dalam upaya mencapai visi dan misi, maka diperlukan suatu motto yang merupakan perwujudan pengabdian dengan memberikan pelayanan kepada masyarakat yaitu : Kami Melayani Dengan Keikhlasan. 3.2 Aspirasi Stakeholders Inti Tabel 3.1 Aspirasi Stakeholders Inti RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2014 NO KOMPONEN STAKEHOLDER HARAPAN 1 BUK Kementerian RS Dr. Tadjuddin Chalid dapat Kesehatan mengembangkan pelayanan umum tanpa mengabaikan pelayanan rehabilitasi kusta 2 Pelanggan/customer RS Dr. Tadjuddin Chalid dapat meningkatkan kualitas pelayanan melalui peningkatan sarana prasarana dan SDM. 3 PTN dan PTS Dapat meningkatkan jalinan kerjasama khususnya dalam bidang pelayanan kulit & kelamin. 4 BPJS Sistem administrasi klaim pasien lebih ditingkatkan untuk mempermudah KEKHAWATIRAN Pelayanan rehabilitasi kusta bukan pelayanan prioritas Tidak terselenggaranya pelayanan paripurna Tidak terbitnya MoU kerjasama Sering terjadinya ketidaklengkapan

56 48 proses klaim. 5 Pemda di wilayah kerja Meningkatkan jalin kerjasama melalui program advokasi, rujukan medik, mobilisasi dan seleksi kasus. pengisian administrasi pasien Tidak terselenggaranya program pembinaan program di wilayah kerja 3.3 Tantangan Strategis Dalam pelaksanaan program sesuai rencana strategis untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar menghadapi beberapa tantangan baik secara internal maupun eksternal. Adapun tantangan strategis yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar adalah : a. Faktor Internal - Kuantitas dan kualitas tenaga pada beberapa unit pelayanan belum memadai sehingga mempengaruhi kualitas pelayanan; - Belum terintegrasinya program-program pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dengan realisasi kebutuhan perbaikan pelayanan di rumah sakit; - Masih rendahnya kualitas petugas profesional dalam penguasaan teknologi; - Pelayanan unggulan berupa pelayanan rehabilitasi medik belum optimal; - Pelaksanaan standar mutu pelayanan maksimal belum terpenuhi dengan baik; - Kegiatan promosi kepada masyarakat luas tentang pelayanan kusta secara paripurna dan pelayanan umum belum dilaksanakan secara maksimal.

57 49 b. Faktor Eksternal - Tuntuntan masyarakat yang sangat tinggi terhadap kualitas pelayanan rumah sakit; - Kompetitor yang banyak dan semakin ketat; - Masih ada institusi pendidikan yang belum membuat perjanjian kerjasama dengan rumah sakit dalam melaksanakan penelitian/praktek/magang di rumah sakit; 3.4 Benchmarking Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta merupakan satu-satunya rumah sakit ortoepedi yang ada di Indonesia di mana rumah sakit ini mempunyai jenis pelayanan yang hampir sama namun levelnya lebih tinggi dari Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid terutama dalam pelayanan rehabilitasi medik paripurna. Adapun keunggulan Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta yang tidak dimiliki oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar baik dari segi sarana prasarana dan pelayanan maupun manajemen sebagai berikut : NO RSO PROF. DR. R. SOEHARSO NO RSK Dr. TADJUDDIN CHALID 1 RS Pendidikan 1 RS Non Pendidikan 2 Pelayanan Sub Spesialis paripurna dan efisien 2 Pelayanan bukan Sub Spesialis 3 Memiliki SDM sub spesialis yang Belum memiliki SDM sub spesialis 3 professional yang professional 4 Akses menuju RS Ortopedi mudah 4 Belum efektifnya akses pelayanan 5 SIMRS yang terintegrasi 5 Belum optimalnya SIRS 6 Kegiatan pemasaran optimal misalnya kegiatan senam tulang, konsultasi gratis, promosi lewat 6 Kegiatan pemasaran belum optimal media 7 Tingginya komitmen pegawai 7 Rendahnya komitmen pegawai

58 50 8 Tingginya dukungan dan keberanian penentu kebijakan dlm melakukan perubahan 8 Dukungan dan keberanian penentu kebijakan dlm melakukan perubahan belum optimal Berdasarkan kondisi di atas, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dapat mengetahui kelemahan yang dimiliki sehingga dapat menetapkan sasaran strategis untuk mengurangi kelemahan tersebut. 3.5 Analisa SWOT Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus melakukan analisis faktor internal dan eksternal yang dihadapi dalam rangka pencapaian visi dan misi. Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar melakukan identifikasi dengan menetapkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta mengidentifikasi faktor-faktor yang merupakan peluang dan ancaman seperti pada tabel berikut : Tabel 3.2 Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2014 NO KEKUATAN NO KELEMAHAN 1 Sarana & Prasarana yang memadai 1 Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum optimal 2 Jenis Pelayanan & Pasien yang spesifik 2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan 3 Status BLU 3 Belum efektifnya akses pelayanan 4 5 Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan RS Adanya MoU dengan stakeholder yang lain 4 Belum optimalnya SIRS 5 Biaya perawatan aset medis yang tinggi

59 51 Tabel 3.3 Faktor-faktor Peluang dan Ancaman RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2014 NO PELUANG NO ANCAMAN 1 Melayani pasien BPJS 1 Stigma masyarakat terhadap penderita kusta Kompetitor yang banyak khususnya dalam 2 Melayani pasien Non Jaminan 2 pelayanan umum Akses ke RS dekat dengan pemukiman 3 penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal. 3 Kurangnya minat dokter spesialis ke RSTC Adanya peluang menjalin kerjasama Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien 4 4 dengan stakeholder lain (Respon Time ) yang lama 5 Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan Adanya peluang untuk menerapkan SIRS 5 kurang berminatnya pihak ketiga untuk yang terintegrasi melaksanakan pengadaan obat Setelah mengidentifikasi faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta faktor peluang dan ancaman, maka dilakukan penilaian dan pembobotan sebagai berikut : Tabel 3.4 Nilai Faktor-faktor Kekuatan & Kelemahan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2014 NO URAIAN BOBOT RATING A. Kekuatan NILAI BOBOT 1 Sarana & Prasarana yang memadai Jenis Pelayanan & Pasien yang spesifik Status BLU Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan RS Adanya MoU dengan stakeholder yang lain TOTAL B. Kelemahan Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum 1 optimal

60 52 2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan Belum optimalnya SIRS Belum efektifnya akses pelayanan Biaya perawatan aset medis yang tinggi TOTAL Tabel 3.5 Nilai Faktor-faktor Peluang dan Ancaman RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2014 NO URAIAN BOBOT RATING A. Peluang NILAI BOBOT 1 Melayani pasien BPJS Melayani pasien Non Jaminan Akses ke RS dekat dengan pemukiman penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal Adanya peluang menjalin kerjasama dengan stakeholder lain Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang 5 terintegrasi TOTAL B. Ancaman 1 Stigma masyarakat terhadap penderita kusta Kompetitor yang banyak khususnya dalam pelayanan umum Kurangnya minat dokter spesialis ke RSTC Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien (Respon Time ) yang lama Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat TOTAL Berdasarkan tabel 3.4 dan tabel 3.5, nilai masing-masing faktor ditentukan berdasarkan besar kecil tantangan dan tingkat prioritasnya. 3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis Setelah penilaian, maka dilakukan penentuan posisi dengan membuat diagram kartesius, yaitu Nilai Sumbu X merupakan Total Nilai

61 53 Kekuatan dikurang Total Nilai Kelemahan ( = -2.60). Nilai Y merupakan Total Nilai Peluang dikurang Total Nilai Ancaman ( = 2.75). Berikut Diagram Kartesius : Grafik 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Sumbu Y Kuadran II (-2.60, 2.75) Kuadran I Sumbu X Kuadran III Kuadran IV Berdasarkan Diagram Kartesius di atas, nampak bahwa posisi strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid berada pada Kuadran II. Hal ini menggambarkan bahwa Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar sebaiknya memfokuskan pelayanan kearah pengembangan ke masa mendatang untuk pertumbuhan pelayanan, artinya Rumah Sakit Dr.

62 54 Tadjuddin Chalid Makassar melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil menguatkan kemampuan sumber daya yang ada. 3.7 Analisa TOWS Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus menyusun sasaran strategis yang sesuai dengan posisi pada kuadran I yaitu sasaran strategis yang mengarah kepada pengembangan untuk pertumbuhan layanan. Hal ini dilakukan melalui Analisis TOWS sebagaimana tabel berikut :

63 55

64 55 EKSTERNAL INTERNAL Opportunities (Peluang) 1. Melayani pasien BPJS 2. Melayani pasien Non Jaminan 3. Akses ke RS dekat dengan pemukiman penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal 4. Adanya peluang menjalin kerjasama dengan stakeholder 5. Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang terintegrasi Treaths (Ancaman) 1. Stigma masyarakat terhadap penderita kusta 2. Banyaknya kompetitor khususnya dalam pelayanan umum 3. Kurangnya minat dokter spesialis ke RS 4. Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat 5. Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien (Respon Time) yang lama Tabel 3.6 Analisis TOWS RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2014 Strenght (Kekuatan) 1. Sarana & Prasarana yang memadai 2. Jenis Pelayanan & pasien yang spesifik 3. Status BLU RS vertikal 4. Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan RS 5. Adanya MoU dengan stakeholder yang lain STRATEGI SO (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih Peluang) 1. Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta & Umum (S1, S3, O1, O2) 2. Terwujudnya peningkatan kerjasama dgn stakeholder yang lain (S5, O4) 3. Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU (S3, O2) 4. Terwujudnya peningkatan akses pelayanan (S2, S4, O3, O5) STRATEGI ST (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Menghadapi Ancaman) 1. Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien (S1, S2, T1, T2, T5) 2. Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi (S3, S4, S5, T3, T4) Weakness (Kelemahan) 1. Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum optimal 2. Akreditasi RS masih 5 Pelayanan 3. Belum efektifnya akses pelayanan 4. Belum optimalnya SIRS 5. Biaya perawatan aset medis yang tinggi STRATEGI WO (Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih Peluang) 1. Terwujudnya pemenuhan SDM & peningkatan kedisiplinan pegawai (W1, O1, O2) 2. Terwujudnya Budaya Kinerja RS (W2, W3, O3, O4) 3. Terwujudnya optimalisasi SIRS (W4, W5,O5) STRATEGI WT (Meminimalkan Kelemahan Untuk Menghadapi Ancaman) 1. Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis (W1, W2, W5, T1, T2, T5) 2. Terwujudnya efisiensi anggaran (W3, W4, T3, T4)

65 56 Berdasarkan tabel di atas, maka sasaran strategis yang akan dilakukan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yaitu : a. Strategi SO (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih Peluang) - Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum; - Terwujudnya Peningkatan Kerjasama dengan Stakeholder yang lain; - Terwujudnya Fleksibilitas Penggunaan Anggaran BLU; - Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan. b. Strategi WO (Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih Peluang) - Terwujudnya Pemenuhan SDM dan Peningkatan Kedisiplinan Pegawai - Terwujudnya Budaya Kinerja Rumah Sakit - Terwujudnya Optimalisasi SIRS c. Strategi ST (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Menghadapi Ancaman) - Terwujudnya Sistem Promosi yang Terintegrasi - Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien d. Strategi WT (Meminimalkan Kelemahan Untuk Menghadapi Ancaman) - Terwujudnya Peningkatan Kehandalan Aset Medis - Terwujudnya Efisiensi Anggaran 3.8 Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) Berdasarkan upaya-upaya strategis yang telah diidentifikasi berdasarkan analisis TOWS, maka perlu disusun peta strategi. Adapun peta strategi yang

66 57 digunakan adalah Strategi Balance Scorecard (BSC) yang dapat menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam 4 (empat) perspektif yaitu : - Perspektif Konsumen - Perspektif Proses Bisnis - Perspektif Pengembangan Personil - Perspektif Finansial Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) dapat dilihat pada diagram berikut :

67 58

68 Grafik 3.2 Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar 58 VISI : MENJADI RS TERKEMUKA DI INDONESI DLM PELAYANAN REHABILTIASI KUSTA PERSPEKTIF STAKEHOLDER Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien PERSPEKTIF FINANSIAL Terwujudnya Fleksibilitas Penggunaan Anggaran BLU PERSPEKTIF PROSES BISNIS Terwujudnya peningkatan Kerjasama Dgn Stakeholder Lain Terwujudnya Efisiensi Anggaran Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta & Umum Terwujudnya Sistem Promosi Yang Terintegrasi PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI Terwujudnya Budaya Kinerja RS Terwujudnya Pemenuhan SDM & Peningkatan Kedisiplinan Pegawai Terwujudnya Peningkatan Kehandalan Aset Medis Terwujudnya Optimalisasi SIRS

69 59 Dari peta di atas dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Perspektif Pengembangan Organisasi dan Personil terdiri dari : Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai, terwujudnya peningkatan kehandalan asset medis, terwujudnya optimalisasi SIRS dapat menyebabkan terwujudnya Perspektif Proses Bisnis (terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum serta terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi). b. Perspektif Proses Bisnis terdiri dari : Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum serta terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi dapat menyebabkan terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain menyebabkan terwujudnya Perspektif Stakeholder (terwujudnya peningkatan kepuasan pasien dan terwujudnya peningkatan akses pelayanan). c. Perspektif Stakeholder terdiri dari : Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien dapat menyebabkan terwujudnya peningkatan akses pelayanan. d. Perspektif Finansial terdiri dari : Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU dan terwujudnya efisiensi anggaran dapat menyebabkan terwujudnya perspektif pengembangan organisasi dan personil, terwujudnya perspektif proses bisnis dan terwujudnya perspektif konsumen begitu pula sebaliknya terwujudnya perspektif pengembangan organisasi dan personil, terwujudnya perspektif proses bisnis dan terwujudnya perspektif konsumen dapat menyebabkan terwujudnya perspektif finansial. Secara keseluruhan

70 60 rangkaian hubungan sebab akibat tersebut mendukung terwujudnya Visi Rumah Sakit.

71 61 BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS Berdasarkan peta Strategis Balance Scorecard (BSC) pada bab sebelumnya telah teridentifikasi upaya-upaya strategis yang akan menjadi pedoman pencapaian visi dan misi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Namun demikian untuk melaksanakan sasaran strategis tersebut maka perlu ditetapkan Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis. 4.1 Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) Indikator Kinerja Utama (IKU) ditetapkan untuk masing-masing Sasaran Strategis yang telah teridentifikasi. Setiap Indikator Kinerja Utama (IKU) menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan targetnya digunakan untuk mengukur kemajuan sasaran strategis baik dari segi proses, input maupun output. Penentuan Target Indikator Kinerja Utama (IKU) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ditetapkan untuk 5 tahun ke depan (Tahun ) dan diharapkan setiap tahun terjadi peningkatan target sebesar 10%. Berikut matriks Indikator Kinerja Utama (IKU), bobot dan target 5 tahun ke depan.

72 62

73 62 Tabel 4.1 Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun NO SASARAN STRATEGIS IKU BOBOT SATUAN PERSPEKTIF STAKEHOLDER 1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan 1. Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun BASE LINE 2014 TARGET IKU PER TAHUN % Persentase 8% 10% 10% 12% 12% 15% 2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 2. Tingkat Kepuasan Pasien 6% Persentase 82% 85% 87% 90% 90% 90% 3 PERSPEKTIF PROSES BISNIS Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain 3. Persentase peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan 7% Persentase 5% 5% 5% 7% 10% 10% 4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta & Umum 4. Persentase Peningkatan Kunjungan Prothesa Ortetik 5. Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi 6. Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy 7. Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja 5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi 8. Frekwensi promosi yang terintegrasi 6% Kali 7% Persentase 12% 12% 12% 15% 15% 15% 7% Persentase 6% 8% 8% 10% 10% 12% 7% Persentase 0.5% 2% 2% 3% 3% 5% 7% Persentase 8% 10% 10% 12% 12% 15% Indikator Baru

74 63 Lanjutan Tabel 4.1 NO SASARAN STRATEGIS IKU BOBOT SATUAN 6 PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai BASE LINE 2014 TARGET IKU PER TAHUN Tingkat Pemenuhan SDM 4% Persentase 10% 15% 20% 25% 30% 35% 10. Tingkat Kehadiran Pegawai 4% Persentase 93% 95% 95% 95% 95% 95% 11. Tingkat Capaian SKP 4% Persentase Indikator Baru 80% 80% 80% 80% 80% 7 Terwujudnya budaya kinerja RS 12. Tingkat kinerja BLU 8% Sehat A A A A AA AA 8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis 13. Tingkat Kehandalan Aset Medis 6% Persentase Indikator Baru 85% 85% 90% 90% 95% 9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 10 PERSPEKTIF FINANSIAL Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU 11 Terwujudnya efisiensi anggaran 14. Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi 7% Persentase 15. Persentase Realisasi Belanja BLU 6% Persentase 16. Rasio biaya operasional terhadap pendapatan operasional 8% Persentase Indikator Baru 64% 50% 50% 60% 70% 80% 90% 70% 70% 75% 80% 80% 65% 65% 67% 70% 70%