III. METODE KAJIAN. B. Metode Kerja

Transkripsi

1 17 III. METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu 1. Lokasi Lokasi kajian dilakukan di CV. Hayashi Toys, sebuah usaha boneka. Berlokasi di Jl. Blue Safir No , Kelurahan Bojong Rawalumbu, Kecamatan Rawalumbu, Kota Bekasi. 2. Waktu Pelaksanaan kajian dimulai dari bulan Juni 2011 sampai dengan Juli B. Metode Kerja Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus (case study), dimana data yang telah terkumpul akan dideskripsikan atau digambarkan sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi. Secara rinci dapat diuraikan dalam Gambar 1. Peubah dalam penelitian ini terdiri dari data internal dan data eksternal sebagai peubah bebas (independent), serta strategi pemasaran yang merupakan peubah terikat (dependent). Menurut Supranto (2003), data internal adalah data dari suatu organisasi yang menggambarkan organisasi tersebut. Sementara data eksternal merupakan data dari luar suatu organisasi yang dapat menggambarkan faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi hasil kerja suatu organisasi. Hal tersebut dilakukan dengan mengumpulkan data atau informasi berupa data primer dan sekunder. Pengukuran dilakukan terhadap semua peubah menggunakan skala ordinal.

2 18 CV. Hayashi Toys Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Kelayakan Matriks IFE Matriks EFE Analisis posisi perusahaan (Matriks IE) Formulasi Strategi Pemasaran (Matriks SWOT) Prospek Pengembangan Produk Gambar 1. Kerangka analisis kajian 1. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam kajian ini adalah data primer dan sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data primer diperoleh dari pengamatan dan hasil wawancara secara langsung dengan pengusaha menggunakan kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka dan mempelajari berbagai dokumen yang berkaitan dengan topik kajian. Penentuan responden ditentukan berdasarkan tingkat kepakarannya yang dianggap cukup ahli dan menguasai permasalahan yang ditanyakan. Kuesioner yang diberikan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal berpengaruh terhadap kinerja usaha, serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut (Lampiran), serta penilaian daya tarik strategik.

3 19 Data sekunder diperoleh dari studi pustaka dari organisasi atau lembaga yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan dan pemasarannya. 2. Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data menggunakan metode deskriptif kualitatif dan analitik. Data yang diperoleh dari metode deskriptif dianalisis dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal - External (IE) dan SWOT, serta untuk metode analitik dengan pendekatan rasio finansial, seperti, PBP, B/C Ratio, BEP, NPV dan IRR. Penjabaran metode deskriptif kualitatif sebagai berikut : a. Tahap I : input stage 1) Matriks IFE dan EFE Matriks IFE dan EFE bertujuan menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, mengklasifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE, sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David, 2006) sebagai berikut : i. Tentukan dalam kolom 1 faktor strategik eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan ii. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0. iii. Berikan peringkat 1-4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3, tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam

4 20 merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan). iv. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. v. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan. Bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Model Matriks IFE dan EFE Faktor Internal/Eksternal A. Kekuatan/Peluang n... Jumlah (A) B. Kelemahan/Ancaman n... Jumlah (B) Bobot (a) Peringkat (b) Nilai (axb) Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot 1,0 4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak

5 21 menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT. 2) Teknik Pembobotan Teknik yang digunakan untuk menentukan penilaian terhadap bobot dari faktor internal dan eksternal digunakan teknik Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Perbandingan berpasangan merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif, sehingga tidak semata-mata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian bobot dengan metode Paired Comparison dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategik internal/eksternal perusahaan Faktor strategik internal/eksternal A B... Total A B... Total Bobot

6 22 Selanjutnya bobot setiap faktor strategik diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategik terhadap jumlah keseluruhan faktor strategik dengan menggunakan rumus berikut : A i = n i1 Xi Xi Dimana : A i = bobot faktor strategik untuk faktor ke-i X i = nilai faktor strategik untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3,... n n = jumlah faktor strategik b. Tahap 2 : matching stage, dengan menggunakan Matriks IE Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas 2 (dua) dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0 1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0 2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0 4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0 1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0 2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0 4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan, yang terdiri atas 9 (sembilan) sel, namun secara garis besar dibagi menjadi 3 (tiga) bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu (1) strategi tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang meliputi sel I, II atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan, antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal); (2) jaga dan pertahankan, meliputi sel II, V atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk; (3) tuai atau divestasi, meliputi sel VI, VIII dan IX. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2 (David, 2006).

7 23 Total Skor Faktor Strategi Eksternal Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0 2,0 Tinggi I II III 3,0 Menengah IV V VI 2,0 Rendah VII VIII IX 1,0 1,0 Gambar 2. Matriks IE c. Tahap 3 : decision stage dengan Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat untuk merumuskan berbagai alternatif strategi yang diterapkan, dimana analisis ini menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan 4 (empat) tipe kemungkinan alternatif strategik, yaitu strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman, strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang dengan meminimalkan kelemahan dan strategi WT, yaitu meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai kekuatan yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil. Kombinasi dari faktor internal dan eksternal dalam Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 3 (Rangkuti, 2005).

8 24 EFE IFE OPPORTUNITIES (O) tentukan 5-10 faktor peluang eksternal THREATS (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal STRATEGI SO : Ciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST : Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal STRATEGI WO : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WT : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 3. Matriks SWOT 5. Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) QSPM merupakan tahap akhir dari perumusan strategi yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi yang terbaik. Matriks ini merupakan teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak, menggunakan input dari analisis lingkungan internal dan eksternal (Tahap 1), serta hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi dan tahap pemaduan. QSPM merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006). QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu :

9 25 Langkah 1 : Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik. Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik. Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya. Bentuk QSPM secara lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. QSPM Faktor kunci Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah Total nilai daya tarik Keterangan : Bobot (a) AS (b) Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 TAS AS (axb) (c) AS = nilai daya tarik; TAS = total nilai daya tarik Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik TAS (axc)

10 26 6. Analisa Keuangan Analisa kelayakan usaha dengan pendekatan rasio finansial, digunakan lima kriteria investasi seperti PBP, B/C Ratio, BEP, NPV dan IRR. Analisis kelemahan dan kekuatan di bidang keuangan akan sangat membantu dalam menilai prestasi manajemen masa lalu dan prospeknya di masa datang. Rasio keuangan juga dapat dilakukan untuk melihat apakah usaha yang dijalankan tersebut layak atau tidak. Penjabaran dari kriteria investasi sebagai berikut : a. PBP PBP adalah suatu periode yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 1997), dengan rumus berikut : PBP n m B n C 1 n1 n = periode investasi pada saat nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir m = nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir B = nilai sekarang penerimaan bruto pada tahun n + 1 n 1 C = nilai sekarang biaya bruto tahun n + 1 n 1 b. Net B/C Menurut Gittenger dalam Latifah (2009), Net B/C merupakan perbandingan jumlah nilai bersih sekarang yang positif dengan jumlah nilai bersih sekarang yang negatif. Angka ini menunjukkan tingkat besarnya tambahan manfaat pada setiap tambahan manfaat pada setiap tambahan biaya sebesar satu satuan, dinotasikan sebagai berikut : Net B C n t0 n t0 Bt Ct t (1 i) Ci Bi t (1 i) (untuk B t -C t > 0) (untuk B t -C t < 0) Bt = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp)

11 27 Ct = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) n = umur ekonomis usaha (tahun) i = tingkat suku bunga (%) t = periode investasi (i = 1,2,3...n) c. BEP BEP adalah suatu cara untuk dapat menetapkan tingkat produksi dimana penjualan sama dengan biaya-biaya. Dengan kata lain, tingkat produksi dimana tidak ada kerugian dan keuntungan (Sutojo dalam Latifah, 2009), yang dinotasikan sebagai berikut : Biaya Tetap BEP Biaya Variabel 1 Total Penerimaan d. NPV Menurut Gittenger dalam Latifah (2009), NPV menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi, merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu, dinotasikan sebagai berikut : NPV n Bt t t t0 (1 i) to (1 i) n to Bt Ct t (1 i) Bt = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) Ct = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) n = umur ekonomis usaha (tahun) i = tingkat suku bunga (%) t = periode investasi (i = 1,2,3...n) - n Ct

12 28 e. IRR Menurut Gray dalam Latifah (2009), IRR menunjukkan persentase keuntungan yang diperolah atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol. Formulasi yang digunakan NPV1 i* i ( i2 i1 ) NPV NPV 1 NPV 1 = Nilai NPV yang positif (Rp) NPV 2 = Nilai NPV yang negatif (Rp) i 1 = discount rate nilai NPV yang positif (%) i 2 = discount rate nilai NPV yang negatif (%) i* = IRR (%) 2 sebagai berikut : C. Aspek Kajian Secara umum, yang dikaji dalam kajian ini meliputi beberapa aspek, diantaranya aspek teknis pemasaran, keuangan dan produksi. 1. Aspek pemasaran meliputi kondisi permintaan, penawaran, harga, persaingan dan peluang pasar, serta proyeksi permintaan pasar. 2. Aspek keuangan untuk mengetahui kemungkinan pengembangan usaha berdasarkan nilai waktu. 3. Aspek teknis produksi meliputi gambaran produk, persyaratan teknis, peralatan proses produksi dan mutu produk.